企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

筆者通過對外經(jīng)貿(mào)企業(yè)多年的調(diào)研認為，在總結(jié)經(jīng)驗和準(zhǔn)確分析判斷形勢的基礎(chǔ)上，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)要與時俱進，不斷探索經(jīng)營管理的新路徑，應(yīng)有所針對、有所側(cè)重地在加強內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面，做好以下工作：

一、進一步健全和完善系統(tǒng)。綜合、全方位的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理制度

健全和完善企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理制度要做到橫到邊、縱到底，要查漏補缺，形成上下左右全覆蓋的管控機制。制度的制定，要做到既能嚴格貫徹執(zhí)行，又便于應(yīng)用操作，更要體現(xiàn)以人為本的原則，調(diào)動全體員工的積極性。為此，管理者在建立或完善內(nèi)控制度和風(fēng)險制度的過程中，要加強對員工的形勢宣傳教育，營造氛圍，達成共識，為建立高效、靈活、有效的內(nèi)控機制和風(fēng)險管理機制奠定良好的群眾基礎(chǔ)。

二、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實際和發(fā)展要求。設(shè)置合理有效的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理崗位。制定明確的崗位職責(zé)和責(zé)任追究制度

在實施中要做到在崗人員各負其責(zé)，各司其職，形成崗位之間相互協(xié)作，相互監(jiān)督，相互制衡的運行機制，并持之以恒，以達至Ⅱ建立良好的企業(yè)管理秩序和獨特的企業(yè)管理文化的目的。

(一)內(nèi)控崗位和風(fēng)險管理崗位設(shè)置的原則

要因事設(shè)崗，因崗定人。可一人一崗，一人多崗，也可多人一崗(如設(shè)立風(fēng)險管理部)。要堅持不相容崗位分離和近親回避的原則，達到既科學(xué)合理，又減少冗員；即降低管理成本，又便于操作和運行順暢的效果。

(二)內(nèi)控崗位設(shè)置的內(nèi)容

內(nèi)控崗位根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的需要一般設(shè)置在財務(wù)部門，主要有：

1　會計稽核崗(包括對會計記賬憑證、外來原始憑證、自制原始憑證的合法有效性審核；對憑證流轉(zhuǎn)程序以及有關(guān)財經(jīng)制度執(zhí)行情況的審查等)。

2　財產(chǎn)管理監(jiān)控崗位(包括對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、庫存商品、材料物資、低值易耗品采購、驗收、保管、領(lǐng)用、生產(chǎn)耗費等各環(huán)節(jié)的監(jiān)管)。

3　資金監(jiān)控崗(包括貨幣資金收付的安全性、效益性考核審查；監(jiān)控內(nèi)部資金統(tǒng)管、分配和調(diào)度的執(zhí)行，統(tǒng)一對外融資的監(jiān)管等)。

4　收支核算審核崗(根據(jù)企業(yè)本期預(yù)算對業(yè)務(wù)收入及業(yè)務(wù)成本、三項費用支出和營業(yè)外收支進行審核，重點加強成本和三項費用的控制)。

5　納稅監(jiān)控崗(對計提的營業(yè)稅及附加、增值稅進項抵扣、其他稅金、所得稅清算及稅收優(yōu)惠政策的落實執(zhí)行情況的核查；對個人所得稅及其他代扣代繳稅金申報繳納情況進行審核)。

6　應(yīng)收(預(yù)收)賬款監(jiān)控崗(根據(jù)業(yè)務(wù)信息對債務(wù)單位進行信用評估，提出授信額度建議，進行賬齡分析和資金回收檢查、債權(quán)風(fēng)險評估等)。

(三)風(fēng)險管理崗位可設(shè)在有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門或單獨設(shè)風(fēng)險評估管理部統(tǒng)一管理

主要崗位設(shè)置有：

1　短期投資風(fēng)險管理崗(管理內(nèi)容包括對持有的上市公司流通股票、短期債券、各種基金風(fēng)險評估管理等)。

2　長期股權(quán)投資風(fēng)險管理崗(包括按成本法，權(quán)益法核算的長期股權(quán)投資，長期債券投資和長期應(yīng)收款等。在風(fēng)險管理中一是要進行投瓷前的市場調(diào)研、論證、評估并形成較權(quán)威的可研結(jié)論；二是投資后跟蹤監(jiān)督，對投資項目運行、效益、行業(yè)風(fēng)險和市場動向進行評估，并加強對損益分配的監(jiān)督；三是對后期的處置及回收提出意見或建議，確保投資安全)。

3　固定資產(chǎn)及生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備安全管理崗(監(jiān)督固定資產(chǎn)管理制度的建立是否合法、合理、可操作；生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備的維護管理是否安全、及時、有效；固定資產(chǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備的報廢處理是否符合程序要求等)。

4　外匯和出口退稅風(fēng)險管理崗(進行匯率風(fēng)險評估及風(fēng)險規(guī)避；分析出口退稅政策的實施和調(diào)整對出口的影響并提出應(yīng)對措施等)。風(fēng)險管理崗或風(fēng)險管理部要定期向管理層提交風(fēng)險評估報告或風(fēng)險預(yù)警報告，供管理層及時研究決策，把風(fēng)險和損失控制在最小或可承受范圍之內(nèi)。

以上各崗位設(shè)置后，要制定與之相配套的獎懲辦法，增強各崗位人員的責(zé)任心。

三、發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督、檢查作用

對內(nèi)部審計職責(zé)應(yīng)明確定位，其主要職責(zé)范圍一般為：

1　考核、檢查各職能部門，業(yè)務(wù)經(jīng)營部門或所屬分支機構(gòu)經(jīng)營管理狀況，考核經(jīng)營目標(biāo)完成情況；

2　審查內(nèi)部財務(wù)收支是否符合國家和企業(yè)的有關(guān)財務(wù)制度，是否符合本期預(yù)算要求；

3　對外投資及企業(yè)內(nèi)部資金運行的安全性、流動性、效益性檢查和評估：

4　本企業(yè)經(jīng)營績效評估和趨勢分析；

5　債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu)是否與業(yè)務(wù)經(jīng)營相匹配及風(fēng)險分析；

6　企業(yè)內(nèi)部或分支機構(gòu)主要負責(zé)人離崗(離任)經(jīng)濟責(zé)任審計；

7　企業(yè)總經(jīng)理確定的專項審計事項：

8　其他必要的內(nèi)審事項。

企業(yè)內(nèi)部審計工作要在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，并定期向總經(jīng)理匯報工作。內(nèi)審工作除特定的專項審計外，一般對內(nèi)部有關(guān)部門或分支機構(gòu)每半年進行一次審計檢查，以確保各部門，各分支機構(gòu)按既定的經(jīng)營目標(biāo)開展工作和經(jīng)營，確保預(yù)期總目標(biāo)的完成，同時及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中存在的問題，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

四、建立相應(yīng)的配套管理制度

(一)全面預(yù)算管理制度

預(yù)算管理要覆蓋每個經(jīng)濟部門，涉及主要財務(wù)收支指標(biāo)，現(xiàn)金流量主要指標(biāo)，以及資金的籌措，使用安排等方面的內(nèi)容。預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，原則上不作調(diào)整，除非市場發(fā)生重大變化、國家政策重大調(diào)整或其他非人力可控制的因素，可按一定的程序予以修正和調(diào)整。

(二)一支筆審批和重大經(jīng)濟事項集體會審決策制度

一支筆審批一般是指由企業(yè)主要負責(zé)人對財務(wù)收支和資金調(diào)度的審批，也可由主要負責(zé)人指定有關(guān)人員根據(jù)授權(quán)范圍進行審批。重大經(jīng)濟事項的界定可由企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)實際確定，不同時期應(yīng)有所側(cè)重。

(三)資金使用(包括融資借款)根據(jù)企業(yè)情況可實行集中統(tǒng)一管理，使用調(diào)度時實行申報審批的制度

(四)購銷合同和其他經(jīng)濟合同審查備案制度

合同簽訂前，應(yīng)由企業(yè)法律顧問出具法律意見書或進行事前審查，合同簽訂后，報送有關(guān)部門存檔管理，并檢查合同執(zhí)行效果。

(五)業(yè)務(wù)招待費、差旅費、自用機動車費用定額管理或控制制度

篇（2）

【關(guān)鍵詞】

內(nèi)部控制;風(fēng)險管理;關(guān)系研究

1.引言

隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭環(huán)境，經(jīng)營中面臨的不確定性風(fēng)險也越來越大，這就要求企業(yè)必須更多的關(guān)注內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的內(nèi)容。

2.我國企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的研究現(xiàn)狀

國內(nèi)對內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的相關(guān)研究建立在解讀、評價美國COSO報告的基礎(chǔ)上，隨著諸多學(xué)者開始從風(fēng)險管理的視角研究內(nèi)部控制，并提出了許多重要觀點，對基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制研究也取得了一定的成果。

丁友剛、胡興國（2007）認為，隨著經(jīng)濟與組織環(huán)境的變遷，內(nèi)部控制的思想內(nèi)涵也在不斷豐富和完善：從簡單經(jīng)濟環(huán)境下的實物風(fēng)險控制，發(fā)展到報告風(fēng)險控制、經(jīng)營風(fēng)險控制以及合規(guī)性風(fēng)險控制。最后，內(nèi)部控制作為一種內(nèi)部風(fēng)險控制機制融入到企業(yè)風(fēng)險管理框架之中。

李國忠（2009）以中國神華為例對建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系進行了研究。他認為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面來提升全面風(fēng)險管理的水平：（1）構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系基礎(chǔ)框架;（2）建立風(fēng)險動態(tài)重估機制;（3）建立經(jīng)營指標(biāo)風(fēng)險動態(tài)監(jiān)控預(yù)警機制;（4）實施風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?（5）開展風(fēng)險管理考核;（6）搭建全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)框架。

陳關(guān)亭、黃小琳、章甜（2013）認為我國尚未形成公認的內(nèi)部控制評價體系的關(guān)鍵問題在于內(nèi)部控制評價指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)數(shù)和評價模型的非標(biāo)準(zhǔn)化。他們基于企業(yè)風(fēng)險管理框架（簡稱ERM框架）（COSO 2004）并結(jié)合我國相關(guān)規(guī)范設(shè)計內(nèi)部控制評價指標(biāo)體系，采用層次分析法（簡稱AHP）研究指標(biāo)權(quán)重，聯(lián)合采用模糊綜合評價法（簡稱FCE）構(gòu)建模糊評價數(shù)學(xué)模型，實現(xiàn)了內(nèi)部控制評價從定性分析到定量研究的轉(zhuǎn)變，合理解決了在模糊環(huán)境下綜合評判多因素、多層級內(nèi)控系統(tǒng)的不易定量、不宜精確判斷問題以及單獨使用層次分析法所致的主觀因素影響，有效提升了內(nèi)部控制評價結(jié)果的可靠性。

李維安、戴文濤（2013）分析了內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、公司治理三者產(chǎn)生的根源，從戰(zhàn)略管理角度構(gòu)建了三者的關(guān)系框架，既理清了理論方面存在的誤區(qū)，又為政府監(jiān)管部門、企業(yè)制定和實施有關(guān)公司治理、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的規(guī)范和措施提供了指導(dǎo)。

