互聯網直銷的趨勢匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇互聯網直銷的趨勢范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、引言

自2015年3月份總理提出“互聯網+”行動計劃以來，傳統各行業均受到了來自互聯網信息技術的巨大沖擊。形勢逼人，我國傳統商業銀行一方面既要應對銀行同業競爭者在互聯網領域的推陳出新，另一方面又要面對以互聯網起家的BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）為代表的新增競爭對手的進入威脅。鑒于所處的嚴峻市場競爭環境，我國傳統商業銀行必須進行整合資源，加快業務轉型，尋求一種適合我國傳統商業銀行的業務模式――直銷銀行。

二、國內外直銷銀行的發展模式概況

（一）直銷銀行的內涵

直銷銀行是傳統商業銀行順應“互聯網+”時代趨勢而生的一種新型銀行業務模式。它顛覆了商業銀行傳統經營業務的模式，是一種金融創新形式。它既不設立實體營業網點，又不發銀行卡，業務開展主要通過電腦、電話、手機和電子郵件，活動的范圍掙脫了時間和空間的限制。目前，直銷銀行業務中心主要采用“線上+線下”的服務方式為終端客戶提供銀行理財和貨幣基金等金融產品，完成賬戶管理、轉賬匯款和支付等操作，線上主要使用互聯網綜合營銷平臺、網上銀行和手機銀行，線下主要利用ATM、自助繳費終端等媒介工具。鑒于此，目標客戶群應該定位于習慣使用互聯網技術、工作繁忙以及對價格敏感的人群。直銷銀行通過對新型的媒介工具的恰當使用，使它具有有別于傳統商業銀行所無法比擬的服務快捷和低運營成本優勢，能夠提供給客戶更大的讓利空間。因此，直銷銀行模式受到了來自傳統商業銀行和終端客戶的追捧。

（二）國內外直銷銀行的發展歷程

早在20世紀80年代末，北美洲及歐洲等許多發達國家的傳統商業銀行就已經開展了直銷銀行業務模式，但由于受當時互聯網技術和客戶思想觀念的限制，并未引起社會各界的廣泛關注。進入20世紀90年代末期，互聯網信息科技和電子商務發展突飛猛進，終端客戶的觀念同時也發生了改變，直銷銀行這一新興商業銀行業務模式逐漸受到西方發達國家社會各界的青睞，開始在金融市場中占有一席之地。以德國的金融市場為例，據統計，400多家商業銀行中大約有20多家銀行開展了直銷銀行業務，占到市場份額的10%左右，同時客戶數量也超過了千萬。

2014年5月在北京召開的全球移動互聯金融大會上宣稱 2013 年為互聯網金融發展元年，2014 年為移動互聯網金融發展元年。我國傳統商業銀行為了應對互聯網企業的金融創新沖擊，許多股份制商業銀行、城市商業行，甚至國有銀行中的工商銀行等各類銀行金融機構紛紛借鑒國外直銷銀行模式的成功經驗。在國內，較早引進直銷銀行業務模式的是有“小微之王”稱號的民生銀行。自2014年2月28日，民生銀行正式實施直銷銀行業務，業績突飛猛進，半年時間內客戶數量突破百萬大關，資產保有量高達184億元。在民生銀行和北京銀行成功試水直銷銀行業務后，多家銀行機構爭相模仿，加入直銷銀行行列，希望借助直銷銀行這一全新的經營模式順應“互聯網+”的時代潮流，應對互聯網企業的進入威脅，實現精簡運營成本、拓展服務渠道以及使自助服務系統可視化等服務功能，為本行找到新的利潤增長點。從目前的趨勢來看，截至2015年末，不到兩年的時間里我國直銷銀行的數量將不會少于30家。今后，直銷銀行模式在我國銀行業的市場份額還將繼續增加，對國內金融市場的繁榮起著舉足輕重的作用。

三、國內直銷銀行發展模式面臨的障礙

從2013年9月18日北京銀行率先引進直銷銀行業務模式以來，發展直銷銀行業務模式，已經成為了傳統商業銀行順應互聯網創新潮流的主要選擇之一，越來越受到許多傳統商業銀行的青睞。但是，目前國內近30家開展直銷銀行業務的銀行，除了少數幾家業績突出，其他多數銀行未來發展趨勢不明朗。導致這一問題的關鍵是國內的發展背景有別于國外，現階段，國內商業銀行在借鑒國外經驗時，應該關注國內發展過程中存在的問題。

（一）產品種類稀少且特色不足

目前，我國各大直銷銀行推出的金融產品主要包括貨幣基金類產品、靈活計息類存款、P2P投資理財產品、銀行理財產品、信貸服務、轉賬支付等，其中，貨幣基金類產品和靈活計息類存款超過所有產品份額的一半以上，其他特色服務占比不超過20%。由此可見，國內直銷銀行與以百度、阿里、騰訊為代表的專業互聯網金融企業相比，產品種類稀少且特色不足，導致競爭能力不強。與一般的傳統銀行業務模式相比，直銷特色體現得不充分，在產品研發和收益方面與傳統銀行業務差異不明顯。除了上述問題以外，直銷銀行對新產品的研發速度無法滿足客戶日益增加的多樣化需求。在這樣的情景下，直銷銀行為了爭奪客戶資源，在價格方面，很容易與競爭對手展開激烈的廝殺。

（二）渠道方面過度關注與存量客戶的競合

在“互聯網+”背景下，傳統行業與互聯網企業的界限越來越不明顯，雙方更多不同主要體現在思維方式方面。從國外傳統商業銀行開展直銷銀行業務的經驗來看，大多直銷銀行在渠道方面過分關注與已有的存量客戶的競合關系是導致其業務失敗的主要原因之一。然而，目前我國大多直銷銀行在拓展客戶方面也存在著對存量客戶和增量客戶差別待遇問題，將已有的存量客戶拒之門外，不予開戶，這表明國內大部分直銷銀行目前仍局限于與傳統存量客戶的競合。為了使我國直銷銀行業務有序健康的運行，直銷銀行業務部門就有必要妥善處理與傳統銀行業務的競爭與合作關系。

（三）用戶體驗有待改善

伴隨著互聯網金融大潮以及銀行業加劇的競爭態勢，提高用戶體驗已經成為了互聯網時代的共識。我國多數互聯網公司和直銷銀行在這方面均進行了大量的投入，開發便捷的網絡技術以追求客戶極致體驗。然而，部分直銷銀行仍然存在非現場賬戶開立、充值及提現等技術環節處理不當問題；有些直銷銀行則是給用戶提供的業務選擇過多，邏輯復雜；有的直銷銀行為了節約成本仍然使用網銀風格的交互界面。以上這些都有可能造成用戶體驗失敗，客戶資源流失。雖然，直銷銀行相較于傳統銀行業務手續簡單很多。但是，由于我國嚴格的監管要求，直銷銀行的業務流程與互聯網金融企業相比還是不太簡潔。如果國內直銷銀行仍然不加大投入提高用戶體驗，很難取勝于互聯網金融公司。

（四）互聯網安全風險亟待關注

由于互聯網信息技術的高度開放，即使以互聯網起家的互聯網公司在金融化進程中也存在客戶信息泄露、賬戶資金被盜和交易欺詐等隱患。近年來，國內傳統商業銀行為防范運營風險已經建立起了相當完善的風險監控系統，但鑒于直銷銀行業務和互聯網技術的緊密關系，互聯網安全問題仍是國內直銷銀行亟待關注的問題。一方面國內直銷銀行在系統開發和產品設計方面存在安全隱患。比如，有的直銷銀行在手機客戶端設置的登錄和轉賬密保過分簡單；有的直銷銀行用戶在關閉登錄界面后，沒有真正退出頁面，仍然處于在線狀態。另一方面國內直銷銀行為了節約成本和迅速搶占市場，多數采用購買第三方的技術系統，有時多家直銷銀行同用一家技術公司的系統，一旦發生突發事件，很難進行控制。此外，國內直銷銀行在開戶過程中需要用戶提供身份證、銀行卡和手機號碼等敏感信息，會增加泄露的可能性。

四、“互聯網+”背景下發展直銷銀行模式的對策

在“互聯網+”背景下，隨著互聯網信息技術的深度推廣、客戶消費理念的轉變以及日新月異的金融創新，我國各大直銷銀行的發展態勢良好。綜上所述，針對國內直銷銀行在建設過程中存在的諸多問題，仍然需要直銷業務部門高層引起足夠的重視，這關系到我國直銷銀行業務模式未來的成敗。鑒于此，本文針對上述問題，有針對性地提出以下幾點建議。

（一）開發種類豐富、獨具特色的產品

為了避免與競爭對手陷入激烈的價格戰和滿足終端客戶對產品多樣化的迫切需求，國內各大直銷銀行爭相采用集中化差異化戰略。北京銀行在銷售渠道方面采用互聯網平臺和直銷門店相結合的模式；平安銀行在目標客戶方面鎖定年輕人群；興業銀行在服務客戶方面欲成立網上“金融超市”。即便如此，國內直銷銀行的產品種類仍然稀少且特色不足，在開發新型金融產品和服務方面任重道遠。鑒于此，我國各大直銷銀行應該轉變原來的思維方式，積極開發種類豐富，獨具特色的金融產品和金融服務，努力擴大直銷銀行業務的市場范圍。在開發新產品時應注意：一是要積極主動與各大電商平臺進行跨界融合，開發更多實用且新穎的直銷銀行金融產品種類，體現“互聯網+”思維。二是在新產品開發方面要與傳統商業銀行產品實現差異化，使之更加滿足客戶的需求，且能夠體現出直銷銀行所獨有的便捷體驗。

（二）妥善處理直銷銀行與傳統渠道的關系

切實地建立起一個真正獨立的競合主體是直銷銀行業務模式在我國能否取得成功的關鍵。直銷銀行業務模式應該起到將互聯網和傳統銀行兩種思維模式相互融合的作用，為傳統商業銀行實施互聯網金融創新提供一種新的發展思路，而不應過度關注銷售渠道競合問題。妥善處理直銷銀行與傳統渠道的競合關系，開發新的獨立銷售渠道，應該做到：一是要妥善處理好直銷銀行和內部傳統銷售渠道的關系，避免重復建設，造成資源浪費。二是要妥善處理好與大型互聯網電商平臺的競合關系，積極主動與各大電商進行合作，獲得海量的客戶資源。三是借鑒國際成功經驗，針對我國數字一代的特色，設立具有校園特色的直銷銀行業務。

