公司的人力資源戰(zhàn)略匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司的人力資源戰(zhàn)略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

公司戰(zhàn)略，即企業(yè)（公司）的總體戰(zhàn)略，是以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高綱領(lǐng)。人力資源管理，作為企業(yè)中的一種重要的職能管理，應(yīng)當(dāng)密切配合與支持公司的總體戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但在現(xiàn)實社會中，由于人力資源管理越來越專業(yè)化，企業(yè)戰(zhàn)略也越來越復(fù)雜多變，要做到人力資源管理對公司戰(zhàn)略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰(zhàn)略目標(biāo)往往因為內(nèi)部協(xié)調(diào)不力和職能部門執(zhí)行不到位而無法實現(xiàn)。因而，從公司高層的視角來研究公司戰(zhàn)略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。

一、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的含義

公司戰(zhàn)略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰(zhàn)略管理的改進，達到三個目標(biāo):1.激發(fā)、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略;2.誘發(fā)人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現(xiàn)象。3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求與組織目標(biāo),對人力資源管理實踐產(chǎn)生的效果與預(yù)期的要求或目標(biāo)相比較,以確定實際人力資源管理中出現(xiàn)的問題及其嚴(yán)重程度,在此基礎(chǔ)上,有針對性地對公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進行修正,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的關(guān)鍵要素分析

公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的要素應(yīng)該包括兩個方面的內(nèi)容,第一是管控的執(zhí)行要素,第二是管控的主客體要素。執(zhí)行要素即管控發(fā)揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質(zhì)內(nèi)容。

管控的執(zhí)行要素應(yīng)該包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個要素。管控環(huán)境的構(gòu)建就是要創(chuàng)建公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的具體執(zhí)行機構(gòu)和規(guī)章、條例、規(guī)范等等。管控程序就是公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的規(guī)范化程序與流程。管控監(jiān)督則是對整個管控過程的一種監(jiān)控與督導(dǎo)。

管控的主客體要素應(yīng)當(dāng)包括兩個方面的內(nèi)容:一是公司戰(zhàn)略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業(yè)戰(zhàn)略要素概括為四個方面，即產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業(yè)一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)、職位分析、人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯管理等各項職能中的本質(zhì)的要素，這些要素才是公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的真正著力點。根據(jù)本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控六個要素。

三、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控模式的構(gòu)建

在上述公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的分析的基礎(chǔ)上，可以構(gòu)建出公司戰(zhàn)略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內(nèi)容構(gòu)成:即管控目標(biāo)、管控要素和管控過程。

管控目標(biāo)可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現(xiàn)人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略的現(xiàn)實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現(xiàn)象。第三,通過“管控”，及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作與公司戰(zhàn)略的不匹配和與其他部門的不協(xié)調(diào)情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

管控要素分為管控的執(zhí)行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執(zhí)行要素即管控的手段要素,應(yīng)當(dāng)包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應(yīng)當(dāng)包括:產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控共十個要素。

管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰(zhàn)略，然后根據(jù)比較明確的公司戰(zhàn)略提煉出公司戰(zhàn)略的四個基本要素。最后是四個公司戰(zhàn)略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業(yè)家和人力資源管理主管，總結(jié)得出了以下的結(jié)論:①產(chǎn)品與市場領(lǐng)域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優(yōu)勢是公司在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域追求的目標(biāo)，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協(xié)同效應(yīng)是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現(xiàn)在銷售協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在用人、管控人、留人和整合調(diào)控四個方面。如圖1所示：

上述的管控目標(biāo)、管控要素和管控的過程，就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略對人力資源管理的管控模式。

參考文獻:

[1]趙健.戰(zhàn)略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14

篇（2）

 戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀(jì)80年代以前，日本的企業(yè)實際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度

 

1.1戰(zhàn)略性人力資源管理理論。

 

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心是以人為本，人才是企業(yè)間競爭的關(guān)鍵所在，人力是企業(yè)內(nèi)部最珍貴的資源。企業(yè)的前景與職工的工作能力的提高是相互依賴的。企業(yè)激勵職工提高職工工作能力進而增強企業(yè)的競爭能力，重視職工的職業(yè)能力首先要尊重員工本身，根據(jù)員工的能力，給他們有利的工作環(huán)境，給他們一定的空間進行自己的工作。只有堅持以人為本才可以讓員工發(fā)揮自己的全部能力，既可以實現(xiàn)員工的價值又可以給企業(yè)帶來利益。

 

1.2戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。

 

戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃使傳統(tǒng)意義上的人員需求和供給的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加重視人力資源規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。確定企業(yè)人力資源管理面臨的問題和人力資源管理體系的不足之處，制作出一份與企業(yè)發(fā)展前景相匹配的人力資源管理系統(tǒng)。

 

1.3.戰(zhàn)略性人力資源核心。

 

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心是創(chuàng)作出企業(yè)需要的人力資源隊伍，戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能由四個方面的職能組成。一是人力資源配置，其任務(wù)就是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提引進符合要求的人員配置，使人力資源管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。二是人力資源開發(fā)，其任務(wù)就是對企業(yè)現(xiàn)有職工進行培養(yǎng)，從而滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的人員需要。三是人力資源評價，其任務(wù)就是對職工的表現(xiàn)進行評價，確保職工績效和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以有效地結(jié)合，同時也可以激勵員工。四是人力資源激勵，其主要任務(wù)是根據(jù)平時表現(xiàn)對員工進行獎勵，利用加薪和假期的方式激勵員工更好地發(fā)展自己的才能，為企業(yè)帶來利益。

1.4戰(zhàn)略性人力資源管理平臺。

 

戰(zhàn)略性人力資源管理平臺的核心是構(gòu)造出戰(zhàn)略性人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理平臺包括人力資源專業(yè)隊伍，人力資源組織環(huán)境，人力資源專業(yè)化建設(shè)和人力資源基礎(chǔ)建設(shè)。戰(zhàn)略性人力資源管理平臺可以使人力資源管理體系更加有效的進行，使企業(yè)的目標(biāo)更加有實現(xiàn)的可能。

 

二、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

 

在一個企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是找到自己的客戶，讓客戶滿意自己的服務(wù)，把普通客戶發(fā)展成為企業(yè)的固定客戶，從而達到企業(yè)有良好的發(fā)展前景的終極目標(biāo)，在培養(yǎng)客戶的過程中，要表現(xiàn)出企業(yè)的優(yōu)良產(chǎn)品和服務(wù)，盡可能地讓客戶滿意，從而給企業(yè)帶來利益。優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)需要職工的努力來實現(xiàn)，所以人力資源管理可以給企業(yè)帶來利益，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、管理能力和財務(wù)管理能力等方面都決定著企業(yè)的競爭能力，然而最終都要歸結(jié)到人力資源管理上。因此，人力資源對整個企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著重要作用。

 

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的特征

 

1.重視人力資源的戰(zhàn)略作用。企業(yè)競爭的保證就是人力資源的充足，人力資源對企業(yè)的發(fā)展和進步起著重要作用，是決定企業(yè)競爭力的重要因素。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)識到了這一問題，充分地強調(diào)了人力資源在企業(yè)中起到的戰(zhàn)略作用，在實踐中證明了戰(zhàn)略性人力資源管理方法的正確性。

 

2.適應(yīng)變化的靈動性。靈動性是研究戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念，靈活性指的是人力資源管理能夠幫助企業(yè)更好地融入到社會環(huán)境之中，開發(fā)出能夠很快適應(yīng)變化的管理系統(tǒng)。

 