3.我國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

3.1 把內(nèi)部控制體系和全面風(fēng)險管理體系相互獨立起來

建設(shè)內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理體系都是一個系統(tǒng)工程，兩者在內(nèi)涵上也有一定重合，企業(yè)需要綜合考慮自身業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、信息技術(shù)條件、外部環(huán)境要求等，確定選擇合適的管理體系和建設(shè)重點。比如，在監(jiān)管嚴格的金融業(yè)或涉及人民生命健康的制藥與醫(yī)療行業(yè)，風(fēng)險管理的迫切性更強，企業(yè)以風(fēng)險管理主導(dǎo)內(nèi)部控制可能更方便。而在另一些企業(yè)，為了符合信息披露中內(nèi)部控制報告的要求，企業(yè)以內(nèi)部控制系統(tǒng)為主導(dǎo)、兼顧風(fēng)險管理可能更適合。在相關(guān)管理理論和實踐不斷發(fā)展變化的今天，有時候先做起來比爭論更有意義。

3.2 內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理理念在企業(yè)實踐落地難

由于新的管理理念和方法的引進，與國內(nèi)企業(yè)原有的管理體系和觀點存在較多的差異和差距，目前這些理念和方法還更多的處于導(dǎo)入階段，大多數(shù)企業(yè)管理人員還不能在這些框架和概念與企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為和語言之間建立直接的聯(lián)系。這就造成了企業(yè)在這方面的理解有差異或者關(guān)注度不夠，除非出現(xiàn)強制性的相關(guān)規(guī)范和要求。其實這些理念、概念的出現(xiàn)并不是說企業(yè)就缺乏這些，事實是理論來源于實踐又高于實踐，這些理論的提出有助于我們將散布于企業(yè)管理各個方面的相關(guān)元素按照框架的要求和標(biāo)準(zhǔn)進行補充、修正和組合。

3.3 國內(nèi)尚未形成公認的內(nèi)部控制評價體系

目前我國尚末形成公認的內(nèi)部控制評價體系，其中尚末解決的關(guān)鍵問題為內(nèi)部控制評價指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)數(shù)和評價模型。雖然國內(nèi)外理論界對內(nèi)部控制評價模型、指數(shù)、指標(biāo)和權(quán)數(shù)有所研究，但無論觀點還是結(jié)果都不盡一致，甚至存在較大差異。如2012年的廈大內(nèi)控指數(shù)和迪博內(nèi)控指數(shù)（陳漢文，2012;胡為民，2012）即對我國內(nèi)部控制百強企業(yè)的內(nèi)控水平給予了迥然不同的回答―在百分制下內(nèi)控指數(shù)均值分別為65.67和87.55（差異值21.88），排序差異率100%，指數(shù)值差異率100%，入圍差異率77 %（其中，排序差異率指兩家根據(jù)內(nèi)控指數(shù)統(tǒng)計出的百強企業(yè)順序排名差異率，指數(shù)值差異率指相同的入圍企業(yè)內(nèi)部控制指數(shù)的差異比例，入圍差異率則表示進入內(nèi)部控制百強企業(yè)的不同企業(yè)差異比例）。與此同時，我國99%以上的上市公司管理層自評報告和外部審計師的內(nèi)控審計報告卻認為其內(nèi)部控制體系是有效的。

3.4 把內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)理解為建章立制

在企業(yè)實踐中，普遍認為內(nèi)部控制和風(fēng)險管理就是內(nèi)部控制制度和風(fēng)險管理制度。把內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)理解為建章立制。認為按照相關(guān)部門或主管單位的要求，建立了相關(guān)的規(guī)章制度，就已經(jīng)建立了內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理體系。其實從COSO框架的定義中，我們可以看出它們都被明確為是一個“過程”，不能當(dāng)作某種靜態(tài)的東西，如制度文件、技術(shù)模型等，也不是單獨或額外的活動，如檢查評估等，最好是內(nèi)置于企業(yè)日常管理過程中，作為一種常規(guī)運行的機制來建設(shè)。

4.結(jié)論

健全的內(nèi)部控制框架會促進企業(yè)全方位的發(fā)展，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利運行、企業(yè)財產(chǎn)的安全和戰(zhàn)略方針的貫徹和實現(xiàn)。如何在激烈的市場競爭中出類拔尖，在于內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是否完善。因此，我國企業(yè)還需在完善企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的道路上不斷的探索、進取。

參考文獻：

[1]黃麗霞.企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理初探[J].管理縱橫，2010（15）

[2]周冀.內(nèi)部控制理論研究文獻綜述[J].合作經(jīng)濟與科技，2014（06）

篇（3）

中圖分類號:F235.91文獻標(biāo)識碼:A文章編號:16723198(2009)23003302

1內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的概念和聯(lián)系

1.1內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的定義

現(xiàn)論界對此定義各不相同,但被普遍接受的定義是國際權(quán)威機構(gòu)美國的COSO委員會對內(nèi)部控制的定義。該組織認為:企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工共同實施的,為財務(wù)報告的準(zhǔn)確性、經(jīng)營活動的效率與效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標(biāo)的實現(xiàn)而提供合理保證的過程,即:控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。

另外,依據(jù)COSO委員會關(guān)于風(fēng)險管理的定義為:企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程,是由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實施的,應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動,旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事件,并按照企業(yè)的風(fēng)險偏好管理風(fēng)險,為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。該框架有三個維度:第一維是企業(yè)的目標(biāo);第二維是全面風(fēng)險管理要素;第三維是企業(yè)的各個層級。

1.2內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系

(1)風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制外,還增加了戰(zhàn)略目標(biāo);而風(fēng)險管理的要素除了包括內(nèi)部控制的全部要素之外,還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策等要素。從時間先后和內(nèi)容上來看,全面風(fēng)險管理是對內(nèi)部控制的拓展和延伸。

(2)內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理,對于企業(yè)所面臨的大部分運營風(fēng)險,或者說對于在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程之中的風(fēng)險,內(nèi)控系統(tǒng)是必要的、高效的和有效的風(fēng)險管理方法。滿足內(nèi)部控制系統(tǒng)的要求也是企業(yè)風(fēng)險管理體系建立應(yīng)該達到的基本狀態(tài)。

2內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險管理中存在的問題

2.1房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)認識不足、不夠健全、不夠合理

由于內(nèi)部控制不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟價值,間接效益也需要較長的周期才能看出,許多房地產(chǎn)企業(yè)把精力主要放在房地產(chǎn)商品的開發(fā)和銷售商。有的房地產(chǎn)企業(yè)片面地理解為內(nèi)部控制系統(tǒng)就是成本控制、會計控制或內(nèi)部牽制制度等。有的認為加強內(nèi)部控制,束縛了自己的手腳,影響辦事效率,容易制造內(nèi)部矛盾等。在制度建設(shè)上,有些企業(yè)只具有某些基本的內(nèi)部控制操作,還沒有形成一個完整的制度系統(tǒng),如財務(wù)控制的評價制度尚未建立,經(jīng)濟合同的管理制度不健全。有的企業(yè)偏重于事后控制而忽視事前的預(yù)防控制,從而影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行還有些企業(yè)在設(shè)計內(nèi)部控制時沒有考慮到自身的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)等實際情況,生搬硬套,造成企業(yè)的內(nèi)部控制不切實際,偏離控制重心。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺失風(fēng)險管理的專門研究和處置

(1)沒有專門的人員或機構(gòu)進行企業(yè)風(fēng)險管理活動,每個人或部門往往只針對自己工作中的風(fēng)險獨立地采取一定對策,缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)根本就沒有風(fēng)險及風(fēng)險管理概念及意識,沒有積極主動、系統(tǒng)地進行風(fēng)險管理工作,風(fēng)險的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的隨意性。

(2)企業(yè)的風(fēng)險管理基本上是一種被動式管理,常見的現(xiàn)象是保險公司業(yè)務(wù)人員上門請求企業(yè)購買保險。由于缺乏風(fēng)險意識,企業(yè)往往不會主動地對企業(yè)主要業(yè)務(wù)進行風(fēng)險識別、評估、管理和監(jiān)控,認為只要買了保險便萬事大吉。

(3)企業(yè)中的風(fēng)險管理活動往往是瞬時或間斷性的,意識到了就進行管理,事后則“好了傷疤忘了疼”。

(4)缺乏對風(fēng)險進行定期的復(fù)核和評估,降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化和規(guī)避風(fēng)險的能力。

3房地產(chǎn)企業(yè)實施內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險管理的重要性

從嚴管理企業(yè),實現(xiàn)管理創(chuàng)新,使傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過渡,加強內(nèi)部控制制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求,也是現(xiàn)代企業(yè)最重要、最關(guān)鍵、最基本的一項管理方式。完整而又嚴密的內(nèi)部控制制度可以完善房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理體制,建立-套完整的規(guī)章制度,能夠增強控制能力,加強內(nèi)部控制,提高經(jīng)營管理水平和企業(yè)素質(zhì)。同時,也可以監(jiān)督各種經(jīng)濟活動嚴格按照計劃的要求進行,保證各項計劃的完成和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。可以杜絕經(jīng)營管理中的各種風(fēng)險,預(yù)防潛在危機的發(fā)生,減少和避免各種不必要的風(fēng)險損失。特別是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)中所要面臨的政策風(fēng)險、市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、資金鏈風(fēng)險、人事風(fēng)險。等等,除此之外,一些普通企業(yè)可能遇到的風(fēng)險,諸如債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)濟合同風(fēng)險、信譽風(fēng)險等風(fēng)險也能夠及時作出預(yù)警和防范,從而把不確定的風(fēng)險變?yōu)橐?guī)律研究利用,以保證企業(yè)的穩(wěn)定運營,并盡量減少風(fēng)險發(fā)生的可能性和一旦發(fā)生所可能造成的破壞,進一步強化企業(yè)內(nèi)部控制。

4構(gòu)建內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系的過程

內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的構(gòu)建都是一個系統(tǒng)工程,基本涉及了企業(yè)管理的方方面面,因此實踐中企業(yè)往往根據(jù)自身的特點先搭建一個合理的體系框架并在此基礎(chǔ)上選擇某一目標(biāo)或某一層面作為主線深入下去建立一個局域內(nèi)部控制或風(fēng)險管理體系,然后再在企業(yè)全局推廣。一般來說,我們將其分為以下四個步驟:

第一步:確定內(nèi)控體系/風(fēng)險管理體系建設(shè)的目標(biāo)和依據(jù):確定項目組織架構(gòu)、項目管理制度和詳細的工作計劃;梳理、明晰企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),為從戰(zhàn)略高度建立內(nèi)控體系/風(fēng)險管理體系打下基礎(chǔ);應(yīng)當(dāng)確定其需要遵循的相關(guān)法律法規(guī);確定體系需要實現(xiàn)的目標(biāo)等。

第二步:各業(yè)務(wù)層面分析:綜合運用各種調(diào)研手段和現(xiàn)狀描述方法清晰表述出業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,并進行研究分析,歸納總結(jié)出內(nèi)部控制/風(fēng)險管理存在的問題點。層面的劃分需要根據(jù)目標(biāo)要求和企業(yè)特點。

第三步:差距分析:結(jié)合當(dāng)前國際和國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)進行分析評價,發(fā)現(xiàn)差距,提出補充、修正或完善的方向。

第四步:內(nèi)部控制/風(fēng)險管理體系建設(shè):以前幾步工作成果為依據(jù),搭建內(nèi)部控制/風(fēng)險管理框架體系;以某個目標(biāo)或某個業(yè)務(wù)層面為主線,進行內(nèi)部控制/風(fēng)險管理體系的建設(shè)。

5完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險管理的措施

5.1相關(guān)原則

(1)合法性原則。房地產(chǎn)企業(yè)必須以國家有關(guān)的法律法規(guī)為準(zhǔn)繩,其相關(guān)制度的制定必須限制在法律法規(guī)的框架內(nèi)。堅持合法性原則應(yīng)該是制度建設(shè)和風(fēng)險管理的前提條件,在合法的基礎(chǔ)上提高其有效性。

