采購(gòu)管理戰(zhàn)略匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇采購(gòu)管理戰(zhàn)略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

就目前一個(gè)實(shí)際情況來(lái)講，很多企業(yè)的管理者都會(huì)把成本的最優(yōu)和價(jià)格的最低相混淆，認(rèn)為成本最優(yōu)實(shí)際上就是價(jià)格最低，只要購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格最低就是好的，而很少會(huì)有管理者對(duì)使用成本、管理成本以及其他的一些無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行考慮。采購(gòu)決策是會(huì)對(duì)后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴(yán)重的影響，所以，企業(yè)的管理者必須要有對(duì)總體成本進(jìn)行考慮這樣的一種原件，必須要能夠?qū)φ麄€(gè)采購(gòu)流程中所有涉及關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)以及其他的一些長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。

1.2 要在事實(shí)以及數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行雙方的協(xié)商

對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程來(lái)講，它不是對(duì)手之間的一種談判，而更應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程，并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進(jìn)行比價(jià)和壓價(jià)，更要建立在對(duì)市場(chǎng)有充分的了解以及企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)之上來(lái)實(shí)現(xiàn)雙方之間的雙贏溝通。

1.3 采購(gòu)的最終目的是要在雙方之間達(dá)到雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

在現(xiàn)有的采購(gòu)理念當(dāng)中，雙贏理念通常都很少被采用，企業(yè)管理者更多的是對(duì)單贏比較關(guān)注，總喜歡在具體的采購(gòu)當(dāng)中形成一種我為刀俎人為魚(yú)肉的思想。而事實(shí)上，雙贏才是戰(zhàn)略采購(gòu)當(dāng)中不可缺少的因素，諸多起步比較早的企業(yè)通常都會(huì)建立供應(yīng)商評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制，他們是通過(guò)和供應(yīng)商之間形成一種相互之間的長(zhǎng)期的合作，并明確雙贏合作的一個(gè)基準(zhǔn)，從而能夠取得較好的效果。

1.4 雙方之間合作的基礎(chǔ)是制衡

對(duì)于企業(yè)和供應(yīng)商來(lái)講，它們之間本身就存在著一個(gè)相互比較以及相互選擇的過(guò)程，對(duì)于每一方來(lái)講，都應(yīng)該有一個(gè)議價(jià)的優(yōu)勢(shì)存在，如果企業(yè)對(duì)供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及穩(wěn)定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況等都能夠有一個(gè)比較充分的了解和認(rèn)識(shí)，那么，就能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，從而在互贏的合作當(dāng)中找到彼此間的一個(gè)平衡。

2 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)優(yōu)化

2.1 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)全球一體化進(jìn)程的影響

在全球化的大環(huán)境之下，傳統(tǒng)的跨國(guó)油氣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)全球一體化進(jìn)程起到嚴(yán)重的阻礙作用，主要表現(xiàn)在：一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)，而這一組織結(jié)構(gòu)會(huì)使得各個(gè)地區(qū)的公司缺乏必要的及時(shí)性以及靈活性，不能夠?qū)Ρ镜氐目碧揭约吧a(chǎn)作業(yè)需求起到相應(yīng)的影響，從而規(guī)劃和決策的過(guò)分集中就使得業(yè)務(wù)流程的效率十分低下。二是各個(gè)地區(qū)的企業(yè)職能的重復(fù)，使得資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。三是在全面的內(nèi)部運(yùn)作模式之下，那些不是核心的業(yè)務(wù)也全部在公司的內(nèi)部得到執(zhí)行，這就使得沒(méi)有辦法對(duì)外部合作伙伴的專(zhuān)長(zhǎng)以及服務(wù)進(jìn)行充分的利用，也就沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報(bào)機(jī)制，從而對(duì)全球各個(gè)國(guó)家以及各個(gè)地區(qū)之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴(yán)重的阻礙。

2.2 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下國(guó)外油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施相適應(yīng)，國(guó)外的油氣企業(yè)對(duì)那些把事業(yè)部制作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)以及采購(gòu)人員的職責(zé)進(jìn)行了全面的優(yōu)化，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)對(duì)外要對(duì)采購(gòu)部門(mén)和企業(yè)其他一些部門(mén)組織之間的關(guān)系進(jìn)行正確的處理和對(duì)待，對(duì)內(nèi)部需要結(jié)合采購(gòu)的類(lèi)別來(lái)進(jìn)行原則的細(xì)分，從而來(lái)對(duì)采購(gòu)分組進(jìn)行一定的調(diào)整，這一措施所體現(xiàn)出來(lái)的原則就是效率、戰(zhàn)略以及效能。

對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)的整合來(lái)講，這是采購(gòu)管理當(dāng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而且也是戰(zhàn)略采購(gòu)得以實(shí)施的不可缺少的前提。在國(guó)外具有代表性的油氣企業(yè)中，供應(yīng)鏈在崗位設(shè)置當(dāng)中主要對(duì)管理控制方面比較側(cè)重，之后是采購(gòu)交易，最后是物料管理，這里所說(shuō)的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購(gòu)、供應(yīng)商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購(gòu)技術(shù)以及總體管理與控制。而對(duì)于采購(gòu)人員來(lái)講，也不再只是和供應(yīng)商之間進(jìn)行詢價(jià)、還價(jià)、進(jìn)行合同的簽訂以及對(duì)瑣碎業(yè)務(wù)進(jìn)行檢驗(yàn)等，轉(zhuǎn)而把其主要的精力都集中于市場(chǎng)的分析以及需求規(guī)律的分析之上，關(guān)注對(duì)供應(yīng)過(guò)程的控制。

3 國(guó)外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購(gòu)模式

3.1 類(lèi)別管理的差異化采購(gòu)策略

對(duì)于油氣行業(yè)來(lái)講，其一大特征就是采購(gòu)的服務(wù)和產(chǎn)品的種類(lèi)比較繁多，每一個(gè)品種的市場(chǎng)特點(diǎn)以及對(duì)企業(yè)的重要性都是各不相同的，所以，戰(zhàn)略采購(gòu)的重點(diǎn)就變成了類(lèi)別管理，也就是要對(duì)服務(wù)以及商品的消費(fèi)進(jìn)行一個(gè)整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務(wù)管理，并致力于供應(yīng)鏈TCO的最低，這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國(guó)外的油氣公司還提出了一套具體的類(lèi)別管理的方法論，這一方法論是由13個(gè)關(guān)鍵的步驟組成的，這些步驟分別是業(yè)務(wù)的融合、業(yè)務(wù)類(lèi)別分析、TCO評(píng)估、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)信息、供應(yīng)商信息、一流公司信息、識(shí)別機(jī)會(huì)、對(duì)前50個(gè)類(lèi)別機(jī)會(huì)進(jìn)行明確、類(lèi)別計(jì)劃制定、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃合理化、同行評(píng)審、委員會(huì)批準(zhǔn)以及實(shí)施監(jiān)督改善。其中，對(duì)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行熟悉對(duì)于整個(gè)類(lèi)別計(jì)劃的制定起到了至關(guān)重要的作用，國(guó)外油氣企業(yè)開(kāi)發(fā)并建立了波特五力分析模型工具，并通過(guò)一系列的問(wèn)題來(lái)對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行確定，使用波特五力分析模型能夠?qū)Σㄌ匚辶σ剡M(jìn)行估算，來(lái)對(duì)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析，這里所說(shuō)的五力主要就是供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在供應(yīng)商進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2 建立高級(jí)供應(yīng)商關(guān)系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系

對(duì)于戰(zhàn)略供應(yīng)商管理來(lái)講，它直接把戰(zhàn)略采購(gòu)的最終以圖進(jìn)行充分的體現(xiàn)出來(lái)，一種良好的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)采購(gòu)管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)從內(nèi)部管理一直到外部資源管理，那么，基于價(jià)值創(chuàng)造的潛力，國(guó)外的油氣企業(yè)把供應(yīng)商予以細(xì)分，主要分成4類(lèi)，也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應(yīng)商。

戰(zhàn)略聯(lián)盟也就是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)，為了對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)、制造以及銷(xiāo)售等這些方面的共同利益，通過(guò)某種形式來(lái)把它們的部分資源以及部分能力進(jìn)行一定的整合從而建立起一種伙伴的關(guān)系。對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟常見(jiàn)的定價(jià)模式來(lái)講，主要有兩種，一種是建立在全球批量折扣上的定價(jià)方法，也就是通過(guò)公司在全球市場(chǎng)累積起來(lái)的實(shí)際需求數(shù)量來(lái)獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時(shí)期的價(jià)格來(lái)實(shí)行加權(quán)定價(jià)的方法，其主要公式就是新價(jià)格=當(dāng)前價(jià)格×（1+綜合指數(shù)調(diào)整因素），這里所說(shuō)的綜合指數(shù)，它的設(shè)置是根據(jù)TCO模型中的各個(gè)構(gòu)成成本的主要權(quán)重因素來(lái)進(jìn)行的。

4 從國(guó)外油氣企業(yè)來(lái)看中國(guó)油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)管理措施

4.1 中國(guó)油氣企業(yè)在借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)中所取得的成果

中國(guó)油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時(shí)候，通過(guò)對(duì)國(guó)外先進(jìn)的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行不斷地吸收和消化，自2004年的石油專(zhuān)用管以及2005年的消防車(chē)采購(gòu)開(kāi)始，到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議，來(lái)開(kāi)展信息、技術(shù)以及商務(wù)領(lǐng)域的合作，一直到2009年的集中采購(gòu)、共同參與以及分散操作這一采購(gòu)模式的全面推行，把集團(tuán)采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)予以充分的發(fā)揮出來(lái)了，是市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)得到了增強(qiáng)，并且獲得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

篇（2）

商品分類(lèi)法與采購(gòu)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)管理模式是根據(jù)運(yùn)籌學(xué)的原理結(jié)合造紙企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品，在市場(chǎng)上采購(gòu)的難易程度、技術(shù)要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等，對(duì)不同的商品實(shí)行不同的采購(gòu)管理規(guī)范的方法。商品分類(lèi)法與采購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)提高企業(yè)的管理水平，降低采購(gòu)成本有重要的現(xiàn)實(shí)意義?，F(xiàn)介紹如下。

一、商品類(lèi)別的確定方法

(一)確定參數(shù)

根據(jù)企業(yè)界在市場(chǎng)上獲得商品的難易程度、商品的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標(biāo)的分級(jí)量化來(lái)確定參數(shù)。分級(jí)量化方法是：

1、供應(yīng)商品獲得的難易程度，分為三級(jí)，每級(jí)加一分，該商品處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為1分、處于壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為2分，處于寡頭壟斷市場(chǎng)為3分。

2、商品的技術(shù)要求，分為三級(jí)，每級(jí)減一分，該商品是高技術(shù)含量為3分，中等技術(shù)含量為2分，低水平技術(shù)含量為1分；

3、宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境：為國(guó)家限制進(jìn)口商品：是1分；否0分。進(jìn)口國(guó)的政治環(huán)境：好0分；中1分：差2分：惡化3分。國(guó)家限制或鼓勵(lì)生產(chǎn)的商品：限制1分；鼓勵(lì)0分。

4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。

以企業(yè)每年對(duì)該商品的支出總額來(lái)衡量，在分析支出時(shí)，有一部分成本比較的模糊，如保管成本、延期成本等，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來(lái)表示)。

(二)確定權(quán)重值

難易程度、物資的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權(quán)重值，見(jiàn)表1。

表1商品各指標(biāo)權(quán)重值的確定

(三)計(jì)算商品成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，其系數(shù)越高，表示企業(yè)從市場(chǎng)上獲取該商品的風(fēng)險(xiǎn)越大。

(四)制作成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)圖，用二維區(qū)間圖來(lái)確定商品的類(lèi)別，其中橫軸x表示商品的成本／價(jià)值，縱軸Y表示該商品供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，如圖1四全區(qū)間分別為低風(fēng)險(xiǎn)低成本，低風(fēng)險(xiǎn)高成本，高風(fēng)險(xiǎn)低成本，高風(fēng)險(xiǎn)高成本。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定區(qū)間的界值，風(fēng)險(xiǎn)界值為2，則0～2屬于低風(fēng)險(xiǎn)，大于2則屬于高風(fēng)險(xiǎn)；10萬(wàn)元為成本／價(jià)值界值，則0～10萬(wàn)屬于低成本／價(jià)值界，10萬(wàn)元以上屬于高成本／價(jià)值界。

例如，某紙業(yè)一年消耗紙筒蕊31961條，單價(jià)11.54元／條，支出總額368829.94元。其商品風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)為：獲得的難易程度1分，商品的技術(shù)要求為2分，宏觀環(huán)境為0分，自身的支出能力為0分。其系數(shù)為：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，

考慮保管成本、延期成本等模糊成本，根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)給出β=1.1，成本／價(jià)值=單個(gè)商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本／價(jià)值為

成本／價(jià)值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。

故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風(fēng)險(xiǎn)高成本商品。

二、不同類(lèi)別商品的采購(gòu)戰(zhàn)略

(一)交易管理

低風(fēng)險(xiǎn)低成本的物資，對(duì)增加最終物資附加值的貢獻(xiàn)很小。其成本一般比較低，而且萬(wàn)一供應(yīng)中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類(lèi)商品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的商品，市場(chǎng)供應(yīng)充足，可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多，對(duì)這種商品的采購(gòu)戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初級(jí)的采購(gòu)管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)販賣(mài)商的角色。公司的采購(gòu)主要通過(guò)采購(gòu)員進(jìn)行的，采購(gòu)過(guò)程較長(zhǎng)，工作重復(fù)，一般適用低值、常用物品的采購(gòu)，企業(yè)僅需重視對(duì)供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時(shí)付款。

(二)競(jìng)爭(zhēng)管理

低風(fēng)險(xiǎn)高成本的商品，該類(lèi)物資屬于一些基本采購(gòu)品，需要支出較多的資金，但給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類(lèi)商品。由于該商品的競(jìng)爭(zhēng)性品牌之問(wèn)的差異很小，供應(yīng)商通常會(huì)試圖通過(guò)提供相關(guān)的增值服務(wù)來(lái)獲取采購(gòu)者的青睞。對(duì)此類(lèi)商品我們使用競(jìng)爭(zhēng)管理(competition Management)，競(jìng)爭(zhēng)管理是中級(jí)的采購(gòu)管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對(duì)前期大量訂單的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以及管理技能的提高，采購(gòu)人員意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購(gòu)的必要性。

(三)供應(yīng)鏈管理

高風(fēng)險(xiǎn)低成本的物資，該類(lèi)物資的成本較低，但進(jìn)入潛在的市場(chǎng)較為困難，因而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較高。對(duì)此類(lèi)商品我們使用供應(yīng)鏈管理(supply chain Management)，供應(yīng)鏈管理是中高級(jí)的采購(gòu)管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。把供應(yīng)商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。