（三）建立完善的用戶體驗系統

國內直銷銀行建立完善的用戶體驗系統，一方面需要主動與互聯網金融平臺合作，引進先進的網絡技術手段，使業務運營流程盡可能地化繁為簡。另一方面，針對不同的目標客戶群提供不同的產品類型，滿足不同客戶群體的特殊需要。比如，面向在校大學生可以提供具有校園特色的產品。我國直銷銀行只有加大對用戶體驗系統的投入，才能跟上“互聯網+”時代的腳步，在激烈的市場競爭中占有一席之地。

（四）設計過硬的網絡安全系統

為了防范互聯網信息技術帶來的安全隱患，國內直銷銀行應該在運用先進的網絡信息技術進行業務創新的同時加強互聯網安全防范意識。一方面，國內直銷銀行在系統開發和產品設計方面，要盡快完善系統存在的安全漏洞，使用戶在使用時能夠更加放心。另一方面，要努力擺脫對第三方技術商的技術依賴，培養自己的技術研發團隊，能夠開發并維護自有的直銷銀行業務系統，提高系統抵御外來風險的能力。另外，國內直銷銀行可以借助自身獨有的信息優勢，利用金融數據對客戶信用進行評估，降低違約風險。

參考文獻：

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[4]李睿，胡冰，王月.基于互聯網金融創新視角的直銷銀行運營模式研究[J].西南金融，2015（09）

篇（2）

引言

據CNNIC（中國互聯網信息中心）第31次中國互聯網絡發展狀況統計報告資料顯示，截至2012年12月底，我國網民規模達到5.64億，全年共計新增網民5090萬人。互聯網普及率為42.1%，較2011年底提升3.8%。與此同時，國內直銷行業自2005 年 9 月政府出臺了《直銷管理條例》以來，一直處于行業發展的低谷，行業發展總體沒有太多的波瀾。07年開始網上直銷這種新的直銷形態，伴隨著國內電子商務的風靡陸續發展起來，開始成為影響直銷行業發展的重要力量。僅在淘寶網，搜索“安利”兩字可以獲得約10萬件商品品的搜索結果，可見互聯網已經深刻的影響到直銷行業方方面面。本文將根據對國內直銷環境的分析，來簡單預測網上直銷的發展趨勢，預估一些可能遇到的問題，總結一些規律性的發現，為直銷公司的決策制定，直銷員路徑選擇，提供一些借鑒和參考。

一、直銷企業市場宣傳從“事業導向”向“產品導向”轉變

由于網上直銷與傳統直銷的經營邏輯并不相同，盡管結合方式各異。對于直銷公司而言，關鍵在于如何為直銷員提品資訊和銷售支援上的幫助，同時在品牌上樹立良好的社會聲譽。以玫琳凱為代表，玫琳凱推出全新的企業識別系統（VI系統），在網站形象、產品包裝等方面，玫琳凱做了一次徹底的變革，并在各大直銷行業網站進行網上廣告宣傳，力求以時尚、專業的全新形象突出其產品價值、同時大幅降低了其企業及事業前景介紹的比例。08年起，中國的直銷空前地大面積回歸產品銷售的原點，重心由“事業導向”向“產品導向”轉移。在提品服務方面，企業將改變原來過分依賴業務隊伍的狀況，而是加大企業直接提供服務的力度。甚至轉變成以公司直接提供服務為主，由業務隊伍提供輔的服務為輔。

二、銷售范圍從“熟人社會”向“陌生人”轉變

傳統的直銷主要是借助于朋友、家人等已經建立的人際交往關系來實現產品銷售，將人際關系網變成產品銷售管道，來達到產品銷售的目的。但在傳統直銷環境下，直銷員的業績很大程度上受制于自身的交往圈，而建立新的人際關系的時間成本較高，直銷事業經營到一定階段會導致了直銷業績很難再有大的提升。而互聯網與傳統直銷的結合不僅擴大了直銷事業的覆蓋范圍，而且極大的提高了人際交往的效率，增加了很多建立新關系的機會。尤其是隨著web2.0應用的興起，以人際交流為目的網上工具日趨普及，類似于QQ、微信、陌陌等即時通訊工具，、校內等交友網站、、等視頻分享網站被直銷從業人員廣泛應用，極大的擴展了網上直銷的經營邊界。直銷經營網上化的過程也是一個直銷產品從“熟人社會”向“陌生人”轉變，在用戶特征上呈現出和直復式行銷共同的特點。

三、銷售方式從“主動推介”向“被動介紹”轉變

無論是通過淘寶網的店鋪經營，還是自建網站系統銷售直銷產品，網上化的直銷產品經營改變了以往上門介紹、店鋪經營或是OPP大會等主動推介的模式，更多的是消費者主動向直銷員來了解產品、購買加盟。如何讓消費者找到直銷員、信任直銷員，是制約直銷員網上經營最關鍵的兩個問題。從互聯網搜尋的數據上看，有約四分之三嘗試過直銷網上經營的直銷員最希望了解如何在網上中進行自我宣傳；而未嘗試過直銷網上經營的直銷員最希望了解的是如何在網上介紹產品。對于市場技巧和銷售技巧的更多關注，也體現了網上直銷經營理念的變化。

此外，網上直銷在資訊流、資金流、物流、客戶行為等方面都可以實現網絡化記錄和追蹤，網上經營更具可控性；在業務范圍上打破了傳統直銷的地域限制，在團隊培訓方面也可以減少一些集會，提高溝通效率。正如一位原直銷員所說，“網上直銷讓我的生活更加輕松”。

四、通路沖突將不可避免

網上直銷固然能夠擴大直銷員的銷售范圍，創造更多銷售機會，加強客戶溝通；但隨著網上直銷產品份額的擴大，必然會對線下的傳統直銷模式造成較大的沖擊。由于目前直銷公司的產品都屬于標準化的消耗型產品，在網上中同質化競爭極為嚴重，價格成為影響直銷產品網上銷售的決定因素。直銷產品的網上打折和肆意降價必然會沖擊到直銷公司穩定的價格體系。由于國內合法的直銷品牌和產品類型有限，而直銷員的數量卻為數眾多，銷售同類產品的直銷員之間的網上競爭就不可避免。尤其是在淘寶網上，僅銷售安利產品的店鋪就超過1萬家，同類產品的同質化競爭中價格成為影響直銷產品網上銷售的最敏感因素。再加上網上購物的價格對比功能非常強大，直銷產品的網上銷量與降價與否直接相關，這也導致了目前直銷產品在網上管道中的銷售極不穩定。誠如一位網上直銷員所言“目前的C2C網站，例如淘寶網、拍拍網等，成了直銷員們網下沖級別，網上降價兜售的天堂。降價問題嚴重影響我們這些想通過互聯網規范運作來發展直銷事業的經銷商”

建議直銷公司加強對直銷產品網上化趨勢的關注，在適當的時機，推出專門供應網上管道的產品或子品牌。借鑒國內家電行業中，針對不同類型的賣場提供不同型號的專品來實現產品的管道差異化，避免管道沖突影響直銷從業人員的信心。

五、網上直銷與傳統直銷的優勢比較

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“直銷銀行”產生于20世紀末互聯網初興時期，在“互聯網+”的背景襯托下煥發出新的光彩。中國銀行業是否可以借助“直銷銀行”轉型已成為行業熱議的命題之一。 “直銷銀行”產生于20世紀末互聯網初興時期在“互聯網+”的背景襯托下煥發出新的光彩。 海外直銷銀行發展歷程

就海外直銷銀行的發展演變來看，從20世紀80年代末產生至今，國際直銷銀行走過了25年的歷程，在利率市場化、網絡技術進步、客戶消費觀念和習慣改變、監管導向調整等因素的共同影響下，其發展歷程可分為萌芽發展、模式初成，快速發展、整合分化，以及創新突破、百花齊放三個階段，每一個階段，銀行業都相應出現了一些典型的機構和業務模式。

（一）1989年-1998年：萌芽發展，模式初成

在直銷銀行起步階段，產品服務、銷售方式和渠道布局都處于摸索試探和快速變化狀態。互聯網技術的出現和發展，推動直銷渠道從初期的電話和郵件開始向網絡轉移，但整體來看，直銷銀行在市場的影響很小。

1.驅動因素

利率市場化勢不可擋。20世紀70年代以來，美歐各國陸續完成利率市場化。德國1976年全面放松利率管制，英國1981年取消公布最低貸款利率，美國1986年完全取消Q條款，銀行業的利差收益遭受擠壓，面對越來越激烈的市場競爭，創新突破勢在必行。

互聯網技術橫空出世。20世紀90年代末，最令人激動的技術革新莫過于互聯網技術的出現。隨著互聯網進入長期快速成長通道，銷售和交易等市場行為也在技術上從電話模式向更便捷、更便宜的互聯網轉移。

2.領先銀行與標志性事件

1989年10月，英國的米特蘭銀行創辦了全球第一家直銷銀行First Direct并取得了成功，它通過位于英國利茲市的呼叫中心提供24小時服務。First Direct在推出不到兩年后便獲得了10萬名用戶，并于1994年開始贏利，今天已成為英國影響力最大的直銷銀行品牌之一。

隨著First Direct的成功，歐美其他金融業比較發達的國家也相繼出現了自己的直銷銀行。1995年，美國第一家直銷銀行SFNB正式宣布成立，是世界上第一家完全通過互聯網運營的直銷銀行。1997年，ING集團在加拿大設立了集團第一家直銷銀行ING Direct Canada，并在日后將該模式逐漸推廣到歐美其他各國，成為規模最大的全球性直銷銀行。德國的DAB Bank于1994年成立，在德國混業經營的金融市場中開創了直銷證券經紀模式，后成為歐洲第一家推出網上股票經紀業務的金融機構。