(2)全面性原則。房地產(chǎn)企業(yè)是一個系統(tǒng),其內(nèi)容涉及單位的各個部門、生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。系統(tǒng)全面原則要求,在符合內(nèi)部控制要素要求的前提下,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計必須能夠覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié),并將業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督等各環(huán)節(jié),不得留有制度上的空白或遺漏。

(3)審慎性原則。內(nèi)部控制的核心是有效防范各種風(fēng)險。由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的特點,為了使各種風(fēng)險控制在許可的范圍內(nèi),建立內(nèi)部控制制度建設(shè)必須以審慎經(jīng)營、化解風(fēng)險為出發(fā)點。要充分考慮企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險,并設(shè)立適當(dāng)?shù)牟僮鞒绦蚝涂刂撇襟E來避免和減少風(fēng)險。

(4)前瞻性原則。內(nèi)部控制制度的制定應(yīng)當(dāng)具有前瞻性,并與房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險管理的需要相適應(yīng),應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針及內(nèi)部管理需求等內(nèi)部環(huán)境的改變進行適時的調(diào)整與完善。

5.2當(dāng)前深化房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險管理的認識和實踐

(1)完善房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。首先要加大宣傳力度,提高管理者的內(nèi)部控制意識。確保企業(yè)的每個崗位及人員,每項業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)都能按規(guī)定的制度辦理,真正將內(nèi)部控制制度的建設(shè)作為一項長期任務(wù)來抓。其次要充分發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)董事會的作用,只有當(dāng)董事會擁有技術(shù)、才能和智慧,并能進行適當(dāng)?shù)墓芾頃r,才能適當(dāng)履行其監(jiān)控、引導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任。另外要加強企業(yè)文化建設(shè),正直誠實的品行、高度的敬業(yè)精神對企業(yè)的內(nèi)部控制會產(chǎn)生積極的影響。建立公司統(tǒng)一的價值觀和道德標(biāo)準(zhǔn),并制定員工行為準(zhǔn)則,認真考慮企業(yè)的社會責(zé)任,合法、公平、公正地處理企業(yè)與利益相關(guān)各方的關(guān)系。

(2)構(gòu)筑嚴密的控防體系。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立,首先是在企業(yè)經(jīng)營全過程中建立以防為主的監(jiān)控防線。有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時,必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,禁止一個人獨立處理業(yè)務(wù)的全過程。其次是要設(shè)立事后監(jiān)督,即在會計部門常規(guī)性的會計核算的基礎(chǔ)上,對其各個崗位、各項業(yè)務(wù)進行日常性和周期性的核查,建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。最后是成立一個直接歸董事會管理并獨立于被審計部門的審計委員會。審計委員會通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計、落實舉報、監(jiān)督審查企業(yè)的會計報表等手段業(yè)務(wù),對會計部門實施內(nèi)部控制。

(3)加強房地產(chǎn)企業(yè)的信息溝通。房地產(chǎn)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立自己的信息系統(tǒng),保證信息的搜集、儲存、加工、輸出和使用等各個環(huán)節(jié)的正常運行,滿足企業(yè)的信息需求。優(yōu)良的信息系統(tǒng)要能保證信息提供的完整性,企業(yè)應(yīng)當(dāng)運用計算機、網(wǎng)絡(luò)等多種先進的手段來構(gòu)建企業(yè)的信息系統(tǒng)。同時,企業(yè)的信息系統(tǒng)應(yīng)能保證信息提供的準(zhǔn)確性,減少信息傳遞過程中有意和無意的錯漏。

(4)構(gòu)建風(fēng)險管理控制框架和流程。對于集團式的大型房地產(chǎn)公司來說,就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風(fēng)險管理系統(tǒng)。在組織上設(shè)立專門的風(fēng)險管理崗位,并設(shè)計風(fēng)險管理流程,流程范圍覆蓋項目相關(guān)的各個部門。在這個風(fēng)險控制框架中,風(fēng)險的等級要從成本、進度等指標(biāo)上設(shè)置不同的組織等級進行處理,這要和組織不同的權(quán)限等級結(jié)合。風(fēng)險存在于項目的整個生命周期,在制度上,要制定風(fēng)險管理流程,落實到崗位、并做好風(fēng)險預(yù)算。保證風(fēng)險發(fā)生時,能有一系列的既定動作進行。不確定事件的發(fā)生會對項目目標(biāo)產(chǎn)生風(fēng)險,往往也伴隨有機會產(chǎn)生,同一事件,不同的組織采用了不同的行動,產(chǎn)生的效果就會不同。成熟的開發(fā)商能透過風(fēng)險看到機會,但有些開發(fā)商卻被風(fēng)險擋在了殿堂之外。

參考文獻

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篇（4）

近年來，國有企業(yè)改革不斷深化，發(fā)展活力和競爭力顯著增強。但是，在國有企業(yè)改革過程中也出現(xiàn)了很多的問題，所有者缺位，重大舞弊事件、重大安全事故頻發(fā)，國有資產(chǎn)流失情況嚴重、“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴重等等，這些都給國有企業(yè)的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。究其原因，國有企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的缺陷，缺乏一個完整的內(nèi)部控制體系，因此研究國有企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理具有非常重要的意義。

一、現(xiàn)階段國有企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展?fàn)顩r與國有企業(yè)的發(fā)展歷程、面臨的經(jīng)濟環(huán)境、自身的管理體制等方面有著密不可分的關(guān)系，并受到多重因素的影響，企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理表現(xiàn)出以下薄弱環(huán)節(jié)：

（一）國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理構(gòu)建和執(zhí)行的責(zé)任主體不夠明確。由于目前國有企業(yè)的企業(yè)制度尚未完全建立起來，法人治理結(jié)構(gòu)仍需進一步完善，企業(yè)內(nèi)部控制的責(zé)任主體不夠明確，內(nèi)部控制建設(shè)主要依賴于企業(yè)管理者對內(nèi)部控制的認識程度。

（二）國有企業(yè)建立內(nèi)部控制的驅(qū)動力不足。我國的市場經(jīng)濟還處在不斷完善過程中，市場運行機制也在不斷健全，政府和監(jiān)管機構(gòu)對國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的要求不夠明確，“管理層控制”和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象仍然比較突出，內(nèi)部控制建設(shè)的動力不足。

（三）國有企業(yè)的內(nèi)在文化弱化了內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。長期以來，我國企業(yè)形成了重人情、重過程、多變通的管理文化，使得主要依靠制度、程序、記錄和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部控制難以充分發(fā)揮作用。

（四）管理工具和管理手段之間存在較大差距。內(nèi)部控制體系是一套復(fù)雜的系統(tǒng)，需要網(wǎng)絡(luò)、計算機、信息系統(tǒng)等方面的支持，但目前國有企業(yè)在實施內(nèi)部控制的管理工具和管理手段上，與一些國際上內(nèi)部控制先進的企業(yè)相比，還有很大差距。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理框架構(gòu)建

在分析我國國有企業(yè)特殊的運營環(huán)境和特定發(fā)展階段、深度理解西方內(nèi)部控制的內(nèi)涵和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，借鑒COSO內(nèi)部控制基本框架和COSO的風(fēng)險管理整合框架，融入目前學(xué)術(shù)界和實務(wù)界對國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理研究的成果經(jīng)驗，從而提出本文對國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的基本框架模型——效率目標(biāo)下的二維控制模型。

從圖1可以看出，效率目標(biāo)下的二維控制模型的內(nèi)涵是以效率目標(biāo)為首要目標(biāo)，強化治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)控制和業(yè)務(wù)控制三條控制主線，注重內(nèi)部環(huán)境、制度流程、風(fēng)險管理、信息溝通、流程監(jiān)控等要素的控制。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理框架解析

（一）以效率目標(biāo)為首要目標(biāo)

1.國有企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的不穩(wěn)定性導(dǎo)致不能將戰(zhàn)略目標(biāo)放在首位。國有企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略受到國家戰(zhàn)略和政策的影響，并且承擔(dān)著就業(yè)、維穩(wěn)和其他社會責(zé)任，因而其發(fā)展目標(biāo)的社會性大于其經(jīng)濟性，使得其不能按照現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制理論框架的要求，將戰(zhàn)略目標(biāo)放于首要位置。

2.國有企業(yè)最主要的任務(wù)就是釋放效率。內(nèi)部控制從理論上講其終極目標(biāo)是一種保障企業(yè)的經(jīng)營效率與效果的機制。內(nèi)部控制是一種科學(xué)、規(guī)范的制度，從機制上強調(diào)控制的成分大于效率的成分。內(nèi)部控制的基本載體是流程，內(nèi)部控制越嚴謹，流程相對就越長，效率也就相對下降。將效率目標(biāo)放在首位，能夠提示內(nèi)部控制建設(shè)者在機制設(shè)置和流程設(shè)置時考慮流程對效率的保障和控制與效率的平衡。

3.效率目標(biāo)可以激勵國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家精神。以控制和制約為主基調(diào)的內(nèi)部控制機制會制約企業(yè)家銳意進取、刻意求新、決策果敢的激情，而強調(diào)效率也是對國有企業(yè)經(jīng)營者的一種暗示，激勵他們?nèi)コ浞职l(fā)揮現(xiàn)階段國有企業(yè)最需要的企業(yè)家精神。

（二）以治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)控制和業(yè)務(wù)控制為三層級控制主線維度

1.以治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括董事會、監(jiān)事會的構(gòu)成及其運作機制、議事規(guī)則等，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配機制等硬結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化、員工道德水準(zhǔn)、人力資源政策與管理風(fēng)格、行為習(xí)慣等軟結(jié)構(gòu)兩個層面。

2.以財務(wù)控制為核心。財務(wù)控制是通過財務(wù)管理權(quán)力的分配體系、資金管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理等手段實現(xiàn)的。經(jīng)營過程中經(jīng)常發(fā)生由舞弊、經(jīng)營失誤、行為失當(dāng)和保管不善等原因?qū)е碌男蕮p失、非理性和非消耗性資產(chǎn)損失等。因此，在財務(wù)控制建設(shè)過程中，財務(wù)分析體系的建設(shè)是重要的工作之一。

3.以業(yè)務(wù)控制為延伸。業(yè)務(wù)控制是要從財務(wù)角度界定出業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點和控制方法，并以政策、流程的方式將控制點嵌入到業(yè)務(wù)活動中去。業(yè)務(wù)活動包括并不限于合同管理、研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、擔(dān)保、企業(yè)并購、資產(chǎn)重組、關(guān)聯(lián)交易、投資融資、存貨、工程項目、固定資產(chǎn)、信息技術(shù)應(yīng)用等。

（三）以內(nèi)部環(huán)境、制度流程、風(fēng)險管理、信息溝通和流程監(jiān)控為要素控制維度

1.內(nèi)部環(huán)境。通常的控制環(huán)境涉及員工職業(yè)道德、管理理念和經(jīng)營風(fēng)格、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分配、員工勝任能力與人力資源等內(nèi)容。在治理結(jié)構(gòu)改善的過程中，需要國資委和管理層兩個責(zé)任主體的共同努力，并分段、分層次地進行。

2.制度流程。制度與流程是內(nèi)部控制的內(nèi)核，是內(nèi)部控制思想和導(dǎo)向的載體，也是內(nèi)部控制實施最顯現(xiàn)的部分。制度確立公司的經(jīng)營和管理導(dǎo)向，流程則將導(dǎo)向落實在具體的操作層面。制度與流程圍繞關(guān)鍵風(fēng)險點設(shè)計，與內(nèi)部環(huán)境相聯(lián)系，融入信息溝通要求，也是監(jiān)督評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計基礎(chǔ)。