3.目標(biāo)明確。戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)是找出符合企業(yè)條件的員工，通過對員工進行培養(yǎng)、利用，為企業(yè)創(chuàng)造利益，有利于企業(yè)進一步的發(fā)展。

 

四、戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用

 

一是利于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。在高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策的過程中，人力資源管理能夠及時地提供企業(yè)外部面臨的危險或者是機遇，避免高層做出不利于企業(yè)發(fā)展的決策。二是利于分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和不足。在企業(yè)管理者制作企業(yè)戰(zhàn)略時，人力資源管理可以給管理者提供準(zhǔn)確的企業(yè)內(nèi)部的情況。三是有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施只能依靠人力資源管理部門的積極參與，在企業(yè)的各個戰(zhàn)略中都會有人力資源管理部門的參與，尤其是在現(xiàn)在這個服務(wù)型社會中，具有良好品質(zhì)的職工可以為企業(yè)帶來更高的利益。四是對戰(zhàn)略管理工作有指導(dǎo)作用。在人力資源的幫助下，企業(yè)可以根據(jù)市場和人員，建立一份專門為本企業(yè)設(shè)計的人力資源管理方法。

 

參考文獻：

 

篇（3）

中圖分類號：F011 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球經(jīng)濟的快速發(fā)展也使電力企業(yè)的市場競爭越來越大。各個電力公司最終的競爭都會歸結(jié)于人才的競爭，因此，一個電力公司能夠良好持續(xù)運營的根本就離不開人力資源，良好的人力資源規(guī)劃是企業(yè)正常運行的重要保證。對于電力公司來說，人力資源的規(guī)劃問題和應(yīng)對措施是時刻存在的，作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重對人力資源管理的時刻把握，對企業(yè)重要的發(fā)展方向進行重點規(guī)劃，結(jié)合公司的文化來要求人力資源管理的不斷優(yōu)化和整合，對人力資源規(guī)劃不斷進行改良和創(chuàng)新，只有這樣才能在激烈的市場競爭中有一席之地。

1 電力公司人力資源規(guī)劃綜述

所謂人力資源規(guī)劃，指的就是對電力公司內(nèi)部的人才資源進行科學(xué)合理的規(guī)劃，這種規(guī)劃是電力公司對人力資源進行管理的重要手段。總而言之，電力公司的人力資源規(guī)劃是整個企業(yè)進行發(fā)展、完成目標(biāo)和任務(wù)不可或缺的重要支持和保障。電力公司的人力資源規(guī)劃是整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的重要組成結(jié)構(gòu)，同樣人力資源規(guī)劃也是電力公司進行各項工作管理的重要根據(jù)和保障。換句話說，電力公司中的人力資源規(guī)劃就是根據(jù)電力公司自身的發(fā)展需求和未來發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，對未來發(fā)展的時間和環(huán)境變化對于電力公司人力資源產(chǎn)生的影響進行一系列的科學(xué)預(yù)測，并且針對相應(yīng)的影響對電力公司中的人力資源從數(shù)量和質(zhì)量上進行相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)未來發(fā)展的需要對電力公司的人力資源進行戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定，M而能夠有效保證電力公司的穩(wěn)步發(fā)展。電力公司對人力資源進行規(guī)劃，主要就是對企業(yè)中的人力資源進行戰(zhàn)略的制定、規(guī)劃以及實行。電力公司的人力資源戰(zhàn)略的制定是企業(yè)發(fā)展過程中戰(zhàn)略的重要組成和體現(xiàn)，人力資源的規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)要求和任務(wù)，對企業(yè)人力資源進行相應(yīng)部署。電力公司中的人力資源規(guī)劃不但是整個企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，而且還是人力資源管理中重要的統(tǒng)籌部分。電力公司進行人力資源規(guī)劃的最大任務(wù)就是保證整個電力企業(yè)中的人力資源能夠在有效的時間和空間內(nèi)充分發(fā)揮其重要作用，進而能夠有效地促進電力企業(yè)的發(fā)展與進步。對人力資源的規(guī)劃不但能有效保證電力公司中的人力資源得到科學(xué)合理的分配，而且還對整個公司的發(fā)展起到了重要的核心作用。

2 我國電力公司人力資源管理規(guī)劃存在的問題

2.1 人力資源規(guī)劃缺乏必要的規(guī)范性手段和步驟

由于人力資源管理和規(guī)劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與公司實際的情況進行結(jié)合，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓(xùn)過程中，往往重視培訓(xùn)的最終結(jié)果，而不注重培訓(xùn)過程中員工的實際學(xué)習(xí)運用情況；另外一些電力公司進行人力資源管理純粹為了順應(yīng)潮流，只是單純的為了人力資源規(guī)劃而規(guī)劃，卻不考慮企業(yè)的實際需要等。

2.2 人力資源規(guī)劃缺乏主動性

由于電力公司或企業(yè)屬于國有企業(yè)，受限于體制的阻礙，因此對人力資源規(guī)劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規(guī)劃的實踐較其他企業(yè)晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發(fā)展，使其計劃經(jīng)濟時代的人事問題日漸暴露。發(fā)電企業(yè)面對改革和發(fā)展的壓力，逐漸意識到人力資源規(guī)劃的迫切性和重要性，但這種認(rèn)識還是被動、狹隘的，即把人力資源規(guī)劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

2.3 缺乏對績效管理重要性的認(rèn)識

人力資源規(guī)劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)電力公司的員工績效管理大多只是存于表面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工缺乏對其重要性的認(rèn)識，同時由于缺乏對績效管理的認(rèn)識，導(dǎo)致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導(dǎo)致企業(yè)的人力資源規(guī)劃和管理名存實亡，導(dǎo)致實際的效果不明顯。

3 加強電力公司人力資源管理規(guī)劃的措施

3.1 不斷加強電力公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的建設(shè)

對企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行不斷的建設(shè)，這樣才能夠有效地推進電力公司的不斷發(fā)展。這也就要求電力公司根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的特點和前景，進行公司發(fā)展結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，不斷對企業(yè)的管理體制進行創(chuàng)新和變革。對電力公司中的各個部門工作結(jié)構(gòu)和編制進行統(tǒng)一的規(guī)范，并且對員工的工作職責(zé)和任務(wù)進行具體的規(guī)定，不斷實現(xiàn)電力公司崗位的標(biāo)準(zhǔn)化管理，只有這樣才能夠有效的保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的提高。

3.2 不斷完善電力公司人力資源管理系統(tǒng)

對于電力公司的人力資源管理系統(tǒng)而言，由于企業(yè)人力資源的特點較為分散，并且人力資源的數(shù)量相對較大，這樣就很難對其進行統(tǒng)計，也給電力公司的人力資源管理系統(tǒng)的管理帶來了很大不便。而電力公司的人力資源管理系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)的人力資源進行有效科學(xué)的統(tǒng)計和整理，進而能夠進行快速的查詢。電力公司中的人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)中的每一個員工的相關(guān)信息的一個集合，因此，企業(yè)就可以通過這個系統(tǒng)對員工的情況進行全面掌握。除此之外，電力公司的人力資源管理系統(tǒng)為企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)員工的特點、公司各個部門工作成績等進行詳細(xì)查詢提供了很大的便利，因此，只有不斷完善電力公司的人力資源管理系統(tǒng)，才能夠有效促進電力公司人力資源的規(guī)劃。

3.3 建立相關(guān)的績效考核制度

電力公司只有建立完善的績效考核制度，這樣才能夠有效的對整個公司的各個部門的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)進行具體規(guī)定的確立。這樣也使得企業(yè)中的每一個部門的每一個員工對于自己的工作任務(wù)具有明確的了解。對于企業(yè)中的各個崗位制定相應(yīng)的工作績效評定方法，這樣就能夠使得企業(yè)對各個部門的工作完成情況有一個清晰的掌握，對于完成較好的部門進行相應(yīng)的獎勵，對于完成相對較差的部門進行相應(yīng)的懲罰，只有這樣才能夠有效地調(diào)動整個電力公司工作人員的工作積極性，進而能夠有效促進整個電力公司的人力資源的規(guī)劃進程。

3.4 不斷改善人力資源規(guī)劃的環(huán)境

電力公司應(yīng)該不斷對人力資源規(guī)劃的環(huán)境進行改善，只有良好的工作環(huán)境，才能夠有效調(diào)動企業(yè)員工對工作的熱情。人力資源規(guī)劃的工作環(huán)境如果相對較差，不但會影響公司員工工作的心情，而且還會嚴(yán)重影響人力資源規(guī)劃的效率。電力公司的人力資源環(huán)境與電力企業(yè)的發(fā)展是密不可分的，一個良好的工作環(huán)境能夠有效吸引大量的人才，進而能夠有效提高電力公司的整體工作水平和效率。總而言之，電力公司具有良好的人力資源規(guī)劃環(huán)境，不但可以有效促進企業(yè)員工的工作效率，而且還可以有效吸引大量的人才，一舉兩得。因此，電力公司應(yīng)該不斷改善人力資源規(guī)劃的工作環(huán)境，這樣才能夠有效促進企業(yè)的發(fā)展。

4 結(jié)語

綜上所述，電力公司的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃對于企業(yè)未來的發(fā)展方向來說具有重要的推動作用，也可以說這是電力公司對人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，從電力公司企業(yè)來說，電力公司技術(shù)推廣也是戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要保障，需要電力公司從全局出發(fā)，針對現(xiàn)狀問題進行針對性分析，只有這樣才能找到有效構(gòu)建人力資源規(guī)劃的措施，促進電力公司的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

篇（4）

明確人力資源部門的價值定位是人力資源經(jīng)理的第一項修煉。人力資源的價值定位，也可以說成是人力資源管理、人力資源部門的使命與愿景。

你必須問自己：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么？人力資源管理的定位是什么？我們在公司戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中應(yīng)該扮演什么角色？應(yīng)起到什么作用？應(yīng)該達成什么目標(biāo)？

在一個村莊里，住著一位睿智的老人，村里有什么疑難問題都來向他請教。

有一天聰明又調(diào)皮的孩子，想要故意為難那位老人。他捉了一只小鳥，握在手掌中，跑去問老人：“老爺爺，聽說您是最有智慧的人，不過我卻不相信。如果您能猜出我手中的鳥是活還是死的，我就相信了。

老人注視著小孩子狡黠的眼睛，心中有數(shù)，如果他回答小鳥是活的，小孩會暗中加勁把小鳥掐死；如果他回答是死的，小孩就會張開雙手讓小鳥飛走。老人拍了拍小孩的肩膀笑著說：“這只小鳥的死活，就全看你的了！”

每個人的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中。升學(xué)也罷，就業(yè)也好，創(chuàng)業(yè)亦如此，只要奮發(fā)努力，均會成功。

一位哲人說： 人生就是一連串的抉擇，每個人的前途與命運，完全掌握在自己手中，只要努力，終會有成。

正如這位老人所說的“這只小鳥的死活，就全看你的了”，一個人、一個部門、一個公司的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中人力資源部門、人力資源管理在公司的前途與命運也掌握在人力資源經(jīng)理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰(zhàn)略執(zhí)行的達成者還是其他，就看你自己的了。因為人力資源管理的價值定位將會決定你隨后所要制定的人力資源戰(zhàn)略、人力資源行動計劃（人力資源計劃與財務(wù)預(yù)算）以及人力資源管理流程。

第二項修煉：制定公司的人力資源戰(zhàn)略

為了獲得公司長期的成功，公司的戰(zhàn)略在某些時候會發(fā)生急劇變化。在那種情況下，人力資源經(jīng)理應(yīng)該貢獻超越客戶期望的高質(zhì)量人力資源管理產(chǎn)出與貢獻。在很多情況下，長期成功可能需要一些我們的當(dāng)前客戶還沒有意識到的東西，然而事實是不能提供直線經(jīng)理在短期中要求的屬于長期需要的東西。

當(dāng)公司處于轉(zhuǎn)型期，一個真正的問題出現(xiàn)了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉(zhuǎn)型，它必須超越直線經(jīng)理和顧客的短期滿意度。因此我們應(yīng)對公司的中長期戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識，這將使我們能夠認(rèn)識自己的潛在產(chǎn)出與貢獻。

建立人力資源與公司戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的第一步就是理解企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它能使公司完成為自己設(shè)定的使命。

然而對于中國很多企業(yè)來說，這無異于強人所難——“我們公司根本就沒有什么戰(zhàn)略”，其實你錯了。你的公司也許沒有規(guī)范的、正式的、清晰的戰(zhàn)略文本，但是你可以通過公司的預(yù)算、老板的言談、公司的年度計劃文件等等，你就可以得到一系列關(guān)于公司戰(zhàn)略的安排。

一旦我們明確了長期目標(biāo)和三五個可以實現(xiàn)的高水平的戰(zhàn)略，我們就能夠識別真正支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略。

由此你可能確定了20—25個人力資源策略，因此你需要進行對如此眾多的策略進行整合，通過對這些人力資源策略對公司戰(zhàn)略的貢獻分析以最終確定三到五個高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰(zhàn)略。

在制定人力資源戰(zhàn)略必須有二個同步：一是與公司戰(zhàn)略同步制定；二是與人力資源執(zhí)行計劃同步制定。

完成了這二項修煉，恭喜你！你已經(jīng)初步完成了一個人力資源管理者向戰(zhàn)略人力資源管理者的轉(zhuǎn)變。

第三項修煉：建立人力資源的 KPI

構(gòu)建人力資源管理的平衡計分卡（BSC），改進人力資源管理的產(chǎn)出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經(jīng)理的第三項修煉，這也是人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行計劃。

只有了解誰是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個公司的利益提高他們的服務(wù)水平與客戶保持密切的聯(lián)系，人力資源管理流程的價值才能得到切實地提高。

英國人喬納森斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優(yōu)勢與劣勢，尋找改進的機會，明確如果不予改進將給公司戰(zhàn)略帶來的威脅。

當(dāng)然我們必須知道，人力資源管理流程各個模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會對其他人力資源管理流程產(chǎn)生影響。

SWOT之后的工作就是制定短期與長期的平衡計分卡四個維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進提高的過程，因此這個工作需要由負(fù)責(zé)該項產(chǎn)出的人力資源從業(yè)人員來制定。在思考與產(chǎn)出、客戶、運營流程、自身的學(xué)習(xí)成長四個維度相關(guān)的KPI時，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個人行為對整個公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)直接相關(guān)。

KPI一經(jīng)制定，就應(yīng)該著手制定人力資源管理產(chǎn)出改進的計劃，這個計劃包括資源配置計劃、預(yù)算計劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調(diào)整與優(yōu)化、人力資源管理職位與人才重置以及實施人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理能力與人力資源經(jīng)理的能力的培養(yǎng)。

第四項修煉：HR流程再造與外包

在中國企業(yè)，人力資源管理產(chǎn)出改進計劃的主要障礙在于在現(xiàn)有狀態(tài)下提供日常服務(wù)，原因很簡單，可利用的資源都投入到日常工作當(dāng)中去了，即使人們想實現(xiàn)產(chǎn)出改進計劃，也無法從平時行政事務(wù)性工作中抽身。因此進行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。

如果企業(yè)還采用傳統(tǒng)的方式提供人力資源管理的產(chǎn)出，管理者無疑會長期局限于對事的管理，而沒有更多的精力去考慮對人的管理、開發(fā)以及公司戰(zhàn)略、公司核心能力的經(jīng)營工作，這樣，人才在企業(yè)中的價值也無法被充分挖掘出來，這無異于對企業(yè)重要資源的浪費，公司戰(zhàn)略與公司核心能力也因此未能得到有效地實施與培養(yǎng)；同時，如果企業(yè)內(nèi)部不能堅持在統(tǒng)一的管理規(guī)則下進行人力資源管理，必然會導(dǎo)致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復(fù)雜度與內(nèi)耗；最后如果缺乏信息系統(tǒng)的支持，高管就很難獲得及時、準(zhǔn)確的人力資源信息（尤其是人力資源與企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)聯(lián)指標(biāo)），也就無法從根本上引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的重視。

可以說，企業(yè)人力資源管理要么實現(xiàn)信息化，進行 HR再造；要么其職能就會走向相對弱化。

人力資源經(jīng)理應(yīng)學(xué)會將精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也即集中那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上。通過業(yè)務(wù)外包將公司的一些重要而并非核心業(yè)務(wù)職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時，還可以省去一些巨額投資。

因為人力資源戰(zhàn)略確立了人力資源管理的優(yōu)先事項，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識的集中有限的資源于這些優(yōu)先事項。

第五項修煉：部門重新配置職位與人員

改進人力資源管理的產(chǎn)出計劃所要求進行的人力資源流程的再造、e-HR系統(tǒng)的引進以及部份人力資源管理職能的外包的必然結(jié)果就必然要求人力資源部門也發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整與變化。

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一、影響因素分析

事物的發(fā)展變化是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果，國有企業(yè)集團人力資源管控模式的選擇同樣是多種因素構(gòu)成的。所以國有企業(yè)集團要想選擇適合自己的人力資源管控模式，必須重視對影響因素的分析和把握。下面筆者就重點針對人力資源管控模式的影響因素展開分析：

（一）企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模的大小決定著國有企業(yè)集團人力資源管控的具體形式，集團總部的管理范圍、管控幅度以及管控的策略手段。在一個企業(yè)成立之初，很多運作機制不夠成熟和完善，管理上多采取集權(quán)式的人力資源管理形式。隨著一個企業(yè)的不斷成熟成長，人員數(shù)量、部門架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍都會較企業(yè)成立之初有很大的改變，傳統(tǒng)的管理形式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的管理形式，必然會影響企業(yè)的發(fā)展，影響企業(yè)的控制力和協(xié)調(diào)力。如果企業(yè)集團總部掌握所有事情的決策權(quán)，就會降低工作的效率，而且總部對子公司業(yè)務(wù)的不熟悉也會影響決策質(zhì)量，對市場的競爭十分不利。

（二）產(chǎn)業(yè)機構(gòu)

目前國有企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)十分復(fù)雜，有單一的業(yè)務(wù)、無關(guān)多元化業(yè)務(wù)和有關(guān)多元化業(yè)務(wù)三種。無關(guān)多元化的管控形式是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)獨立性強最終導(dǎo)致的，無關(guān)多元化的國有企業(yè)集團應(yīng)該在人力資源管控上采用分權(quán)管理，每一個業(yè)務(wù)部門管理自己的事務(wù)，而不是由集團總部統(tǒng)一決定，這樣有助于提高工作效率。而有的國有企業(yè)集團業(yè)務(wù)是相關(guān)的、有聯(lián)系的，相似卻不完全一樣，在這種情況下，企業(yè)總部對分部有方向性的掌控，但是面對具體的事情還需要具體的實施，因此可以采用集權(quán)和分權(quán)混合的管控模式。而針對那些單一業(yè)務(wù)的企業(yè)集團，總部和分公司的業(yè)務(wù)一致，為了提高工作效率，就可以采用集權(quán)形式的管理方式。

（三）宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境是影響企業(yè)集團的重要外因，宏觀環(huán)境是否穩(wěn)定，對企業(yè)集團的管控方式同樣有很大的影響。如果一個國有企業(yè)集團整個外部環(huán)境都是穩(wěn)定的，集團總部對分公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)十分熟悉，下屬企業(yè)在比較穩(wěn)定的宏觀環(huán)境中，那么集團總部就完全可以采用集權(quán)式的人力資源管控形式。相反，如果企業(yè)的宏觀環(huán)境變動性比較大，需要下屬企業(yè)根據(jù)具體情況做臨時的決策，那么總部就應(yīng)該采取分權(quán)的管理形式，給下屬企業(yè)足夠的自由去做出對企業(yè)更有利的決策。

（四）發(fā)展戰(zhàn)略

國有企業(yè)集團的總體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略指引著企業(yè)最終的發(fā)展方向，決定著公司的業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)內(nèi)部的資源配置，同樣也決定著企業(yè)內(nèi)部的人力資源管控模式。例如國有企業(yè)集團采取聚焦型的戰(zhàn)略計劃，那么在人力資源管控形式上就適用監(jiān)管型的企業(yè)人力資源管控形式；如果企業(yè)集團采用的戰(zhàn)略是成本優(yōu)先，那么就需要采用直管型的企業(yè)人力資源管理形式，嚴(yán)格控制子公司的行為以及成本。

（五）管控模式

國有企業(yè)集團的管控模式對企業(yè)人力資源的管控模式選擇影響重大。國有企業(yè)集團的管控模式有三種：第一，戰(zhàn)略型管控，戰(zhàn)略型管控是集團總部統(tǒng)一戰(zhàn)略，對分公司提出戰(zhàn)略規(guī)劃，進行監(jiān)管，因此，戰(zhàn)略型管控的企業(yè)管理形式應(yīng)該選擇監(jiān)管型的人力資源管控模式；第二，企業(yè)集團實行的財務(wù)型的管控模式，財務(wù)型的管控模式重點是財務(wù)的聯(lián)結(jié)，因此適合于顧問型的人力資源管控模式；第三，企業(yè)操作型的管控模式，這種企業(yè)管理形式和直管型的人力資源管控模式相統(tǒng)一對照。

（六）管理人員素質(zhì)

除了上述的幾種因素之外，管理人員的素質(zhì)與人力資源的管控模式也緊密相關(guān)。只有國有企業(yè)集團的人力資源管理者專業(yè)素質(zhì)強、綜合素質(zhì)高，才能夠很好地管控分公司的人力資源管理機構(gòu)，給予下屬機構(gòu)正確的指導(dǎo)和及時的幫助。如果在直管型的國有企業(yè)集團內(nèi)部，集團總部沒有一支綜合素質(zhì)高、管理能力強的隊伍作為指導(dǎo)，只會影響集團的工作效率，影響企業(yè)的決策和執(zhí)行。如果分公司缺乏相關(guān)的高素質(zhì)人力資源隊伍對總部的政策難以執(zhí)行，導(dǎo)致很多工作不能及時展開和完成，面對復(fù)雜的環(huán)境也難以及時地分析并做出果斷的決策。所以國有企業(yè)集團的人力資源管理隊伍的整體素質(zhì)十分重要。