3.發展特點

戰略定位：在直銷銀行發展的初始階段，主要是通過線上渠道代替傳統銀行的線下網點，從而大幅降低運營成本，利用成本優勢提供價格更有競爭力的產品，通過薄利多銷的模式來吸引客戶。

產品/服務：純線上渠道的直銷銀行在發展初期的產品主要以存款、消費貸款等基礎性的產品為主，同質化現象明顯，無法完全滿足客戶的綜合金融需求。同時，合同簽署、支票存匯等常用的服務都需要通過郵寄的方式實現，在安全性和時效性上相比傳統銀行都存在較大不足。

渠道：直銷銀行在發展的初始階段以電話、郵件等線上渠道代替傳統銀行的線下網點來服務客戶。隨著互聯網技術的發展，直銷銀行也逐漸向網絡模式推進，從而持續降低人工服務的成本并提供更便利的渠道體驗，純粹的網絡直銷銀行模式開始出現。此外，部分直銷銀行也開始通過提供郵寄賬單、合同服務，自建ATM或合作建立ATM網絡等服務渠道來盡力彌補線下渠道缺失造成的不足。

總體而言，直銷銀行剛剛起步，無論在技術上和服務模式上都不成熟，在品牌認知度、用戶信任度及服務體驗上均落后于傳統銀行。此階段直銷銀行的獲客成本往往較高，規模在銀行業中的占比也可以忽略不計。

（二）1998年-2010年：快速發展，整合分化

2008年開始的次貸危機對全球的銀行業都帶來了較大的沖擊，直銷銀行也難以幸免。根據統計顯示，2009年美國直銷銀行業的資本利潤率（ROE）為-4.34%，比當年銀行業的平均水平低3.64個百分點。但總體上看，多數直銷銀行基本上經受住了危機的洗禮，也為純線上直銷銀行模式在完善風險控制方面提供了寶貴的經驗和教訓。

1.驅動因素

經濟周期波動深刻影響了銀行業競爭格局。2008年次貸危機對金融業造成極大沖擊，行業內出現了整合并購的浪潮。受危機的影響，部分直銷銀行因為自身承受風險能力較低而被迫倒閉或重組，小型獨立直銷銀行承受風險能力低，紛紛成為大銀行并購的對象。這一輪行業整合使得領先的直銷銀行做大做強，部分小型直銷銀行則走上差異化道路。

互聯網技術的飛速發展和普及。以互聯網為主要渠道的直銷銀行模式在多國快速發展，并開始蠶食傳統銀行市場。傳統大銀行面對激烈的競爭開始主動應對，歐洲多國大銀行通過并購早期的直銷銀行或者成立子公司紛紛試水直銷銀行。

2.領先銀行和標志性事件

這一階段，互聯網技術和商業化進一步發展，直銷銀行在多個國家繼續快速發展。以美國為例，目前資產總額最高的16家直銷銀行中有9家是在1998年至2000年期間創辦的，主力來自外資銀行、券商、險企、信用卡公司、車商等市場新進入者。美國直銷銀行的市場份額從2002年的0.7%提高到2009年的3%，年復合增長率達20%，遠超美國銀行業整體7%的增速。

與此同時，直銷銀行模式除了在美英德等金融產業發達的國家持續推進，也開始在歐美的其他國家大量出現，如意大利的WeBank銀行和Fineco銀行、波蘭的mBank銀行、澳大利亞的UBank銀行，以及全球性的HSBC Direct等。

3.發展特點

戰略定位：在行業整合分化的大潮中，領先直銷銀行做大做強甚至向全功能銀行發展，而一些小型直銷銀行則轉而走向差異化之路。

領先直銷銀行做大做強比較典型的例子是荷蘭ING金融集團旗下的ING Direct。在進入目標市場初期時，ING Direct主要針對25歲-40歲熟悉互聯網技術的中高收入群體并取得成功。隨著業務發展，ING Direct通過不斷豐富網上產品種類、建立線下低成本的ING咖啡館渠道等手段，成功將目標客戶拓展到了更加廣泛的人群。而小型直銷銀行則開始走差異化道路，針對不同的目標客群打造自身特色，最為典型的就是First Direct。與此同時，世界各國還出現了一些走專業化產品路線的直銷銀行模式，如美國的Scottrade、Onvista，德國的NetBank等。

產品/服務：隨著技術能力的不斷提高，直銷銀行的產品和服務創新在這個階段十分突出，不再局限于起步初期只提供簡單的存貸款產品的模式，在保持簡單快捷的競爭優勢的同時，通過不斷豐富產品種類和組合，滿足用戶更廣泛的需求并持續提高用戶的黏性。例如，美國的Scottrade和Onvista直銷銀行主打股票、基金的投資服務，相比傳統投資渠道更加簡便快捷。

渠道/營銷：一方面，隨著技術發展，網上渠道的完善，直銷銀行更多的服務功能和產品銷售實現了網絡化，更多產品提高網上推廣力度。另一方面，部分直銷銀行開辟了自己的專屬線下網點，或通用母行的線下網點開展服務，“線上+線下”的模式成為直銷銀行打造形象、提升信任度和體驗度的重要方式。在營銷渠道的選擇上，由于目標用戶使用習慣的特點，直銷銀行更加重視互聯網渠道的推廣，如投放更多的網絡廣告、率先使用社交媒體營銷等。

（三）2010年之后：創新突破，百花齊放

在度過了2008年以來的次貸危機后，近年來直銷銀行業的凈資產收益率（ROE）顯著高于銀行業平均水平：2012年美國銀行業的ROE為8.7%，而直銷銀行業則達到11.4%，這說明美國直銷銀行業更快地從危機中復蘇，體現了直銷銀行模式的活力。

直銷銀行在銀行業中的影響力也不斷增強，在目前歐美發達國家普遍占據了約7%-10%的市場份額，成為一支不可忽視的力量。特別是從2010年至今，在新技術的支持下，直銷銀行的業務模式不斷創新突破，百花齊放，并同時開始向全球蔓延。

1.驅動因素

移動互聯網、大數據、云計算等新技術爆炸式發展。技術進步推動了直銷銀行模式上的創新和進一步快速發展。歐洲直銷銀行業繼續發展，出現新型直銷銀行，如主打移動端的創新模式等。2010年后亞洲、澳洲等直銷銀行出現并快速發展。

客戶需求的變化。大數據等新技術的應用進一步提升了網絡金融的效率，使隨時隨地的體驗成為可能，為滿足客戶對社交化、定制化、金融場景化的需求，順應互動、跨界的趨勢，純移動端的直銷銀行正式推出。

綜合金融進一步發展。金融開放和融合（與非金融的融合）。美英德直銷銀行繼續重組，大銀行收編趨勢加速。經過不斷地兼并整合，目前，全球大多數的直銷銀行都是大型銀行集團全資或控股的子公司或子品牌。

2.領先銀行和標志性事件

新加坡最大的銀行集團之一華僑銀行在2011年5月推出直銷銀行子品牌Frank。針對20世紀80年代以后出生的年輕人，Frank從產品設計、網絡渠道風格到營銷手段上都大膽創新以迎合年輕人的使用習慣，并輔以線下渠道作為其品牌宣傳的手段。Frank的線下商店整體風格清新明快，店員也都是和顧客相仿的年輕人，柜臺設計完全開放。這種店面設計顛覆了銀行網點的刻板風格而更像是一家家精品購物店，一經推出就獲得了年輕人的青睞。

巴黎銀行于2013年在法德荷比四國同時推出直銷銀行品牌Hello Bank，以移動客戶端作為服務客戶的唯一渠道，PC端僅用來推廣品牌而不提供任何金融服務。Hello Bank也因此成為全球第一家完全通過移動端渠道運營的銀行品牌，體現了直銷銀行緊隨移動互聯網發展趨勢的創新精神，又一次走在了銀行業的前列。Hello Bank還大幅簡化了登陸、產品購買、轉賬查賬等功能的流程，以更好地適應用戶在移動端的使用習慣，大幅提高了用戶的體驗。

篇（4）

打頭的橙紅色數字“2”，后方跟著五個齒輪狀的“0”。隨著齒輪被緩緩撥動，逐步嵌入啟動裝置，這個顯示為二十萬的數字，牢牢占據了現場來自全國60余家媒體的視線。

這是安利移動工作室用戶突破20萬的慶祝儀式現場。

3月22日，北京。安利（中國）正式對外在華“互聯網+”戰略，宣布搭建以安利易聯網、數碼港APP、云服務微信號和移動工作室為核心的移動社交電商系統，充分利用數字化工具，設計了一整套緊密關聯的“齒輪組”，從而為旗下營銷人員開展業務提供電商、社交、內容、數據等全方位支持。

一、互聯沖擊“人聯”，“泛直銷”沖擊直銷

對于安利而言，“互聯網+”戰略，既有被動創新的成分在內，也包含主動的創新。安利大中華總裁顏志榮坦承，被動創新“往往是因為碰到一些挑戰”。

《2015年中國直銷企業業績報告》顯示，截至今年1月20日，我國直銷行業共有71家企業獲得了直銷經營許可，并在2015年創造了1929.2億元業績，比2014年的1621.15億元增長了19%。其中，有15家企業的業績增長率超過100%，另有3家企業實現了50%～100%的增長，15家企業實現50%以下的業績增長。

這些數字充分顯示了當前直銷行業的整體發展之迅速與業內競爭之激烈。尤其對于傳統直銷企業而言，它們首先面臨的是電子商務等網絡銷售模式對傳統線下直銷模式的沖擊和挑戰。尤其是移動互聯經濟模式，它既占有移動端的便利快捷，又占據互聯網的價格優勢，會極大沖擊“人對人”式的傳統線下直銷。

其次是“泛直銷”的威脅。所謂的“泛直銷”是指借鑒直銷的機制，例如獎勵機制、企業文化、招商模式等，基于移動社交經濟大趨勢而設計的營銷新模式。這種高效的新型營銷模式，無疑會對傳統直銷行業的市場產生相當的分流作用。

安利也同樣面臨著類似的行業沖擊。根據世界直銷（中國）研究中心的《2015年中國直銷企業業績報告》，去年安利中國總業績僅為230億元，下滑了19？.86%，喪失了行業冠軍寶座，轉由業績激增40.54%、總業績達260億元的無限極奪得行業桂冠。