3.風(fēng)險管理。提高風(fēng)險的管理能力要在三個層面上體現(xiàn)，一是風(fēng)險的識別、分類、評價、確認；二是制度流程層面合理選擇制度與流程；三是道德文化層面對員工進行培訓(xùn)，形成關(guān)注風(fēng)險、防范風(fēng)險的文化。

4.信息與溝通。信息是內(nèi)部控制的血液，必須保持暢通，在技術(shù)層面，要清晰部門邊界和搭接點，明確業(yè)務(wù)單元——單位——部門之間信息流動頻率，規(guī)范核算和業(yè)務(wù)統(tǒng)計基礎(chǔ)，。此外，在管理層面，要通過一系列的與信息流動相關(guān)的政策、制度、流程、培訓(xùn)來加強信息流動意愿的管理。

5.流程監(jiān)控。流程監(jiān)控是內(nèi)部控制效率和風(fēng)險防范并進的重要管理手段，以過程預(yù)警、事后審計、考核評價作為主要手段。

構(gòu)建國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理框架對于提升國有企業(yè)經(jīng)營效率具有重要意義，效率目標(biāo)下的二維控制框架符合現(xiàn)階段國有企業(yè)特殊運營環(huán)境和特定發(fā)展階段的現(xiàn)實狀況，能充分發(fā)揮企業(yè)董事會、管理委員會、管理層的職能，將組織體系和業(yè)務(wù)控制相結(jié)合，為實現(xiàn)國有企業(yè)的風(fēng)險管理信息化提供有效途徑。

參考文獻：

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篇（5）

一、以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)構(gòu)建煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的迫切性

1、提高煤炭企業(yè)內(nèi)部管理能力

創(chuàng)建期、成長期、成熟期、衰退期是企業(yè)發(fā)展一般要歷經(jīng)的四個階段。目前我省煤炭企業(yè)的發(fā)展還都處于成長期，并逐漸走向成熟，存在著諸如職能化管理條塊分割明顯、多元化產(chǎn)業(yè)成熟度低、兼并購行為多但管控又不夠適當(dāng)?shù)取俺砷L綜合癥”，這主要是由企業(yè)職責(zé)不清和人才素質(zhì)差異引起的，迫切需要采取適當(dāng)?shù)氖侄翁嵘禾科髽I(yè)的管控能力。建立以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系可以使得煤炭企業(yè)形成“自我免疫機制”，通過持續(xù)不斷的優(yōu)化各層級之間的管理和責(zé)任界面、工作流程，從而使得領(lǐng)導(dǎo)層能夠“做正確的事”，執(zhí)行層能夠“正確地做事”。通過對煤炭企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和人員進行合理地分工控制、協(xié)調(diào)和考核，促使煤炭企業(yè)內(nèi)部人員能夠認真履行各自的職責(zé)，從而保證煤炭企業(yè)有序、高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2、可以實現(xiàn)國有資本的保值增值

煤炭企業(yè)注重風(fēng)險管理可以通過明確企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理各層次人員的職責(zé)權(quán)限，形成有效的監(jiān)督、約束制衡機制；可以通過完善企業(yè)法人治理，從而來防范企業(yè)“內(nèi)部人控制”；可以有效地防范和控制供應(yīng)商、存貨管理和產(chǎn)品銷售等過程中產(chǎn)生的市場風(fēng)險；可以分散和規(guī)避煤炭企業(yè)在經(jīng)營、投資、債務(wù)、經(jīng)濟合同等活動中帶來的財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險和法律風(fēng)險；同時可以化解和轉(zhuǎn)移煤炭企業(yè)在改革過程中發(fā)生的重組、兼并、整合等因素帶來的制約企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略風(fēng)險，在確保國有大型煤炭企業(yè)應(yīng)肩負的經(jīng)濟責(zé)任、政治責(zé)任和社會責(zé)任的實現(xiàn)的過程中確保國有資產(chǎn)保值增值。

3、確保煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

煤炭是我省經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，外部競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境使得企業(yè)不進則退，很多優(yōu)秀企業(yè)都在采取各種手段諸如通過并購延長其產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大新技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用力度，強化風(fēng)險管理及內(nèi)部控制等手段來提高自身競爭能力。通過建設(shè)全面風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的內(nèi)控體系，既可以保證業(yè)務(wù)規(guī)范有序地進行，又可以激發(fā)管理人員和員工的創(chuàng)新性；既可以控制重要風(fēng)險點，又可以保留一定的彈性空間。同時對于煤炭企業(yè)擴大其綜合實力、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，提高煤炭企業(yè)生產(chǎn)能力和銷售收入；增強煤炭企業(yè)核心競爭力，不斷增強煤炭企業(yè)自主創(chuàng)新能力；對于做優(yōu)主營業(yè)務(wù)，積極搶占行業(yè)制高點；對于做久企業(yè)生命力，培育企業(yè)永續(xù)發(fā)展的“長壽基因”，都具有重要的現(xiàn)實意義。

二、以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的煤炭企業(yè)內(nèi)部控制體系的框架

結(jié)合我省煤炭企業(yè)的特點，在深入研究國內(nèi)外風(fēng)險管理與內(nèi)部控制理論及實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上構(gòu)建了我省煤炭企業(yè)內(nèi)部控制框架體系如下圖1：

我省煤炭企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的目標(biāo)是在結(jié)合本企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，引入國際先進的風(fēng)險分析和識別方法，分析煤炭企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境、機會和威脅，盡量將企業(yè)面臨的風(fēng)險所帶來的影響降到最低水平，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

煤炭企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系的時候要注重內(nèi)控自我評估的建設(shè)，并要注重持續(xù)完善內(nèi)部控制體系。在持續(xù)完善階段，應(yīng)注重以下幾個方面的建設(shè)。

1、為防范資金管理風(fēng)險要構(gòu)建資金集中管理體系

例如：中國神華為了防范資金風(fēng)險統(tǒng)一了資金管理和資金運作，從資金預(yù)算、資金收支、借款融資和閑置資金運用等方面，建立了目標(biāo)、責(zé)任、關(guān)鍵控制、控制工具、控制方法、報告和檢查的流程與制度體系。以賬戶管理為基礎(chǔ)，對各分（子）公司的資金收支實行兩條線管理，實現(xiàn)收入全部集中，利用資金預(yù)算控制支付，對債務(wù)融資及擔(dān)保進行統(tǒng)一管理，對閑置資金進行集中應(yīng)用，并對管理過程和風(fēng)險進行有效監(jiān)督。

2、打造本質(zhì)安全型礦井，建立安全長效機制

編制《風(fēng)險管理手冊》《風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)與管理措施》《安全文化建設(shè)實施手冊》等文件，構(gòu)建本質(zhì)安全管理體系。其核心內(nèi)涵是：通過安全風(fēng)險辨識、評估，制定有針對性的管理措施和崗位標(biāo)準(zhǔn)，做到風(fēng)險預(yù)控：通過流程和制度建設(shè)，確保安全管理措施的落實；建立科學(xué)的安全管理考核評價體系，做到持續(xù)改進：將安全文化建設(shè)與企業(yè)的安全管理緊密結(jié)合，引領(lǐng)企業(yè)向文化管理發(fā)展。

3、針對關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險，改進關(guān)聯(lián)交易管理

為了提升關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險管控能力，研究關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)管規(guī)定和相關(guān)法律，深刻理解監(jiān)管的要求和思路，進一步理順關(guān)聯(lián)交易披露流程，明確法律部、投資者關(guān)系部和其他相關(guān)部門的職責(zé)分工；以物流和資金流為基礎(chǔ)，從合同到付款各環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控，建立關(guān)聯(lián)交易監(jiān)控和預(yù)警制度及系統(tǒng)。

三、以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的煤炭企業(yè)內(nèi)部控制體系的措施

我省大型煤炭企業(yè)應(yīng)從加強制度建設(shè)開始，實現(xiàn)制度管人、管事，全面提高全公司的內(nèi)部控制管理水平。

1、加強企業(yè)文化建設(shè)，改善內(nèi)部控制環(huán)境

煤炭企業(yè)首先需要建立起與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的風(fēng)險文化和管理層管理理念和風(fēng)險偏好協(xié)調(diào)的風(fēng)險文化，并把煤炭企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)寫入《公司企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃》及《企業(yè)文化手冊》中。在日常管理過程中，要注重保持關(guān)鍵職位人員的崗位隊伍穩(wěn)定，盡可能的使相關(guān)措施系統(tǒng)化、程序化、日常化，在發(fā)生變動時，要對員工崗位變動的原因進行分析。同時要注重對財務(wù)部門、信息處理、財務(wù)報告的管理，要以明確的制度來規(guī)定財務(wù)信息匯報管理的層級和期限，規(guī)定上級財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)如何對下級單位財務(wù)會計信息的合法性和公允性進行審核；在制度中對財務(wù)信息分析的內(nèi)容做出基礎(chǔ)性的規(guī)定等。在此過程中，煤炭企業(yè)會形成系統(tǒng)、持續(xù)的傳播機制，有利于員工形成與管理層相協(xié)調(diào)的風(fēng)險文化。

煤炭企業(yè)要重視人力資源政策，對各個工作職位所需員工進行經(jīng)驗和技術(shù)能力的分析，確保崗位任職要求能夠與員工能力相匹配。建立高級管理人員的績效考核與薪酬制度，進行有效的激勵。在我省大型煤炭企業(yè)中設(shè)立和推行員工工作檢查和評估的具體辦法和制度，及時和準(zhǔn)確衡量員工績效，并予以激勵或處罰，在現(xiàn)有的管理制度，設(shè)計背離既有政策和程序，應(yīng)采取的補救措旌和處罰手段。以及規(guī)定違規(guī)的處罰方式和程序。

煤炭企業(yè)還要形成誠信的道德觀念，在《企業(yè)文化手冊》中寫入對員工道德與行為規(guī)范具體的要求或措施。對誠信和道德的宣傳應(yīng)形成一個制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，并對于保守公司秘密的具體條款加以規(guī)定。

2、構(gòu)建全面的風(fēng)險管理體系

從煤炭企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和未來來看，要形成一個專業(yè)化的風(fēng)險管理體系。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中設(shè)定風(fēng)險管理目標(biāo)；對風(fēng)險管理流程進行梳理；制定專崗對風(fēng)險信息進行初始的收集，對己確認的風(fēng)險制定相應(yīng)的管理策略，建立風(fēng)險預(yù)警體系。設(shè)立綜合風(fēng)險管理控制部門，在公司各部門、各下屬單位尚未建立風(fēng)險管理的工作組織體系。確保我省大型煤炭企業(yè)及時、全面、有效地收集風(fēng)險信息并進行有效地處理，以識別風(fēng)險、評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險。形成風(fēng)險信息收集、處理機制，對風(fēng)險管理進行監(jiān)督與改進。包括：有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位的定期自查和檢驗；風(fēng)險管理職能部門的檢查和檢驗；內(nèi)部審計部門至少每年一次的監(jiān)督評價；可聘請外部單位進行監(jiān)督評價及提出建議。

3、應(yīng)對重大風(fēng)險，開展流程管控

（1）確定重大風(fēng)險。根據(jù)風(fēng)險與公司價值鏈管理的相關(guān)性，總結(jié)歸納曾發(fā)生的風(fēng)險事件，參考國資委的風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，采用定性和定量相結(jié)合的方法，針對內(nèi)外部環(huán)境及運營方式發(fā)生變化情況下可能出現(xiàn)的各種重要風(fēng)險，進行初始風(fēng)險評估和剩余風(fēng)險評估，確定主要風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上，進行優(yōu)先級排序，進而確定了公司面臨的重大風(fēng)險：戰(zhàn)略決策風(fēng)險、國家政策風(fēng)險、投資管理風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險、資金管理風(fēng)險、分/子公司風(fēng)險、運營安全風(fēng)險、電力市場風(fēng)險、煤炭市場風(fēng)險。