(四)戰(zhàn)略采購(gòu)管理

高風(fēng)險(xiǎn)高成本的商品，是保證企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)，又需花費(fèi)高額成本。對(duì)此類(lèi)商品我們使用戰(zhàn)略采購(gòu)(strategicProcurement)，戰(zhàn)略采購(gòu)是高級(jí)的采購(gòu)管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。公司的采購(gòu)是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購(gòu)，從而優(yōu)化采購(gòu)流程、提高工作效率、縮短采購(gòu)周期、減少過(guò)量庫(kù)存、降低采購(gòu)管理成本、降低采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格、增進(jìn)企業(yè)間的合作。

篇（3）

中圖分類(lèi)號(hào):F303 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1673-291X(2010)26-0201-03

運(yùn)籌學(xué)是近代應(yīng)用數(shù)學(xué)的一個(gè)分支,主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運(yùn)籌問(wèn)題加以提煉,分級(jí),量化,建立數(shù)學(xué)模型,然后提出解決問(wèn)題的方法[1]。商品分類(lèi)法(又稱(chēng)成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)法)與采購(gòu)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)管理模式是根據(jù)運(yùn)籌學(xué)的原理結(jié)合農(nóng)機(jī)企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品,在市場(chǎng)上采購(gòu)的難易程度、技術(shù)要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等,對(duì)不同的商品實(shí)行不同的采購(gòu)管理規(guī)范的方法。商品分類(lèi)法與采購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)提高企業(yè)的管理水平,降低采購(gòu)成本有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、 商品類(lèi)別的確定方法

(一)確定參數(shù)

根據(jù)企業(yè)界在市場(chǎng)上獲得商品的難易程度、商品的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標(biāo)的分級(jí)量化來(lái)確定參數(shù)。分級(jí)量化方法是:

1.供應(yīng)商品獲得的難易程度。分為三級(jí),每級(jí)加一分,該商品處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為1分,處于壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為2分,處于寡頭壟斷市場(chǎng)為3分。

2.商品的技術(shù)要求。分為三級(jí),每級(jí)減一分,該商品是高技術(shù)含量為3分,中等技術(shù)含量為2分,低水平技術(shù)含量為1分。

3.宏觀環(huán)境。為國(guó)家限制進(jìn)口商品:是1分,否0分;進(jìn)口國(guó)的政治環(huán)境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國(guó)家限制或鼓勵(lì)生產(chǎn)的商品:限制1分,鼓勵(lì)O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業(yè)每年對(duì)該商品的支出總額來(lái)衡量,在分析支出時(shí),有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來(lái)表示)。

(二)確定權(quán)重值

包括難易程度、物資的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權(quán)重值等指標(biāo),見(jiàn)表1。

(三)計(jì)算商品成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

計(jì)算商品成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)系數(shù),其系數(shù)越高,表示企業(yè)從市場(chǎng)上獲取該商品的風(fēng)險(xiǎn)越大。

(四)制作成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)圖

用二維區(qū)間圖來(lái)確定商品的類(lèi)別,其中橫軸X表示商品的成本/價(jià)值,縱軸Y表示該商品供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。如圖l四全區(qū)間分別為低風(fēng)險(xiǎn)低成本,低風(fēng)險(xiǎn)高成本,高風(fēng)險(xiǎn)低成本,高風(fēng)險(xiǎn)高成本。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定區(qū)間的界值,風(fēng)險(xiǎn)界值為2,則0―2屬于低風(fēng)險(xiǎn),大于2則屬于高風(fēng)險(xiǎn);10萬(wàn)元為成本/價(jià)值界值,則0―10萬(wàn)屬于低成本/價(jià)值界,10萬(wàn)元以上屬于高成本/價(jià)值界。

例如,某農(nóng)機(jī)企業(yè)一年消耗筒蕊56 560條,單價(jià)18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)為:獲得的難易程度1分,商品的技術(shù)要求為2分,宏觀環(huán)境為0分,自身的支出能力為0分。其系數(shù)為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)給出β=1.1,成本/價(jià)值=單個(gè)商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價(jià)值為

成本/價(jià)值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風(fēng)險(xiǎn)高成本商品。

二、不同類(lèi)別商品的采購(gòu)戰(zhàn)略

(一)交易管理

對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)低成本的物資,對(duì)增加最終物資附加值的貢獻(xiàn)很小。其成本一般比較低,而且萬(wàn)一供應(yīng)中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類(lèi)商品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的商品,市場(chǎng)供應(yīng)充足,可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多,對(duì)這種商品的采購(gòu)戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級(jí)的采購(gòu)管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)販賣(mài)商的角色。其特征為:圍繞著采購(gòu)訂單(Purchase order)與供應(yīng)商進(jìn)行較容易的討價(jià)還價(jià);僅重視如價(jià)格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動(dòng)地執(zhí)行采購(gòu)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想為訂單管理。公司的采購(gòu)是通過(guò)采購(gòu)員進(jìn)行的。首先由采購(gòu)員組織供應(yīng)商的認(rèn)證工作,通過(guò)上門(mén)調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段,在供應(yīng)商資料庫(kù)中確認(rèn)能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后,在約定的時(shí)間段內(nèi),通過(guò)電話詢問(wèn)或招投標(biāo)的方式,得到供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并挑選其中報(bào)價(jià)低的作為中標(biāo)者,與之進(jìn)行后續(xù)的合約工作。該采購(gòu)過(guò)程較長(zhǎng),重復(fù)工作很多,一般適用低值、常用物品的采購(gòu),并已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程控制。企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時(shí)付款,達(dá)到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。

(二)競(jìng)爭(zhēng)管理

對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)高成本的商品,該類(lèi)物資屬于一些基本采購(gòu)品,需要支出較多的資金,但給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類(lèi)商品。由于該商品的競(jìng)爭(zhēng)性品牌之間的差異很小,供應(yīng)商通常會(huì)試圖通過(guò)提供相關(guān)的增值服務(wù)(例如更長(zhǎng)的售后服務(wù)期等)來(lái)獲取采購(gòu)者的青睞。對(duì)此類(lèi)商品我們使用競(jìng)爭(zhēng)管理(Competition Management),競(jìng)爭(zhēng)管理是中級(jí)的采購(gòu)管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對(duì)前期大量訂單的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以及管理技能的提高,采購(gòu)人員意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購(gòu)的必要性。其特征為:圍繞著一定時(shí)間段的采購(gòu)合同,試圖與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的關(guān)系;加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商其它條件的重視,如訂單采購(gòu)周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開(kāi)始采用投標(biāo)手段;加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和成本控制管理。其核心思想為以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為主的區(qū)域集中采購(gòu)。企業(yè)的采購(gòu)是把采購(gòu)需求匯總起來(lái),由各個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購(gòu),尋找合適的供應(yīng)商,達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo),確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制發(fā)揮批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì),實(shí)行以招標(biāo)、議標(biāo)、電子商務(wù)采購(gòu)的方式。二是對(duì)不符合招標(biāo)條件的物料實(shí)行會(huì)簽制的自行采購(gòu),使采購(gòu)業(yè)務(wù)公平、公正、公開(kāi)。三是建立健全采購(gòu)決策、采購(gòu)權(quán)限、采購(gòu)審批等程序,指定一名副經(jīng)理對(duì)采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行審核和監(jiān)督,規(guī)范采購(gòu)行為,降低采購(gòu)成本。

(三)供應(yīng)鏈管理

對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)低成本的物資,該類(lèi)物資的成本較低,但進(jìn)入潛在的市場(chǎng)較為困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較高。由于供應(yīng)商較少、到貨的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)或無(wú)法交貨等原因經(jīng)常會(huì)造成采購(gòu)額超支。此類(lèi)商品對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較高,而最終的用戶一般并不關(guān)心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業(yè)采購(gòu)的德國(guó)普奇公司生產(chǎn)的高精度螺母就屬于這類(lèi)物資。這種螺母主要是用于數(shù)控機(jī)床,技術(shù)和質(zhì)量要求較高,目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的技術(shù)指標(biāo)和質(zhì)量都達(dá)不到要求,使企業(yè)采購(gòu)非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產(chǎn)進(jìn)度。對(duì)此類(lèi)商品我們使用供應(yīng)鏈管理(supply chain Management),供應(yīng)鏈管理是中高級(jí)的采購(gòu)管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。其特征為:與供應(yīng)商建立策略關(guān)系;更加重視整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和效率管理;與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品;尋求新的技術(shù)和材料替代物。其核心思想是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,讓供應(yīng)商早期參與采購(gòu)需求的分析和開(kāi)發(fā)。企業(yè)的采購(gòu)流程劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié),戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理,訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃,重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購(gòu)就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進(jìn)入制造商的生產(chǎn)過(guò)程;小批量采購(gòu);實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存或少庫(kù)存;交貨準(zhǔn)時(shí),包裝標(biāo)準(zhǔn);信息共享;重視教育與培訓(xùn);嚴(yán)格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品認(rèn)證。把供應(yīng)商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。

(四)戰(zhàn)略采購(gòu)管理

高風(fēng)險(xiǎn)高成本的商品,是保證企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn),又需花費(fèi)高額成本。對(duì)此類(lèi)商品我們使用戰(zhàn)略采購(gòu)(strategic Procurement),戰(zhàn)略采購(gòu)是高級(jí)的采購(gòu)管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。其特征為:集成采購(gòu)戰(zhàn)略;加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理;優(yōu)化解決方案;高效的項(xiàng)目管理;深層次的戰(zhàn)略管理;針對(duì)公司和客戶需要,對(duì)自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)備部署,與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,在研究開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行合作,以減少制造中的意想不到的問(wèn)題,共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn),取得市場(chǎng)上的購(gòu)買(mǎi)優(yōu)勢(shì)。其核心思想為增強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)務(wù),對(duì)自身沒(méi)有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理。公司的采購(gòu)是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購(gòu),從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購(gòu)模式,徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈,在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無(wú)縫的訂單履行信息流,從而優(yōu)化采購(gòu)流程、提高工作效率、縮短采購(gòu)周期、減少過(guò)量庫(kù)存、降低采購(gòu)管理成本、降低采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格、增進(jìn)企業(yè)間的合作,使交易雙方均能獲得長(zhǎng)期的收益。

三、討論

企業(yè)采購(gòu)管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動(dòng),是對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng),是整個(gè)物流活動(dòng)的重要組成部分。采購(gòu)管理包括制定采購(gòu)活動(dòng)的管理、對(duì)采購(gòu)人員的管理、采購(gòu)資金的管理、運(yùn)儲(chǔ)的管理、采購(gòu)評(píng)價(jià)和采購(gòu)監(jiān)控,還包括建立采購(gòu)管理組織、采購(gòu)管理機(jī)制、采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)等。戰(zhàn)略性企業(yè)采購(gòu)管理的核心是供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和管理,其基本準(zhǔn)則是質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(wù)(Service)并重的原則[2]。企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展的過(guò)程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強(qiáng)化和完善的過(guò)程,從低價(jià)值的隔臂關(guān)系(Arm‘s length relationships)到高價(jià)值的合作關(guān)系(Collaborative Relationships)的發(fā)展,雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營(yíng)造無(wú)障礙的溝通環(huán)境,建立良好、長(zhǎng)遠(yuǎn)、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系。農(nóng)機(jī)企業(yè)的采購(gòu)管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動(dòng),是農(nóng)機(jī)企業(yè)采購(gòu)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的全部活動(dòng),是農(nóng)機(jī)企業(yè)物流活動(dòng)的重要組成部分。采購(gòu)管理包括制定采購(gòu)活動(dòng)的管理、對(duì)采購(gòu)人員的管理、采購(gòu)資金的管理、運(yùn)儲(chǔ)的管理、采購(gòu)評(píng)價(jià)和采購(gòu)監(jiān)控,還包括建立采購(gòu)管理組織、采購(gòu)管理機(jī)制、采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)等。目前農(nóng)機(jī)行業(yè)正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過(guò)剩、原材料漲價(jià)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高和金融危機(jī)等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的低谷時(shí)期,如何有效地預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)走勢(shì),審時(shí)度勢(shì),靈活調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積存實(shí)力平安渡過(guò)低谷,是農(nóng)機(jī)企業(yè)家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購(gòu)是企業(yè)的重要成本,提升企業(yè)的采購(gòu)管理水平可以降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、降低風(fēng)險(xiǎn),防范糾紛,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[4]。因此農(nóng)機(jī)企業(yè)必需堅(jiān)持以動(dòng)態(tài)變革的思想,加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,不斷地調(diào)整企業(yè)的采購(gòu)管理戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)采購(gòu)戰(zhàn)略隨風(fēng)而變,從現(xiàn)行造紙企業(yè)采購(gòu)的簡(jiǎn)單交易到戰(zhàn)略采購(gòu)合作的方向發(fā)展、從以成本為目標(biāo)采購(gòu)到以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的采購(gòu)方向轉(zhuǎn)變、從被動(dòng)接受采購(gòu)指令到自行預(yù)測(cè)調(diào)整采購(gòu)行為的方向轉(zhuǎn)化、從單一的購(gòu)買(mǎi)行為到策略性供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)變革,用好采購(gòu)資金,提高采購(gòu)質(zhì)量,通過(guò)采購(gòu)活動(dòng)廣泛發(fā)展企業(yè)的合作伙伴關(guān)系,在社會(huì)上不斷樹(shù)立企業(yè)的新形象,才能在戰(zhàn)略性調(diào)整中取得長(zhǎng)足的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性的雙重效益。

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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

篇（4）

中圖分類(lèi)號(hào)：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購(gòu)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別

在全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場(chǎng)變化瞬息萬(wàn)變，以及客戶需求多元化的今天，過(guò)去那種依靠高庫(kù)存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)采購(gòu)模式并不能勝任這一點(diǎn)，必須開(kāi)展供應(yīng)鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略采購(gòu)的思想和理念。

1.1 需要更加注重對(duì)外部資源的整合與管理。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式只是孤立地追求采購(gòu)價(jià)格的降低、采購(gòu)流程的優(yōu)化、采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)控等，而沒(méi)有與供應(yīng)商進(jìn)行深度的合作[1]。即采購(gòu)企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系只是單純的交易關(guān)系，而采購(gòu)部門(mén)僅僅關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部管理。在這種采購(gòu)模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應(yīng)商之間的合作會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)部門(mén)的要求不能得到及時(shí)的響應(yīng)；另一方面，關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作[2]。

而在供應(yīng)鏈一體化管理模式下，采購(gòu)管理在加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，還更多地關(guān)注對(duì)外部資源的管理，使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，使供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都盡可能的精簡(jiǎn)、具有活力，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ)。即供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過(guò)程，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費(fèi)者需求。如加大資源市場(chǎng)調(diào)查的力度、加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息溝通與共享、提高市場(chǎng)快速反應(yīng)，以及讓供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、嚴(yán)格加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的把控等，為真正實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的共贏打下基礎(chǔ)。