對這一結果，安利內部其實并不意外。顏志榮告訴記者，“安利推出互聯網+戰略，并非臨時決定，也不是拍拍腦袋就想出來了。”事實上，他們從2015年開始就已經準備“主動出擊”，全力打造移動社交互聯網體系。“安利的互聯網+到底是什么？就是將移動互聯網的技術優勢，融合直銷天然的社交基因，把安利在線下經營的“人聯網”和線上的互聯網，雙網合一。將安利打造成集合生活方式解決方案，智能商務，實體體驗，社區活動和成長支持為一體的O2O大眾創業平臺”。考慮到“互聯網+”這一結構轉型所需的布局和投入，轉型期間公司業績有所起伏也就不難理解。

“在所有的行業里，直銷行業應是互聯網時代受益最大的行業。”美國安利公司總裁德 ? 狄維士對行業有著充分的信心。

二、線上線下的咬合齒輪：移動端

這種判斷并非無的放矢。對于傳統直銷業而言，長期以來，他們的業務模式都是人與人、面對面地銷售產品，提供服務，構建自己的“人聯網”，“具有天然的社交基因”。顏志榮認為，這種“人聯網”的天然基因，是安利等老牌直銷企業的核心競爭力。

顏志榮對傳統直銷行業的互聯網化有自己基本判斷：傳統企業做“互聯網+”，不能另起爐灶、從頭再來，而是要在堅持自己“人聯網”這一核心競爭力的基礎上，充分利用互聯網技術，放大自己的競爭優勢；明確互聯網渠道與線下渠道不是競爭關系，而是互補關系，關鍵在于找到直銷與互聯網完美咬合的“齒輪”。如果做到以上幾點，線上就有可能與線下精密結合，實現直銷企業效率的爆炸式增長。

盡管知道要利用互聯網來加強“人聯網”的優勢，但是傳統直銷企業的“互聯網+”的策略究竟該如何選擇？如何找到咬合線上線下的那個“齒輪”？

顏志榮告訴中國經濟周刊，其實在互聯網方面，安利的全球各個市場早已經開始。那時候只是探索，每一個市場各做各的，比如美國等市場。但到了五年前，他們決定，一定要有一個全球戰略。

其中一點，“就是要進入移動領域。你可以看到在中國，在五年里面在移動方面我們的整個發展是很迅速的。不管是移動的，我們用的APP也好，到今天的移動工作室也好，都是很超前的。”

《2015中國互聯網發展趨勢白皮書》的數據也充分顯示了移動端的強力和潛力。截至2014年6月，中國移動網民規模已達5.27億，但仍在高速增長。其中，網民中使用手機上網的人群占比在不斷提升，由2013年12月的81.0%提升至2014年6月的83.4%，手機網民規模首次超越傳統PC網民規模……

安利通過自身的研究和探索，給出了數字化戰略落地的“答案”――一套完整的數字化整體解決方案，其中包括：商務支持、社交支持等四項內容。

據介紹，商務支持模塊由三大平臺構成，分別是安利易聯網，數碼港APP和微信服務號，整體近似于安利的“網上營業廳”。值得注意的是，這三大平臺其中之二都偏重于移動端的需求。易聯網服務項目最多、最全，適用于PC端；而數碼港和云服務更側重于滿足營銷人員和消費者在移動端的高頻、便利需求。

“在過去，如果要向客戶展示產品，我們要一個很大的包，裝很多安利的資料。現在就用iPad，無論什么時候把iPad打開，就可以讓他看到安利的方方面面”。安利營銷伙伴項豐給記者現場舉例，“最方便的就是下單購貨，以前購貨都要到店鋪排隊購貨。前不久我有一個朋友裝修，我給他設計了一套方案，有兩萬多的產品。我說我們去安利店鋪吧，他說不去，他沒有時間。于是我讓他把手機拿出來，通過安利云服務，直接下了兩萬多的單。像在北京如果下兩萬多的單，在線下得開車過去排隊，來回一折騰就是兩個小時，但是那天十分鐘就搞定了。”

三、雙向體驗，三方共贏

如何進一步發揮互聯網移動端的力量？顏志榮心中還有更滿意的設計。“在APP方面，很多市場都用了上面這種方式。但是，只有中國有移動工作室。因為從社交平臺跟商務這塊兩個結合，是要看機會的。在中國，騰訊打開了微信這個平臺，讓微信跟商務的結合成為了可能，也讓我們有機會邁進這個移動工作室。而其他國家比如美國的FaceBook，它還沒有開始跟商務合作。所以在海外來講，這兩還是分開的，沒有連接。因此，我覺得在這塊來講中國還是領先的”。

據介紹，移動工作室是數字化整體解決方案中社交支持模塊的核心。它形似微商，但不止于微商。它包含四大功能，形象展示、在線銷售、內容營銷和商務數據服務功能。

從2015年全國消協組織投訴統計分析報告來看，在所有消費投訴中，遠程購物投訴共2萬余件，占銷售服務類投訴的70%。在剛過去不久的3.15消費者權益日中，遠程購物弊端凸顯：雖然簡單快捷，但其缺乏線下服務，購物體驗太差的問題已經成為當前消費者最大不滿之一。

針對這一核心問題，移動工作室配對了相對應的“三把斧”。“第一把斧”，移動工作室的裝扮，產品特長各不相同，消費者可以根據自己的需要選擇相應的移動工作室，實現個人對個性和產品的定制化的需求。

“第二把斧”，移動工作室的后臺配給了公司為他們統一準備的內容庫，營銷人員可以借此提升自己和服務的專業度，同時滿足消費者的專業性需求，增強用戶增強線上線下的黏度。

最后一把則是“高科技斧”。移動工作室配備了個性化的個人商務數據中心，營銷人員可以從后臺看到移動工作室的瀏覽量、訪客量、下單量。從而幫助營銷人員更加精準地進行銷售。

然而，移動工作室的精巧之處在于，它既連接了線上，也連接了線下：安利將線下實體店改裝為體驗店，并鼓勵創業者組織、開展線下的社群活動，為消費者提供親子、美妝等極具親和感的“優質生活解決方案”；

篇（5）

殊途

直銷與微商是不同時展的行業以及業態

上世紀90年代至今，直銷進入中國已經歷4次轉型：從直銷剛剛進入中國市場的無店鋪，到“店鋪+雇傭直銷員”；2005年國家頒發直銷法規前后，連鎖專賣店開始向連鎖體驗店方向發展，出現了“直銷+體驗店”的新模式；近幾年隨著互聯網的迅猛發展，直銷業出現了“直銷+連鎖體驗店+互聯網+服務”的復合型營銷模式，形成了人聯網、鋪聯網和互聯網三網合一的復合型營銷體系；而隨著微信平臺打破了人與人之間的距離，“直銷+移動互聯網”的轉型已愈加明顯。而這一階段，依托于移動互聯網的微商、微店等新型營銷渠道及其終端異軍突，成為直銷行業關注的重點。

相反，微商是近幾年隨著互聯網技術高速發展的產物，目前微商尚無統一認知的定義，更不構成行業屬性。一般微商是指以“個人”為單位的、利用web3.0時代所衍生的載體渠道，將傳統方式與互聯網相結合，不存在區域限制，且可移動性地實現銷售渠道新突破的小型個體行為。簡單的說，微商就是資源整合。微商包含微信電商和微博電商。微信僅僅是微商的一個小的組成部分，是其中的一個媒介載體。很多人把通過微信開個小店就當成了“微商”，并且與淘寶相提并論，儼然自成一派。實際上，微商并非“微信電商”，更不是僅僅指微信小店，微商指的是在移動終端平臺上借助移動互聯技術進行的商業活動，或者簡單的指為通過手機開店來完成網絡購物。

與微商最大的不同就是直銷構成行業屬性。直銷很早就有，狹義直銷就是產品生產商、制造商、進口商通過直銷商（兼消費者）以面對面的方式將產品銷售給消費者，含尾闃畢和多層直銷。單層次直銷即介紹提成模式，例如保險公司、期貨公司的經紀人都是無工資的，靠自己人際關系銷售產品并獲得提成，但開發的顧客沒有成為銷售人員，沒形成層級結構，因此這是合法的。說到底，直銷是制造業時代的產物。制造業時代產品供不應求，因而產品行銷是供應導向，好的產品加上好的行銷方式就能引領市場。而微商屬于新時代技術發展的產物，互聯網技術日新月異產生了很多通訊平臺，在此基礎之上才有了社交平臺，社交平臺減少人與人之間的交流時間以及成本，如果沒有技術發展的突破也就沒有微商的存在，但直銷即便沒有技術的突破與發展依然可以存在并且長期發展。

同歸

“微商+直銷”是傳統直銷模式的升級與優化

2014年初，以微商起家的思埠集團迎來微商紅利期，賺得缽滿盆滿。2015年，隨著微商陸續開始斷崖式下滑之際，思埠集團開始大刀闊斧求改革，除了與傳統企業聯姻，到布局線下渠道，增加跨境購業務板塊外，也將改革之“手”伸向了直銷。在多次被傳思埠開始申請直銷牌照的消息后，2015年9月7日，思埠正式開啟直銷立項活動，聲稱成立了專門直銷牌照申請項目組準備申領牌照。微商企業轉型直銷之路正式開啟。微商為什么會選擇轉型直銷？據業內人士分析，因微信圈子營銷是思埠的主營模式，在許多業內人看來，思埠經營的核心是關系模式，通過微信朋友圈，以人傳人，依靠一層層人際關系把產品銷售出去，具備龐大的消費群。而熟知“人與人之間的關系價值”的直銷行業來說，最大的特點就是人員營銷，以人傳人、口口相傳，所以，思埠微商模式其實與直銷的營銷模式頗為相似，具備直銷因子。