（2）制定管控流程。針對主要風(fēng)險特別是重大風(fēng)險，按照重要性和示范性原則，公司確定重要管理與業(yè)務(wù)流程，涉及公司總部和多個職能部門，流程的主要負責(zé)部門、涉及的主要風(fēng)險和風(fēng)險類別。重要管理與業(yè)務(wù)流程包括：定期信息披露流程、持續(xù)性關(guān)聯(lián)交易管理流程、項目投資決策流程、年度建設(shè)與改造計劃流程、投資項目后評價流程、資源選擇與獲取流程、總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程、年度生產(chǎn)運營計劃制定流程、經(jīng)營預(yù)算編制流程、資金收入入賬流程、資金支付流程、借款籌資流程、薪酬管理流程、公司購并業(yè)務(wù)流程、科技創(chuàng)新項目管理流程、安全監(jiān)督檢查與隱患整治管理、日常調(diào)度業(yè)務(wù)流程、月度調(diào)度業(yè)務(wù)流程、突發(fā)事故處理流程、生產(chǎn)裝備管理流程、鐵路運輸組織（運行圖）流程、工程項目設(shè)計及概算管理流程、采購計劃管理流程、煤炭銷售年度/月度價格制定流程、煤炭裝船銷售流程及煤炭銷售結(jié)算流程。

（3）開展流程管控。公司依據(jù)重要管理與業(yè)務(wù)流程，明確了流程中的主要風(fēng)險、控制重點、控制活動及其評價方法和責(zé)任主體，據(jù)此開展流程管控活動，有效控制公司面臨的主要風(fēng)險。管控流程見圖2。

4、設(shè)立良好的控制活動

控制活動是幫助管理層確保風(fēng)險對策得到實施的政策和步驟。包括一系列的活動，諸如批準(zhǔn)、授權(quán)、證明、協(xié)調(diào)、檢查運營績效、資產(chǎn)安全性以及職責(zé)分工，企業(yè)在制定控制活動時關(guān)鍵就是要針對關(guān)鍵控制點。

（1）強化預(yù)算管理。貫徹預(yù)算的剛性原則，預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部必須嚴格執(zhí)行。預(yù)算控制要以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。消除預(yù)算執(zhí)行的隨意性，并將對預(yù)算的考核與員工的薪酬直接掛鉤，從而保證全面預(yù)算的落實和公司經(jīng)營活動目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）實行資金集中管理。建立起“集中存、集中管，集中用”為核心的財務(wù)集中管理運行模式。減少煤炭企業(yè)整體的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，使我省大型煤炭企業(yè)能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強投資等重大決策提供依據(jù)。煤炭企業(yè)應(yīng)制定結(jié)算風(fēng)險管理制度和資金流程控制制度，規(guī)定各種結(jié)算方式的具體操作規(guī)程。為規(guī)避資金支付風(fēng)險，堅持資金預(yù)算財務(wù)部門從計劃，合同、單證上進行嚴格審查把關(guān)，對沒有列入計劃、沒有訂立合同或單證不全的款項堅決拒付。

（3）加強信息系統(tǒng)控制。建立統(tǒng)一的集中信息系統(tǒng)，及時掌握各企業(yè)動態(tài)，切實做到總部對各級企業(yè)主要經(jīng)營活動的監(jiān)控和集中管理。制定具體的信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖和完整的職責(zé)分工，對信息系統(tǒng)進行管理架構(gòu)的構(gòu)建和人員職責(zé)分工，確保管理的可靠性。設(shè)置一個適用于整個煤炭企業(yè)范圍內(nèi)的信息技術(shù)管理的一般性規(guī)定。制定信息技術(shù)控制方面的應(yīng)急和危機管理辦法，災(zāi)難補救計劃，有效應(yīng)對危機突發(fā)事件。對各項應(yīng)用系統(tǒng)的控制上，進行統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度設(shè)計。

（4）完善組織人員和業(yè)務(wù)控制。設(shè)置股權(quán)管理工作具體的歸口管理部門，股權(quán)信息管理及價值分析的工作安排具體的崗位職責(zé)。規(guī)定總部各業(yè)務(wù)管理部門收集子公司業(yè)務(wù)相關(guān)的信息，及時地更新。加強子公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)避免同質(zhì)化和同業(yè)競爭問題。

5、建立良好的內(nèi)部控制

（1）增強煤炭企業(yè)的風(fēng)險防范意識，重視控制文化的建設(shè)。內(nèi)部控制的建設(shè)不僅要在硬件上下功夫，也要在軟文化方面齊頭并進，必須大力宣傳內(nèi)部控制和風(fēng)險管理意識，讓控制思想深入人心，成為企業(yè)人人自覺的行動。（2）完善煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制度，建立煤炭企業(yè)內(nèi)部控制報告制度。我省大型煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于內(nèi)部控制的建立和健全有直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不重視是企業(yè)內(nèi)部控制完善中一大障礙，必須完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立相應(yīng)的煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部控制的責(zé)任制度，使煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的責(zé)任有所落實。（3）健全我省大型煤炭企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。明確監(jiān)督主體，解決煤炭企業(yè)所有者缺位的現(xiàn)狀，同時完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，才能使煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制從根本上得以改善。

6、建立暢通的信息溝通機制

建立起內(nèi)部溝通的機制，信息溝通的工作制度化、系統(tǒng)化，將信息溝通作為各級管理人員工作執(zhí)掌的一部分。在我省大型煤炭企業(yè)內(nèi)部形成信息共享機制。例如，總部各管理機構(gòu)的信息做到與被管理單位的信息同步。設(shè)立對重大事項信息傳遞的制度。對重大事項要有區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，對財務(wù)信息的匯報程序要有制度性規(guī)定等。

7、強化內(nèi)部控制，改善監(jiān)督控制

（1）建立系統(tǒng)的內(nèi)部控制評價和風(fēng)險管理體系。董事會應(yīng)該建立風(fēng)險管理政策和監(jiān)控程序，包括監(jiān)測和重新評估風(fēng)險，以對其目標(biāo)、業(yè)務(wù)、外部環(huán)境的變化作出反應(yīng)，對重大失敗或不足及時報告，有效調(diào)整控制，確保采取補救行動。（2）可開展獨立第三方內(nèi)控體系認證評價，可考慮由外部審計部門進行獨立第三方內(nèi)控體系認證驗證評價，披露審計意見，明確建立內(nèi)部控制、保證會計信息真實是企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任。（3）強化審計部門對內(nèi)部控制的再監(jiān)督。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升內(nèi)部審計部門在整個集團中的地位，使審計部門與其他職能部門平級（至少平級），增強其獨立性，形成審計部門直接對審計委員會匯報工作，審計委員會對董事會匯報工作的體制。（4）提升審計人員的素質(zhì)，加強人員管理；例如：組織培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力，規(guī)定任職期限，設(shè)立激勵機制。

【參考文獻】

[1] 毛新述、楊有紅：內(nèi)部控制與風(fēng)險管理—中國會計學(xué)會2009內(nèi)部控制專題學(xué)術(shù)研討會綜述[J].會計研究，2009（5）.

篇（6）

風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制就是以風(fēng)險識別和評估為基礎(chǔ)，繼而建立和實施內(nèi)部控制的過程，以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制要求企業(yè)的所有者和經(jīng)營者將企業(yè)的主要精力放在應(yīng)該重點關(guān)注的風(fēng)險環(huán)節(jié)上，而不是關(guān)注企業(yè)管理的所有細節(jié)。

2、為什么要建立以風(fēng)險管理為核心的內(nèi)部控制體系

在討論為什么要建立風(fēng)險管理為核心內(nèi)部控制體系前，我們先來看兩個小案例。

案例一：巴林銀行事件

英國巴林銀行曾是全球最早的商業(yè)銀行之一。但是1992年到1994年期間，其新加坡分行的一位期貨交易員在對沖交易中形成了巨額的虧損。但是由于這位交易員同時是巴林銀行新加坡分行的結(jié)算員，這使他有機會偽造相關(guān)財務(wù)文件隱瞞了交易損失。同時巴林銀行的高層不重視財務(wù)報告，連續(xù)幾年時間都沒有發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)負債表中的損失記錄，最終導(dǎo)致這家擁有超過200年歷史的銀行于1995年被收購。

案例二：中航油事件

2003年中航油新加坡公司總裁擅自從事母公司明令禁止的石油衍生品期貨交易，在發(fā)生損失后，又欺瞞母公司，最終導(dǎo)致5.5億美元的巨額損失，公司也不得不申請破產(chǎn)。雖然中航油新加坡公司有著完善的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險防范體系，但是在高管越權(quán)和舞弊發(fā)生的情況下，公司也只能是轟然倒塌。

通過這兩個小案例我們可以發(fā)現(xiàn)為什么要在企業(yè)中建立風(fēng)險管理為核心內(nèi)部控制體系：

第一、風(fēng)險意識對于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)有著至關(guān)重要的作用。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動始終處于一個面臨各種威脅的外部環(huán)境中，這個外部環(huán)境包括：市場、法律、技術(shù)、競爭對手、供應(yīng)商、客戶等，任何一個外部環(huán)境因素的變化都有可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來風(fēng)險，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此企業(yè)不僅要對風(fēng)險進行科學(xué)的評估和控制，還應(yīng)該提高公司上下特別是公司高層管理人員的風(fēng)險意識。使公司上下員工都能積極主動地為公司識別面臨的主要風(fēng)險，認真地思考自身負責(zé)領(lǐng)域的風(fēng)險和可能產(chǎn)生的后果，并上傳下達發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，引起相關(guān)人員的注意和重視。在企業(yè)面臨的風(fēng)險面前，任何疏忽大意都有可能導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大的損失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人員有足夠的風(fēng)險意識，那么也就不會擅自越權(quán)進行母公司禁止的交易。

第二、內(nèi)部控制必須以風(fēng)險為導(dǎo)向。在巴林銀行的案例中，如果其高層能提前從財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險信號，那么也就有可能為公司挽回損失。內(nèi)部控制體系作為企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的重要工具，在企業(yè)架構(gòu)中的作用日益明顯。但是企業(yè)在經(jīng)營過程中面對的各種事項復(fù)雜多變，針對各種事項采取的應(yīng)對措施也各不相同，如果是一些高風(fēng)險的事項，卻采用一般性的控制措施，那么也就無法起到加強控制降低風(fēng)險的目的。因此企業(yè)內(nèi)部控制體系在建立和實施的過程中必須以風(fēng)險為導(dǎo)向，通過識別風(fēng)險、評估風(fēng)險的過程找到合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，從而達到有效的內(nèi)部控制。

第三、風(fēng)險管理為核心的內(nèi)部控制體系對于企業(yè)是不可或缺的。前面的兩個小案例究其根源都與其內(nèi)部控制的缺失有著根本性的聯(lián)系。如巴林銀行，其權(quán)責(zé)劃分機制有著重大問題，導(dǎo)致交易員兼任結(jié)算員，使其有機會進行舞弊。而中航油高層的越權(quán)行為使其越過了公司的內(nèi)部控制體系，導(dǎo)致高風(fēng)險的業(yè)務(wù)得不到及時的控制，最終造成了巨大的損失。對于企業(yè)來說，內(nèi)部控制的缺失有兩個層面。一個層面是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中缺少相應(yīng)的規(guī)章制度，造成經(jīng)營活動的隨意性和松散的控制環(huán)境，整個企業(yè)處于“無法可依”的局面。另一個層面則是企業(yè)擁有完善的內(nèi)部控制制度，但是卻執(zhí)行不到位，導(dǎo)致內(nèi)控制度形同虛設(shè)，企業(yè)上下形成了對規(guī)章制度的漠視，出現(xiàn)“有法不依”的情況。無論是哪種層面的內(nèi)部控制缺失，其對于企業(yè)的危害都遠遠超過了單一環(huán)節(jié)上的內(nèi)部控制失效。因此為了避免內(nèi)部控制的缺失，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立健全風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，在內(nèi)控的實施過程中也要加強執(zhí)行，保證內(nèi)部制度的有效實施，使內(nèi)部控制能貫穿于企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動中。