二、國有企業(yè)集團人力資源管控模式路徑的探索

（一）人力資源的戰(zhàn)略性管控

人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃作為國有企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展作用重大。成功的人力資源戰(zhàn)略管控能夠提高國有企業(yè)集團的工作效率，降低國有企業(yè)集團的人力成本，同時還能夠形成國有企業(yè)集團內(nèi)部的人才競爭優(yōu)勢，指導(dǎo)企業(yè)的整體管控。因此人力資源的管控是企業(yè)戰(zhàn)略形成實施的重要前提，也是一個國有企業(yè)集團戰(zhàn)略形成的保障和基礎(chǔ)。對國有企業(yè)集團實行人力資源戰(zhàn)略管控有利于提高企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量和管理水平，指導(dǎo)企業(yè)人力資源的合理配置，從而面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

國有企業(yè)集團要想實行戰(zhàn)略性管控：第一，需要完成的是在集團內(nèi)部設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會，加強對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，一旦企業(yè)發(fā)生重要的事情，戰(zhàn)略管理委員會可以積極地進行研究探討，并對事情做出積極的戰(zhàn)略應(yīng)對策劃，從而提高集團應(yīng)對突發(fā)狀況和復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)性，更好地為國有企業(yè)集團的發(fā)展服務(wù)；第二，要想提高人力資源的戰(zhàn)略性管控，集團對人力資源進行戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管理也十分必要。如對人力資源需求的規(guī)劃，保證企業(yè)內(nèi)部人才總量呈穩(wěn)步增長的態(tài)勢，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)逐步實現(xiàn)改善。重視企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)優(yōu)化和引進，同時對于集團新進員工展開全面的人才培訓(xùn)，如對企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、規(guī)章制度、產(chǎn)品簡介等做詳細(xì)的培訓(xùn)，同時還要開發(fā)新的課程，強化內(nèi)部員工的培訓(xùn)。

（二）人力資源薪酬激勵的管控

人力資源的薪酬管控是集團對下屬公司一個十分重要的管控方式。國有企業(yè)集團對下屬公司制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)并對下屬公司所有的員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)加以審核確認(rèn)。人力資源的薪酬管控有三個路徑：第一，對下屬公司崗位工資的控制。國有企業(yè)集團在每年年底對下屬公司的各個崗位進行薪酬調(diào)查，制定出薪酬工資的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)，下屬公司以這個指導(dǎo)來制定人員的工資；第二，月度的預(yù)算。國有企業(yè)集團公司的人力資源對下屬公司上個月完成的任務(wù)量進行綜合考慮，進而制定下個月的工資總額，然后交由集團財務(wù)進行審核，并對工資做一個詳細(xì)的預(yù)算；第三，下屬公司在每個月的月底，把自己公司完成的銷售額、完成的利潤以及下個月份的工資總額計劃報備給集團的人力資源部門進行深刻，審核之后交由集團的財務(wù)部門，進行控制性的發(fā)放。

篇（6）

一、戰(zhàn)略性人力資源管理

企業(yè)的競爭力取決于它的雇員，那么給予員工培訓(xùn)、評價以及報酬這些工作職能就會在企業(yè)取得成功的過程中發(fā)揮更大的作用。將雇員作為一種競爭優(yōu)勢，這就是人力資源的管理。在理想的狀態(tài)下，應(yīng)當(dāng)由人力資源管理者和企業(yè)的高層管理者共同制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略以后就會成為指導(dǎo)人力資源管理者設(shè)計特定人力資源管理活動的基本框架。這些人力資源管理活動應(yīng)當(dāng)能夠塑造雇員的能力和行為，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略，達到經(jīng)營的目標(biāo)。戰(zhàn)略性人力資源管理是指以改善組織的經(jīng)營績效以及培養(yǎng)鼓勵創(chuàng)新和靈活的組織文化為目的，將組織的人力資源管理活動同組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起的做法，而人力資源戰(zhàn)略則是指公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的人力資源行動方針和路線。當(dāng)企業(yè)的競爭力取決于其雇員的時候，人力資源管理在負(fù)責(zé)培訓(xùn)、評價雇員的經(jīng)營職能的同時就承擔(dān)起了一種被擴展的戰(zhàn)略角色。

二、人力資源管理在戰(zhàn)略制定中的角色

要想制定一項戰(zhàn)略規(guī)劃，就必須對企業(yè)所面臨的外部機會和威脅以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢加以確認(rèn)和分析然后平衡各方面的因素。在這方面，人力資源管理也同樣發(fā)揮著重要的作用。人力資源管理能夠幫助企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃確認(rèn)和分析對公司的成功起至關(guān)重要作用的外部機會和威脅。制定戰(zhàn)略規(guī)劃需要了解有關(guān)競爭狀況方面的情況，而人力資源管理部門則能夠提供這方面的有用信息。這些信息包括競爭對手新制定的獎勵計劃以及勞工立法以及強制性健康保險立法等方面的信息。例如，美國航空公司在考慮再三之后決定放棄收購合眾國航空公司。盡管美國航空公司做出拒絕收購決策的原因有很多，但是人力資源方面的考慮卻顯得尤為突出。美國航空公司懷疑自己能否有能力與合眾國航空公司的雇員進行談判，以成功的達成新的勞資協(xié)議，同時它還感覺到吸收合眾國航空公司的雇員對自己來說是一個很大的問題。人力資源管理還可以提供有關(guān)公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢方面的信息。以美國在線服務(wù)公司為例，該公司之所以決定收購網(wǎng)景公司，其部分原因在于它們在對自身的人力資源水平進行評價之后認(rèn)為公司現(xiàn)有的人力資源還沒有雄厚到可以開發(fā)出一種能夠與微軟的IE瀏覽器相抗衡的實力，因此其公司要吸納新的科技人才，加強技術(shù)創(chuàng)新。還有一些企業(yè)甚至圍繞它們的人力資源優(yōu)勢來制定自己的戰(zhàn)略。比如，在實現(xiàn)工廠自動化的過成中，農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商約翰迪爾公司就培養(yǎng)出工廠自動化方面特別優(yōu)秀的人才和專家。對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢進行分析評定能夠更好的認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展前景，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定其著重要的作用。

三、人力資源管理在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色

在傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略執(zhí)行一直位居人力資源管理戰(zhàn)略角色的核心，同時也是其價值所在。一家公司的職能戰(zhàn)略必須支持其競爭戰(zhàn)略。比如，聯(lián)邦快遞公司的競爭戰(zhàn)略就是通過提供高水平的客戶服務(wù)和保證準(zhǔn)時郵遞把自己與競爭對手區(qū)別開來。這個戰(zhàn)略就需要公司有一批具有高度獻身精神的雇員，他們愿意投入更多的時間和精力把事情做到最好。這就意味著，聯(lián)邦快遞公司所設(shè)計出來的人力資源管理過程必須能夠使它幫助公司建立一支富有獻身精神、高素質(zhì)并且以客戶為導(dǎo)向的雇員隊伍。競爭戰(zhàn)略不同的公司可能會有完全不同的人力資源管理辦法。

除此之外，人力資源管理還以其他方式支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。比如，大部分公司裁員和重組戰(zhàn)略都是由人力資源部門來實施的，它們負(fù)責(zé)重新安置雇員、制定績效工資計劃、消減健康保護成本、對雇員進行再培訓(xùn)等等。當(dāng)富國銀行兼并第一洲際銀行的時候，人力資源部門在將兩中截然不同的文化整合在一起起到了極為重要的戰(zhàn)略性作用。可以說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)的員工實現(xiàn)的，而企業(yè)員工的素質(zhì)正是由企業(yè)人力資源影響的。良好的企業(yè)文化，穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，高素質(zhì)的員工隊伍都是人力資源管理部門所要實現(xiàn)的工作的目標(biāo)。這些因素也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。由此可見，人力資源管理在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著重要的角色。

參考文獻

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人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的保障，也是推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的動力，可以說人力資源管理的好壞與否直接影響到企業(yè)發(fā)展。人力資源管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，針對性地制定一系列人力資源管理制度。人力資源管理實際上是對企業(yè)人力的合理再配置，充分調(diào)動員工工作積極性，挖掘員工潛能，最大限度地才盡其用，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。人力資源管理活動的最終目標(biāo)為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，那么在這一過程中，人力資源管理必須制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，從員工的招聘、培訓(xùn)與管理、績效考核、薪酬、員工關(guān)系等等方面來細(xì)化人力資源管理戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)要想更好的發(fā)展，必須在吸引人才、選擇人才、開發(fā)人才、留住人才、利用人才上進行有計劃、有組織、有控制、有協(xié)調(diào)的活動，并最終一種和諧的管理行為。

隨著全球化、市場化、信息化世紀(jì)的到來，21世紀(jì)儼然成為了知識主宰的實際。尤其是在新經(jīng)濟市場條件下，企業(yè)人力資源管理應(yīng)該適應(yīng)外界的變化，形成一種新型的人力資源管理模式。

一、小額貸款人力資源管理體系的重要性

小額貸款公司雖然是一個比較小的公司，但是它們也應(yīng)該具備良好的人力資源管理系統(tǒng)。人力資源是一個公司的重要組成部分，只有努力的建設(shè)，使人力資源展現(xiàn)出足夠的優(yōu)勢，才可以保障公司運營的良好進展。

人力資源是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部人力應(yīng)用、選拔和調(diào)動的部分，人力是企業(yè)進行運營的主要動力，只有管好人力才可以促進企業(yè)更加進步。人是企業(yè)主要的支撐力量，只有加強對人的管理才可以使企業(yè)有用之不絕的力量。人力管理的有效性可以加快企業(yè)的發(fā)展，同時人力資源管理也是企業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo)，被列為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)前進道路上不可忽視的一部分。

二、小額貸款公司的人力資源管理系統(tǒng)的問題

1.沒有嚴(yán)格的人力選拔機制，人力資源任用門檻低。小額貸款公司一般都是工作強度和工作量不大的公司，它們的工作都是比較容易的，所以在人才選拔上比較粗心，認(rèn)為沒有必要任用高端的人才，這樣就會使企業(yè)出現(xiàn)重大問題時沒有合適的人才進行解決，給企業(yè)造成了巨大的損失。而這些小額的貸款公司沒有嚴(yán)格的人力資源選拔機制，對人才的任用門檻低，如此就會任用一些能力低的人員，從而降低了公司的辦事效率，對公司的未來和發(fā)展不利。

2.沒有完善的人力資源管理機制。對于小額貸款企業(yè)往往沒有足夠完善的人力資源管理體系，人力資源管理的概念模糊，沒有和企業(yè)當(dāng)前發(fā)展相適應(yīng)的人力資源機制，這對人力資源的管理造成了極大的阻礙。往往一個正常的企業(yè)都會對人力資源有足夠清晰的概念，將人才的選拔、調(diào)用和考核進展得條條有序，而且還有人力資源監(jiān)察體系，確保了人力資源的完整和協(xié)調(diào)性。

3.人員的調(diào)用和任職欠缺公平公正。在小額貸款企業(yè)中，人員的升職和調(diào)任往往是因為和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，因為和領(lǐng)導(dǎo)存在特殊關(guān)系而發(fā)生工作的調(diào)動，這在很大程度上顯示出人才調(diào)任的不公平，如此給人力資源管理造成了巨大的損害。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系得到調(diào)任有失公平公正，對人力資源管理是一種極大的侵害。如果這種形式的調(diào)任長期出現(xiàn)，就會使與職位不相符的人工作在與自己能力不配的工作崗位，而真正有能力擔(dān)任的人卻得不到應(yīng)有的職位，這是一種巨大的失誤。

4.領(lǐng)導(dǎo)沒有足夠的人力資源管理能力。對于人力資源，領(lǐng)導(dǎo)有著足夠的干預(yù)權(quán)，所以只有領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理形成正確的領(lǐng)導(dǎo)，那么人力資源管理才會得到正確的行使，才可以不斷的滿足公司的需要。但是在小額貸款公司里面，領(lǐng)導(dǎo)則會忽視人力資源正確管理的標(biāo)準(zhǔn)，唯親重用。他們會選擇和自己親近的人來擔(dān)任重要的職位，進而使真正付出努力的人得不到應(yīng)有的職位。因為他們認(rèn)為和自己親近的人擔(dān)任重要的職位可以提升他們對權(quán)利的掌控能力，但是他們沒有考慮到如此行事會對企業(yè)造成極大的惡劣影響。

5.人力資源管理人員素質(zhì)低下。人力資源管理沒有足夠的管理水平，存在著比較低的管理素質(zhì)，這對企業(yè)是一種極大的傷害。面對人力資源管理者低下的素質(zhì)，使公司的人力資源管理沒有顯著的效果，致使人力的選拔、調(diào)任和辭職都出現(xiàn)了惡化的現(xiàn)象。這對公司整體的發(fā)展不利，阻礙了公司因為足夠的人力而取得動力十足的發(fā)展。

三、小額貸款公司的人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)對策略

1.提高人力資源選拔的門檻。小額貸款雖然是一種比較簡單的工作，但是也需要足夠高水平的人才。只有提高人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)，使公司及時吸納高素質(zhì)的人才，才可以促進公司的完好發(fā)展，才可以提高公司的綜合素質(zhì)。公司人力資源選拔的門檻提高了，也就象征著公司的級別和實力也跟著提升了，這對公司的形象是一種提升，對公司的社會影響是很有利的。

2.整頓公司的人力資源管理機制，完善人力資源的完整性。小額貸款公司需要完善的人力資源管理機制，只有對小額貸款公司的人力資源管理機制進行全面的建設(shè)才可以保障企業(yè)的發(fā)展，對人力資源的選拔，人才控制、任用和調(diào)動以及辭退都應(yīng)該建立完整的規(guī)范和管理，使之形成具體的人力資源管理體系，增加人力資源管理的能動性，不斷的培養(yǎng)人力資源的發(fā)展和建設(shè)，建立人力資源管理的制度，完善人力資源管理機制。

3.人員的調(diào)動要公平公正。只有保持公司內(nèi)員工調(diào)動的公平公正性，才可以養(yǎng)成一股正義的風(fēng)氣，才可以將適合的人留用到適合的崗位，這樣，有用的人就會充分發(fā)揮重要的職責(zé)，得到物盡其用，人盡其才的作用，如此顯示出更加適用的人力資源管理體系。人員調(diào)動的公平公正性可以使員工更加努力的工作，因為他們相信只有努力就會得到提升的機會，杜絕了那些利用關(guān)系，討好領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的出現(xiàn)，使工作更加光明正大的進行。

4.領(lǐng)導(dǎo)要建立足夠正確的人力資源管理體系。只有領(lǐng)導(dǎo)行使足夠公證的人力資源管理體系，那么他才能使公司的全體員工信服，才可以促進公司順應(yīng)著一個正確的人力資源發(fā)展方向，才可以制定一個更加利于公司發(fā)展的人力資源管理體系。領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)起著示范和管理的責(zé)任，只有他們樹立好人力資源管理，才可以為全體員工樹立榜樣。

5.增加員工培訓(xùn)，使之有強大的人力資源管理素質(zhì)。只有對員工進行培訓(xùn)，讓員工具有良好的人力資源管理素質(zhì)，才可以保障公司有一個強大的人力，才可以確保人力得到正確的處理和安排，這樣能夠使公司擁有更加清晰的人力資源管理體系。公司時刻在發(fā)展，公司的業(yè)績也需要提高，所以這就要求公司的員工擁有更加高超的素質(zhì)，所以要不斷的提升員工的素質(zhì)，對企業(yè)起到促進的作用，使公司擁有不斷迎接挑戰(zhàn)的力量，所以公司員工的培訓(xùn)是必要的。小額貸款企業(yè)需要加大對人才的重視，加強對內(nèi)部員工的激勵與培養(yǎng)，優(yōu)化招聘流程，留住關(guān)鍵人才，才能在激勵的競爭中取得優(yōu)勢。

綜上所述，小額貸款公司的發(fā)展離不開人力的發(fā)展，只有建立良好的人力資源體系才可以確保人力用在合適的地方，才可以帶給公司足夠的人力支撐，使公司更加具有前進的動力，進而使公司的人力資源管理得到質(zhì)的飛躍，促進公司在一個良好的人力資源管理環(huán)境下進行運營。人力資源時刻影響著企業(yè)的命運，應(yīng)該受到重視。

參考文獻

篇（8）

近些年，我國壽險業(yè)發(fā)展較快，壽險業(yè)的增長快于GDP和人均可支配收入的增長，也快于非壽險業(yè)的增長，我國壽險市場蘊藏巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＤ壳耙延型鈬鴫垭U公司以合資或獨資的形式打入中國市場，它們所具有的雄厚資本實力、較高的專業(yè)化經(jīng)營水平、豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗、靈活的服務(wù)方式與保險商品，還有先進的信息管理手段等等，無疑將對我國民族壽險公司帶來巨大沖擊，在這種發(fā)展背景下中國人壽保險公司要想在未來市場獲得發(fā)展并且在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，必須提高人力資源競爭力。對于此部分不可能窮盡所有的問題提出建議。僅按個人的理解進行闡述。

一、進行戰(zhàn)略性人力資源管理

（一）使公司的人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略整合起來

人力資源戰(zhàn)略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內(nèi)部的組織優(yōu)勢，幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。中國人壽保險公司人力資源部的戰(zhàn)略工作應(yīng)該從人力資源規(guī)劃到招聘與選拔，再到培訓(xùn)與開發(fā)以及績效薪酬管理等各個環(huán)節(jié)都與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。

（二）正確發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的職能

在人力資源規(guī)劃上，應(yīng)根據(jù)中國人壽保險公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、評估公司的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。不能單純依靠上級的指令從事相關(guān)工作或缺乏規(guī)劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，還應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應(yīng)聘人員的發(fā)展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務(wù)；在培訓(xùn)與開發(fā)上，應(yīng)根據(jù)中國人壽保險公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃提供完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現(xiàn)公司迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏；在績效管理上，應(yīng)根據(jù)中國人壽保險公司戰(zhàn)略需要，結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關(guān)注績效反饋與激勵，從而實現(xiàn)公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應(yīng)根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他公司薪酬狀況等因素，再結(jié)合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。

（三）適當(dāng)引用人力資源管理信息系統(tǒng)進行戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源管理信息系統(tǒng)HRIS（Human resource information system），是從組織目標(biāo)出發(fā)，對與職務(wù)和員工有關(guān)的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)經(jīng)歷、個性特征和績效評估結(jié)果等。實施戰(zhàn)略性人力資源管理，人力資源管理信息系統(tǒng)是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業(yè)來說，當(dāng)各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優(yōu)秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，再借助于人力資源管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業(yè)務(wù)水平提升具有非常重要的作用。

二、塑造人才，注重人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

（一）將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓(xùn)開發(fā)體系中

中國人壽保險公司在設(shè)計培訓(xùn)開發(fā)項目的時候既要考慮公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求，這樣才能既贏得員工的認(rèn)可、支持和參與，又不偏離公司發(fā)展的目標(biāo)，才能真正發(fā)揮培訓(xùn)開發(fā)工作在公司人力資源管理以及經(jīng)營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業(yè)生涯開發(fā)活動，員工可以更加清楚地了解公司內(nèi)部存在的職業(yè)發(fā)展機會，能夠更加準(zhǔn)確的確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業(yè)生涯開發(fā)和管理活動，不僅在關(guān)鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經(jīng)營過程中，尤其是在公司發(fā)生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。

（二）選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)師資

通常來說，培訓(xùn)課程與教材設(shè)計以及培訓(xùn)師資是培訓(xùn)開發(fā)工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓(xùn)活動的時候應(yīng)該編制一套比較規(guī)范、適合本公司實際情況的培訓(xùn)教材。在具體講授教材時應(yīng)注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓(xùn)群體的接受能力而使培訓(xùn)效果欠佳的情況發(fā)生。此外，公司內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓(xùn)老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓(xùn)者的共鳴，而且能提高他們學(xué)以致用的能力。

（三）加強各環(huán)節(jié)培訓(xùn)效果評估

中國人壽保險公司加強培訓(xùn)效果評估不應(yīng)是傳統(tǒng)意義上的在培訓(xùn)后才進行效果評估，而是應(yīng)該涵蓋前面各個環(huán)節(jié)。比如說，在確定培訓(xùn)需求之后，可以就培訓(xùn)的目的、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)的對象進行評估，從而能夠保證培訓(xùn)一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓(xùn)效果評估應(yīng)該從培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程開發(fā)、培訓(xùn)師資開發(fā)以及培訓(xùn)活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。

三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施

（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才

1、制定定性與定量相結(jié)合的績效考核評估體系

中國人壽保險公司還一直沿續(xù)著傳統(tǒng)的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應(yīng)該在定性考核的基礎(chǔ)上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創(chuàng)造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現(xiàn)員工和公司的雙贏。同時我們還應(yīng)該注意到，建立科學(xué)適用的考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應(yīng)該本著實事求是的態(tài)度，進行考核，這樣才能使考核結(jié)果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據(jù)。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優(yōu)缺點，達到促進激勵的目的。

2、建立兌現(xiàn)人才價值的薪酬激勵方案

薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標(biāo)的手段。作為公司的經(jīng)營者及員工，其積極性背后顯然有一種經(jīng)濟動機，這也正是應(yīng)該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則，調(diào)動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當(dāng)?shù)臅r候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產(chǎn)生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關(guān)系，同時也會為公司的發(fā)展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業(yè)績相聯(lián)系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發(fā)展，另一方面團隊的發(fā)展又可以促使員工實現(xiàn)自身價值。

（二）實施有效的人才約束措施，留住人才

人才流失不僅造成行業(yè)內(nèi)部的惡性競爭并造成人才流失的保險公司客戶資源減少，甚至?xí)捎谏虡I(yè)秘密的泄露使原公司在市場競爭中處于不利的地位。針對這一情況，中國人壽保險公司在引進人才的同時就要做好各種防范工作，采取切實有效的措施對人才的流動加以制約，但也不能阻止人才的流動自由。根據(jù)保險行業(yè)特點，可行的約束措施包括：運用遞延報酬計劃進行約束；運用股票期權(quán)進行約束；運用公司章程與勞動合同進行約束。

綜上所述，中國人壽保險公司要想提高人力資源競爭力，就要在實施戰(zhàn)略性人力資源管理的前提下對員工進行適時而正確的培訓(xùn)，還要根據(jù)公司的實際情況設(shè)計出切實有效的激勵和約束措施，以此盡可能地留住并吸引優(yōu)秀的人才加入到公司中來，最終實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[5]周健，董清波，鄭鐵明．保險公司人力資源管理中的薪酬激勵問題――基于競賽理論的視角[J]．安陽師范學(xué)院學(xué)報，2011，（06）．

篇（9）

中小企業(yè)人力資源規(guī)劃一般要經(jīng)過以下幾個階段：

第一階段：公司戰(zhàn)略澄清

戰(zhàn)略澄清簡單講就是要人力資源主管要搞清楚公司未來的行業(yè)定位，經(jīng)營策略，經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)值目標(biāo)等。什么的行業(yè)定位決定了選擇什么樣的人才，經(jīng)營策略決定了選擇什么類型的人才，經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標(biāo)決定了人才的成本。只有在公司戰(zhàn)略清晰的前提下，人力資源規(guī)劃才能有的放矢，而不是空中樓閣。

第二階段：內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析

在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作了澄清后，接下來人力資源部應(yīng)對公司目前的人員質(zhì)量、數(shù)量做一個詳細(xì)的分析。具體程序包括：詳細(xì)分析目前在職人員的學(xué)歷、能力特長、綜合素質(zhì)情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優(yōu)股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等；

第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析

結(jié)合公司的人力資源狀況分析，人力資源部配合各部門經(jīng)理對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況和未來的需求，列出公司的崗位需求表，并和部門經(jīng)理、公司高層管理者一起進行確認(rèn)。

第四階段：制定公司1-3年人力資源規(guī)劃

根據(jù)上三個階段的綜合信息的整理，經(jīng)和公司上層領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)論證后，整理成完整的人力資源規(guī)劃文檔，對公司未來的人力資源需求進行質(zhì)量、數(shù)量的明確規(guī)劃，同時大致說明具體的培訓(xùn)方法、招聘渠道、費用計劃等實施措施思路。

篇（10）

    在對美鋁渤海的人力資源外部環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)狀的調(diào)研后,分析其人力資源管理具有的優(yōu)勢和劣勢,面臨的機會和威脅,使這四者合理匹配得出SWOT矩陣分析,如表7所示,為其制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略提供有力支撐。

    1.2美鋁渤海人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想與戰(zhàn)略目標(biāo)

    指導(dǎo)思想:堅持以人為本,實施人才強企戰(zhàn)略,嚴(yán)把入口關(guān),優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),培養(yǎng)高素質(zhì)人才隊伍,形成優(yōu)秀人才脫穎而出的激勵機制,營造濃厚的企業(yè)文化氛圍,科學(xué)制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源保障。戰(zhàn)略目標(biāo):作為全球總公司的制造工廠,美鋁渤海應(yīng)綜合把控鋁制品年產(chǎn)量,并以此制定人力資源規(guī)劃,力求人才總量與生產(chǎn)規(guī)模相適應(yīng);積極推進公司合資、股權(quán)調(diào)整,優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu);提高人力資源的整體素質(zhì),讓更優(yōu)秀的人脫穎而出;重視高技能人才的培養(yǎng),并制定合理的人才留用機制;制定并不斷優(yōu)化人力資源管理體系,形成具有中國特色的符合本地制造業(yè)的企業(yè)文化,為實現(xiàn)“資源整合、優(yōu)勢互補、互惠互利、合作共贏”的公司發(fā)展目標(biāo)提供人力資源支持。

    1.3美鋁渤海人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的選擇

    公司的戰(zhàn)略選擇通常受其所處環(huán)境及其對環(huán)境依賴程度的影響,而公司環(huán)境大體包括三個層次:①微觀環(huán)境———公司內(nèi)部條件。②行業(yè)環(huán)境———公司與客戶、競爭者、行業(yè)組織、供應(yīng)商、零售商、銀行、宣傳媒體、中介組織和政府的關(guān)系以及在行業(yè)所處的地位。③宏觀環(huán)境———經(jīng)濟、政治、技術(shù)和社會文化狀況。人力資源部門是企業(yè)職能部門,在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中起著非常重要的作用,眾所周知,目前企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是人才間的競爭。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略,是第一戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致,并且能夠鼎力支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此企業(yè)應(yīng)該選擇與企業(yè)戰(zhàn)略配合的人力資源戰(zhàn)略。基于美鋁渤海人力資源管理外部環(huán)境分析、內(nèi)部條件分析以及SWOT綜合分析,我們不難看出,美鋁渤海的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略在美鋁中國總公司、美鋁渤海公司發(fā)展戰(zhàn)略的前提下適合選擇的人力資源戰(zhàn)略是史戴斯和頓菲的研究的分類法中的發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合中的采取高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略。基于上述分析研究,美鋁渤海應(yīng)選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合的發(fā)展式的人力資源戰(zhàn)略。發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)處于一個不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境,為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展,企業(yè)采用漸進式變革和發(fā)展式戰(zhàn)略;注重發(fā)展員工個人和團隊;大規(guī)模的發(fā)展和員工培訓(xùn);盡量從內(nèi)部招募;運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”;優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展;強調(diào)企業(yè)的整體文化;重視績效管理。采取高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略依賴于廣大員工的主動參與,才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì);重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與精神,通過授權(quán),鼓勵員工參與決策或通過團隊建設(shè)讓員工自主決策。

    2美鋁渤海實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的保障措施

    2.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計

    美鋁渤海必須遵照美鋁的戰(zhàn)略與經(jīng)營機制進行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計。目前在公司組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,新增戰(zhàn)略管理部,以協(xié)調(diào)美鋁全球公司、美鋁中國和美鋁渤海的生產(chǎn)經(jīng)營。

    2.2全面開展人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理

    企業(yè)員工培訓(xùn)是提升企業(yè)人力資源素質(zhì)的根本辦法,而企業(yè)培訓(xùn)的有效性依賴于培訓(xùn)課程的開發(fā)。因此美鋁渤海人力資源部門要注重培訓(xùn)課程的開發(fā)與和管理,需要員工順應(yīng)時代潮流,激勵員工加強學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。通過將員工培訓(xùn)制度化、規(guī)范化,為職工設(shè)計個人職業(yè)生涯規(guī)劃,推行“導(dǎo)師制”構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織來保證培訓(xùn)工作順利進行。

    2.3建立合理的人才招聘體系

    為保證提高公司整體員工的素質(zhì)與能力,應(yīng)該先從招聘入手規(guī)范工作流程。可想而知,“入口不嚴(yán)”的公司怎么會招聘到優(yōu)秀的人才加入公司呢?招聘作為企業(yè)用人這項重要工作的第一關(guān)應(yīng)當(dāng)積極嚴(yán)格規(guī)范招聘流程以防止給后續(xù)崗位調(diào)配人力帶來不必要的麻煩。表現(xiàn)為進行工作分析,制定崗位說明書;明確選人標(biāo)準(zhǔn),建立崗位勝任模型;統(tǒng)一流程,建立招聘體系;對新入職員工進行評估。

    2.4建立人才資金保障機制

    在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,資金是一切工作的重心,資金周轉(zhuǎn)頻率高的企業(yè)說明企業(yè)的活力十足。美鋁渤海需要員工投入到戰(zhàn)略調(diào)整和實施中勢必會增加勞動成本,建立資金保障機制非常重要。堅持資金投入優(yōu)先保證,建立健全資金保障機制,注重資金的整體使用效益,人力資源戰(zhàn)略的有效實施。

    2.5完善人才激勵與約束機制

    2.5.1完善人才激勵機制激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而滿足個人需要,同時實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。對于企業(yè)的高層管理者應(yīng)該從根本上轉(zhuǎn)變觀念,以人為本,追求企業(yè)發(fā)展與員工成長的雙贏理念,建立人力資本的激勵機制。美鋁渤海建立一套以薪酬體系設(shè)計為主的綜合激勵機制。