據悉，為了更快的獲得直銷牌照，思埠與已獲得直銷牌照的青島康爾生物工程有限公司合作，啟動思埠康爾云微商。但由于思埠遲遲未獲得直銷牌照，直銷業務已停止，而未獲得直銷牌照就開始嘗試直銷領域讓吳召國寢食難安。但這個經歷讓吳召國悟出一個道理，直銷融合微商的優勢一定會有大的飛躍。無獨有偶，除了微商轉型直銷外，目前也有個別直銷企業試圖增加微商板塊。2015年6月獲得直銷牌照的浙江康恩貝制藥股份有限公司，在開拓直銷業務的同時也開始布局微商板塊，并推出康恩貝酵素。

不難看出，微商是“互聯網+直銷”的具體體現，打破了傳統以渠道為銷售通路的模式，建立起了生產者與消費者之間直接的環節，降低了中間的渠道成本，從而讓利給消費者。同時微商利用社交平臺以及互聯網平臺，可以進行快速的傳播和組織管理，大大降低了管理成本。在微商整個業態里的消費者關系，其實就是一種人與人的關系，而傳統商業形態里，無論線下還是線上，其實歸根到底是一種人與店的關系，是一種交易關系。微商這種以人為銷售通路的模式更容易產生信任以及情感，從而更好地影響人的消費和決策。某種程度上，微商能蚴迪種畢銷售渠道的擴充。

面對時展產生的新變化，產品行銷已經由供應導向進入需求導向，未來將會進入顧客導向。直銷存在的很多不足將會使直銷不再適應時代的發展，而微商或許可以為直銷排憂解難。

t望

微商模式或成為直銷業第三次轉型的推手

篇（6）

以下為黃永剛演講內容節選。

各位來賓、女士們、先生們、朋友們：大家下午好！

很高興能有這樣一個機會和大家共同探討互聯網和電子商務的話題。在“互聯網+”時代到來之際，電子商務正在快速向各個行業滲透，無論大家身處哪個行業，都將不可避免地與電子商務產生交集。通過大會這個平臺，希望能夠增進與各位的交流與溝通，共同探討如何運用互聯網思維，實現傳統企業的創新發展與轉型升級。

下面向大家分享一下我們對互聯網、電子商務和直銷的一些粗淺認識。互聯網思維是一種讓商業活動回歸到以人為本的觀念和思維方式。以“開放、平等、分享、協作”為特征的互聯網精神將重塑商業和生活的方方面面。

開放

互聯網的特質決定著它既沒有時間界限也沒有地域界限。以信息網絡技術為手段，電子商務是實現消費者網上購物、網上交易和相關綜合服務活動的一種商業運營模式。它突破了時空的限制，借助網絡實現了商品展示、介紹、交易和服務等商業環節，這種商業活動下的客戶關系，多是一種“短連接”的客戶關系。

而直銷是由直銷員在固定營業場所之外直接向最終消費者推銷產品的經銷方式，這意味著直銷員可以按照自己的計劃安排工作，不受工作時間和地點的限制，隨時隨地向身邊的潛在顧客推銷直銷企業的產品，利用“碎片化”時間來開發市場、維系客戶，致力于與顧客建立一種長期穩定的“長連接”的客戶關系，真正踐行了互聯網的開放精神。

平等

在傳統行業中，人們創業所需的資金量較大，需要依靠各種資源，這很大程度上抬高了人們的創業門檻。互聯網注重“網絡面前人人平等”，相比傳統行業，直銷和電子商務的一個最基本的價值正是個人低成本創業。從事直銷行業的創業者，通過學習成長和努力拼搏，可以成功實現自主創業。結合電子商務的浪潮，如今當一個創業者想要售賣商品時，只需注冊一個虛擬店鋪，就能將商品賣到世界各地，電子商務幫助了數百萬網店店主實現了小本創業。可以說，直銷與電商都是“大眾創業、萬眾創新”的最好方式之一。

協作

互聯網世界是一個興趣激發、協作互動的世界，以用戶為中心，注重用戶的參與和溝通，能實現需求和痛點挖掘。現在，很多電子商務企業在開發產品過程中，都非常注重用戶的參與，收集、分析、整理正式開售前用戶的所有意見，組織策劃多輪的內測、公測、預售活動，追求實現極致的用戶體驗和良好的產品銷售業績。

直銷的協作精神同樣表現得非常明顯。直銷企業與直銷員是一種合作關系，直銷企業在開發推廣新產品、策劃營銷活動、制定營銷策略時，都是與直銷員共同完成的。

分享

社交的世界是由分享構成的，分享精神也是互聯網快速發展的原動力。在互聯網時代，“傳播即營銷”，擁有良好的口碑、眾多的“粉絲”是企業成功的關鍵。

直銷和電子商務都強調“傳播”和“口碑”的重要性，依托于口碑營銷，直銷尤為注重分享，它倡導人們將正確的健康理念和良好的產品與自己周圍的親朋好友、鄰居同事進行分享。

這里，需要強調的一點是，在信息傳播方面，因為直銷的信息傳播主要是通過人與人之間的口口相傳實現的，信息的真實性是以企業的信譽和個人的信譽做背書的。電子商務企業也強調傳播，而且網上的信息傳播速度更快、范圍也更廣，集聚效應十分明顯。不過，由于目前缺乏完善的信用保障體系，信息的質量還得不到很好的保證。

通過以上分析可知，直銷和電子商務有很多共通之處，也有各自的特點。電子商務的發展將對直銷產生重要的影響，它在帶給我們挑戰的同時，也給我們帶來了發展機遇。

比如，電子商務的發展帶來了人們消費習慣的轉變。現在越來越多的人喜歡網上購物，享受互聯網帶給人們的方便快捷，直銷則不得不面對這一趨勢所帶來的客源流失的問題。

篇（7）

一、歐洲互聯網金融發展現狀

歐洲銀行家認為，隨著未來移動技術和社交網絡平臺將快速增長，傳統銀行網點優勢受到挑戰，專家預測未來3－4年，顧客在網點的訪問次數降低40%，銀行業多渠道發展成為趨勢，手機、平板電腦的銀行應用將變得更加廣泛。銀行應在網絡產品和服務上加大投入，特別是手機銀行，以滿足習慣使用新科技產品的客戶群需要，而在電子銀行的發展模式上，歐洲銀行出現兩種不同模式。

(一)網點和電子銀行協同發展模式

對于傳統的有網點的銀行，基本采取此種模式，線上線下協同發展。但是在發展過程中，歐洲銀行普遍在縮減網點，互聯網和手機對人們生活的深入滲透，越來越顯著地影響零售銀行的生態環境和經營模式，優先發展電子銀行已成為歐洲銀行業的共識。很少有銀行能負擔得起補貼不盈利的網點，電子銀行已成為關閉網點的原因。德意志銀行研究員認為網點成本占到零售銀行總成本的60%，包括門店和裝修花銷，以及員工工資等。從1990年以來，英國銀行關閉了將近一半的網點，而英國主要零售銀行均已向客戶提供網上銀行服務。歐洲銀行家認為，短期內銀行網點不會消失，但是規模會越來越小，更像“咖啡館”，客戶可以選擇在網點討論開戶、貸款或投資問題，但轉賬等常規交易會由電子渠道完成。電子銀行，特別是手機銀行將成為未來的發展趨勢。一是優先發展電子銀行，電子銀行將成為集交易、營銷和服務于一體的綜合服務平臺。部分銀行甚至采用直銷模式，直接通過網絡、電話等非面對面方式提供銀行服務，不開設網點，如荷蘭ING直銷銀行。二是未來網點和電子渠道要協同發展，網點“看上去和感覺上”都像電子產品銷售典范蘋果公司的門店，里面既有銀行職員又有先進的科技。三在整合了多種渠道的情況下，提供無縫服務成為銀行多渠道管理的目標。即不論客戶選擇何種銀行渠道，客戶感受到的銀行體驗必須保持一致，并給客戶留下深刻印象。四是隨著非網點銀行業務的急劇增多，網點員工和運營時間都應與時俱進，并建立適合網絡營銷模式的員工激勵，從而實現盈利最大化。五是銀行應開發新的技術平臺幫助網點員工與客戶進行更廣泛更復雜的討論。

(二)直銷模式

直銷是一種新出現的零售銀行銷售模式，其特點是不設置網點，只提供網絡、電話等非面對面的銷售渠道，主要用于銀行低成本開拓全新市場。直銷的目標是從特定的客戶群獲得銀行產品的購買，減少成本，提升銀行的品牌形象。直銷對于客戶的好處：一是方便的溝通渠道，不同于銀行網點一天只開幾個小時，有時候還要排隊，直銷的渠道是不受時間、地點限制的；二是產品信息更加明確，廣告和網絡產品的宣傳介紹更加直觀，有利于客戶更直觀的了解產品的功能；三是目標產品滿足客戶需求，針對特定群體的特定產品，銀行可以根據收集到的數據行為進行數據挖掘，提出更有利于客戶的產品和建議。直銷對于銀行的好處：一是全球通達，易于獲得世界各地的客戶；二是降低獲得客戶的成本，沒有任何網點設立的投入；三是獲得潛在客戶的關系管理，在歐洲每個客戶一年去網點的次數平均是2次，但是網上和客戶互動的次數要多得多，每個月在10-20次，都是銀行的機會，可以提供直銷的信息。荷蘭ING直銷銀行是直銷銀行的典型代表，以較低的成本實現高效運營。其運營成本不到行業平均的三分之一，但以其高效的服務連續4年成為德國消費者最喜愛的銀行，知名度從33%提升到87%；從2002到2011年9年時間，存款從200億歐元發展到900億歐元；零售客戶貸款從45億歐元發展到750億歐元。總結其成功經驗，主要是三部曲，優惠的價格吸引客戶、簡單的產品方便客戶，優質的服務留住客戶。優惠的價格吸引客戶。與傳統銀行相比，直銷銀行具有與生俱來的競爭優勢,沒有分支機構,也無需承擔員工支出,以較少的成本經營管理，也就決定了直銷銀行有能力為客戶支付較高的存款利息。因此,直銷銀行采取了“薄利多銷”的經營策略，主要表現為高息吸存,低息放貸,通過規模增長來獲得利潤。荷蘭ING直銷銀行儲蓄存款年化收益率高達4.5%,凈利差水平僅為1%左右,且長期維持在此水平,規模增長成為利潤提升的主要驅動力,這也是“薄利多銷”策略的財務體現。簡單的產品方便客戶。荷蘭ING直銷銀行認為,直銷銀行必須讓客戶可以簡單方便地得到他們所需要的信息并享受相關服務，因此對于產品的要求就是：簡單、簡單、再簡單。這種簡單體現在量和質兩個層面。在數量上，荷蘭ING直銷銀行規定銀行產品不超過12個，就是為了可以給客戶提供簡單明了的產品體系，便于客戶選擇。過多的產品不但會造成客戶選擇困難，還會加大銀行運營成本，一方面營銷人員需要掌握多種產品要素和說明，另一方面IT系統需要負荷過多的系統功能。在質上，盡量簡化現有產品，并在如何讓技術界面盡可能友好的問題上傾注了大量的精力，讓一線的銷售人員更加深入的理解產品，使營銷更有效率，也讓顧客更容易了解產品。也正是由于只提供操作簡單、數量有限的金融服務,荷蘭ING直銷銀行使得客戶可以在短時間內通過網絡或電話作出選擇并完成交易,降低客戶的時間成本,同時也減少了銀行自身的網絡維護成本。優質的服務留住客戶。除價格優惠以外，客戶最關心的就是服務效率，這方面直銷銀行具有先天優勢。以荷蘭ING直銷銀行開展的可調整利率的房地產抵押貸款業務為例,最高貸款額度200萬美元,貸款申請流程為網絡全自動,平均只需要7分鐘即可完成。對客戶的高回報和簡單快捷的交易過程令荷蘭ING直銷銀行大獲成功。另一方面，荷蘭ING直銷銀行確實做到了以客戶為中心，從客戶角度出發構建客戶關懷的文化，一是要持續貫徹以客戶為中心的戰略目標；二是強化員工在客戶關懷文化中的參與，員工滿意才能提供客戶滿意的服務；三是積極建立和維護客戶與銀行互動中的信任；四是在員工關鍵績效指標（KPIs）設計中體現客戶關懷文化的貫徹程度。