3、電力企業(yè)的風(fēng)險識別

對于很多企業(yè)建立風(fēng)險管理為核心的內(nèi)控控制，具有很大的共同點。但是對于我們電力企業(yè)而言，特殊性就凸顯出來。首先我們電力企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營涵蓋建設(shè)、生產(chǎn)和運營等多個環(huán)節(jié)，涉及的范圍廣，各種風(fēng)險之間相互關(guān)聯(lián)、錯綜復(fù)雜。分別是：

第一、自然環(huán)境風(fēng)險

主要指氣候條件、自然災(zāi)害以及其他自然環(huán)境變化等因素對電力企業(yè)的影響。如氣候冷暖變化可以直接影響電網(wǎng)負荷和用電量；地震、雪災(zāi)、洪水等自然災(zāi)害可能造成電網(wǎng)輸電線路中斷。

第二、經(jīng)濟財務(wù)風(fēng)險

從外部來說，經(jīng)濟發(fā)展形勢、國民經(jīng)濟增長速度、金融市場利率波動以及國家對電力企業(yè)的投資貸款變動等等諸多因素都可能影響電力需求發(fā)生變化，從而影響電力企業(yè)的生產(chǎn)。從內(nèi)部來說，電力企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)是否合理、企業(yè)的盈利能力、資金流動情況和利潤分配方式等等都可能給電力企業(yè)帶來經(jīng)濟財務(wù)風(fēng)險。

第三、政策法規(guī)風(fēng)險

國家對電力企業(yè)建設(shè)、生產(chǎn)、發(fā)展、運營、環(huán)保等方面的宏觀法律和政策的制定都會直接影響電力企業(yè)的發(fā)展。

第四、科學(xué)技術(shù)風(fēng)險

由于新能源、新技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用，如核技術(shù)、風(fēng)力、水力可再生能源技術(shù)研發(fā)、施工及設(shè)備的技術(shù)解決，技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)規(guī)程研究制定等等諸多問題都會形成技術(shù)風(fēng)險。

第五、用戶需求風(fēng)險

用戶的用電需求影響電力企業(yè)的成本投入，決定電源和電網(wǎng)建設(shè)項目的投資建設(shè)。

第六、電價風(fēng)險

電力是一種特殊的商品，價格直接關(guān)系到電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟效益。電力行業(yè)開放 競爭性的發(fā)電市場，電網(wǎng)企業(yè)面對的發(fā)電企業(yè)的購電價格是由市場決定的，而面對用戶的銷售電價是由政府決定的，這樣會給電網(wǎng)企業(yè)帶來電力價格上的風(fēng)險。用戶的用電性質(zhì)和需求也會給電網(wǎng)公司的供電成本帶來風(fēng)險，執(zhí)行多種電價類型等等都會給電網(wǎng)企業(yè)的運營帶來風(fēng)險。

4、電力企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

第一、企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控意識不強，全員參與風(fēng)險管理積極性太低

很多企業(yè)的管理人員在對內(nèi)部控制的認識上存在很大的偏差，總是簡單的認為企業(yè)內(nèi)部控制就只是簡單的企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度，把內(nèi)部控制的作用理解成在日常工作中對員工的管理，沒有認識到風(fēng)險管理的重要性。另外，大部分企業(yè)沒有形成全員共同參與風(fēng)險管理的觀念，錯誤的把風(fēng)險管理當(dāng)作是管理層所需要做的事情，而和基層職工沒有關(guān)系。在這樣的錯誤觀念引導(dǎo)下，企業(yè)的一線員工沒有機會參與到企業(yè)的風(fēng)險管理當(dāng)中，導(dǎo)致的直接后果就是在風(fēng)險管理的過程中不能及時發(fā)現(xiàn)一些薄弱環(huán)節(jié)，更難以做到防患于未然。

第二、企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制聯(lián)系太少

在實際情況中，企業(yè)由于風(fēng)險問題而導(dǎo)致嚴重損失的現(xiàn)象時有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因不是企業(yè)沒有相應(yīng)的內(nèi)部控制體系以及風(fēng)險控制制度，而是企業(yè)根本就沒有將這些制度執(zhí)行好。另外，企業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)參差不齊，某些管理者無視企業(yè)制度等等，這些問題都需要通過不斷改進公司治理結(jié)構(gòu)以及不斷強化外部監(jiān)管來予以解決。

第三、風(fēng)險控制人才匱乏

電力企業(yè)風(fēng)險控制工作，人才是堅強防線。一切工作安排，最終都要由個人去執(zhí)行落實。電力企業(yè)風(fēng)險控制有很強的專業(yè)性和技術(shù)性，負責(zé)人要有豐富的風(fēng)險控制知識及經(jīng)驗技能，對企業(yè)管理具備一套整體認識，又不缺乏對各個細小環(huán)節(jié)的了解。專業(yè)人才的養(yǎng)成周期較長，所以培養(yǎng)人才也是電力企業(yè)以后管理的重點。

第四、突發(fā)事件應(yīng)急管理體系不健全

風(fēng)險是客觀存在的，難以預(yù)知，健全的應(yīng)急機制很關(guān)鍵。然而部分企業(yè)風(fēng)險防范措施規(guī)范缺乏，預(yù)防策劃也得不到認真落實。再者，已有的應(yīng)急管理體系或許已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有改革的發(fā)展方向，亟待待改進。如預(yù)警狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)不明確，應(yīng)急狀態(tài)下各單位職責(zé)分工混亂，應(yīng)急預(yù)案的可操作性也有待加強。

5、電力企業(yè)要建立以風(fēng)險管理為核心的內(nèi)部控制措施

第一、建立有效的經(jīng)營風(fēng)險控制機制

經(jīng)營風(fēng)險控制機制是指在經(jīng)營風(fēng)險管理中所形成的互相聯(lián)系、互相制約的功能體系。構(gòu)建完善的經(jīng)營控制機制是防范經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵所在。首先，建立起經(jīng)營風(fēng)險的全過程控制機制。其次，實行全員風(fēng)險管理，健全風(fēng)險控制的動力機制。實行全員風(fēng)險管理，將風(fēng)險，將風(fēng)險機制引入企業(yè)內(nèi)部，使管理者、職工、企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任，做到權(quán)、責(zé)、利三位一體。最后建立和完善經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警機制。規(guī)避資本營運和資金管理風(fēng)險最為有效的是建立經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng)，加強經(jīng)營危機管理。

第二、建立完善的內(nèi)部控制體系

電力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，建立完善的內(nèi)部控制體系。首先，建立有效的監(jiān)督防范機制。電力企業(yè)應(yīng)本著“未雨綢繆，防范于未然”的態(tài)度，逐步建立涵蓋企業(yè)投資、運營全過程的監(jiān)督防范機制，重點監(jiān)控企業(yè)財務(wù)管理容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)；其次，嚴格進行事中監(jiān)督。嚴格按照電力企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定進行常規(guī)性會計核算，在此基礎(chǔ)上采用定期核查和隨機抽查相結(jié)合的方式，對電力企業(yè)會計部門的各項業(yè)務(wù)和各部門進行監(jiān)督，并將監(jiān)督結(jié)果反饋給財務(wù)部門留檔，以便以后核查；最后，完善事后檢查機制。電力企業(yè)應(yīng)該成立管理委員會，由企業(yè)管理者牽頭，挑選一批專業(yè)素質(zhì)過硬、責(zé)任心強、職業(yè)道德高尚、客觀公正的人員定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行考核，保證內(nèi)部控制工作質(zhì)量。

第三、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理統(tǒng)籌兼顧

風(fēng)險管理和內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的兩大工具。內(nèi)部控制可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、控制要求融入公司治理、企業(yè)文化、崗位授權(quán)、制度規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，通過風(fēng)險評估、風(fēng)險預(yù)警、信息溝通、流程監(jiān)控、有效性評價、缺陷改進等控制活動，推動企業(yè)管理從單一制度管理向體系化管理轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)管理向風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變、從職能條塊化管理向全流程管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)管理水平全面提升。

第四、培養(yǎng)電力企業(yè)風(fēng)險管控人才

企業(yè)風(fēng)險管控的工作繁瑣困難，但對企業(yè)的長遠發(fā)展意義重大。扎實的專業(yè)基礎(chǔ)，豐富的工作經(jīng)驗，良好的心理素質(zhì)以及一定的奉獻精神是企業(yè)風(fēng)險管控人才的必要條件。電力企業(yè)應(yīng)結(jié)合時代特點和企業(yè)需要培養(yǎng)或招聘專向型人才，在企業(yè)內(nèi)普及風(fēng)險防控教育，增強全體員工的風(fēng)險防控意識，充分發(fā)揮風(fēng)險防控人才在企業(yè)風(fēng)險控制實踐中的作用。此外，企業(yè)還要革新薪資激勵機制，引進優(yōu)秀人才，壯大團隊力量；健全選拔制度，提拔公司內(nèi)部有責(zé)任心、有上進心、有實力、有業(yè)績的員工，培養(yǎng)企業(yè)自己的骨干力量。內(nèi)外一起抓，打造電力企業(yè)風(fēng)險控制的中堅力量。

第六、完善電網(wǎng)突發(fā)事件應(yīng)急管理體系

篇（7）

一、COSO全面風(fēng)險管理框架對我國風(fēng)險管理的影晌

我國目前風(fēng)險管理仍是企業(yè)管理中的一個相對薄弱的環(huán)節(jié)。風(fēng)險意識不強，風(fēng)險管理工作薄弱，成為企業(yè)發(fā)生重大風(fēng)險事件的重要原因。特別是2004年發(fā)生的“中航油事件”，使實施全面風(fēng)險管理成為我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)的內(nèi)部控制起步較晚，經(jīng)過近20年的發(fā)展，雖取得一些成績，但與發(fā)達國家相比，仍然有明顯的差距。目前，我國企業(yè)的內(nèi)部控制主要存在以下幾個方面的問題：

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。我國公司董事會在很大程度上掌握在內(nèi)部人手中，缺乏分工，沒有按國際慣例分設(shè)專門委員會，結(jié)果對內(nèi)部控制至關(guān)重要的內(nèi)外部審計、薪酬激勵機制、投融資決策沒有專門董事監(jiān)督。內(nèi)部人或控股股東集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，自覺不自覺地凌駕于內(nèi)部控制之上。