1.2 發(fā)展訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)管理模式。在傳統(tǒng)的“供、產(chǎn)、銷(xiāo)”的生產(chǎn)模式下，采購(gòu)的目的是為了補(bǔ)充庫(kù)存。其采購(gòu)部門(mén)并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，不能掌握生產(chǎn)的進(jìn)度、用料規(guī)律、產(chǎn)品需求的變化，因而無(wú)法安排好進(jìn)貨周期[2]。這樣會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)高、無(wú)法應(yīng)付復(fù)雜的市場(chǎng)變化、牛鞭效應(yīng)等缺陷。

在供應(yīng)鏈管理的“銷(xiāo)、產(chǎn)、供”模式下，采購(gòu)活動(dòng)是以訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的方式進(jìn)行的，整條供應(yīng)鏈的采購(gòu)與供應(yīng)都是圍繞著市場(chǎng)的需求運(yùn)轉(zhuǎn)。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結(jié)合到一起，使采購(gòu)需求向前延伸到市場(chǎng)需求端，實(shí)現(xiàn)真正意義上的供應(yīng)鏈需求與供應(yīng)管理。使供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都具有很強(qiáng)的彈性和靈活性，可以隨市場(chǎng)需求變化及時(shí)調(diào)整，從而快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。這種由客戶需求拉動(dòng)的采購(gòu)策略，不但有效避免了傳統(tǒng)采購(gòu)中會(huì)產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)，還可以使整個(gè)供應(yīng)鏈能夠快速響應(yīng)用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，降低了庫(kù)存成本。

1.3 從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)之間是一般的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，不能解決全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)從一般的短期買(mǎi)賣(mài)關(guān)系發(fā)展成長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，其轉(zhuǎn)變過(guò)程如圖1所示。戰(zhàn)略協(xié)作的供應(yīng)商關(guān)系使采購(gòu)決策變得透明，從而增加了供應(yīng)鏈的價(jià)值，而增加價(jià)值不僅體現(xiàn)在采購(gòu)企業(yè)和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在采購(gòu)企業(yè)和供應(yīng)商之間，只有幫助供應(yīng)商收獲利潤(rùn)的同時(shí)，企業(yè)才能收獲自己的利潤(rùn)，供應(yīng)商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯(lián)盟未來(lái)的發(fā)展投入[3]。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)戰(zhàn)略管理的實(shí)施

根據(jù)以上對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展趨勢(shì)的探討可以看出，在全球經(jīng)濟(jì)一體化、客戶需求多元化的今天，結(jié)合供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)制定企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理是企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業(yè)可以通過(guò)科學(xué)制定企業(yè)采購(gòu)物資的資源戰(zhàn)略，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略兩個(gè)方面來(lái)制定企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理模式。

2.1 采購(gòu)物資戰(zhàn)略制定。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要采購(gòu)的物資有成千上百種，為了更高效地實(shí)現(xiàn)采購(gòu)目標(biāo)，必須在對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行分類(lèi)的基礎(chǔ)上來(lái)制定采購(gòu)物資戰(zhàn)略。根據(jù)不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，可以將商品物資分為不同的類(lèi)型，下面根據(jù)Kralji的物資分類(lèi)模型來(lái)確定物資戰(zhàn)略的制定。

根據(jù)由Kraljic（1983）提出的物資分類(lèi)模型，可根據(jù)采購(gòu)物資對(duì)企業(yè)的重要性（主要指該物資對(duì)企業(yè)供應(yīng)、成本、生產(chǎn)等因素的營(yíng)銷(xiāo)程度）和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)（主要指物資中斷將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的不良影響）的大小兩個(gè)維度[4]可將商品物資分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類(lèi)物資四個(gè)主要類(lèi)型，如圖2所示。

戰(zhàn)略采購(gòu)物品是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高和復(fù)雜度大及高價(jià)值的物資，企業(yè)對(duì)這類(lèi)物資的要求高、供應(yīng)商數(shù)量又有限。采購(gòu)該種類(lèi)物資時(shí)需要找到可靠的供應(yīng)商，注重供應(yīng)商關(guān)系的培養(yǎng)，并要積極和供應(yīng)商進(jìn)行信息溝通與交流，和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系或長(zhǎng)期合作關(guān)系。所以在制定該種類(lèi)商品物資采購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該把重點(diǎn)放在優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的尋找、選擇和關(guān)系的管理與維護(hù)上。

瓶頸類(lèi)物資是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度大且低價(jià)值的物料，這類(lèi)物資價(jià)值雖然不算高，但是供應(yīng)保障不足，且市場(chǎng)有較大的進(jìn)入障礙。在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于這類(lèi)物料有兩種解決辦法：一是重點(diǎn)培養(yǎng)與供應(yīng)商的關(guān)系，盡量做一個(gè)好顧客，在準(zhǔn)時(shí)付款、信息溝通、新技術(shù)和新產(chǎn)品的改進(jìn)上及時(shí)與供應(yīng)商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料。

杠桿型物料的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較低但是對(duì)采購(gòu)企業(yè)的重要性較高，制定這類(lèi)商品物資的采購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)將重點(diǎn)放在潛在供應(yīng)商的挖掘及引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制加強(qiáng)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)上?？梢赃m當(dāng)采用公開(kāi)招標(biāo)的方法，吸引大量供應(yīng)商參與采購(gòu)招標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集中競(jìng)價(jià)，更有利于發(fā)現(xiàn)真實(shí)價(jià)格和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

一般物資是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值都較低的常規(guī)物料，這類(lèi)物料采購(gòu)戰(zhàn)略的制定重點(diǎn)在于通過(guò)優(yōu)化采購(gòu)流程，盡快實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化來(lái)降低采購(gòu)成本，控制采購(gòu)的各項(xiàng)管理費(fèi)用。

2.2 供應(yīng)商戰(zhàn)略制定。對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過(guò)程中一項(xiàng)重要工作，根據(jù)采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于供應(yīng)商和采購(gòu)商的重要性可建立如圖3供應(yīng)商分類(lèi)模型，結(jié)合上述圖2的物料分類(lèi)模型，應(yīng)針對(duì)不同的物資類(lèi)型建立有針對(duì)性的供應(yīng)商關(guān)系的管理策略。下面以重點(diǎn)型和戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理為例進(jìn)行分析。

（1）戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商的采購(gòu)戰(zhàn)略。在圖3供應(yīng)商分類(lèi)模型中，戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商，采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商和采購(gòu)商來(lái)說(shuō)都比較重要，所以雙方都渴望達(dá)成交易，并希望能夠建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。根據(jù)商品分類(lèi)模型可以看出，此類(lèi)供應(yīng)商提供的大多屬于戰(zhàn)略類(lèi)物資，對(duì)采購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，所以，對(duì)于此類(lèi)供應(yīng)商的管理需要進(jìn)行戰(zhàn)略合作伙伴，雙方可以就質(zhì)量的改進(jìn)、新產(chǎn)品的研發(fā)、信息溝通方面積極合作。比如：在產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面，采購(gòu)方可以派一線技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員以及負(fù)責(zé)任的采購(gòu)和可持續(xù)發(fā)展專(zhuān)員與供應(yīng)商進(jìn)行交流，實(shí)地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商關(guān)鍵性問(wèn)題，在現(xiàn)場(chǎng)幫助采取糾正措施，向供應(yīng)商提供質(zhì)量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個(gè)方面的知識(shí)。事實(shí)上，在供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，采購(gòu)與供應(yīng)雙方通過(guò)持續(xù)溝通和信息，可以使越來(lái)越多的供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，進(jìn)而提高整體需求鏈條的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）重點(diǎn)型供應(yīng)商的采購(gòu)戰(zhàn)略管理。根據(jù)圖3的供應(yīng)商分類(lèi)模型可以看出，對(duì)于重點(diǎn)型供應(yīng)商來(lái)說(shuō)采購(gòu)業(yè)務(wù)不是很重要，而對(duì)采購(gòu)企業(yè)至關(guān)重要，為了更好地去分析此類(lèi)供應(yīng)商所具備的特點(diǎn)，我們可以利用SWOT分析模型來(lái)進(jìn)一步的說(shuō)明，如圖4所示，圖中橫坐標(biāo)是外因，主要體現(xiàn)為O-opportunity機(jī)會(huì)、T-threaten威脅；縱坐標(biāo)是內(nèi)因即企業(yè)所具備的S-strength優(yōu)勢(shì)、W-weakness劣勢(shì)，根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的SWOT分析，采購(gòu)企業(yè)可以通過(guò)對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，界定供應(yīng)商所處的象限來(lái)制定具有針對(duì)性的采購(gòu)戰(zhàn)略。

重點(diǎn)型供應(yīng)商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點(diǎn)型供應(yīng)商外部有機(jī)會(huì)，內(nèi)部又有優(yōu)勢(shì)，結(jié)合圖2和圖3我們可以分析出此類(lèi)供應(yīng)商所提供的一般屬于瓶頸類(lèi)物資，其所產(chǎn)品具有壟斷性，而內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)往往體現(xiàn)為：資金充裕、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、人才聚集、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、成本控制較優(yōu)、利潤(rùn)良好等方面。針對(duì)這類(lèi)的供應(yīng)商企業(yè)在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的時(shí)候需要注意以下幾點(diǎn)：第一，不要將談判放在價(jià)格上，因?yàn)樵谶@類(lèi)供應(yīng)商關(guān)系的管理中采購(gòu)企業(yè)處于弱勢(shì)，甚至是會(huì)出現(xiàn)“求購(gòu)”的情況。所以，提高采購(gòu)效率，保障物資供應(yīng)才是重點(diǎn)。第二，在付款條件上要給予供應(yīng)商便利，必要的時(shí)候可以先付款再交貨。第三，要與此類(lèi)供應(yīng)商建立起信息溝通交流和共享機(jī)制，主要與供應(yīng)商就有關(guān)“作業(yè)成本、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、客戶需求”等方面的信息進(jìn)行交流。

但是需要注意的是對(duì)于企業(yè)與供應(yīng)商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動(dòng)態(tài)變化的，所以，企業(yè)供應(yīng)采購(gòu)戰(zhàn)略的制定也要用利用權(quán)變理論，分情境作出采購(gòu)相關(guān)事宜的決策[5]。

3 供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購(gòu)戰(zhàn)略管理的意義

采購(gòu)戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略為目標(biāo)，在戰(zhàn)略的高度審視采購(gòu)，用分析法為某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)制定采購(gòu)戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。供應(yīng)鏈環(huán)境下有效的采購(gòu)戰(zhàn)略管理工作要能夠使得企業(yè)充分甄別利用機(jī)會(huì)，同時(shí)避免問(wèn)題，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1 有效的采購(gòu)戰(zhàn)略是撬動(dòng)企業(yè)利潤(rùn)的白金杠桿。在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略選擇往往決定企業(yè)的成敗。在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購(gòu)的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國(guó)制造業(yè)為例，其產(chǎn)值占國(guó)民生產(chǎn)總值的35%以上，而制造企業(yè)的采購(gòu)支出為企業(yè)銷(xiāo)售收入的54%～70%[3]。而且降低采購(gòu)成本絕對(duì)比降低人工工資或增加銷(xiāo)售收入所獲得的利潤(rùn)要大得多，實(shí)踐中每降低1%采購(gòu)成本相當(dāng)于減少4%的人工成本或增加5%的銷(xiāo)售額所產(chǎn)生的利潤(rùn)。

顯然采購(gòu)成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購(gòu)是企業(yè)管理發(fā)揮利潤(rùn)杠桿的作用。而成功的采購(gòu)戰(zhàn)略管理無(wú)疑是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要保證之一，大型企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃甚至影響到其眾多供應(yīng)商的命運(yùn)。

3.2 采購(gòu)戰(zhàn)略管理是快速響應(yīng)市場(chǎng)的必然選擇。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化、多元化的趨勢(shì)，要想促進(jìn)整條供應(yīng)鏈的無(wú)縫鏈接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈的采購(gòu)戰(zhàn)略管理。通過(guò)采購(gòu)戰(zhàn)略的制定，促使采購(gòu)與供應(yīng)商雙方就有關(guān)物料信息、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程數(shù)據(jù)、市場(chǎng)需求信息、客戶動(dòng)態(tài)信息、成本控制信息等加強(qiáng)信息溝通和交流，使整條供應(yīng)鏈可以快速捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，進(jìn)而以最快的速度將高質(zhì)量、個(gè)性化的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。

3.3 采購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的作用。采購(gòu)是任何生產(chǎn)和消費(fèi)活動(dòng)的先導(dǎo)，是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)和重要組成部分，供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施，改變了傳統(tǒng)采購(gòu)時(shí)間觀念不強(qiáng)、交貨準(zhǔn)時(shí)率不高、市場(chǎng)反應(yīng)速度慢、質(zhì)量事后把關(guān)及供應(yīng)商關(guān)系臨時(shí)性等缺點(diǎn)，而發(fā)展成為時(shí)間觀念強(qiáng)、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，供需關(guān)系多是長(zhǎng)期的或戰(zhàn)略性合作關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應(yīng)鏈的“多贏”。有效的采購(gòu)戰(zhàn)略可以改善企業(yè)上下游的供應(yīng)鏈關(guān)系，幫助整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)供需雙方的信息交流和共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時(shí)進(jìn)行交流，才能保證所需的原材料和外購(gòu)件能夠按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。這種充分的信息交換可以增強(qiáng)整體供應(yīng)鏈的應(yīng)變能力，逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的縱向聯(lián)盟，進(jìn)而提高整體供應(yīng)鏈的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力[4]。

4 結(jié) 論

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作日益緊密，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 已經(jīng)成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。而采購(gòu)作為所有生產(chǎn)和消費(fèi)活動(dòng)的先導(dǎo)，是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)和重要組成部分，恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)提高利潤(rùn)，開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值都起著至關(guān)重要的作用。在供應(yīng)鏈環(huán)境下來(lái)制定采購(gòu)戰(zhàn)略必須從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，首選需要對(duì)企業(yè)采購(gòu)商品物資和供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)，根據(jù)分類(lèi)模型結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，針對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同的管理模式，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，不斷加強(qiáng)供需雙方之間的信息交流和共享，進(jìn)而不斷培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高整體供應(yīng)鏈的效益，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值。

參考文獻(xiàn)：

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篇（5）

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理;政府采購(gòu);采購(gòu)模式;采購(gòu)門(mén)檻

政府采購(gòu)因其在社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中規(guī)模龐大,對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)起著重要的調(diào)節(jié)作用,向來(lái)是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大背景下,我們很有必要從公共部門(mén)戰(zhàn)略管理的視角來(lái)對(duì)我國(guó)政府采購(gòu)的模式及其相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行探討,將政府采購(gòu)公共財(cái)政的短期效益和長(zhǎng)期效益有機(jī)地結(jié)合起來(lái),探索出一種適合中國(guó)國(guó)情的政府采購(gòu)模式。

一、政府采購(gòu)與戰(zhàn)略管理

政府采購(gòu)制度最早形成于18世紀(jì)中葉,以美國(guó)1761年頒布的《聯(lián)邦采購(gòu)法》為標(biāo)志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國(guó)政府采購(gòu)的起源,根據(jù)財(cái)政部的說(shuō)法,“其制度建設(shè)和試點(diǎn)推進(jìn)的工作,應(yīng)該論文是從1995年上海市對(duì)財(cái)政專(zhuān)項(xiàng)安排的設(shè)備購(gòu)置,采用政府采購(gòu)員的辦法時(shí)開(kāi)始的。”[1]242003年實(shí)施的《中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法》將政府采購(gòu)定義為:“各級(jí)國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織,使用財(cái)政性資金購(gòu)買(mǎi)依法制定的集中采購(gòu)目錄以內(nèi)的或者采購(gòu)限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。[2]由于政府采購(gòu)本身所具有采購(gòu)資金來(lái)源的公共性,采購(gòu)范圍的廣泛性,采購(gòu)規(guī)模巨大,采購(gòu)的政策性、非營(yíng)利性和采購(gòu)管理的公開(kāi)性等特征,其操作效果如何,會(huì)對(duì)一個(gè)國(guó)家的整體經(jīng)濟(jì)狀況和社會(huì)狀況產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。加之在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,為了增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,我國(guó)已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開(kāi)放政府采購(gòu)市場(chǎng)。加入世貿(mào)組織以后,作為一國(guó)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最大買(mǎi)主的政府,其行為就不僅會(huì)對(duì)本國(guó)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響,而且會(huì)影響到一個(gè)地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟(jì)走向。因此非常有必要從一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、持續(xù)的角度來(lái)看待我國(guó)的政府采購(gòu),而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來(lái)源于私營(yíng)企業(yè)部門(mén),美國(guó)學(xué)者安索夫(AlfredChandler)1962年發(fā)表專(zhuān)著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)[3]12。此后,許多學(xué)者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國(guó)內(nèi)著名學(xué)者周敬偉教授認(rèn)為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程?！盵4]75公共部門(mén)的戰(zhàn)略管理始于20世紀(jì)80年代,作為“新公共管理運(yùn)動(dòng)”的一個(gè)重要組成部分,強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對(duì)環(huán)境進(jìn)行考察,以選擇通過(guò)一定的付出可以獲得最大利益的目標(biāo)。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書(shū)中認(rèn)為公共部門(mén)戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長(zhǎng)期;將長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個(gè)連貫的層級(jí);認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管·65·理和計(jì)劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點(diǎn),強(qiáng)調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門(mén)由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運(yùn)作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營(yíng)部門(mén)相比,更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性的特點(diǎn),因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購(gòu)這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購(gòu)模式的探討

(一)政府采購(gòu)的一般模式政府采購(gòu)的模式作為實(shí)施政府采購(gòu)的組織管理形式,根據(jù)我國(guó)《政府采購(gòu)法》第七條的規(guī)定:政府采購(gòu)實(shí)行集中采購(gòu)和分散采購(gòu)相結(jié)合的原則,集中采購(gòu)的范圍由省級(jí)以上人民政府公布的集中采購(gòu)項(xiàng)目確定。[2]由此可以看出,政府采購(gòu)模式有集中采購(gòu)、分散采購(gòu)與兩者相結(jié)合這三種。集中采購(gòu)模式是指本級(jí)政府的采購(gòu)均由一個(gè)專(zhuān)門(mén)從事采購(gòu)的部門(mén)負(fù)責(zé),不允許單位自行采購(gòu)。其采購(gòu)的過(guò)程為:使用單位向財(cái)政主管部門(mén)上報(bào)采購(gòu)計(jì)劃,待采購(gòu)計(jì)劃被批準(zhǔn)后由政府采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)安排采購(gòu),采購(gòu)項(xiàng)目結(jié)束后由使用單位進(jìn)行驗(yàn)收,采購(gòu)資金由財(cái)政部門(mén)直接向供應(yīng)商、承包商支付[1]24。實(shí)行集中采購(gòu)有助于形成政府采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng),減少采購(gòu)的中間環(huán)節(jié),提高政府采購(gòu)資金的利用效率,便于政府采購(gòu)政策的實(shí)施和政府采購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前國(guó)際上采用集中采購(gòu)的國(guó)家有美國(guó)、阿根廷等。分散采購(gòu)模式是指各使用單位自行進(jìn)行的政府采購(gòu)的模式。其過(guò)程是由使用單位向財(cái)政部門(mén)上報(bào)采購(gòu)預(yù)算計(jì)劃,獲得批準(zhǔn)后由使用單位按政府采購(gòu)的原則自行采購(gòu)。分散采購(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購(gòu)的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購(gòu),但是它有很多的不足之處。國(guó)際上只有英國(guó)、日本等少數(shù)國(guó)家在一定程度上采用這種模式。集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合模式,是指一部分采購(gòu)由一個(gè)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé),一部分采購(gòu)由各個(gè)需求單位自行負(fù)責(zé)的采購(gòu)模式?，F(xiàn)在越來(lái)越多的國(guó)家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢(shì),是以公共投資為主,便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi);而一般的小規(guī)模政府消費(fèi)品的采購(gòu)則是以分散采購(gòu)的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對(duì)集中采購(gòu)和分散采購(gòu)的簡(jiǎn)單折衷,而是集它們的優(yōu)勢(shì)于一身,但其本質(zhì)還是集中采購(gòu)。

(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購(gòu)模式在全球化、信息化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大背景下,公共部門(mén)必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會(huì)的關(guān)系,確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。而政府采購(gòu)作為公共組織與外界環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)交換的一種重要方式,在公共部門(mén)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購(gòu)要求將政府采購(gòu)的長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個(gè)連貫的層級(jí),認(rèn)識(shí)到關(guān)于政府采購(gòu)的戰(zhàn)略計(jì)劃不是自行貫徹的,在這個(gè)過(guò)程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點(diǎn);對(duì)于政府采購(gòu)不是被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環(huán)境中擁有主動(dòng)權(quán),同時(shí)由于公共部門(mén)的特殊性,還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個(gè)基本性的要求即給組織正確的定位,以面對(duì)未來(lái)日益增長(zhǎng)的不確定性。具體到政府采購(gòu)上,既要給政府采購(gòu)一個(gè)戰(zhàn)略定位,使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財(cái)政的效益,更好地服務(wù)社會(huì),同時(shí)又要增強(qiáng)公共組織抵御社會(huì)不確定風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來(lái)考察政府采購(gòu)的內(nèi)外部環(huán)境,用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長(zhǎng)期情況。綜上所述,分散采購(gòu)模式達(dá)不到政府采購(gòu)戰(zhàn)略思維的要求,因其沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃,采購(gòu)單位分散,不能從戰(zhàn)略上進(jìn)行統(tǒng)一,但是完全集中的政府采購(gòu)又不適合我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實(shí)國(guó)情。因此采用集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合,以集中采購(gòu)為主,分散采購(gòu)為輔,是一種比較理想的采購(gòu)模式,既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進(jìn)行操作,又符合我國(guó)的具體國(guó)情。在實(shí)際操作中對(duì)于集中采購(gòu)和分散采購(gòu)相結(jié)合的這種模式,采購(gòu)門(mén)檻的設(shè)定十分重要。所謂采購(gòu)門(mén)檻,是指政府采購(gòu)達(dá)到一定規(guī)模后,必須由政府進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)的最低限額。在國(guó)際上,采用結(jié)合采購(gòu)模式的國(guó)家根據(jù)各自的具體情況設(shè)定采購(gòu)門(mén)檻,門(mén)檻高的分散采購(gòu)的成分多一些,門(mén)檻低的集中采購(gòu)的成分多一些。由于我國(guó)各地之間的財(cái)政狀況及經(jīng)濟(jì)水平存在較大差異,加之我國(guó)的政府采購(gòu)還處在起步階段,現(xiàn)行的政府采購(gòu)法沒(méi)有對(duì)采購(gòu)門(mén)檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看,對(duì)采購(gòu)門(mén)檻的設(shè)定十分重要,因?yàn)樗P(guān)系到國(guó)家通過(guò)政府采購(gòu)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的調(diào)控程度。采購(gòu)門(mén)檻的恰當(dāng)設(shè)定,能使得國(guó)家通過(guò)對(duì)政府采購(gòu)·66·肖偉公共部門(mén)戰(zhàn)略管理視角下政府采購(gòu)模式的探討這一公共資金的支出,對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行達(dá)到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來(lái)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)控,增強(qiáng)國(guó)家在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域抵御國(guó)內(nèi)外不確定因素的能力,實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快地發(fā)展。另外,也應(yīng)該從各個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)對(duì)采購(gòu)門(mén)檻進(jìn)行劃分,對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)中新興的、具有遠(yuǎn)大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的行業(yè),在設(shè)置采購(gòu)門(mén)檻時(shí)應(yīng)該區(qū)別對(duì)待,有所偏差。同樣地在采購(gòu)過(guò)程中,高價(jià)值、高風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)項(xiàng)目由采購(gòu)部門(mén)專(zhuān)業(yè)化、技術(shù)精湛的采購(gòu)人員進(jìn)行操作會(huì)更加經(jīng)濟(jì)有效;低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的常規(guī)采購(gòu),通?？梢杂刹少?gòu)單位自行操作,這樣既保證了高價(jià)值、高風(fēng)險(xiǎn)商品的質(zhì)量,又能夠保證其他商品的采購(gòu)速度和靈活性。其實(shí),“采購(gòu)門(mén)檻”的設(shè)定,在本質(zhì)上是對(duì)政府采購(gòu)權(quán)力的劃分。不同采購(gòu)門(mén)檻的設(shè)定,在一定程度上體現(xiàn)著各級(jí)采購(gòu)部門(mén)之間的權(quán)力界限,因此,從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō),絕對(duì)的集中采購(gòu)和絕對(duì)的分散采購(gòu)都是不合適的。所以,恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)門(mén)檻的設(shè)定,對(duì)于預(yù)防政府采購(gòu)過(guò)程中的腐敗和實(shí)現(xiàn)各級(jí)采購(gòu)部門(mén)權(quán)力的劃分,從而調(diào)動(dòng)各個(gè)采購(gòu)部門(mén)的積極性,實(shí)現(xiàn)公共財(cái)政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合模式的優(yōu)點(diǎn)

一般情況下,集中和分散相結(jié)合的采購(gòu)模式,通常可以獲得集中采購(gòu)和分散采購(gòu)的雙重效益,集中采購(gòu)有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的采購(gòu)政策,培養(yǎng)更多技能精湛、知識(shí)全面的采購(gòu)人員;分散采購(gòu)則靈活性更高,采購(gòu)速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結(jié)合的采購(gòu)模式,其意義更為長(zhǎng)遠(yuǎn),具體表現(xiàn)如下:1.相結(jié)合采購(gòu)模式的建立,有利于完善當(dāng)前的財(cái)政政策,有效地節(jié)約財(cái)政資金,提高了財(cái)政資金的使用效益。在我國(guó)現(xiàn)行的財(cái)政制度中,對(duì)建設(shè)性支出和對(duì)資金消費(fèi)使用的監(jiān)督管理尚無(wú)明確規(guī)定,而政府采購(gòu)制度的實(shí)施正好彌補(bǔ)了這一缺陷。采購(gòu)門(mén)檻的科學(xué)設(shè)定,對(duì)財(cái)政中建設(shè)性支出和消費(fèi)性支出能夠在不同模式下進(jìn)行操作,使之各自得益。通過(guò)實(shí)施政府采購(gòu)制度,財(cái)政部門(mén)從資金的分配到消費(fèi),實(shí)行全方位的監(jiān)督,增加了政府采購(gòu)的透明度,保證質(zhì)量,降低了行政成本,提高了財(cái)政資金的使用效益。2.建立恰當(dāng)?shù)恼少?gòu)制度是國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控的政策工具,能夠調(diào)節(jié)社會(huì)供求總量,實(shí)現(xiàn)社會(huì)總供給的平衡,并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展,保護(hù)民族工業(yè),支持國(guó)有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。政府采購(gòu)制度實(shí)質(zhì)上是一種行之有效的國(guó)家調(diào)控經(jīng)濟(jì)的政策工具,不僅作用于微觀的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,調(diào)節(jié)部分商品和勞務(wù)的供給和需求,而且作用于整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)生活領(lǐng)域,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標(biāo)。同時(shí),針對(duì)近年來(lái)許多單位部門(mén)分散采購(gòu)時(shí)的短期行為造成我國(guó)許多商品盲目進(jìn)口,從而對(duì)我國(guó)的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,以集中為主的結(jié)合采購(gòu)模式,能夠有效地改變這一局面,促進(jìn)國(guó)家民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。3.建立相結(jié)合的采購(gòu)模式,有利于我國(guó)經(jīng)濟(jì)走向世界,進(jìn)一步適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需求,實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌。我們和國(guó)際接軌的目的不是單純地為了保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng),更重要的是能夠利用國(guó)際市場(chǎng)。我國(guó)已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織,加快健全政府采購(gòu)制度是我國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購(gòu)為主的模式下,在采購(gòu)的過(guò)程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一,在以買(mǎi)方為主的對(duì)外經(jīng)濟(jì)中擁有較大的自,同時(shí)還能夠激發(fā)國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),從而促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大,提高其競(jìng)爭(zhēng)力,使之更好地融入世界經(jīng)濟(jì)之中。

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篇（6）

前 言

對(duì)當(dāng)前的學(xué)術(shù)界關(guān)于采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)績(jī)效中的應(yīng)用進(jìn)行分析和總結(jié)，可以把采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)中的績(jī)效應(yīng)用概括為：通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成采購(gòu)的具體目標(biāo)，并且在此基礎(chǔ)上建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)等一系列的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)特定采購(gòu)活動(dòng)、特定的采購(gòu)人員以及供應(yīng)商等各個(gè)主體進(jìn)行測(cè)評(píng)，把通過(guò)測(cè)評(píng)得到的結(jié)果反饋并且應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中。這個(gè)過(guò)程中所涉及到的一切活動(dòng)便可以稱(chēng)之為采購(gòu)戰(zhàn)略管理在企業(yè)績(jī)效中的應(yīng)用。恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)戰(zhàn)略管理機(jī)制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進(jìn)行更加科學(xué)和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關(guān)鍵領(lǐng)域。采購(gòu)戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程和相關(guān)利益主體來(lái)進(jìn)行。

1.采購(gòu)戰(zhàn)略管理在企業(yè)績(jī)效中的意義

通過(guò)對(duì)國(guó)際和國(guó)內(nèi)的企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析和總結(jié)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購(gòu)成本占企業(yè)總支出的比例相當(dāng)巨大，因此對(duì)企業(yè)實(shí)行采購(gòu)戰(zhàn)略管理將會(huì)在很大程度上提高企業(yè)的采購(gòu)環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)效率和企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)能力。企業(yè)實(shí)施采購(gòu)戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進(jìn)行更加優(yōu)化的配置以及加強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)之間的溝通。合理規(guī)劃的采購(gòu)戰(zhàn)略管理機(jī)制可以滿足企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置，有效的擬定員工個(gè)人的考核目標(biāo)、員工的發(fā)展計(jì)劃以及獎(jiǎng)懲制度等，從而可以更好地對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理。采購(gòu)戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應(yīng)該積極地采取適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。并且，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化和形勢(shì)的日益復(fù)雜，采購(gòu)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對(duì)成本的過(guò)多關(guān)注，將會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)因盲目壓價(jià)導(dǎo)致供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降的問(wèn)題。過(guò)多地關(guān)注采購(gòu)本身的時(shí)間效率也往往會(huì)產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績(jī)效的后果。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略管理對(duì)于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻(xiàn)

2.1可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放性和全球化

市場(chǎng)的全球化必然意味著競(jìng)爭(zhēng)的全球化，這種發(fā)展趨勢(shì)同時(shí)也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對(duì)于低成本產(chǎn)品的尋求。當(dāng)今，任何一家企業(yè)都會(huì)面臨著因?yàn)闆](méi)有參與到全球化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中而喪失競(jìng)爭(zhēng)力的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，縮小了戰(zhàn)略范圍，實(shí)際結(jié)果是企業(yè)沒(méi)有達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益，在技術(shù)和資本上都沒(méi)有得到長(zhǎng)足發(fā)展。全球化的進(jìn)程必然伴隨著開(kāi)放的進(jìn)程。改革開(kāi)放三十年以來(lái)，中國(guó)的對(duì)外開(kāi)放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場(chǎng)中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國(guó)的工業(yè)化進(jìn)程的順利推進(jìn)做出了巨大貢獻(xiàn)。

2.2達(dá)到最優(yōu)化的企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關(guān)系管理

最優(yōu)化的合作采購(gòu)管理主要指的是需要采購(gòu)的企業(yè)和供應(yīng)商以及供應(yīng)市場(chǎng)之間的關(guān)系管理。因此，我們可以說(shuō)采購(gòu)方式，必須要對(duì)企業(yè)之間或者對(duì)于企業(yè)與政府公共服務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系進(jìn)行充分考慮，明確他們之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)深入思考如何與政府部門(mén)建立良好的合作模式。例如在英國(guó)，企業(yè)通過(guò)對(duì)私營(yíng)主導(dǎo)融資方式進(jìn)行深入改革和探討，在國(guó)家和私有企業(yè)之間建立了良好的關(guān)系，對(duì)推動(dòng)政府公共部門(mén)現(xiàn)代化進(jìn)程起到了關(guān)鍵作用。

2.3企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費(fèi)用的支出

實(shí)踐已經(jīng)充分證明，采購(gòu)是企業(yè)費(fèi)用的最大支出源。在專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購(gòu)人員將每一分錢(qián)都花在該花的地方，以經(jīng)濟(jì)上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能優(yōu)化企業(yè)的采購(gòu)目標(biāo)及金額。

3.企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題

3.1管理層面出現(xiàn)一定問(wèn)題

第一，企業(yè)的決策和管理層沒(méi)有給予企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)忽視或者根本沒(méi)有認(rèn)識(shí)到采購(gòu)戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權(quán)利的充分的保障，導(dǎo)致采購(gòu)戰(zhàn)略管理活動(dòng)得不到有力的支持，也得不到很好的運(yùn)行和發(fā)展，影響了采購(gòu)戰(zhàn)略管理在企業(yè)績(jī)效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理僅僅是在采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行實(shí)施和集中?，F(xiàn)代的企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理應(yīng)該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應(yīng)商和顧客的整個(gè)供應(yīng)鏈采購(gòu)過(guò)程的現(xiàn)代化方式，因此，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理也必須要站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來(lái)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項(xiàng)工作由采購(gòu)部門(mén)單方來(lái)負(fù)責(zé)，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理相關(guān)工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個(gè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關(guān)工作人員之間不能實(shí)現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時(shí)間反饋給工作人員，同時(shí)采購(gòu)人員由于時(shí)間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學(xué)的判斷。

3.2企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚

雖然企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關(guān)注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對(duì)性。盡管企業(yè)對(duì)采購(gòu)戰(zhàn)略管理設(shè)定的指標(biāo)很多，但是卻缺乏層次和重點(diǎn)，有時(shí)會(huì)使管理層關(guān)注或采用與其他部門(mén)或職能相沖突的指標(biāo)。缺乏一個(gè)明確和統(tǒng)一的關(guān)于企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。

3.3企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理的方式比較滯后

對(duì)企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略的研究主要集中在采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部的流程和人員績(jī)效上，但是卻很少考慮到供應(yīng)商方面的績(jī)效、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及物流和供應(yīng)鏈等外部因素對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。另外，企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細(xì)節(jié)和具體的指標(biāo)，這樣容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的績(jī)效行為的產(chǎn)生。同時(shí)，企業(yè)采購(gòu)績(jī)效戰(zhàn)略管理的方法和手段開(kāi)發(fā)和運(yùn)用等各個(gè)環(huán)節(jié)都相對(duì)滯后。如何開(kāi)發(fā)出適合企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個(gè)需要迫切解決的問(wèn)題。

4.企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)績(jī)效中取得良好運(yùn)用的措施

21世紀(jì)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越明顯，也越來(lái)越強(qiáng)烈，由于企業(yè)采購(gòu)部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始將其重心從業(yè)務(wù)操作向著更多的戰(zhàn)略活動(dòng)轉(zhuǎn)移，采購(gòu)績(jī)效管理對(duì)于判斷整體有效性顯得更加重要。

4.1采購(gòu)發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理

企業(yè)采購(gòu)支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購(gòu)績(jī)效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)產(chǎn)生強(qiáng)大促進(jìn)效應(yīng)的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷(xiāo)售收入、開(kāi)支的降低和企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的控制等各個(gè)方面的。采購(gòu)績(jī)效的提高應(yīng)該包含努力降低和節(jié)約各種采購(gòu)支出、提高采購(gòu)質(zhì)量等各方面的開(kāi)源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。

4.2采購(gòu)環(huán)境績(jī)效管理

近幾年，隨著人們對(duì)環(huán)境破壞的日益嚴(yán)重的反省，以及對(duì)自然資源過(guò)度浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)越來(lái)越深刻，綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建已經(jīng)開(kāi)始成為供應(yīng)鏈的主要問(wèn)題。一些此方面的專(zhuān)家和學(xué)者以及研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)指出應(yīng)將環(huán)保問(wèn)題作為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要部分來(lái)考慮。作為供應(yīng)鏈重要組成部分的采購(gòu)環(huán)節(jié)必然要對(duì)環(huán)保問(wèn)題進(jìn)行充分考慮。

4.3積極開(kāi)展采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)模型與方法的研究

采購(gòu)績(jī)效管理是采購(gòu)管理中的一項(xiàng)極具綜合性和復(fù)雜性的活動(dòng)，涉及采購(gòu)活動(dòng)各個(gè)方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購(gòu)績(jī)效的真實(shí)面貌和全部過(guò)程，需要研究和建立具有科學(xué)性的集成化采購(gòu)管理的層次結(jié)構(gòu)模型，以保證明確采購(gòu)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設(shè)定關(guān)系采購(gòu)戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達(dá)到不僅要評(píng)價(jià)采購(gòu)活動(dòng)的整體績(jī)效，還要評(píng)價(jià)各活動(dòng)主體的績(jī)效，更要對(duì)采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的總體目標(biāo)。

5.結(jié)語(yǔ)

伴隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及社會(huì)的不斷進(jìn)步，企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略研究將會(huì)以更加先進(jìn)的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購(gòu)發(fā)展的需要，推動(dòng)采購(gòu)績(jī)效管理在企業(yè)績(jī)效中獲得更好的應(yīng)用。我們應(yīng)該加大理論研究和實(shí)踐探索的步伐，充分的結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，解決企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理中存在的問(wèn)題，保證采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)績(jī)效中更好的發(fā)揮作用。

參考文獻(xiàn)

[1] 馬克.迪貝斯.采購(gòu)戰(zhàn)略管理如何提升國(guó)家與企業(yè)績(jī)效.中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)[J].2008（06）

[2]戴曉歡，任鳳香.采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問(wèn)題與對(duì)策分析[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009(12)

篇（7）

政府采購(gòu)因其在社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中規(guī)模龐大，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)起著重要的調(diào)節(jié)作用，向來(lái)是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大背景下，我們很有必要從公共部門(mén)戰(zhàn)略管理的視角來(lái)對(duì)我國(guó)政府采購(gòu)的模式及其相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行探討，將政府采購(gòu)公共財(cái)政的短期效益和長(zhǎng)期效益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，探索出一種適合中國(guó)國(guó)情的政府采購(gòu)模式。

一、政府采購(gòu)與戰(zhàn)略管理政府采購(gòu)制度最早形成于18世紀(jì)中葉，以美國(guó)1761年頒布的《聯(lián)邦采購(gòu)法》為標(biāo)志，距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國(guó)政府采購(gòu)的起源，根據(jù)財(cái)政部的說(shuō)法，“其制度建設(shè)和試點(diǎn)推進(jìn)的工作，應(yīng)該是從1995年上海市對(duì)財(cái)政專(zhuān)項(xiàng)安排的設(shè)備購(gòu)置，采用政府采購(gòu)員的辦法時(shí)開(kāi)始的。”[1]242003年實(shí)施的《中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法》將政府采購(gòu)定義為:“各級(jí)國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織，使用財(cái)政性資金購(gòu)買(mǎi)依法制定的集中采購(gòu)目錄以內(nèi)的或者采購(gòu)限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。[2]由于政府采購(gòu)本身所具有采購(gòu)資金來(lái)源的公共性，采購(gòu)范圍的廣泛性，采購(gòu)規(guī)模巨大，采購(gòu)的政策性、非營(yíng)利性和采購(gòu)管理的公開(kāi)性等特征，其操作效果如何，會(huì)對(duì)一個(gè)國(guó)家的整體經(jīng)濟(jì)狀況和社會(huì)狀況產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。加之在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，為了增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開(kāi)放政府采購(gòu)市場(chǎng)。加入世貿(mào)組織以后，作為一國(guó)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最大買(mǎi)主的政府，其行為就不僅會(huì)對(duì)本國(guó)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響，而且會(huì)影響到一個(gè)地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟(jì)走向。因此非常有必要從一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、持續(xù)的角度來(lái)看待我國(guó)的政府采購(gòu)，而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來(lái)源于私營(yíng)企業(yè)部門(mén)，美國(guó)學(xué)者安索夫(Alfred Chandler)1962年發(fā)表專(zhuān)著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)[3]12。此后，許多學(xué)者積極參與戰(zhàn)略理論的研究，形成了各種不同的流派。國(guó)內(nèi)著名學(xué)者周敬偉教授認(rèn)為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程?！盵4]75公共部門(mén)的戰(zhàn)略管理始于20世紀(jì)80年代，作為“新公共管理運(yùn)動(dòng)”的一個(gè)重要組成部分，強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用，允許對(duì)環(huán)境進(jìn)行考察，以選擇通過(guò)一定的付出可以獲得最大利益的目標(biāo)。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書(shū)中認(rèn)為公共部門(mén)戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長(zhǎng)期;將長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個(gè)連貫的層級(jí);認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管·65·理和計(jì)劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境，而是期待和塑造組織的變遷。公共部門(mén)由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運(yùn)作方式的不同，戰(zhàn)略管理的作用與私營(yíng)部門(mén)相比，更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性的特點(diǎn)，因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購(gòu)這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購(gòu)模式的探討(一)政府采購(gòu)的一般模式政府采購(gòu)的模式作為實(shí)施政府采購(gòu)的組織管理形式，根據(jù)我國(guó)《政府采購(gòu)法》第七條的規(guī)定:政府采購(gòu)實(shí)行集中采購(gòu)和分散采購(gòu)相結(jié)合的原則，集中采購(gòu)的范圍由省級(jí)以上人民政府公布的集中采購(gòu)項(xiàng)目確定。[2]由此可以看出，政府采購(gòu)模式有集中采購(gòu)、分散采購(gòu)與兩者相結(jié)合這三種。集中采購(gòu)模式是指本級(jí)政府的采購(gòu)均由一個(gè)專(zhuān)門(mén)從事采購(gòu)的部門(mén)負(fù)責(zé)，不允許單位自行采購(gòu)。其采購(gòu)的過(guò)程為:使用單位向財(cái)政主管部門(mén)上報(bào)采購(gòu)計(jì)劃，待采購(gòu)計(jì)劃被批準(zhǔn)后由政府采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)安排采購(gòu)，采購(gòu)項(xiàng)目結(jié)束后由使用單位進(jìn)行驗(yàn)收，采購(gòu)資金由財(cái)政部門(mén)直接向供應(yīng)商、承包商支付[1]24。實(shí)行集中采購(gòu)有助于形成政府采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)，減少采購(gòu)的中間環(huán)節(jié)，提高政府采購(gòu)資金的利用效率，便于政府采購(gòu)政策的實(shí)施和政府采購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前國(guó)際上采用集中采購(gòu)的國(guó)家有美國(guó)、阿根廷等。分散采購(gòu)模式是指各使用單位自行進(jìn)行的政府采購(gòu)的模式。其過(guò)程是由使用單位向財(cái)政部門(mén)上報(bào)采購(gòu)預(yù)算計(jì)劃，獲得批準(zhǔn)后由使用單位按政府采購(gòu)的原則自行采購(gòu)。分散采購(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是靈活，使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購(gòu)的物品，尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購(gòu)，但是它有很多的不足之處。國(guó)際上只有英國(guó)、日本等少數(shù)國(guó)家在一定程度上采用這種模式。集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合模式，是指一部分采購(gòu)由一個(gè)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，一部分采購(gòu)由各個(gè)需求單位自行負(fù)責(zé)的采購(gòu)模式?，F(xiàn)在越來(lái)越多的國(guó)家采用這種模式，在大的方向上具有集中的趨勢(shì)，是以公共投資為主，便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi);而一般的小規(guī)模政府消費(fèi)品的采購(gòu)則是以分散采購(gòu)的方式，便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對(duì)集中采購(gòu)和分散采購(gòu)的簡(jiǎn)單折衷，而是集它們的優(yōu)勢(shì)于一身，但其本質(zhì)還是集中采購(gòu)。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購(gòu)模式在全球化、信息化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大背景下，公共部門(mén)必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會(huì)的關(guān)系，確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。而政府采購(gòu)作為公共組織與外界環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)交換的一種重要方式，在公共部門(mén)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購(gòu)要求將政府采購(gòu)的長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個(gè)連貫的層級(jí)，認(rèn)識(shí)到關(guān)于政府采購(gòu)的戰(zhàn)略計(jì)劃不是自行貫徹的，在這個(gè)過(guò)程中需要多方面的努力，要有一種外部觀點(diǎn);對(duì)于政府采購(gòu)不是被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，而是要積極地塑造組織的變遷，在變化的環(huán)境中擁有主動(dòng)權(quán)，同時(shí)由于公共部門(mén)的特殊性，還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個(gè)

基本性的要求即給組織正確的定位，以面對(duì)未來(lái)日益增長(zhǎng)的不確定性。具體到政府采購(gòu)上，既要給政府采購(gòu)一個(gè)戰(zhàn)略定位，使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財(cái)政的效益，更好地服務(wù)社會(huì)，同時(shí)又要增強(qiáng)公共組織抵御社會(huì)不確定風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來(lái)考察政府采購(gòu)的內(nèi)外部環(huán)境，用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長(zhǎng)期情況。綜上所述，分散采購(gòu)模式達(dá)不到政府采購(gòu)戰(zhàn)略思維的要求，因其沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃，采購(gòu)單位分散，不能從戰(zhàn)略上進(jìn)行統(tǒng)一，但是完全集中的政府采購(gòu)又不適合我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實(shí)國(guó)情。因此采用集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合，以集中采購(gòu)為主，分散采購(gòu)為輔，是一種比較理想的采購(gòu)模式，既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進(jìn)行操作，又符合我國(guó)的具體國(guó)情。在實(shí)際操作中對(duì)于集中采購(gòu)和分散采購(gòu)相結(jié)合的這種模式，采購(gòu)門(mén)檻的設(shè)定十分重要。所謂采購(gòu)門(mén)檻，是指政府采購(gòu)達(dá)到一定規(guī)模后，必須由政府進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)的最低限額。在國(guó)際上，采用結(jié)合采購(gòu)模式的國(guó)家根據(jù)各自的具體情況設(shè)定采購(gòu)門(mén)檻，門(mén)檻高的分散采購(gòu)的成分多一些，門(mén)檻低的集中采購(gòu)的成分多一些。由于我國(guó)各地之間的財(cái)政狀況及經(jīng)濟(jì)水平存在較大差異，加之我國(guó)的政府采購(gòu)還處在起步階段，現(xiàn)行的政府采購(gòu)法沒(méi)有對(duì)采購(gòu)門(mén)檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看，對(duì)采購(gòu)門(mén)檻的設(shè)定十分重要，因?yàn)樗P(guān)系到國(guó)家通過(guò)政府采購(gòu)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的調(diào)控程度。采購(gòu)門(mén)檻的恰當(dāng)設(shè)定，能使得國(guó)家通過(guò)對(duì)政府采購(gòu)·66·肖　偉 公共部門(mén)戰(zhàn)略管理視角下政府采購(gòu)模式的探討這一公共資金的支出，對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行達(dá)到“四兩撥千斤”的效果，而且還能夠從全局宏觀的角度來(lái)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)控，增強(qiáng)國(guó)家在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域抵御國(guó)內(nèi)外不確定因素的能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快地發(fā)展

。另外，也應(yīng)該從各個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)對(duì)采購(gòu)門(mén)檻進(jìn)行劃分，對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)中新興的、具有遠(yuǎn)大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的行業(yè)，在設(shè)置采購(gòu)門(mén)檻時(shí)應(yīng)該區(qū)別對(duì)待，有所偏差。同樣地在采購(gòu)過(guò)程中，高價(jià)值、高風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)項(xiàng)目由采購(gòu)部門(mén)專(zhuān)業(yè)化、技術(shù)精湛的采購(gòu)人員進(jìn)行操作會(huì)更加經(jīng)濟(jì)有效;低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的常規(guī)采購(gòu)，通?？梢杂刹少?gòu)單位自行操作，這樣既保證了高價(jià)值、高風(fēng)險(xiǎn)商品的質(zhì)量，又能夠保證其他商品的采購(gòu)速度和靈活性。其實(shí)，“采購(gòu)門(mén)檻”的設(shè)定，在本質(zhì)上是對(duì)政府采購(gòu)權(quán)力的劃分。不同采購(gòu)門(mén)檻的設(shè)定，在一定程度上體現(xiàn)著各級(jí)采購(gòu)部門(mén)之間的權(quán)力界限，因此，從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，絕對(duì)的集中采購(gòu)和絕對(duì)的分散采購(gòu)都是不合適的。所以，恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)門(mén)檻的設(shè)定，對(duì)于預(yù)防政府采購(gòu)過(guò)程中的腐敗和實(shí)現(xiàn)各級(jí)采購(gòu)部門(mén)權(quán)力的劃分，從而調(diào)動(dòng)各個(gè)采購(gòu)部門(mén)的積極性，實(shí)現(xiàn)公共財(cái)政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合模式的優(yōu)點(diǎn)一般情況下，集中和分散相結(jié)合的采購(gòu)模式，通常可以獲得集中采購(gòu)和分散采購(gòu)的雙重效益，集中采購(gòu)有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的采購(gòu)政策，培養(yǎng)更多技能精湛、知識(shí)全面的采購(gòu)人員;分散采購(gòu)則靈活性更高，采購(gòu)速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結(jié)合的采購(gòu)模式，其意義更為長(zhǎng)遠(yuǎn)，具體表現(xiàn)如下:1.相結(jié)合采購(gòu)模式的建立，有利于完善當(dāng)前的財(cái)政政策，有效地節(jié)約財(cái)政資金，提高了財(cái)政資金的使用效益。在我國(guó)現(xiàn)行的財(cái)政制度中，對(duì)建設(shè)性支出和對(duì)資金消費(fèi)使用的監(jiān)督管理尚無(wú)明確規(guī)定，而政府采購(gòu)制度的實(shí)施正好彌補(bǔ)了這一缺陷。采購(gòu)門(mén)檻的科學(xué)設(shè)定，對(duì)財(cái)政中建設(shè)性支出和消費(fèi)性支出能夠在不同模式下進(jìn)行操作，使之各自得益。通過(guò)實(shí)施政府采購(gòu)制度，財(cái)政部門(mén)從資金的分配到消費(fèi)，實(shí)行全方位的監(jiān)督，增加了政府采購(gòu)的透明度，保證質(zhì)量，降低了行政成本，提高了財(cái)政資金的使用效益。2.建立恰當(dāng)?shù)恼少?gòu)制度是國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控的政策工具，能夠調(diào)節(jié)社會(huì)供求總量，實(shí)現(xiàn)社會(huì)總供給的平衡，并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展，保護(hù)民族工業(yè)，支持國(guó)有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。政府采購(gòu)制度實(shí)質(zhì)上是一種行之有效的國(guó)家調(diào)控經(jīng)濟(jì)的政策工具，不僅作用于微觀的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，調(diào)節(jié)部分商品和勞務(wù)的供給和需求，而且作用于整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)生活領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標(biāo)。同時(shí)，針對(duì)近年來(lái)許多單位部門(mén)分散采購(gòu)時(shí)的短期行為造成我國(guó)許多商品盲目進(jìn)口，從而對(duì)我國(guó)的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，以集中為主的結(jié)合采購(gòu)模式，能夠有效地改變這一局面，促進(jìn)國(guó)家民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。3.建立相結(jié)合的采購(gòu)模式，有利于我國(guó)經(jīng)濟(jì)走向世界，進(jìn)一步適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需求，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌。我們和國(guó)際接軌的目的不是單純地為了保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，更重要的是能夠利用國(guó)際市場(chǎng)。我國(guó)已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織，加快健全政府采購(gòu)制度是我國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購(gòu)為主的模式下，在采購(gòu)的過(guò)程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在以買(mǎi)方為主的對(duì)外經(jīng)濟(jì)中擁有較大的自主權(quán)，同時(shí)還能夠激發(fā)國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大，提高其競(jìng)爭(zhēng)力，使之更好地融入世界經(jīng)濟(jì)之中。 [參考文獻(xiàn)]

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篇（8）

中圖分類(lèi)號(hào):F8

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中存在的問(wèn)題

1.1 信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)戰(zhàn)略受阻

確定目標(biāo)企業(yè)后,估算目標(biāo)企業(yè)價(jià)值,并在此基礎(chǔ)上合理確定目標(biāo)企業(yè)的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格是企業(yè)并購(gòu)交易取得成功的關(guān)鍵。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購(gòu)企業(yè)對(duì)其未來(lái)自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測(cè)。多數(shù)并購(gòu)企業(yè)均選擇采用預(yù)測(cè)的方式對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。然而,由于預(yù)測(cè)通常由專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行,像投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、以及從事企業(yè)并購(gòu)咨詢的咨詢公司等,故對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測(cè)不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確,導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)戰(zhàn)略受阻。并購(gòu)企業(yè)所用信息的質(zhì)量決定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的合理性,嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)使得并購(gòu)企業(yè)不能非常準(zhǔn)確地判斷目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力,在定價(jià)時(shí)可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的收購(gòu)價(jià)格,導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)支付更多的資金進(jìn)行交易。同時(shí),并購(gòu)企業(yè)很有可能因?yàn)檫^(guò)高的資產(chǎn)負(fù)債率以及目標(biāo)企業(yè)無(wú)法帶來(lái)預(yù)期盈利而面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。在我國(guó),由于企業(yè)并購(gòu)起步較晚,在資產(chǎn)評(píng)估等方面沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及成型的規(guī)定,缺少公正獨(dú)立的評(píng)估機(jī)構(gòu),加上政府對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的干預(yù),造成評(píng)估價(jià)值的不真實(shí)性,從而影響了企業(yè)并購(gòu)的成功率。

1.2 融資戰(zhàn)略的規(guī)劃欠缺,使企業(yè)擔(dān)負(fù)巨額或超正常水平的債務(wù)

企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中,需要按時(shí)籌集足額資金,確保并購(gòu)的順利進(jìn)行。然而,一些企業(yè)在并購(gòu)時(shí),不能合理地規(guī)劃融資戰(zhàn)略,使企業(yè)經(jīng)常要面對(duì)并購(gòu)融資渠道單一、限制條件多,商業(yè)銀行參與并購(gòu)融資的積極性低等一系列的融資問(wèn)題,造成企業(yè)并購(gòu)融資困難,導(dǎo)致不少公司為了擴(kuò)展并購(gòu)的融資渠道而急劇增加它們的債務(wù)水平。如,美國(guó)在線―時(shí)代華納公司在對(duì)美國(guó)在線實(shí)施并購(gòu)之后債務(wù)總額達(dá)到了260萬(wàn)美元。償還債務(wù)已經(jīng)使公司過(guò)度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業(yè)務(wù)出售出一部分(包括美國(guó)在線的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)、有線電視等業(yè)務(wù))。

1.3 并購(gòu)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利,導(dǎo)致并購(gòu)成本過(guò)高

根據(jù)企業(yè)并購(gòu)行為的特點(diǎn),企業(yè)并購(gòu)的成本可分為并購(gòu)計(jì)劃階段成本、實(shí)施階段成本和整合階段成本。由于計(jì)劃階段的成本易于規(guī)劃與控制,所以,并購(gòu)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制主要是針對(duì)后兩種成本進(jìn)行的。在實(shí)際操作中,涉及實(shí)施階段的交易成本時(shí),由于雙方信息不對(duì)稱(chēng),目標(biāo)企業(yè)可能為了自身的經(jīng)濟(jì)利益,對(duì)企業(yè)進(jìn)行“包裝處理”,虛增企業(yè)價(jià)值,從而影響了并購(gòu)價(jià)格的合理性。再者,評(píng)估機(jī)構(gòu)在有限的時(shí)間內(nèi),不可能對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價(jià)值評(píng)估的真實(shí)性。這些都可能加大企業(yè)并購(gòu)實(shí)施階段的交易成本。

并購(gòu)?fù)瓿珊?主并企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí),由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動(dòng)資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統(tǒng)一雙方企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度、整合存量資產(chǎn)均需要支付相應(yīng)的費(fèi)用。同時(shí),在業(yè)務(wù)和人員整合過(guò)程中,并購(gòu)后企業(yè)需要耗費(fèi)一定的人力、物力、財(cái)力對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行調(diào)整,對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行改造;并且也將承擔(dān)對(duì)接受的目標(biāo)企業(yè)員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)所發(fā)生的培訓(xùn)費(fèi),支付給被裁減人員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,以及原企業(yè)在崗和退休人員的工資、醫(yī)療保險(xiǎn)等費(fèi)用。這些無(wú)疑均增加了企業(yè)的并購(gòu)成本,加大了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。2004年9月TCL通訊以5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金的代價(jià)并購(gòu)阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù),雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權(quán)。不過(guò)令TCL沒(méi)有預(yù)想到的是 “整合成本會(huì)這么大”,成立不過(guò)200天的T&A儼然像個(gè)“無(wú)底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達(dá)3.78億元之巨。

1.4 企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)處理方法的戰(zhàn)略選擇不當(dāng)

企業(yè)并購(gòu)必然帶來(lái)并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理,這就涉及會(huì)計(jì)處理方法的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。在實(shí)踐中,對(duì)企業(yè)合并的會(huì)計(jì)處理應(yīng)用最多的是購(gòu)買(mǎi)法和權(quán)益結(jié)合法。購(gòu)買(mǎi)法建立在一個(gè)公司收購(gòu)另一個(gè)公司的基礎(chǔ)上,而權(quán)益結(jié)合法的基礎(chǔ)是兩個(gè)公司的平等聯(lián)合。這兩種方法的經(jīng)濟(jì)影響不同,對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、企業(yè)合并成本、財(cái)務(wù)報(bào)告,特別是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響很大。在我國(guó)眾多的企業(yè)并購(gòu)中,就有不少企業(yè)因?yàn)闆](méi)能根據(jù)并購(gòu)公司的實(shí)際并購(gòu)方式對(duì)企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)處理方法進(jìn)行合理的戰(zhàn)略選擇,使并購(gòu)后新形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可比性差、不夠準(zhǔn)確,造成企業(yè)利潤(rùn)的大大降低,影響企業(yè)并購(gòu)后的正常經(jīng)營(yíng),最終導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗,反之,則可大大加強(qiáng)并購(gòu)的成功幾率。如:被譽(yù)為“百聯(lián)模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯(lián)商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點(diǎn)就是其在并購(gòu)中根據(jù)自己的并購(gòu)方式合理地選擇了會(huì)計(jì)處理方法。

1.5 并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合不足,難以形成協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購(gòu)行為結(jié)束后,能否將并購(gòu)的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),決定著企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的成敗。受財(cái)務(wù)運(yùn)行過(guò)程的影響,我國(guó)不少并購(gòu)企業(yè)在整合期內(nèi)可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益相背離的情況。在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,并購(gòu)企業(yè)本應(yīng)按照協(xié)同效益最大化原則實(shí)施財(cái)務(wù)整合,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo),但由于不確定的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境,并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部若發(fā)生管理失誤,則可能造成財(cái)務(wù)整合不利,使并購(gòu)企業(yè)偏離并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo),面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。不少企業(yè)在并購(gòu)后,由于財(cái)務(wù)整合規(guī)劃不足,導(dǎo)致并購(gòu)后后續(xù)資金注入不足。并購(gòu)資金并不進(jìn)入目標(biāo)企業(yè),它是支付給目標(biāo)企業(yè)的所有者;并購(gòu)后的資金注入,才能對(duì)已有存量資產(chǎn)盤(pán)活發(fā)生作用。許多企業(yè)在完成了并購(gòu)之后,常常忽視了企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿傻暮罄m(xù)問(wèn)題。只關(guān)注并購(gòu)時(shí)的資金需求,對(duì)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮馁Y金再注入缺少規(guī)劃與準(zhǔn)備。這樣做的結(jié)果,容易造成企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)半途而廢,不僅浪費(fèi)了先期投入的資金,對(duì)企業(yè)后期改革與發(fā)展也留下了隱患。

2 加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的思考

面對(duì)國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)日益激烈的新形勢(shì),我國(guó)企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度,以戰(zhàn)略管理的眼光來(lái)規(guī)劃、指導(dǎo)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理工作,才能提高對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才能確保并購(gòu)路徑的清晰、并購(gòu)財(cái)務(wù)工作的穩(wěn)健、并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和并購(gòu)擴(kuò)張的成功。為此,加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:

2.1 做好財(cái)務(wù)指標(biāo)分析,保證目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱(chēng)是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因,因此,做好大量細(xì)致的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析,是保證目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。這就需要主并方在并購(gòu)前必須加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的審核與評(píng)估,力求全面真實(shí)地了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。如在評(píng)估過(guò)程中,要關(guān)注應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、存貨以及長(zhǎng)期投資等項(xiàng)目中產(chǎn)生壞賬和虛擬資產(chǎn)的可能性,重點(diǎn)分析目標(biāo)企業(yè)的盈利能力、償債能力和現(xiàn)金流量等指標(biāo)。另外,我們?cè)诜治瞿繕?biāo)企業(yè)的利潤(rùn)或虧損構(gòu)成時(shí),還可從市場(chǎng)、客戶等渠道廣泛搜集目標(biāo)企業(yè)相關(guān)的資料和信息,主要包括:市場(chǎng)狀況、行業(yè)發(fā)展、稅收環(huán)境等,特別要重視該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)指標(biāo)受其關(guān)聯(lián)方交易的影響程度,從而合理預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)的未來(lái)自由現(xiàn)金流量。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值,從而保證目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

在企業(yè)并購(gòu)重組中利用財(cái)務(wù)分析指標(biāo)進(jìn)行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團(tuán)實(shí)行的FIV指標(biāo),即未來(lái)驅(qū)動(dòng)價(jià)值,用公式表示為:FIV=(稅后營(yíng)業(yè)收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及投資并購(gòu)新企業(yè)時(shí),FIV即成為做出決策判斷的重要依據(jù)。要求被評(píng)估的業(yè)務(wù)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)FIV的為正數(shù),即投資的資本回報(bào)>資本成本。日立集團(tuán)正是在FIV指標(biāo)的牽引下,實(shí)施了大量的并購(gòu)、重組和出售業(yè)務(wù),幾年之內(nèi)就把日立的巨額虧損變成了盈利。可見(jiàn),做好大量細(xì)致的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略并購(gòu)的前提。

2.2 合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,降低企業(yè)負(fù)債水平

為了降低企業(yè)負(fù)債水平,主并企業(yè)規(guī)劃融資戰(zhàn)略、籌措資金時(shí),應(yīng)從并購(gòu)交易規(guī)模、主并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、并購(gòu)支付方式等方面加以考慮,合理確定企業(yè)融資方式與結(jié)構(gòu)。在對(duì)融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇時(shí),主并方應(yīng)當(dāng)分析、預(yù)測(cè)影響企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的各種因素,尋求可行的資金來(lái)源結(jié)構(gòu)備選方案。評(píng)估提出的各種方案與企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的一致性,選出能夠支持企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的資金來(lái)源結(jié)構(gòu)方案。并且進(jìn)一步運(yùn)用資金結(jié)構(gòu)理論,以低成本和低風(fēng)險(xiǎn)為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)符合企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略要求的方案的資金成本與資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評(píng)價(jià),從可行的資金來(lái)源結(jié)構(gòu)方案中確定此次并購(gòu)最佳融資方案。另外,并購(gòu)企業(yè)還可以結(jié)合自身能獲得的流動(dòng)性資源、每股收益攤薄、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,對(duì)并購(gòu)支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合,以滿足收購(gòu)雙方的需要,從而減少企業(yè)為并購(gòu)而盲目拓寬融資渠道、承擔(dān)巨額債務(wù)情況的發(fā)生。

2.3 加強(qiáng)并購(gòu)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購(gòu)成本

為加強(qiáng)并購(gòu)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購(gòu)成本,企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)在并購(gòu)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,全面參與企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程,共同參與重大的價(jià)值確定;并聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu),如:會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所,對(duì)信息進(jìn)一步進(jìn)行核實(shí),擴(kuò)大調(diào)查取證的范圍,合理確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值,降低企業(yè)并購(gòu)實(shí)施階段的交易成本。充分了解目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展、人員配置等方面的情況,努力使企業(yè)并購(gòu)后的整合成本達(dá)到最低。并購(gòu)企業(yè)還可對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行終止清算,按企業(yè)清算程序,清理企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債,在收購(gòu)原企業(yè)的有效資產(chǎn)后重新注冊(cè)設(shè)立新的企業(yè),這樣一來(lái)可以解決所有的歷史遺留問(wèn)題,有效降低企業(yè)并購(gòu)后或有成本發(fā)生的可能性。另外,涉及納稅調(diào)整事項(xiàng)和存續(xù)企業(yè)的額外稅負(fù)時(shí),應(yīng)及時(shí)向主管稅務(wù)機(jī)關(guān)匯報(bào),努力取得稅務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。

2.4 根據(jù)購(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,選擇適合的會(huì)計(jì)方法

在確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值之后,并購(gòu)企業(yè)就應(yīng)該考慮采用何種會(huì)計(jì)處理方式,這是整個(gè)企業(yè)并購(gòu)操作中的重點(diǎn),它涉及到企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)、被并購(gòu)企業(yè)的性質(zhì)、資產(chǎn)及財(cái)務(wù)狀況。另外,還要充分考慮并購(gòu)的籌資成本以及相應(yīng)的稅收政策。一般來(lái)說(shuō),并購(gòu)后采取權(quán)益法符合成本會(huì)計(jì)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會(huì)計(jì)報(bào)表有助于改善公司的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。當(dāng)然,具體采用何種會(huì)計(jì)處理方法,仍需企業(yè)根據(jù)自身并購(gòu)的性質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況做出戰(zhàn)略選擇。

2.5 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與戰(zhàn)略管理,做好財(cái)務(wù)整合工作

大量企業(yè)并購(gòu)失敗的案例表明:除少部分是因戰(zhàn)略目標(biāo)的定位失誤外,大多數(shù)都是因?yàn)閷?duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理不到位,導(dǎo)致并購(gòu)后不但未能給企業(yè)帶來(lái)更好的效益,反而使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷入困境。因此,企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟊仨毤訌?qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,從總體上來(lái)說(shuō)必須服從企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)總的理財(cái)目標(biāo)。財(cái)務(wù)整合的具體目標(biāo)就是要將“企業(yè)價(jià)值最大化”這個(gè)“大”的目標(biāo)分解成為若干“小”的目標(biāo),并與財(cái)務(wù)整合的基本內(nèi)容相結(jié)合,以求對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合起到一定的目標(biāo)導(dǎo)向作用。

并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí),應(yīng)對(duì)并購(gòu)后的資產(chǎn)、投資、負(fù)債等進(jìn)行鑒別,尤其是對(duì)資產(chǎn)和投資進(jìn)行鑒別。對(duì)于并購(gòu)后的資產(chǎn)來(lái)說(shuō),并購(gòu)企業(yè)在整合時(shí)需要確定并購(gòu)后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義;什么資產(chǎn)可以帶來(lái)短期效益等。從而優(yōu)化并購(gòu)后企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量,保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性,提高資產(chǎn)收益率。對(duì)于并購(gòu)后的投資來(lái)說(shuō),并購(gòu)企業(yè)則需要確定某些投資是否影響其財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu),進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí),不僅要保持并購(gòu)后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債的內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對(duì)稱(chēng),確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)的要求,消除并購(gòu)雙方的不協(xié)調(diào),從而提高財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)能力,降低風(fēng)險(xiǎn),提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的靈活性。

綜上所述,企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的資本運(yùn)作,對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來(lái)收益的同時(shí)也可能帶來(lái)一系列問(wèn)題。因此,在并購(gòu)過(guò)程中,為了降低風(fēng)險(xiǎn),減少或規(guī)避各種不利影響,并購(gòu)企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn),以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標(biāo)公司,有效實(shí)施目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強(qiáng)并購(gòu)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模。只有這樣,才能提高對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才有助于并購(gòu)成功和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

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篇（9）

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的研究越來(lái)越多，對(duì)其概念基本上形成了一致的觀點(diǎn)，即企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長(zhǎng)期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動(dòng)。從概念上可以看出，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性和環(huán)境依存性。一方面，對(duì)于企業(yè)而言獲取企業(yè)價(jià)值的最大化是其生存發(fā)展的最終目的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容和職能活動(dòng)，它對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)的價(jià)值增值目標(biāo)、籌資投資方向和收益分配計(jì)劃做出了明確規(guī)劃，企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人事等其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理所制定的目標(biāo)相一致；另一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理依存于經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、金融環(huán)境、配套服務(wù)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等企業(yè)外部環(huán)境，同時(shí)也依附于企業(yè)內(nèi)部的籌資投資實(shí)力、生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力和經(jīng)營(yíng)管理能力，在目前企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變的情形下，每一個(gè)環(huán)境因素的變動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響，因此要求企業(yè)以更為系統(tǒng)、權(quán)變、前瞻的理念實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行不斷修正和完善。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的障礙分析

現(xiàn)階段，大部分集團(tuán)公司已逐步加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，部分中小企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到優(yōu)化企業(yè)融資、投資、收益分配安排重本文由收集整理要性，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值具有重要作用。但在運(yùn)作過(guò)程中，仍然存在觀念薄弱、執(zhí)行偏差、配套機(jī)制不完善等阻礙因素。

第一，觀念薄弱。部分企業(yè)家對(duì)實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性和作用意識(shí)不足，對(duì)實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的方法和技術(shù)操作認(rèn)識(shí)不夠，同時(shí)相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門(mén)也缺乏相關(guān)理論基礎(chǔ)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和操作技巧，致使部分企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式和方法，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值和資金的最優(yōu)分配。有些中小企業(yè)沒(méi)有采用科學(xué)、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，僅憑老板或幾個(gè)股東“臨時(shí)性”的思維意識(shí)決定資金的投資方式和收益分配安排，在財(cái)務(wù)管理上缺乏穩(wěn)定性和系統(tǒng)性。

第二，執(zhí)行偏差。首先，有些企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定階段花了很大心思，甚至請(qǐng)知名的咨詢公司參與戰(zhàn)略的制定，但制定完后未將戰(zhàn)略落實(shí)到具體工作中，致使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃成一紙空文。其次，雖然有些企業(yè)已制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的計(jì)劃和實(shí)施方案，但在執(zhí)行過(guò)程中因外部環(huán)境的變化或內(nèi)部生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，未對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的修正和完善。再次，企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅包含財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，還涉及人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等相關(guān)內(nèi)容，部分企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理沒(méi)有與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致，或者其他的相關(guān)戰(zhàn)略沒(méi)有與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理相配套，在目標(biāo)和任務(wù)上出現(xiàn)偏差。最后，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行偏差還表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理制度不健全、執(zhí)行方式方法不適用或不科學(xué)等方面。

第三，配套機(jī)制和平臺(tái)不完善。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)行離不開(kāi)相關(guān)完善的配套機(jī)制的保障。第一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的修正機(jī)制尚未建立，在遇到外部環(huán)境大變化或財(cái)務(wù)關(guān)系變動(dòng)甚至出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，沒(méi)有一整套財(cái)務(wù)修正措施應(yīng)對(duì)所出現(xiàn)的不確定性，應(yīng)變效果不佳。第二，缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)考核機(jī)制，在階段期內(nèi)不能有效準(zhǔn)確評(píng)價(jià)出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施成果，對(duì)相關(guān)管理者的考核、獎(jiǎng)懲機(jī)制也沒(méi)有跟進(jìn)。第三，缺乏先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和相應(yīng)的設(shè)施設(shè)備，雖有些企業(yè)已引進(jìn)相應(yīng)設(shè)備和系統(tǒng)，但因操作人員技能有限，不能充分發(fā)揮系統(tǒng)設(shè)備的作用和功能。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)成要素

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系是貫徹于企業(yè)財(cái)務(wù)管理全過(guò)程，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化而建立的全方位、結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，包含目標(biāo)層、結(jié)構(gòu)層、操作層三個(gè)層面。

這三個(gè)層面分別解決企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中不同階段的相關(guān)問(wèn)題：目標(biāo)層解決企業(yè)財(cái)務(wù)管理在不同時(shí)期要達(dá)到什么目標(biāo)等問(wèn)題；結(jié)構(gòu)層是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的具體化，為解決“企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要做什么”提出指導(dǎo)方向；操作層涉及到企業(yè)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的問(wèn)題。三個(gè)層面缺一不可，互為補(bǔ)充，相輔相成，共同推進(jìn)企業(yè)資金長(zhǎng)期均衡有效的流轉(zhuǎn)和最優(yōu)化配置。

第一，目標(biāo)層。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)層是確定資本結(jié)構(gòu)、制定企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃和財(cái)務(wù)政策等相關(guān)任務(wù)的指針，為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供指導(dǎo)方向，主要包括總體目標(biāo)、階段目標(biāo)和分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)管理上的具體體現(xiàn)，總體目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人事等方面的目標(biāo)相配套。階段目標(biāo)為企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期在財(cái)務(wù)管理方面達(dá)到的目的進(jìn)行了規(guī)定，階段目標(biāo)的制定必須具有層次性、繼承性和協(xié)調(diào)性。分目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理相關(guān)任務(wù)的體現(xiàn)，如投資目標(biāo)、籌資目標(biāo)、利潤(rùn)分配目標(biāo)等等，分目標(biāo)必須要體現(xiàn)在總體目標(biāo)上，同時(shí)也要在階段目標(biāo)上有所闡釋。

第二，結(jié)構(gòu)層。結(jié)構(gòu)層是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心層面，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有哪些具體任務(wù)做出了實(shí)質(zhì)性的規(guī)定，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、

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戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。

戰(zhàn)略分析。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境影響和決定了企業(yè)財(cái)務(wù)的決策和政策走向，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理者在選擇和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理時(shí)必須對(duì)其所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應(yīng)用swot分析法；在分析內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)上，應(yīng)將注意力更多地集中在產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況、理財(cái)環(huán)境、關(guān)聯(lián)交易環(huán)境、資本市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度環(huán)境上，上述每個(gè)環(huán)境的變化都會(huì)極大影響著企業(yè)的籌資能力、資金管理能力和投資風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型可分為擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)必須以可持續(xù)發(fā)展的眼觀在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期選取適宜的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以最大限度提高企業(yè)的財(cái)務(wù)配置效果和理財(cái)效率。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段、成熟階段和衰退階段分別應(yīng)采取擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御型的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。當(dāng)然這并不是絕對(duì)的，選擇的發(fā)展戰(zhàn)略還必須與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整、資本市場(chǎng)和企業(yè)轉(zhuǎn)型方向相一致，根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)資本規(guī)模、負(fù)債規(guī)模、利潤(rùn)分配、投資方向進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容可概括為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略，涉及資金的引進(jìn)、利用和再分配。每個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施都需根據(jù)所選取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而進(jìn)行深化和細(xì)化：籌資戰(zhàn)略的確定必須以資金需求量的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)上，側(cè)重于分析企業(yè)籌資的總體規(guī)模、方式、時(shí)間段以及資金來(lái)源；投資戰(zhàn)略的實(shí)施必須以滿意的投資報(bào)酬率和最佳的現(xiàn)金流量為出發(fā)點(diǎn)，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規(guī)模考慮和投資比例確定；收益分配戰(zhàn)略的實(shí)施基于股東股利分配政策的制定，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求適時(shí)擴(kuò)大再生產(chǎn)或進(jìn)行技術(shù)改造，適當(dāng)增加對(duì)員工工資和福利的分配。

戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制是指財(cái)務(wù)控制主體按照一定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對(duì)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行控制的過(guò)程，控制的內(nèi)容包括貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、投資、成本預(yù)算、銷(xiāo)售和收款、擔(dān)保業(yè)務(wù)等等，使財(cái)務(wù)管理按照既定的程序進(jìn)行，是確保財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的切實(shí)保障。

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)主體上，可由企業(yè)股東和財(cái)務(wù)管理相關(guān)人員參與，也可聘請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)的評(píng)估公司；在評(píng)價(jià)方法上，可選用定性評(píng)價(jià)或定量評(píng)價(jià)法，也可綜合運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方式，在評(píng)價(jià)內(nèi)容上，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)償債能力、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理能力、負(fù)債管理能力、盈利能力、發(fā)展能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，應(yīng)注重將評(píng)價(jià)結(jié)果與下一階段的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性。

第三，操作層。

強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理念。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理觀念

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篇（10）

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，圍繞著這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)使用各種財(cái)務(wù)手段和方法開(kāi)展工作。具體說(shuō)來(lái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是明確企業(yè)理財(cái)?shù)幕痉较蚺c思路，提高企業(yè)適應(yīng)未來(lái)環(huán)境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的兩個(gè)重要方面，其聯(lián)系是必然存在的。首先，企業(yè)的投資規(guī)模取決于自己的融資能力。投資活動(dòng)往往表現(xiàn)為對(duì)資本的需求，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部融資解決一部分，剩余的部分企業(yè)必須通過(guò)外部融資的方式來(lái)解決。融資能力的大小影響著企業(yè)對(duì)資本需求的滿足程度。其次，投資活動(dòng)的結(jié)果，又是企業(yè)現(xiàn)金流的重要來(lái)源。投資活動(dòng)的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業(yè)內(nèi)部，形成了企業(yè)的內(nèi)部資本。而內(nèi)部資本的多少，又決定著企業(yè)融資能力的大小。因?yàn)閮?nèi)部資本是權(quán)益資本，在企業(yè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求下，權(quán)益資本與負(fù)債是按固定比率同時(shí)增加的。

二、公司購(gòu)并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

購(gòu)并活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實(shí)施購(gòu)并前，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益等情況，進(jìn)行調(diào)查分析，評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值，策劃籌資方案，從而決策和實(shí)施提供可靠的依據(jù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體內(nèi)容應(yīng)該包括公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估、確定融資結(jié)構(gòu)及購(gòu)并后的一體化管理。

1．外部環(huán)境及內(nèi)部條件分析

外部環(huán)境要重點(diǎn)分析收購(gòu)者目前所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景，以及產(chǎn)業(yè)變動(dòng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響。在購(gòu)并活動(dòng)中側(cè)重研究公司外部成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，篩選這些機(jī)會(huì)，確定對(duì)企業(yè)最有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。

企業(yè)內(nèi)部條件分析在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，重點(diǎn)應(yīng)該研究企業(yè)如何利用外部機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)劣勢(shì)。如考慮是否能從實(shí)際規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)轉(zhuǎn)移中得益，能否通過(guò)購(gòu)并活動(dòng)來(lái)提升自身的核心能力。此外，對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部分析時(shí)，要了解企業(yè)的各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的靈活性、管理能力和反收購(gòu)的能力。孫子云；“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能選擇合適的購(gòu)并對(duì)象。

2．目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估

首先，收購(gòu)公司應(yīng)利用所有可以公開(kāi)獲得的信息和目標(biāo)公司提供的資料，以客觀公正的立場(chǎng)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估。價(jià)值評(píng)估是整個(gè)收購(gòu)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購(gòu)公司在談判中出價(jià)的依據(jù)。另一方面它決定著收購(gòu)者可接受的收購(gòu)價(jià)格范圍。

對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估方法是多種多樣的，如折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購(gòu)并活動(dòng)中應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的客觀狀況采用不同的評(píng)估方法，而且通常應(yīng)該采用多種評(píng)估方法來(lái)估

計(jì)目標(biāo)公司的價(jià)值。如收購(gòu)者看中目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)狀況很差，收購(gòu)者采用重置成本法會(huì)更加合理的反映目標(biāo)公司的價(jià)值。

3．確定融資結(jié)構(gòu)

影響企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的因素有許多，其中關(guān)鍵性的因素有企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，大股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的要求，以及購(gòu)并完成后企業(yè)現(xiàn)金流量的均衡。企業(yè)在購(gòu)并活動(dòng)中應(yīng)充分考慮上述因素對(duì)融資結(jié)果的制約，確定相應(yīng)的最佳融資結(jié)構(gòu)。

目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)是達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)的負(fù)債價(jià)值與權(quán)益價(jià)值之比。它要求企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)應(yīng)符合目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的要求，即融資對(duì)資本結(jié)構(gòu)造成的影響，應(yīng)保持在目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)許可的范圍內(nèi)。其次，應(yīng)該考慮企業(yè)控制權(quán)的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權(quán)的股東持股比例下降，此時(shí)有可能造成公司控制權(quán)旁落。因而通過(guò)普通股籌資數(shù)量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購(gòu)并后現(xiàn)金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購(gòu)并規(guī)模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購(gòu)者將支付大量的利息，而目標(biāo)企業(yè)可能處于購(gòu)并后的調(diào)整階段，其現(xiàn)金流入有可能下降，現(xiàn)金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

4．一體化階段應(yīng)著重考慮企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)整

企業(yè)完成購(gòu)并活動(dòng)后，必須依照企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的資產(chǎn)，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產(chǎn)出售或者分離。此外，在杠桿收購(gòu)中，收購(gòu)者通常會(huì)將企業(yè)內(nèi)部的某些資產(chǎn)出售，它們的價(jià)格現(xiàn)金流比率高于公司整體的相應(yīng)比率，而將獲取現(xiàn)金能力高于收購(gòu)價(jià)格的部門(mén)保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購(gòu)并過(guò)程是各種資源的整合過(guò)程，資源整合的目標(biāo)是要求公司擁有的各種資源保持一個(gè)合理的比例結(jié)構(gòu)。這樣對(duì)于公司閑置的資產(chǎn)可以出售以便保持合理的比例結(jié)構(gòu)。

三、公司購(gòu)并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)問(wèn)題

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在購(gòu)并活動(dòng)中的重點(diǎn)問(wèn)題是購(gòu)并價(jià)格的確定、資本結(jié)構(gòu)的管理及購(gòu)并后的資產(chǎn)重新組織之所確定這三個(gè)核心問(wèn)題，是由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的對(duì)象——購(gòu)并活動(dòng)有不同于其它企業(yè)行為的特殊性引起的。

1．定價(jià)問(wèn)題

購(gòu)并活動(dòng)中收購(gòu)者的投資額就是購(gòu)并的成交價(jià)格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價(jià)格，找到買(mǎi)方能支付的最高額與賣(mài)方能接受的最低額之間微妙精確的價(jià)值。交易價(jià)格是由價(jià)值決定的。它是指目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)者而言的價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值對(duì)于收購(gòu)者和原公司股東來(lái)說(shuō)是不同的。對(duì)原公司股東而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來(lái)預(yù)期盈利能力決定的，包括公司未來(lái)獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)價(jià)值。對(duì)收購(gòu)公司而言，目標(biāo)公司的價(jià)值是由公司未來(lái)價(jià)值加上目標(biāo)公司與收購(gòu)公司協(xié)同創(chuàng)造的新價(jià)值。收購(gòu)機(jī)制配置，能更大地發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，從而能夠創(chuàng)造出更多的價(jià)值。顯然，目標(biāo)公司對(duì)于收購(gòu)者的價(jià)值要高于對(duì)原股東的價(jià)值。

對(duì)公司未來(lái)價(jià)值的不同預(yù)期是公司進(jìn)行購(gòu)并的基礎(chǔ)，而且也是交易價(jià)格的確定基礎(chǔ)，交易價(jià)格的上限是收購(gòu)公司對(duì)購(gòu)并活動(dòng)價(jià)值的判斷，其下限是目標(biāo)公司價(jià)值加上一定的溢價(jià)。由此可見(jiàn)，交易價(jià)格是由企業(yè)價(jià)值決定的，定價(jià)問(wèn)題的主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值判斷。

購(gòu)并活動(dòng)中的目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要根據(jù)具體的購(gòu)并活動(dòng)采取合適的評(píng)估方法。在進(jìn)行估價(jià)時(shí)，要考慮收購(gòu)公司的目的和特殊能力。如對(duì)某一特定行業(yè)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部收購(gòu)者的收購(gòu)目的是不同的，因而他們對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值判斷是不同的。行業(yè)內(nèi)部收購(gòu)者是為了獲取目標(biāo)公司的生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力。行業(yè)外部收購(gòu)者出于多角化經(jīng)營(yíng)的目的進(jìn)行收購(gòu)，他會(huì)考慮通過(guò)購(gòu)并克服進(jìn)入障礙，出價(jià)會(huì)高于同業(yè)收購(gòu)者。

價(jià)值評(píng)估體系要求對(duì)多種對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。評(píng)估對(duì)象包括目標(biāo)公司及其業(yè)務(wù)部門(mén)、收購(gòu)公司和購(gòu)并后的整體公司。

購(gòu)并活動(dòng)中的目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估需要從多個(gè)角度進(jìn)行，應(yīng)該建立完整的價(jià)值評(píng)估體系來(lái)進(jìn)行分析研究。使用單一的評(píng)估方法容易將評(píng)估引入歧途，因?yàn)槟壳斑€沒(méi)有一種評(píng)估方法對(duì)所有的購(gòu)并活動(dòng)都適用。就最常用的折現(xiàn)現(xiàn)金流法來(lái)說(shuō)，它的迷人之處在于邏輯上的嚴(yán)密和完美，當(dāng)然它有非常嚴(yán)格的假設(shè)，但是它讓人失望的地方也在于前提假設(shè)過(guò)于嚴(yán)格，如它沒(méi)有考慮投資被推遲的價(jià)值，而且它認(rèn)為投資過(guò)程是可逆的?，F(xiàn)實(shí)生活中人們對(duì)公司未來(lái)的現(xiàn)金流量及其增長(zhǎng)率很難做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，因?yàn)楣舅幍耐獠凯h(huán)境是非常復(fù)雜的，尤其是那些所處市場(chǎng)環(huán)境波動(dòng)比較大的企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)更加困難。因此，只有使用多種評(píng)估方法才能全面的認(rèn)識(shí)目標(biāo)公司的價(jià)值。其次，收購(gòu)者對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值判斷，是將目標(biāo)公司作為一個(gè)整體來(lái)分析的。對(duì)于擁有多業(yè)務(wù)部門(mén)的公司來(lái)說(shuō)，有些企業(yè)由于協(xié)同經(jīng)營(yíng)效果差，公司整體的價(jià)值只是分離的業(yè)務(wù)部門(mén)的價(jià)值簡(jiǎn)單的相加，有些部門(mén)的價(jià)值甚至比整個(gè)公司的價(jià)值都高。如果使用清算價(jià)值法能更合理的反映企業(yè)各部門(mén)的價(jià)值，這樣收購(gòu)者能更加明確自己的購(gòu)并目標(biāo)，增加企業(yè)的潛在價(jià)值。價(jià)值評(píng)估體系能從多個(gè)方面綜合反映公司的價(jià)值。

2．資本結(jié)構(gòu)的問(wèn)題

購(gòu)并活動(dòng)往往需要進(jìn)行外部融資，籌集足夠的收購(gòu)資本。在確定融資決策時(shí)，首先要考慮融資結(jié)構(gòu)。而融資結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)決定的。這樣問(wèn)題就歸結(jié)到對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的管理層面。我們通過(guò)對(duì)購(gòu)并活動(dòng)中資本結(jié)構(gòu)的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結(jié)構(gòu)。

首先，企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)在不同行業(yè)中是不一樣的。如美國(guó)醫(yī)藥業(yè)中企業(yè)的負(fù)債比例為9％，電力工業(yè)為53％，電子工業(yè)為15．8％，資本結(jié)構(gòu)的差異較大。如果企業(yè)通過(guò)購(gòu)并活動(dòng)進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，其目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)變化、其次，企業(yè)完成購(gòu)并活動(dòng)后，應(yīng)該保留適當(dāng)?shù)呢?fù)債籌資能力，以滿足后續(xù)追加投資的要求。因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)行一體化整合時(shí)，往往要追加投資，才能消除企業(yè)合并的障礙，充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應(yīng)。第三，企業(yè)購(gòu)并結(jié)束后，往往要出售一些次要的和過(guò)剩的資產(chǎn)，來(lái)重新調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。出售資產(chǎn)的收入可以抵補(bǔ)一部分債務(wù)，企業(yè)最終目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是收購(gòu)整合完成后的資本結(jié)構(gòu)。