二、對我國商業銀行的啟示

(一)堅持優先發展電子銀行的戰略定位

英國銀行業的發展啟示我們，在后危機時代，歐洲和英國各大銀行除了去杠桿化的改革，主要就是網絡化和手機化的渠道創新了。互聯網和手機的對人們生活的深度滲透，將越來越顯著地影響零售銀行業的生態環境和經營模式。電子銀行，特別是手機銀行將成為未來銀行的發展方向，優先發展電子銀行業務已成為歐洲以及國內銀行業的共識。

(二)制定適合互聯網金融的運營流程和績效考核機制

由于國內銀行電子銀行建設相對較晚，行內很多制度流程，特別是績效考核辦法，都是為網點服務制定的，存在許多不適應互聯網金融發展的地方，也影響了網點員工發展電子銀行的積極性。客戶通過網銀、手機銀行購買，能夠不去網點排隊，大大提升了客戶體驗，而且不受空間和時間的限制。大部分商業銀行80%以上的基金和理財產品，是通過網上和手機銀行銷售的，甚至有的銀行已經達到100%，電子銀行已成為客戶投資理財的主要方式。而電子銀行7*24小時的服務模式，需要理財經理在非工作時間為客戶在線提供咨詢服務，需要建立適合互聯網金融發展的運營流程和績效考核機制。

(三)建設集交易、營銷和服務于一體的綜合電子銀行平臺

隨著互聯網和移動互聯網的飛速發展，網絡已經成為營銷和服務的重要平臺。網絡營銷的優勢是營銷人員可以控制客戶群收到信息的方式、是否轉發、頻率等，使得銷售更加智能，服務更加一致。網絡以其與客戶的良好互動、獲取細分客戶信息和通過數據挖掘獲得客戶的能力、傳遞信息的即時便捷等優勢成為重要的銷售渠道。同樣的，客戶希望獲得服務的方式，也從傳統的網點和電話溝通，轉變為網絡在線溝通。國內銀行應順應互聯網發展趨勢，做大電子銀行交易規模，強化營銷和服務，將電子銀行打造成集交易、營銷和服務于一體的綜合平臺。

(四)科技引領加快電子銀行業務創新

借用馬斯洛需求理論，零售銀行的需求層級為：基本銀行服務、了解客戶、個人服務、情感聯系。信息技術在零售銀行的應用都將影響客戶在這四個層級的客戶體驗，也將引領銀行的創新活動。在基本銀行服務層級中，需要銀行系統具備應急復原能力；在了解客戶層級，需要銀行利用大數據分析客戶的背景信息，更加準確、全面的了解客戶需求；在個人服務層級中，需要信息技術的應用來獲取顧問情況，為客戶提供智能服務和顧問分析；在情感聯系層級，則需要銀行提供應用程序界面，提供全渠道的服務，包括開放API，實行“手機為先”的理念等。在這四層級中，信息技術的應用都將不斷引領銀行的業務及服務的創新。電子銀行是業務和技術的完美結合，是最能體現科技在銀行應用的業務，應充分發揮科技對電子銀行業務創新的引領作用。

(五)多渠道整合不斷提升客戶體驗

良好的客戶體驗是荷蘭ING直銷銀行留住客戶，提升客戶忠誠度的重要法寶，也成為銀行的重要工作。多渠道既能夠方便客戶，還能交叉銷售，但也會造成問題。一個以客戶為中心的策略成功的關鍵，在于互補渠道的整合，幫助客戶實現不脫節、順暢的交易，從而實現客戶價值最大化。這樣也可以增加交叉銷售的機會，提升整體的盈利能力。在整合了多種渠道的情況下，提供無縫服務成為銀行多渠道管理的目標。即不論客戶選擇何種銀行渠道，客戶感受到的銀行體驗必須保持一致且優質，能給客戶留下深刻印象。

三、我國商業銀行發展電子銀行策略

(一)融入直銷理念，實現電子銀行高效運營

直銷能實現高效運營，要進一步將直銷理念融入郵儲互聯網金融營銷，多維度研究直銷模式，加大網上銀行、手機銀行的推廣力度。一是簡化前后臺的運營流程，關注每個渠道、每次溝通、每次交易和后臺流程，使用神秘顧客查找客戶體驗的真空地帶。二是低網絡成本帶來優惠的價格，高效的運營流程帶來高效便捷的客戶服務，帶來品牌信譽和客戶增加，帶來持續的盈利和業績增長。三是注重員工關懷，實現“以客戶為中心”。良好的工作環境、工作氛圍、人性化的管理、靈活的工作時間，和持續的員工激勵，可以為企業創造更多價值。

(二)加快電子銀行體驗中心建設，打造智能網點

電子銀行體驗中心主要是通過對電子銀行設備、空間布局、宣傳資料的統一規劃設計，創造一個良好的電子銀行體驗和交易環境，集中向客戶展示電子銀行金融產品，進行業務演示、交易和宣傳。電子銀行體驗中心的建設兼具體驗和交易的功能，既起到宣傳電子銀行產品的作用，也能夠有效分流柜面可替代交易。加快電子銀行體驗中心的建設和推廣，借助體驗中心吸引客戶并加強互動，充分利用客戶體驗式營銷服務手段，實現網點渠道分流及零售產品與電子銀行業務的交叉銷售服務。加快實現網點WIFI覆蓋，方便網點人員指導客戶激活和體驗。客戶也可以免除排隊困擾，用自己的手機、iPad等上網設備，在營業廳內通過免費WIFI，登錄網銀或手機銀行，輕松處理金融交易。

(三)促進渠道整合，加快優化客戶交易體驗

打造全新的網上營業廳，建立起集交易、營銷、服務于一體的綜合性平臺，將線下的標準化的人工服務開放到網上營業廳，逐步集成人工的主動營銷和服務，并在網上營業廳等服務渠道引入微博、人人等社交平臺，提升客戶交易體驗。逐步建立起渠道間協同處理的機制。將電子銀行渠道和柜面系統之間進行互聯，實現線上填單，直接到柜臺即可辦理業務等無縫服務。伴隨著VTM技術的發展，積極探索網絡虛擬柜面的應用。通過全渠道的整合，打造統一的客戶體驗。改變目前不同渠道各自發展的方式，逐步整合和統一各個渠道的業務功能，促進全渠道的共同發展。統一各個渠道的業務辦理功能，讓客戶在不同的渠道上可以得到相同的服務結果。不同渠道之間的用戶信息可以逐步實現共享，包括線上的申請可以及時推送到線下的客戶經理等，通過渠道間的合力，實現更有效的客戶營銷和更貼心的客戶體驗。

(四)加快創新，構建以客戶為中心的電子銀行產品體系

隨著互聯網技術的快速發展，銀行也在加速創新，新產品層出不窮，我們要認真分析客戶需求，加快創新，以客戶為中心，推出簡單但高效的產品。針對不同客戶群推出個性化互聯網金融產品，通過定制互聯網金融產品來提升客戶使用體驗，吸引并留住客戶長期使用。積極嘗試NFC等新技術領域應對互聯網金融新形勢。依托二維碼等新技術探索O2O線上線下融合新模式，打造一個線上線下相融合的具有特色的互聯網金融平臺。緊隨網民社交化趨勢，加快社交網絡與互聯網金融的結合適應客戶使用習慣。

作者:和雯 單位:中國郵政儲蓄銀行電子銀行部

參考文獻:

[1]張景雨.直銷銀行差異化發展策略探討[J].中國金融電腦2015（5）

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航空公司的機票電子化程度很高，它很好的避免了庫存問題，而庫存問題恰恰是混合渠道分銷中所面臨的最大問題之一[3],但由于歷史和制度等原因，中國目前的航空公司混合營銷渠道卻處于一個“亂局”之中，“黑”、“加價銷售”等損害旅客和航空公司利益的現象屢屢出現。 除了某些機票商的違規操作行為，現有的高商傭金體系對于盈利能力困難的航空公司而言是極為沉重的負擔;因此，航空公司和機票商之間充滿“火藥味”的利益博弈幾乎從混合營銷渠道建立之初便從未停止。同時，隨著移動互聯網和 O2O(Online To Offline,線上到線下)等新互聯網模式在機票銷售領域上的銷售嘗試，航空公司和機票商之間的混合營銷渠道之爭將愈發激烈。 在這樣的“亂局”之中，縷清各類混合營銷渠道，預測未來混合營銷渠道的演化趨勢對于參與混合營銷渠道利益博弈的航空公司和機票商等主體而言就顯得尤為重要。

 

綜合現有國內外研究文獻， 雖然針對航空公司混合營銷渠道建設和演化問題已經有了一定的成果，但仍存有如下問題亟待深入：① 針對航空公司混合營銷渠道類型的梳理不夠深入，尤其是新興技術背景下的類型研究尚顯不足;② 航空公司混合營銷渠道的演化趨勢研究尚待深入。 據此，本文全面梳理航空公司混合營銷渠道的類型和基本特征，并通過統計數據分析各類渠道的發展狀況。 最后，根據目前各類渠道的發展狀況并結合影響航空公司混合營銷渠道發展的關鍵因素，推演出其未來的演化趨勢，從而為航空公司和機票商等渠道主體的渠道管理提供參考。

 

1 混合營銷渠道基本類型

 

航空公司營銷渠道類型紛雜，主要從渠道主體、渠道形式 2 個維度對渠道類型進行研究。

 

1.1 渠道主體分類

 

航空公司混合營銷渠道按照渠道主體來區分可分為直銷和分銷渠道兩類，由航空公司直接銷售機票給旅客的營銷渠道被稱為直銷渠道;由機票商等主體間接銷售機票給旅客的營銷渠道被稱為分銷渠道。 在直銷和分銷渠道中又包含若干細分類別，如圖 1 所示。

 

1.1.1 直銷渠道

 

直銷渠道的機票銷售主體為航空公司，其具體的渠道形式有航空公司開設的售票處、 呼叫中心、B2C 官網和航空公司 APP 應用等。 在我國民航發展的最初期，機票主要由航空公司自身建立的售票處來進行銷售，之后隨著民航業的快速發展，民航覆蓋的地域范圍越來越大，售票處渠道的地域局限性和成本高昂讓航空公司開始探索別的機票營銷渠道。 隨后電話技術和互聯網技術的日益成熟使航空公司迅速建構起不受地域限制并且建設成本相對較低的呼叫中心和互聯網營銷渠道。 而近年來電子商務和移動互聯網的蓬勃發展使航空公司的互聯網營銷渠道變得愈發多樣，包括航空公司官網、各大電商平臺上的航空公司直營店和移動終端上各類航空公司 APP 等新興互聯網營銷渠道也成為航空公司直銷渠道中的重要成員。

 

1.1.2 分銷渠道

 

分銷渠道的機票銷售主體為機票商，目前機票商的票源主要有兩種：中航信人銷售系統(Billing Settlement Plan,BSP,開賬與結算計劃)和航空公司的 B2B(Business to Business,企業對企業)網站。

 

分銷渠道的具體渠道形式有機票商開設的售票處、 呼叫中心、 匯集眾多機票商的 OTA(OnlineTravel Agent,在線旅行商)平臺和其 APP 應用等。 為了盡可能多地增大機票銷售的輻射范圍并減少建立售票處所需的成本，航空公司需要借助各地的機票商來完成其機票最大范圍銷售。 但隨著機票銷售競爭愈發激烈，機票商與航空公司之間在機票銷售方面的利益博弈不斷增加，為了能與航空公司直銷所匹敵，機票商除了設置售票處渠道之外，也開始設置呼叫中心和互聯網營銷渠道，而打通機票銷售上下游的機票商---OTA 平臺更是以豐富的機票產品、便捷的購買方式和較好的服務體驗成為目前機票銷售中的領先者，其運營模式非常值得航空公司在開展機票直銷時參考。

 

1.2 渠道形式分類

 

航空公司混合營銷渠道按照渠道形式來區分可以分為售票處、呼叫中心和互聯網渠道 3 類，在這 3 類渠道中又包含若干細分類別。

 

1.2.1 售票處渠道售票處營銷渠道是指由航空公司或者其授權的銷售人在固定的對公眾開放的營業場所從事客票銷售及相關服務的客票銷售方式[10]. 售票處營銷渠道的最大優勢是為旅客提供“面對面”服務體驗，這降低了旅客購買門檻，進而提高了購買黏性。 同時，售票處營銷渠道對于航空公司整體形象提升和大客戶訂單等個性化業務處理非常重要。 由于建設成本較高，售票處渠道在機票電子商務浪潮的沖擊下略顯頹勢，但其仍是不可或缺的營銷渠道。

 

1.2.2 呼叫中心渠道隨著固定和移動電話的普及，各渠道主體紛紛推出了電話服務平臺，用于為購票旅客提供各種信息和業務辦理服務，這類渠道被稱為呼叫中心渠道。 呼叫中心渠道的優點是訂票門檻低、銷售流程簡單和支付方式選擇多樣，同時其給航空公司提供了開展直銷的契機。 但呼叫中心渠道較易出現擁堵情況，信息交互和服務體驗也較為一般。 總體而言，呼叫中心渠道現在仍是重要營銷渠道之一。

 

1.2.3 互聯網渠道互聯網營銷渠道是機票電子化和互聯網浪潮共存下的必然產物。 互聯網可簡單理解為采用信息技術來進行航空客票銷售。目前，互聯網營銷渠道主要有如下 5 種：航空公司 B2B 與 B2C 模式、機票商 B2B 與B2C 模式、OTA 分銷模式、平臺分銷模式、移動互聯網模式[10]. 互聯網渠道的優勢在于給旅客提供了海量的機票購買選擇和充分的購買信息，同時也給航空公司提供了一個低門檻、大范圍直面旅客提高直銷比例的關鍵機遇。 互聯網渠道雖然建設門檻較低，但在規模變大后的前后端運營和客戶服務都需要大量企業資源的支持，而較為缺乏親和力的購買體驗也是互聯網渠道的缺陷之一。

 

2 混合營銷渠道發展狀況

 

為更具體地描述航空公司混合營銷渠道的現狀，通過調研和專家咨詢等方法獲取了國內某家具有代表性的傳統型航空公司的機票銷售數據，以此從不同角度分析當前航空公司混合營銷渠道的發展狀況。

 

2.1 直分銷渠道發展狀況

 

機票商在出現初期的角色是航空公司售賣機票的助手，但在機票銷售由“賣方市場”轉變為絕對的“買方市場”以及機票電子化浪潮之后，具有渠道滲透力優勢的機票商銷售的機票(即分銷渠道)份額占據了絕對主導，但近 3 年來出現了一定的下降趨勢。

 

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變革時代已經來臨，面對新進場者的“分食”，傳統銀行會如何作為？5月31日，在央視《對話》節目錄制現場，建設銀行（601939.SH）行長王祖繼、交通銀行（601328.SH）董事長牛錫明、浙商銀行（02016.HK）董事長沈仁康等分享了他們對于趨勢的判斷和應對之道。 互聯網金融沖擊，息差收窄，銀行緊迫感加大

經過幾年發展，互聯網金融日漸成為金融行業一股鮮活的力量。以余額寶為代表的互聯網金融產品所產生的鯰魚效應，刺激著傳統銀行進行自我變革。傳統銀行也紛紛布局互聯網金融，展開爭奪戰。

“互聯網企業的創新對銀行的影響還是很大的，比如支付、理財、融資等，銀行應該以更高的姿態去迎接挑戰，創造發展、合作的機會。” 中國建設銀行行長王祖繼說，“互聯網金融帶給銀行的緊迫感在加大，我們要滿足‘互聯網+金融’所能夠提供的服務。在壓力和挑戰面前，大銀行要發揮傳統銀行的優勢，穩健經營加上創新。”

交通銀行董事長牛錫明坦言，利率市場化的深化及互聯網金融的沖擊，使銀行面臨較大的挑戰。“1992年到2002年是中國銀行業的轉型期，爆發出了很多不良，2002年到2012年中國的銀行業進入了高速發展階段，賺取了比較多的利益，但是并非容易，并不是躺著賺錢，但也不是很難。如今，隨著利率市場化的深化，息差收窄，商業銀行收益壓力加大。但是利差收入仍占到70%，加上互聯網金融對銀行業務的替代，使銀行面臨較大的挑戰。” 金融脫媒、利率市場化，銀行也要“直銷”

隨著經濟金融化、金融市場化進程的加快，商業銀行主要金融中介的重要地位在相對降低。“金融脫媒”正在成為金融變革和金融創新的重要趨勢，社會融資方式由間接融資為主向直、間接融資并重轉換。

“目前有很多脫媒的形態，無論就存款還是貸款角度而言，對大銀行小銀行影響都非常大，吸走了很多資金，客戶融資結構出現了較大的調整。2015年，非直接融資達到了12.6萬億元，是2014年的兩倍。” 王祖繼表示。

在他看來，應對金融脫媒趨勢，銀行業應當把握兩點：“第一，銀行業一定要穩健經營；第二，必須要創新。這兩點就是銀行的生命力之所在。從互聯網創造的新需求來看，需要我們傳統大銀行著手要跟上時代，滿足客戶的需求，提升支持實體經濟的效果。”

在金融脫媒、利率市場化壓力下，直銷銀行成為我國商業銀行積極探索業務模式創新、突破自身網點限制、加快實施戰略轉型、主動融入互聯網金融浪潮的重要手段之一。

近年來，許多股份制銀行和城市商業銀行紛紛推出自己的直銷銀行品牌，有數據顯示，截至去年底，全國已經有57家商業銀行上線了直銷銀行，形成了銀行業金融機構“跑馬圈地”的新戰場。

牛錫明認為，直銷銀行是未來的發展方向，未來再依靠鋪設物理網點去增加效益規模是做不到的，所以物理網點的職能要改變，交通銀行把手機銀行和直銷銀行作為未來的重要方向，通過互聯網的方式服務客戶。 深化事業部制改革，流程再造需求愈發迫切

2015年，在銀監會指導推動下，商業銀行進一步深化和推進理財業務治理與改革，事業部制改革或探索建立資產管理子公司成為商業銀行資產管理業務改革與探索的集中方向。《2015年中國銀行業理財業務發展報告》顯示，國有四大銀行實施類事業部制的專營化。