（二）企業(yè)監(jiān)管機制不夠健全。我國許多企業(yè)或未設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，或建立的內(nèi)部審計機構(gòu)不能發(fā)揮有效的監(jiān)督作用。比如，有些企業(yè)的內(nèi)審部門隸屬于財務(wù)部門或與財務(wù)部同屬一人領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計在形式上就缺乏應(yīng)有的獨立性。另外，在內(nèi)審的職能上，很多企業(yè)的內(nèi)部審計工作僅僅是審核會計賬目，而在內(nèi)部稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率等方面，卻未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（三）缺乏風(fēng)險意識，忽視風(fēng)險控制。在市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)面臨的多種風(fēng)險包括：不恰當(dāng)?shù)男袆泳V領(lǐng)和發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)致的戰(zhàn)略風(fēng)險；不適宜的經(jīng)營手段導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險；不合理的債務(wù)導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險；不相關(guān)、不真實信息報告導(dǎo)致的信息風(fēng)險；環(huán)境驟變和政策不明朗導(dǎo)致的環(huán)境與法律風(fēng)險；自然災(zāi)害等人為不可抗拒的因素造成的災(zāi)害風(fēng)險。形成風(fēng)險的因素既有外部原因，也有企業(yè)自身原因。由于長期以來企業(yè)受到國家的保護，風(fēng)險意識不強，缺乏有效的風(fēng)險管理機制。

（四）企業(yè)文化建設(shè)薄弱。美國著名管理學(xué)家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的原動力，企業(yè)文化是核心競爭力，是一種最難模仿的能力。COSO報告特別強調(diào)文化在內(nèi)部控制中的作用，把企業(yè)文化納入控制環(huán)境的范疇。

（五）管理層素質(zhì)不高。管理層素質(zhì)不高，是引起我國內(nèi)控失敗案例頻發(fā)的主要根源之一。多數(shù)企業(yè)并不缺乏詳盡的規(guī)章制度，發(fā)生種種舞弊造假事件，往往是由于管理層（即制度的制定者）凌駕于企業(yè)制度之上，自我賦予過度的“靈活”、“自主”權(quán)，從而導(dǎo)致公司內(nèi)控制度的約束力失效于管理層。公司的制度、規(guī)定，通常只是用來約束基層職員，管理層成為凌駕于制度之上的特權(quán)階層。

（六）信息交流不暢通。建立良好的信息溝通系統(tǒng)，提高企業(yè)內(nèi)部控制效果。一個良好的信息和溝通系統(tǒng)可以使企業(yè)及時掌握營運狀況，提供內(nèi)容全面、及時、正確的信息，并在有關(guān)部門和人員之間進行溝通。今后，要特別注意開發(fā)與引進先進的企業(yè)財務(wù)與管理軟件，逐步建立高質(zhì)量的企業(yè)信息溝通系統(tǒng)。

三、應(yīng)對全面風(fēng)險管理框架的策略

實施企業(yè)全面風(fēng)險管理（ERM）已成為21世紀全球企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。我國企業(yè)應(yīng)本著從實際出發(fā)，務(wù)求實效的原則，以對重大風(fēng)險、重大事件（指重大風(fēng)險發(fā)生后的事實）的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點，積極開展全面風(fēng)險管理工作。

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)。成立風(fēng)險管理委員會，還可在董事會下設(shè)專門的資金監(jiān)管委員會；確立有效的管理人員報酬契約，選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，并進行可行的業(yè)績評價。應(yīng)實行董事會集體審批制，以保證大額現(xiàn)金流動是經(jīng)董事會授權(quán)的，所產(chǎn)生現(xiàn)金流向是合理的。同時，要充分發(fā)揮董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會的作用，及時且經(jīng)常性地對企業(yè)現(xiàn)金流向進行調(diào)查。并且企業(yè)的權(quán)責(zé)分派體系應(yīng)明確財務(wù)部門的權(quán)責(zé)分派。

（二）完善內(nèi)部審計職能。建設(shè)一支作風(fēng)過硬、結(jié)構(gòu)合理的高素質(zhì)的內(nèi)部審計隊伍，以適應(yīng)現(xiàn)代審計工作的需要；把考試和考核、培訓(xùn)結(jié)合起來，對內(nèi)部審計人員進行知識更新教育，使其適應(yīng)社會發(fā)展的需要。同時，管理層要充分認識到內(nèi)部審計的重要性，內(nèi)部審計正是溝通董事會與經(jīng)營管理層的最好橋梁。內(nèi)部審計部門應(yīng)該由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，提升內(nèi)部審計在企業(yè)各部門的地位，有效減輕董事會職權(quán)弱化、內(nèi)部人控制現(xiàn)象的嚴重局面。

（三）加強企業(yè)文化建設(shè)。要實施全面風(fēng)險管理，迫切需要提升企業(yè)的風(fēng)險管理水平和員工風(fēng)險管理素質(zhì)，以及管理層的倫理道德和職業(yè)操守，以保障企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)風(fēng)險文化的建設(shè)應(yīng)關(guān)注以下方面：

（1）風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程；

（2）企業(yè)應(yīng)大力加強員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準(zhǔn)則，形成人人講道德誠信、合法合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險管理文化；

篇（8）

當(dāng)前，如何提高水電施工企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量，防范財務(wù)風(fēng)險已經(jīng)成為一個熱門話題。針對我國水電施工企業(yè)經(jīng)營與管理的復(fù)雜多樣及其在現(xiàn)代企業(yè)制度建立過程中所逐漸暴露出來的各種財務(wù)風(fēng)險，我們應(yīng)當(dāng)清醒地認識到，水電施工企業(yè)必須要建立起切實有效且充滿競爭力的財務(wù)內(nèi)控制度，這也是營造水電施工財務(wù)管理環(huán)境，提升水電施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的一個重要保障。所以，水電施工企業(yè)必須要從細節(jié)抓起，努力做好和加強企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制。

一、內(nèi)部控制在水電施工企業(yè)財務(wù)管理中的作用

(一)增強水電施工企業(yè)的盈利

伴隨市場經(jīng)濟的產(chǎn)生、發(fā)展，各企業(yè)間的競爭越來越激烈、嚴峻。尤其是目前不少企業(yè)施工的標(biāo)段多是采取低價中標(biāo)，這更加導(dǎo)致了盈利的急劇降低。而且大多水電施工企業(yè)都是在一個工程完工之后隨機輾轉(zhuǎn)到其他工程，而其遺留下來的未處理的問題很可能會一些不可預(yù)知的風(fēng)險。針對如此情況，水電施工企業(yè)只有在擺正其經(jīng)營理念，在企業(yè)內(nèi)部控制上狠下功夫，以規(guī)避潛在的管理風(fēng)險，實現(xiàn)施工成本降低，以此來促進企業(yè)競爭實力的提高，也只有這樣水電施工企業(yè)才能在激烈的市場競爭中保持健康持續(xù)發(fā)展。

(二)確保水電施工企業(yè)財務(wù)信息的可靠性

作為一個信息系統(tǒng)，會計既能對內(nèi)為管理者提供諸多經(jīng)營管理信息，又能對外為債權(quán)人、投資者等提供投資決策方面的信息，而內(nèi)部控制在企業(yè)會計系統(tǒng)中的開展，主要是控制會計主體所發(fā)生的所有能用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的記錄、分類、歸集和編報等行為。對水電施工企業(yè)而言，加強內(nèi)部控制，可以顯著提高其財務(wù)信息的可靠性。

(三)確保水電施工企業(yè)各項管理制度及方針的貫徹執(zhí)行

通常來說，水電施工企業(yè)的項目點多人散，其內(nèi)部各項管理方針與措施多難以順利執(zhí)行，以致一個新制度或措施出臺后，在一線施工現(xiàn)場多很難順利。即便執(zhí)行，也多是表面一套暗地一套。水電施工企業(yè)的這種現(xiàn)象若不采取一些相關(guān)措施予以制止，其內(nèi)部的各項管理制度將很難執(zhí)行下去。所以，加強水電施工企業(yè)的內(nèi)部控制，使企業(yè)能夠結(jié)合其自身特點，不斷規(guī)范崗位管理措施和完善其崗位責(zé)任制，并建立起相互制約、相互配合與相互促進的工作關(guān)系勢在必行，也只有這樣才能夠降低和規(guī)避不良現(xiàn)象的發(fā)生，也只有這樣才能確保水電施工企業(yè)所制定的各種制度與措施能夠順利貫徹落實。

(四)確保水電施工企業(yè)成本的降低與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)

水電施工通常是一個耗資相當(dāng)巨大的工程，如果在其成本控制上稍有放松就會大致大量資金的浪費。正因如此經(jīng)常會出現(xiàn)胡亂開支的現(xiàn)象，原本使用極少資金就能完成的事情通常會耗費一大筆資金。預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制中的一個有效手段，它涵蓋了企業(yè)各項經(jīng)營活動的全過程。企業(yè)通過實施預(yù)算控制，可以將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T和項目部，以及各個崗位乃至個人的具體的行為目標(biāo)，預(yù)算控制作為企業(yè)各責(zé)任部門的約束條件，可以從根本上確保企業(yè)各項經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，并能有效控制水電施工項目的成本，發(fā)揮資本的最大潛力。此外，通過內(nèi)部控制，水電施工企業(yè)還能夠合理安排企業(yè)的財力及物力，不斷促進水電施工服務(wù)質(zhì)量的提高，增強水電施工企業(yè)的競爭實力。

二、加強水電施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制的措施

如前所述，內(nèi)部控制在水電施工企業(yè)財務(wù)管理中的作用非常重大，它直接關(guān)系著企業(yè)的革新，以及企業(yè)競爭實力的增強。然而至今為止，如何才能夠有效提高水電施工企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制，仍是一個比較棘手的問題。尤其是在當(dāng)前新時期，隨著社會的進步，以及經(jīng)濟與管理水平的相應(yīng)提高，水電施工企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)部控制面臨的挑戰(zhàn)也不斷增加。針對內(nèi)控制度不健全與范圍不全面、內(nèi)控實施人員專業(yè)能力、素質(zhì)偏低、內(nèi)部控制方法不當(dāng)及手段相對落后等問題，水電施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強其財務(wù)管理的內(nèi)部控制。關(guān)于水電施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制與風(fēng)險防范水平的提高主要有以下措施：

(一)建立健全完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度

不管是什么樣的企業(yè)，當(dāng)一個新措施或者制度出臺之后，它在實施過程中大都會不可避免的遇到很多的阻礙。水電施工企業(yè)要能夠真正建立和實施起企業(yè)的內(nèi)部控制制度，就必須要按照國家《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》來制定切實適合其自身發(fā)展的內(nèi)控制度，并不斷加強和提高制度的執(zhí)行效益。

水電施工企業(yè)內(nèi)控制度的建立應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的具體現(xiàn)實情況出發(fā)，并認真研究和分析《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，以推出科學(xué)合理的內(nèi)控制度。此外，企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)是一個持續(xù)發(fā)展、變化和完善的過程，它貫穿于企業(yè)運行的全過程中，并不斷根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的新要求、新情況適時改進。在財務(wù)管理方面，水電施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的具體要求，相應(yīng)實施規(guī)范的財務(wù)管理，例如財務(wù)風(fēng)險的控制、預(yù)算的編制以及不相容崗位制度的建立等。

篇（9）

（一）監(jiān)督會計信息真實性和科學(xué)性的重要保證

企業(yè)內(nèi)控管理重要工作內(nèi)容是企業(yè)的真實經(jīng)營活動和資金運轉(zhuǎn)情況，企業(yè)內(nèi)控管理的規(guī)范均應(yīng)用到了企業(yè)日常信息的收集整理上。因而我們不難看出，企業(yè)內(nèi)控管理是監(jiān)督企業(yè)信息真實性、科學(xué)性、有效性的重要保證。

（二）企業(yè)財務(wù)管理的核心

企業(yè)需要對不同層級進行分層管理，來構(gòu)建不同部門方便便各部門以更好地運作來滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。因而在有效推動企業(yè)財務(wù)管理工作的開展上，加強企業(yè)內(nèi)控管理水平的提升，是企業(yè)財務(wù)管理工作有效地開展，確保企業(yè)資金能得到充分利用的關(guān)鍵。