“交通銀行目前把事業部制改革列為了一個重點方向。” 牛錫明介紹，從2007年開始，經過10年的改革，交通銀行的事業部改革經驗比較成熟了，“從當前情況來看，比較成功的是金融市場事業部，現在已經把金融市場事業部做到香港去了，未來有可能做到倫敦去。平均每年的利潤增長達到30%以上。我們現在的理念是為大客戶、為各種各樣的客戶建立一個分層的營銷體系，來進行集中的營銷和集中的經營，這個改革從2015年開始起步，今年剛剛形成雛形。”

王祖繼指出，建設銀行資產規模近20萬億，人員、部門眾多。作為大銀行，建設銀行非常重視流程的梳理，要實現以客戶為中心的服務流程落地，提高服務的效率，實現流程的標準化和流程的供給，減少管理層級，實現管理扁平化。

“現在的銀行是以客戶為中心這個理念牢牢聚立起來的。”沈仁康表示，銀行的服務要從流程的梳理入手，第一，要以客戶為中心，所有的產品、用戶模式和服務方式都要互聯網化；第二，針對客戶不同的服務，要協同化，為客戶提供重要的服務。對銀行內部、總分行的部門之間能夠有效協同，這樣的流程就是有效率的，帶給客戶的體驗、對客戶的服務質量會有明顯的提升。 “銀行業到了與管理資產質量較勁的時候”

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（一）移動互聯網的迅猛發展

移動互聯網，即移動通信和互聯網的結合。近年來，移動互聯網發展迅猛，已成為當今發展最快、市場潛力最大的互聯網業務。而中國移動互聯網市場規模也呈現穩定增長趨勢。2013年，中國移動互聯網市場規模達1059.8億元，同比增速81.2%，2014年中國移動互聯網市場規模同比增長115.5%，達到2134.8億元。在移動互聯網高速發展的大背景下，隨著無線通信技術的發展以及智能終端客戶（特別是智能手機用戶）的快速增加，傳統企業、互聯網企業紛紛加入到移動互聯網行業，在產品開發、渠道建設以及營銷手段上與移動互聯網結合，充分利用移動互聯網龐大的客戶終端，進行企業轉型或升級。移動用戶數量的增加也引發了酒店業的變革。根據PhoCusWright的調查報告，2012年，30%的手機網站用戶曾使用其手機設備預訂和（或）購買旅游產品，如酒店客房或機票，而在2011年僅為26%。手機作為移動互聯網的主要載體，使得移動互聯網既具有桌面互聯網的開放協作特征，又具有手機的實時性、隱私性、便攜性、準確性和可定位性等特性。而酒店業作為服務性行業，它集住、食、行、娛等多功能于一體，是眾多旅游者的家外之家，也是商貿會務者的重要社交公務活動場所。酒店客戶對隱私性、可定位性等方面的需求恰好與移動互聯網的優勢特點不謀而合。

（二）移動互聯網下酒店的營銷渠道創新

在移動互聯網時代，酒店客戶將會通過微博討論并進行酒店的選擇、預訂以及分享入住酒店的感受等全過程。酒店客戶的消費行為、消費習慣、市場環境正在發生著明顯改變。移動互聯網不但會給用戶帶來更便捷的消費體驗，也給酒店營銷帶來新的發展機遇。傳統的酒店營銷渠道，其客源結構主要來自于線下的協作單位、旅行社以及第三方分銷等渠道。這幾種渠道在給酒店帶來穩定客源的同時，也導致酒店喪失了定價自，增加了酒店的營銷成本。面對這些分銷商對酒店利潤的壓榨，酒店必須建立自己的直銷渠道體系，一方面降低分銷商高額的傭金，另一方面可以建立官網并發展線上會員體系。當前，移動互聯網給酒店直銷帶來的巨大新機遇已使許多酒店管理者開始嘗試建立自己的移動端直銷和分銷渠道，但由于缺少專業的移動互聯網營銷人才、推廣的方式方法不夠清晰等問題，其結果還不盡如人意。與此同時，也有酒店利用移動互聯網銷售渠道，迅速崛起，布丁酒店就是成功的典型例子之一。

二、布丁酒店的移動互聯網營銷渠道的轉型升級剖析

PODINN布丁酒店創立于2007年12月，短短的7年時間里，酒店規模迅猛發展，2014年已在包括北京、上海、廣州、杭州、西安等在內的全國40多個城市擁有380余家門店（其中開業酒店276家，籌建門店104家，開業酒店房量2萬余間）。布丁酒店連鎖品牌推崇時尚、個性、溫馨與環保并重，以18至35歲之間的年輕白領、商務人士及個性化人群為主要消費群體。

（一）布丁酒店營銷渠道轉型升級現狀分析

作為經濟型酒店的后起之秀，布丁酒店在傳統營銷渠道上與其他經濟型酒店相比并無優勢，在成立之初，也面臨著營銷難、推廣難的問題，曾經一度客房入住率不足20%。隨后，布丁酒店迅速建立移動互聯網平臺，2012年11月，布丁酒店成為全球首家實現在線直連微信訂房的酒店，2013年10月就已擁有58萬名微信會員；2013年布丁酒店成為首家上線支付寶錢包公眾服務酒店，成功實現了線上支付功能；2014年，布丁酒店又與小米電視合作，入駐小米電視，實現了電視預訂房間。隨著布丁酒店移動直銷體系的建立，其市場份額迅速擴大。截止到2013年，布丁酒店在經濟型酒店中已占據5.32%的市場份額，其中僅有5%至10%的客戶來自于OTA，絕大部分客戶都來自于直銷平臺，中央在線預訂平臺的在線預訂量已經占酒店全部訂單的35%。另外移動端的APP、WAP網站、微信訂單占全部訂單的15%左右。

（二）布丁酒店移動端平臺建設的成功推廣經驗

1、建立簡單便捷的直銷平臺

布丁酒店屬于新晉酒店，比其他傳統酒店更能快速地融入移動互聯網市場。布丁酒店依靠其自身強大的技術能力及對互聯網發展的敏銳觸覺，從顧客需求出發，改變傳統酒店移動直銷平臺操作復雜的問題，切實打造操作簡單、快速的平臺。用戶在第一次關注或下載布丁酒店的直銷平臺后，便可在其平臺上預訂客房，只需要三步就可預定成功。用戶還可以根據自身的需實際要，自由選擇房間的類型，這種簡便、快捷的體驗方式使布丁酒店迅速贏得了客戶的好感，為布丁酒店后期推廣、客戶再此入住奠定了牢固基礎。

2、多渠道推廣移動直銷平臺

由于移動互聯網市場門檻低，目前已經有很多酒店引入移動互聯網渠道。但推廣難、運營難等問題也使多數酒店移動端渠道容易成為擺設。其原因一方面有移動平臺本身是否便捷、可操作等因素，也有酒店對移動平臺的運營能力高低。運營能力的高低在移動端市場爭奪中發揮關鍵作用。布丁酒店在這方面無疑處于酒店行業中的佼佼者。首先，無孔不入的線下推銷。布丁酒店內無線網絡全面覆蓋，為顧客提供了一個良好的移動上網條件。在酒店的每一個角落都貼有標簽，顧客無論在哪里都可以隨時掃描關注、下載。在顧客入住時，工作人員的引導也是布丁酒店線下推廣的一個重要方式。這種線下推廣方式為布丁帶來了相當大部分的會員。其次，豐富的線上推廣內容。除線下推廣方式外，布丁酒店也通過線上平臺（如微博、人人網、官網等）進行推廣，這種方式也使得布丁構建起了規模更為強大的會員系統。借助微信及APP平臺，布丁酒店根據客戶所提出的問題來推送客戶需要的信息并及時與客戶溝通，深入了解客戶的個別特殊需要。如顧客可通過平臺將自己的位置發送給酒店，方便酒店提供禮賓服務；在客人入住當天，自動推送酒店所在城市的天氣、酒店地址并推薦周邊的娛樂地點；在客戶離店時，后臺還會向客戶推送滿意度調查，做完調查的客戶將會獲得下次入住時的優惠券；同時酒店還會通過微信人工回復客戶提出的問題。酒店的這些貼心服務舉措，一方面提升了客戶對酒店服務的好感，實際增加了二次購買的機率，增強了客戶對酒店品牌的忠誠度，另一方面酒店也掌握了完備的客戶資料，在今后的營銷過程中，切實做到精準營銷。總之，布丁酒店的直銷渠道所得的巨大成功，除了其移動端平臺的便捷性、人性化服務所贏得的顧客好感外，其線上線下的引導性推廣方式以及移動端的強大運營能力和對不同推廣平臺的有機整合都是重要原因。雖然布丁酒店的這種推廣方式具有一定的可復制性，但其他酒店在效仿的同時，仍有必要根據自身的定位、消費群體的需求，與客戶進行及時的溝通交流，并根據客戶的實際需求來制定自身的推廣運營計劃。

三、移動互聯網時代的酒店營銷渠道創新建議

酒店首先需要建立自己的移動端直銷平臺，這一平臺需要符合酒店自身的發展定位、目標顧客以及潛在顧客群體的個性化需求。其次，注重培養運營推廣人才，在實際運營推廣中要強調以顧客的需求為主，根據顧客的喜好來推廣平臺并注重引導客戶的使用習慣，并結合推廣活動來維護已有客戶與酒店的穩定關系，同時也吸引新客戶的關注。再次，根據酒店現有的資源，整合現有渠道資源深入推廣移動端平臺。最后，酒店要注重與客戶的及時溝通互動，維護客戶與酒店長久互信的關系，增強客戶對酒店品牌的忠誠度。

（一）集團連鎖酒店需注重線下和線上的聯動營銷

連鎖酒店集團往往擁有眾多門店以及龐大的會員體系。這些線下門店和會員是推廣移動端直銷平臺的最大優勢。相對于單體酒店來說，集團連鎖酒店有著相對健全、完善的管理系統和一定的客戶基礎。因此應注重借用這種線下的優勢再結合線上資源進行多元化推廣，培養客戶形成移動端預訂習慣，并注意經常與客戶進行溝通交流，與客戶建立起良好的關系。