（三）企業(yè)抵抗外來風(fēng)險的關(guān)鍵

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭愈演愈烈，市場也在不斷被細分。在這種情況下，要增強企業(yè)核心競爭力，企業(yè)唯有不斷提高管理水平，才能進一步抵抗來自外部市場的風(fēng)險。而提高企業(yè)內(nèi)部控制能力則是提高管理水平和企業(yè)核心競爭力最關(guān)鍵的措施。只有企業(yè)內(nèi)控管理水平得到提高，企業(yè)的所有資源才能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

二、當(dāng)前我國企業(yè)內(nèi)控管理水平的現(xiàn)狀

從我國目前企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國企業(yè)內(nèi)控制度和防范企業(yè)風(fēng)險的研究落后于西方發(fā)達國家，企業(yè)的管理水平普遍較低，內(nèi)控管理水平的重視程度不高，這嚴重阻礙了企業(yè)會計內(nèi)控機制的有效運行。改革開放以后經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國企業(yè)內(nèi)控制度和防范企業(yè)風(fēng)險的研究逐步進入了正規(guī)，也取得了一些不錯的研究成果。目前，我國企業(yè)內(nèi)控制度和防范企業(yè)風(fēng)險研究還存在諸多問題。首先，企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容不完善。我國企業(yè)現(xiàn)在普遍存在缺乏內(nèi)控管理經(jīng)驗的問題，這主要是因為我國企業(yè)內(nèi)控內(nèi)容的不完善。其次，內(nèi)部控制的范圍不夠廣泛。這個問題是指很多現(xiàn)代企業(yè)在財務(wù)工作的管理與控制上可謂是下足了功夫，但在企業(yè)整體經(jīng)營情況上工作做得遠遠不夠。再次，企業(yè)對風(fēng)險管理的理念不強。很多企業(yè)只是在出現(xiàn)事故后采取措施進行補救，說明風(fēng)險管理的理念還沒有融入到他們的管理之中，做到未雨綢繆。還有，監(jiān)督機制不健全。我國企業(yè)中監(jiān)督機制不健全的問題比較突出。一些企業(yè)設(shè)置有內(nèi)部審計部門，但這個部門監(jiān)督的范圍很有限，不能從整體上監(jiān)督企業(yè)存在的風(fēng)險。另外還有一些企業(yè)，雖然表面上看其內(nèi)控管理系統(tǒng)比較完善，但難以落實，一旦付諸實踐便在很大程度上影響了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的有效決策。此外，企業(yè)內(nèi)控環(huán)境基礎(chǔ)薄弱，會計工作人員分工不明確，內(nèi)控制度執(zhí)行力度不足，人員素質(zhì)偏低等諸多行為都在一定程度上損害了公司的利益。最嚴重的是企業(yè)財務(wù)信息不真實，編造虛假財務(wù)這種行為在很大程度上影響著企業(yè)的利益，給企業(yè)未來的發(fā)展帶來巨大的風(fēng)險。

三、提升我國內(nèi)控管理水平的具體措施

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控環(huán)境

企業(yè)內(nèi)控環(huán)境分內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。由于外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制能力比較小，所以對企業(yè)內(nèi)部控制力起作用的主要是內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)控環(huán)境是我國企業(yè)會計內(nèi)控管理的軟肋，這與企業(yè)的管理方式密不可分。內(nèi)部環(huán)境的控制主要包括三方面的因素：一是企業(yè)管理層是否強調(diào)和宣傳內(nèi)部控制的性質(zhì)與重要性，即對內(nèi)部控制的重視程度；二是制度執(zhí)行者的態(tài)度與素質(zhì)，即是否認識到各自工作崗位的重要性及對整個控制與管理的意義；三是企業(yè)的經(jīng)營策略，包括組織機構(gòu)、企業(yè)文化、外界協(xié)調(diào)、管理宗旨等。企業(yè)把這三方面要素協(xié)調(diào)好、運用好，企業(yè)內(nèi)控環(huán)境必然得到優(yōu)化。

（二）加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)制定經(jīng)營目標(biāo)和設(shè)置管理機都要堅持以人為本。經(jīng)營者要充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創(chuàng)造性，就必須提高員工的道德水準(zhǔn)和法規(guī)意識，只有在共同的道德規(guī)范的基礎(chǔ)之上，內(nèi)部控制的制度才能建立，從而形成真正意義上的團隊精神。內(nèi)部控制能有效的實施，要依靠企業(yè)每一個員工目標(biāo)明確、觀念趨同、具有較高的勝任能力。

（三）加強內(nèi)部審計與監(jiān)督

企業(yè)經(jīng)營者對審計監(jiān)督的認識程度，對內(nèi)部審計監(jiān)督效果有重要影響。企業(yè)的管理人員必須對內(nèi)部審計監(jiān)督有明確的認識：一是要給審計部門以獨立的空間，使內(nèi)部審計監(jiān)督作用得到充分的發(fā)揮；二是要嚴格按照相關(guān)的法律法規(guī)來進行，在審計監(jiān)督的過程中必須堅持依法辦事；三是要加大對審計工作的執(zhí)行力度，審計工作人員在全方位了解內(nèi)部控制制度的情況下，嚴格的去執(zhí)行；四是要充分發(fā)揮內(nèi)部審計對經(jīng)濟的監(jiān)督作用，以加強內(nèi)部的審計與監(jiān)督的方式，來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，防范與解決企業(yè)的風(fēng)險。審計人員在觀念上要不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以適應(yīng)瞬息萬變的市場經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r，同時要注重和培養(yǎng)優(yōu)秀的道德素質(zhì)，為完善企業(yè)內(nèi)控制度和有效防范企業(yè)風(fēng)險的奉獻自己的力量，從而促進企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

（四）提高內(nèi)控人員的整體素質(zhì)

篇（10）

在當(dāng)前市場經(jīng)濟低迷的形勢下，如何有效的應(yīng)對市場風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率與水平，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理決策的首要問題。隨著管理理念的不斷革新升級，一些企業(yè)已按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式建立了完善的企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系。在新的經(jīng)濟時代，將風(fēng)險管理體系與企業(yè)的內(nèi)部控制體系相結(jié)合，在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理體系整體性的前提下，實現(xiàn)企業(yè)管理內(nèi)容以及治理結(jié)構(gòu)上的交叉互補，不僅是當(dāng)前企業(yè)管理體制改革的基本要求，而且對于降低企業(yè)的管理成本、提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率也具有非常重要的作用。

一、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理結(jié)合實施的必要性分析

1.風(fēng)險管理可以明確企業(yè)內(nèi)部控制工作的具體目標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部控制活動其實質(zhì)就是對企業(yè)經(jīng)營管理的框架限制，但是在具體工作的開展實施上缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，因此通過與風(fēng)險管理工作相結(jié)合，將風(fēng)險管理作為企業(yè)內(nèi)部控制工作的導(dǎo)向，可以為企業(yè)內(nèi)部控制活動提供工作執(zhí)行的操作點與著落點，使企業(yè)內(nèi)部控制工作具有明確的目標(biāo)。

2.內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的結(jié)合實施可以精簡管理機構(gòu)，提高管理效率，降低企業(yè)管理成本。將企業(yè)的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險管理體系有效的整合在一起，可以實現(xiàn)一套管理班子以及一套管理制度對企業(yè)的經(jīng)營管理工作進行指導(dǎo)，不僅有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理，同時也有利于提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，降低企業(yè)的經(jīng)營管理成本。

3.內(nèi)部控制與風(fēng)險管理相結(jié)合是企業(yè)長遠發(fā)展的根本要求。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作的根本目的在于控制企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險，確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)，因此將兩者整合也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的根本需要。

二、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理相結(jié)合實施策略

1.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理架構(gòu)的整合。將企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理結(jié)合實施，首先應(yīng)該將兩者作為單元要素，整合在統(tǒng)一的管理架構(gòu)之中。在具體的實施上，第一步就是對企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境以及企業(yè)信息傳遞渠道進行優(yōu)化，這也是實現(xiàn)兩者有機整合的重要基礎(chǔ)。其次，應(yīng)該建立具有統(tǒng)一主體的企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系，將企業(yè)的風(fēng)險管理機構(gòu)以及內(nèi)部控制管理機構(gòu)的工作人員進行工作上的統(tǒng)一安排部署，按照一套管理班子的方式來確保管理決策的執(zhí)行效率。此外，在統(tǒng)一的管理機構(gòu)成立之后，應(yīng)該按照經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域、自身經(jīng)營管理能力、外部市場環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)容，制定企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作的重點，并以此為依據(jù)完善各項管理決策的制定。

2.建立與企業(yè)實際情況相吻合的動態(tài)業(yè)務(wù)管理規(guī)范。企業(yè)管理部門在內(nèi)部控制與風(fēng)險管理綜合體系的建設(shè)過程中，應(yīng)該充分考慮企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的重點以及融合點，通過設(shè)計制定動態(tài)的可以用于全局的管理程序，實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的有機融合。對于內(nèi)部控制，關(guān)鍵在于對企業(yè)的資金管理、資產(chǎn)管理、采購銷售業(yè)務(wù)控制、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、財務(wù)預(yù)算管理、合同控制以及信息傳遞等方面進行控制管理。對于企業(yè)的風(fēng)險管理，則主要是針對企業(yè)經(jīng)營管理活動所進行的風(fēng)險評估、控制管理以及信息溝通等方面的管理。因此，企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理部門應(yīng)該結(jié)合各自管理的內(nèi)容、重合域以及關(guān)鍵控制點制定詳細完善的管理策略。

3.細化企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理細化工作流程。企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系設(shè)計應(yīng)該遵循全面合法、協(xié)調(diào)配合、授權(quán)牽制、成本效益、有效適用以及預(yù)防為主的原則，要確保內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作流程能夠適應(yīng)企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置要求，重點針對企業(yè)的風(fēng)險管理組織體系、業(yè)務(wù)流程以及運營信息系統(tǒng)進行優(yōu)化設(shè)計。風(fēng)險管理組織體系應(yīng)該包括企業(yè)的風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門、法律部門或者是其他有關(guān)職能部門。由于企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)是由不同的階段組成，而不同的階段有不同的作業(yè)內(nèi)容，為了內(nèi)部控制以及全面風(fēng)險管理工作的順利開展，應(yīng)該分別風(fēng)險控制內(nèi)容制定管理程序與方法，通過全過程、分階段動態(tài)管理模式來提高整體的管理效果。

4.強化內(nèi)部控制監(jiān)督。為了提高企業(yè)內(nèi)部控制管理效果，企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部控制制度的落實情況進行定期或者是不定期的檢查監(jiān)督，通過自上而下的檢查監(jiān)督及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制管理工作中存在的主要問題以及缺陷。內(nèi)部控制監(jiān)督檢查應(yīng)該由企業(yè)的內(nèi)部審計部門負責(zé)，重點對企業(yè)的資產(chǎn)處理、關(guān)聯(lián)交易、財務(wù)報告、資金使用等業(yè)務(wù)進行監(jiān)督檢查。在完成內(nèi)部控制監(jiān)督檢查之后，應(yīng)該及時上交監(jiān)督檢查工作報告以及內(nèi)部審計報告，報告中內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部控制管理工作存在的問題以及產(chǎn)生原因，以便于為管理決策部門制定糾正改進措施提供合理的參考。

三、結(jié)語

企業(yè)內(nèi)部控制作為風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)風(fēng)險管理體系的重要保障。因此，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，應(yīng)該正確的認識內(nèi)部控制與風(fēng)險管理之間的聯(lián)系，按照企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的實際特點，將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理結(jié)合實施，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮兩者推動作用，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻：