員工工作目標(biāo)和計劃匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇員工工作目標(biāo)和計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1. 做好信息系統(tǒng)硬件及軟件的日常工作，定期檢查、保養(yǎng)、做好信息設(shè)備檢修工作。確保系統(tǒng)正常、安全運行、確保臨床各科業(yè)務(wù)的正常開展。

2. 配合支部及院部完善我院對外信息宣傳工作，豐富信息看板內(nèi)容，利用各種信息平臺，提高我院的社會知名度。

3. 協(xié)助院部維護(hù)醫(yī)院設(shè)備儀器保養(yǎng)及維修工作，保障網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)與設(shè)備儀器對接暢順，確保LIS RIS PACS各科設(shè)備正常業(yè)務(wù)開展。

4. 網(wǎng)絡(luò)安全管理工作推進(jìn)，確保網(wǎng)絡(luò)及信息安全。

5. 推進(jìn)醫(yī)保結(jié)算與HIS報銷接口系統(tǒng)的完善，完成職工保險，異地保險，單病種保險報銷接口程序上線運行。

6. 完成非稅發(fā)票專線系統(tǒng)調(diào)試維護(hù)、培訓(xùn)、上線工作

7. 加強信息科室管理，提高工作效率，加大科室人才培養(yǎng)，提升醫(yī)院信息化工作的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

8. 積極參與外部學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)其他醫(yī)院的先進(jìn)信息管理經(jīng)驗。

具體工作開展計劃及完成時間節(jié)點詳見《2021年信息科工作推進(jìn)計劃表》

2021年信息科工作推進(jìn)計劃表

計劃人： 制定時間：2021年1月11日

序號

工作內(nèi)容

輸出要求

責(zé)任部門

協(xié)助科室

計劃時間

完成時間

完成狀態(tài)

備注

1

信息系統(tǒng)硬件及軟件的日常維護(hù)工作

緊急30min，非緊急4H

信息科

各使用人

需要時

2

配合院部在信息平臺宣傳工作

根據(jù)院部領(lǐng)導(dǎo)需要

信息科

院領(lǐng)導(dǎo)

需要時

3

協(xié)助院部維護(hù)醫(yī)院設(shè)備儀器維修工作

根據(jù)院部領(lǐng)導(dǎo)安排

信息科

院領(lǐng)導(dǎo)

需要時

4

網(wǎng)絡(luò)安全管理工作推進(jìn)

每月定期檢查

信息科

各使用人

每月30日前

5

完善醫(yī)保結(jié)算與HIS報銷接口系統(tǒng)

要求HIS全面自動結(jié)算

信息科

農(nóng)合辦、坐標(biāo)公司

2021年3月前

6

完成非稅發(fā)票專線系統(tǒng)調(diào)試上線

正常運行

信息科

財務(wù)科、電信公司

2021年2月前

7

加強信息科管理，加大科室人才培養(yǎng)

科室人員每月定期問題檢討

信息科

/

每月30日前

8

積極學(xué)習(xí)其他醫(yī)院先進(jìn)信息管理經(jīng)驗

每年至少2次以上外訓(xùn)

篇（2）

隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，后勤服務(wù)的需求已經(jīng)發(fā)生了較大變化，工作效能持續(xù)改善日益重要。目前高校后勤人才匱乏、結(jié)構(gòu)不適、效率不高較為普遍，已嚴(yán)重制約高校后勤事業(yè)的生存與發(fā)展。實踐證明，改進(jìn)管理的唯一辦法是實施績效管理[1]，建立能鼓勵創(chuàng)新和團(tuán)隊合作的學(xué)習(xí)型后勤是高校后勤可持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。

一、高校后勤績效管理的基本概念

績效（performance）即業(yè)績與效率?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者就被管理者的預(yù)定目標(biāo)以及如何實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識的周期性持續(xù)關(guān)注，從而促進(jìn)被管理者及其組織成功實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的管理方法[2]?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和員工個人奮斗目標(biāo)一致，組織和員工同成長；體現(xiàn)“以人為本”思想，在管理的各個環(huán)節(jié)需要管理者和員工的共同參與。

高校后勤績效管理是指高校后勤為了達(dá)到服務(wù)保障的預(yù)定目標(biāo)，各級管理者與員工共同參與實施的目標(biāo)與計劃、輔導(dǎo)與溝通、考核與評價、反饋與應(yīng)用、實現(xiàn)與提升的持續(xù)循環(huán)過程，目的是持續(xù)提升后勤組織、員工工作效益，實現(xiàn)后勤服務(wù)保障的優(yōu)質(zhì)高效，其中，計劃制訂是基礎(chǔ)，輔導(dǎo)溝通是手段，考核評價是核心，反饋應(yīng)用是關(guān)鍵[3]。

二、高校后勤績效管理的現(xiàn)實必要性

（一）克服原有工作評價的不足

20世紀(jì)80年代以來，知識經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈。為適應(yīng)新形勢下高校的發(fā)展，高校后勤在人員缺乏、資源有限的條件下完成工作任務(wù)就必須不斷提高每位員工的工作效率，實現(xiàn)整體效益。由于歷史等原因，高校后勤現(xiàn)有工作模式和評價辦法存在許多不足，評價大多是主觀的、武斷的；不同管理者的評定不能相互比較；反饋延遲，好的做法不能及時得到認(rèn)可，不足之處不能盡快改正。建立一個以績效為導(dǎo)向的后勤文化，增進(jìn)員工與管理者之間交流，挖掘工作潛能，促進(jìn)工作進(jìn)步，成為必然選擇。

（二）促進(jìn)質(zhì)量管理不斷改善

績效可以分為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為績效的一個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為關(guān)注熱點。高校后勤績效管理可以加強全面質(zhì)量管理（TQM），給管理者提供持續(xù)改進(jìn)TQM的技能和工具。設(shè)計科學(xué)的高校后勤績效管理過程本身就是一個追求質(zhì)量的過程――達(dá)到或超過高校師生員工的期望可以激勵員工精益求精，促進(jìn)工作質(zhì)量不斷提升。

三、績效管理過程

高校后勤績效管理是一系列循環(huán)工作過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效[4]四個環(huán)節(jié)，它通過后勤員工的工作規(guī)范，充分發(fā)揮每位員工的能效來不斷提高服務(wù)水平。

（一）績效計劃

績效計劃是后勤管理者對員工制定的績效期望并得到其認(rèn)可的過程。制訂績效計劃必須明確說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到結(jié)果期望員工應(yīng)表現(xiàn)的行為和技能，即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)[4]。

1.工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作目標(biāo)設(shè)計[5]是一個自下而上將員工個人目標(biāo)、組織目標(biāo)結(jié)合統(tǒng)一的過程，是員工全面參與管理、明確自己職責(zé)的過程。

在目標(biāo)設(shè)計中，應(yīng)注意幾個問題：第一，個人目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)一致。個人目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)為從總體目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)的逐步分解過程，個人目標(biāo)是中心。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計是員工與所在部門管理者共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計自己的目標(biāo)，并與所在部門管理者要求達(dá)成一致。第三，工作目標(biāo)應(yīng)符合“SMART”目標(biāo)原則，即Special，工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable，工作目標(biāo)是可測量和評價的；Agreed，工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic，工作目標(biāo)是可達(dá)到并具有挑戰(zhàn)性的；Timed，工作目標(biāo)是明確的，規(guī)定了最后期限和回顧日期[4]。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5～7個目標(biāo)，每一目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，按重要程度排列。第五，每一目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，根據(jù)可量化的程度課選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標(biāo)。

2.發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開員工的工作實踐；員工的工作實踐應(yīng)確保工作目標(biāo)實現(xiàn)。在確定工作目標(biāo)時，應(yīng)該確定和認(rèn)可相關(guān)工作要求，即勝任特征。設(shè)計目標(biāo)時考慮到與目前管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向相一致的發(fā)展目標(biāo)。強調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足后勤發(fā)展需要，也可為員工贏得榮譽、利益和個性發(fā)展。

確定勝任特征就是建立工作目標(biāo)要求的勝任特征模型，具體包括如下五個步驟。

第一步，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如服務(wù)滿意度、工作獎勵和發(fā)表的文章等。如果沒有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級、同事、下屬和被服務(wù)者提名的方法。

第二步，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇先進(jìn)組和普通組，即達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組和未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組。

第三步，獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。

第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。

篇（3）

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項工作的落腳點?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)效果。如何實現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過推動基層管理部門目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。

一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門的目標(biāo)主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門中的每個人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)?；鶎庸芾聿块T工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標(biāo)的實現(xiàn)最終要落實到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對目標(biāo)管理的認(rèn)識，實現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

2、目標(biāo)的實施及控制

目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標(biāo)實施及控制的方法如下：

一是將年度計劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實現(xiàn)。在制定月工作計劃時，對工作計劃進(jìn)行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標(biāo)識來代表。

二是對工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對工作執(zhí)行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗或體會的總結(jié)， 對不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計劃及實施情況表見表1。

三是對影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時測量，提出預(yù)防和修正措施。除了對工作計劃進(jìn)行及時總結(jié)外?；鶎庸芾聿块T還應(yīng)及時對目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測量。例如每月對員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計劃及實施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績的好壞，而對工作業(yè)績的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實施。在此之前，首先應(yīng)該對績效考核的相關(guān)理論知識進(jìn)行一定的了解。

1、績效考核的內(nèi)容

績效考核包括兩大部分：一是業(yè)績考核。業(yè)績考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。以業(yè)績考核為導(dǎo)向的績效考核方法主要有：業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關(guān)鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建思路

無論是業(yè)績考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢和不足之處。業(yè)績考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績效考核應(yīng)該考慮以下幾點：

一是崗位的工作特點?？冃Э己藭r，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績效考核應(yīng)該通過促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實現(xiàn)員工自我管理，同時對員工的工作業(yè)績進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識。

3、基于目標(biāo)管理的績效考核方法實踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設(shè)計

主要包括三個方面：

1）個人目標(biāo)管理。包含兩項考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計劃的制定情況；二是目標(biāo)及計劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績。包括：工作量情況、工作節(jié)點完成情況、工作執(zhí)行效果三個方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計

考核權(quán)重為：個人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計劃的制定情況、目標(biāo)及計劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績占60%（工作量情況、工作節(jié)點完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） ?？己藱?quán)重可以根據(jù)管理重點進(jìn)行靈活調(diào)整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價結(jié)果

每項考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關(guān)人員進(jìn)行專項獎勵或扣罰。

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

制定有效的績效計劃，應(yīng)該嚴(yán)格的遵守一定的步驟，總結(jié)來說，績效計劃的制定全過程共分十大步驟：

第一步，全員績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)

績效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應(yīng)該是每個員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認(rèn)識績效管理，當(dāng)然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。

通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認(rèn)識到，參與績效管理這是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎(chǔ)。

第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，那么績效計劃也應(yīng)該來自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)。因為，績效計劃實際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。

同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)。

第三步，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)

部門目標(biāo)來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔部門，其工作目標(biāo)也與整個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連。

經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)。

第四步，員工為自己制定績效計劃草案

在設(shè)定績效計劃之前，員工應(yīng)該對本崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)。

清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)。績效計劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)，主要考核指標(biāo)，工作目標(biāo)的權(quán)重，工作結(jié)果測量方法等等。

這個步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。

第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績效計劃

經(jīng)理人要詳細(xì)審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標(biāo)定得太高，或者太低。同時，經(jīng)理人還應(yīng)該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標(biāo)的有效性。

所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標(biāo)準(zhǔn)。S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確；M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的；A是Actionable，績效計劃必須是可執(zhí)行的；R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的；T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。

經(jīng)理人審核員工的績效計劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實心理，可以根據(jù)每個員工的具體情況對癥下藥。

第六步，經(jīng)理人與員工就績效計劃進(jìn)行溝通

經(jīng)理人和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經(jīng)理人要把焦點集中在開會的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。

績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發(fā)點；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。

第七步，經(jīng)理人與員工就績效計劃達(dá)成共識

績效計劃過程結(jié)束時，經(jīng)理人和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答關(guān)于績效指標(biāo)等重要問題，以確認(rèn)雙方是否對績效計劃達(dá)成了共識。

經(jīng)理人與員工要對績效計劃達(dá)成共識的內(nèi)容主要有：

員工在本績效管理周期內(nèi)的工作任務(wù)職責(zé)有哪些？

員工的具體工作任務(wù)目標(biāo)有哪些？

員工的工作任務(wù)目標(biāo)重要性如何，權(quán)重如何？

哪項目標(biāo)是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

對員工的考核，主要指標(biāo)有哪些？

員工在行動過程中可能會出現(xiàn)哪些主要障礙？

經(jīng)理人會對員工提供哪些幫助？

員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？

就以上問題，經(jīng)理人和員工如果能夠達(dá)成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。

第八步，明確界定考核指標(biāo)以及具體考核標(biāo)準(zhǔn)

讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標(biāo)，以及關(guān)于這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，計算方式，計分方法，要達(dá)到的具體的量化或者定性的標(biāo)準(zhǔn)。

很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標(biāo)都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？

員工對本崗位的績效考核指標(biāo)越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標(biāo)，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動計劃

如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。

經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績效計劃制定詳細(xì)周密的行動計劃。同時，經(jīng)理人在以后的績效輔導(dǎo)與事實過程中，還應(yīng)該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。

第十步，最終形成績效協(xié)議書，雙方簽字認(rèn)可

績效計劃制定最后一步，就是形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論達(dá)成共識的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書?？冃f(xié)議書中應(yīng)該包括員工的工作目標(biāo)，主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項工作所占的權(quán)重，每項工作目標(biāo)的主要行動計劃等內(nèi)容。

篇（5）

我們在工作中，每天都在挖掘更多資源，以建立自己的核心競爭力和個人品牌，但是在這過程中，我們的目光始終是向外的：客戶、合作伙伴、朋友、培訓(xùn)機構(gòu)、商學(xué)院……殊不知，我們背靠的公司本身才是最大的資源，要知道公司每年花大代價做出的人力資源戰(zhàn)略一定不會是好看不適用的“花架子”，只要你能夠理解其中的核心原則，和培養(yǎng)目標(biāo)，并讓自己做出相應(yīng)的改變和努力，你將會受益無窮。

讓自己成為公司人才培養(yǎng)計劃的一員

大部分公司都有自己完善的人才培養(yǎng)計劃和激勵機制，并且針對不同的人才培養(yǎng)計劃給出相應(yīng)的培訓(xùn)。以GE醫(yī)療集團(tuán)為例，其初級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，會具體根據(jù)人才所處的領(lǐng)域進(jìn)行細(xì)分，比如專門針對技術(shù)研發(fā)人員的愛迪生工程培訓(xùn)生，還有針對商務(wù)運營、財務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈管理等不同領(lǐng)域的管理培訓(xùn)生。這些新畢業(yè)進(jìn)入GE的管理培訓(xùn)生要用2年的時間完成3個崗位的輪崗與培訓(xùn)，了解不同業(yè)務(wù)部門的工作模式。

“可能有些員工會覺得我只要完成公司安排的輪崗工作就好了，其實不然，這個過程其實是你積累經(jīng)驗，為自己在未來發(fā)展建立平臺的重要機會，”GE 醫(yī)療集團(tuán)大中華區(qū)人力資源總監(jiān)秦明女士說。

“在這2年的培訓(xùn)過程中，除了工作實踐中獲得的經(jīng)驗之外，公司還會安排管理和領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)培訓(xùn)的課程。而且每8個月輪崗過程中，都有專門的直接任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)（Assignment Leader）來幫助管理培訓(xùn)生了解到自己的工作目標(biāo)和公司考量他們的標(biāo)準(zhǔn)，提供支持與幫助。這是很好地展現(xiàn)你自己能力，并開始建立自己在公司人脈的機會。如果不在這過程中，多思考，多觀察，多溝通，并且敢于表現(xiàn)自己，那么，2年的培訓(xùn)結(jié)束后，正式選擇進(jìn)入一個部門時，你很可能就錯過了最好的選擇——因為那些表現(xiàn)突出的培訓(xùn)生，將可能收到更多部門的邀請?！?/p>

在一家成熟的企業(yè)，類似人才培養(yǎng)計劃會有很多，在GE醫(yī)療集團(tuán)，公司針對處于不同發(fā)展階段的員工，也會有相應(yīng)職業(yè)發(fā)展路徑（career path）指導(dǎo)，幫助員工了解自己在公司中可能的職業(yè)發(fā)展路徑，知道在不同的崗位中做某個具體的職位，需要具備什么樣的能力?！叭绻麊T工能夠在做好自己工作的前提下，在職業(yè)發(fā)展的路途中，加強對公司業(yè)務(wù)大方向把控能力的訓(xùn)練，即了解公司戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)公司未來發(fā)展會如何影響到組織，如何影響到自己的團(tuán)隊……這樣的觀察和思考，會讓你在這個體系中成長得更快?！?/p>

讓你的個人目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致

公司的企業(yè)文化是什么？相信理念和口號大部分員工都能熟記于心，但是企業(yè)文化背后的核心含義是什么？企業(yè)文化和日常工作有什么直接的關(guān)系？企業(yè)文化對員工在公司中做事的風(fēng)格理念有什么樣的影響……

可能只有少部分員工才有過這方面的思考和總結(jié)，文化作為企業(yè)多年來積累下的價值觀，也是這家企業(yè)的“個性”。人與人的相處都得投其脾胃，用適合對方個性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“個性”，理解并認(rèn)同公司的價值觀，才可能獲得更多的機會。

一般來說，從企業(yè)的價值觀，再落實到具體的業(yè)務(wù)流程中，就形成了一套帶著企業(yè)“個性”的評估考核機制。如果員工跳出了企業(yè)價值觀，單純地去看這套考核機制，就會有強烈的被束縛感；反之，則很容易從中找到被認(rèn)同感，并享受在公司的幫助下自我提高的過程。

同樣，在GE也有這樣的一套機制，被稱為EMS，它是針對每一個員工業(yè)績的評估。每一個團(tuán)隊、每個員工在年初的時候要制定一個清晰的工作目標(biāo)，具體到每一個人。這樣每一個人在年初時，就會知道這一年關(guān)注的重點在哪里；要完成的目標(biāo)是什么。

“個人工作目標(biāo)應(yīng)與部門工作目標(biāo)以及公司的工作目標(biāo)保持一致。也就是說一年工作中，都有的放矢，圍繞這個工作目標(biāo)展開?！鼻孛髡f，“年度結(jié)束后，員工業(yè)績評估，也是根據(jù)兩個方面。第一，衡量工作表現(xiàn)，表現(xiàn)好與不好，主要是與工作目標(biāo)結(jié)合，看有沒有完成工作目標(biāo)。第二，衡量成長價值觀。也就是說，我們不僅會考察，員工這一年當(dāng)中，做了多少件對的事情，更重要的還要考察你是如何做的。比如說，有的員工出發(fā)點是好的，但是方式方法不恰當(dāng)，事情就不一定能夠達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。我們對員工的考評是把工作業(yè)績與價值觀結(jié)合在一起的綜合評估?！?/p>

每個部門的每個員工都會進(jìn)行年末工作總結(jié)為自己打分，同時直接經(jīng)理也會針對員工一年的工作表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)與打分，并經(jīng)由再上級老板的審核批準(zhǔn)，最后由直接經(jīng)理來跟員工進(jìn)行溝通反饋。秦明說：“這樣的談話也是員工職業(yè)發(fā)展的重要契機，因為經(jīng)理會給出相對客觀公正的信息，告訴員工長板在哪里，短板在哪里，現(xiàn)在有些什么計劃能夠幫助個人提升短板。除此之外，也會對員工未來職業(yè)發(fā)展的方向做出溝通，給出建議?！?/p>

篇（6）

近年來，我國國民經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，中小企業(yè)在社會中的地位顯得日益重要，對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、構(gòu)建市場經(jīng)濟(jì)主體以及社會和諧發(fā)展具有重要推動作用。在知識經(jīng)濟(jì)時代，市場競爭日益激烈，中小企業(yè)越來越認(rèn)識到要想得到長久發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，加強對人的管理，所以，建立以人力資源管理為核心的績效管理模式顯得異常重要。不過，現(xiàn)今我國中小企業(yè)的績效管理模式并不完善，這對于實現(xiàn)我國市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和企業(yè)的發(fā)展起到了很大的阻礙作用。科學(xué)、合理的績效管理模式的建立能夠提高員工工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，最終使中小企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對中小企業(yè)績效管理模式進(jìn)行深入探討具有重要意義。

1. 績效管理

中小企業(yè)績效管理的目的主要是通過持續(xù)的信息溝通，產(chǎn)生一個有利于組織預(yù)期結(jié)果的目標(biāo)，提升各級部門、組織或員工個體的績效，它強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，需要企業(yè)各級管理者和員工共同參與。在中小企業(yè)績效管理中，主要以目標(biāo)管理為主，過程管理為輔，一般包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個環(huán)節(jié)，只有四個環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來，才能夠為企業(yè)的發(fā)展提供動力。

1.1實施績效管理模式的意義

首先，績效管理是人力資源管理中的核心組成部分，實施績效管理有利于加強對人的管理。在中小企業(yè)中，人力資源管理的主要職責(zé)包括對人才的招聘、對崗位的設(shè)計、對上崗員工的培訓(xùn)、執(zhí)行績效管理、對員工薪酬的設(shè)計等，可見，當(dāng)人力資源管理職責(zé)的發(fā)揮受到制約和阻礙的時候，企業(yè)整體組織效率就會大大降低?？冃Ч芾碇械目冃гu估體系則能夠保障企業(yè)的有條不紊的運轉(zhuǎn)，企業(yè)組織出現(xiàn)的問題也能夠通過績效管理模式反映出來，從而找出問題原因，尋找解決途徑。企業(yè)建立績效管理最終目標(biāo)是提高工作人員工作能力和績效，實現(xiàn)整個企業(yè)績效的提高，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，績效管理在中小企業(yè)的人力資源管理中占有非常重要的地位，將績效管理和人力資源管理中的其他職能有機結(jié)合起來能夠正確引導(dǎo)員工的行為。

其次，績效管理能夠引導(dǎo)并塑造員工的行為，有效的績效管理模式能夠推動員工的行為朝著符合企業(yè)文化發(fā)展的方向發(fā)展，推動著對于企業(yè)文化的形成，因此，一個企業(yè)的績效管理還代表著這個企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展?fàn)顩r，對企業(yè)文化建設(shè)具有重要推動作用。

再次，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)主要依靠企業(yè)各級部門、員工，這就需要將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作分屬到下屬團(tuán)隊或部門，再由部門或團(tuán)隊將具體工作分屬給員工個體，并使員工明確工作目標(biāo)和基本職責(zé)，通過員工在自己工作中的努力實現(xiàn)個人工作目標(biāo)，將這些員工的工作行為和目標(biāo)有效整合起來，促進(jìn)部門或團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣就可保證企業(yè)大戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這個過程中，績效管理充當(dāng)著重要角色，因此，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

1.2績效管理模式的內(nèi)容

績效管理是一個循環(huán)的過程，要想使績效管理獲得良性循環(huán)，必須將績效計劃環(huán)節(jié)、績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)、績效考核環(huán)節(jié)與績效反饋環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來，缺一不可。產(chǎn)生評價結(jié)果后，企業(yè)可依據(jù)已制定出的薪酬規(guī)定向員工支付薪酬，并根據(jù)計劃期限內(nèi)員工績效工作問題以及對下個期限員工應(yīng)完成績效目標(biāo)的問題進(jìn)行商討，從而提出改進(jìn)計劃，并制定出下一個階段的工作目標(biāo)，這樣就形成了一個循環(huán)的過程。在這個過程中，員工參與管理的理念得到了很好的體現(xiàn)，績效管理其實就是企業(yè)管理者與員工持續(xù)不停的雙向溝通過程。

（1）績效計劃

績效計劃環(huán)節(jié)中最核心的問題就是保證組織目標(biāo)、部門或團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，并保證在個人績效提升的同時，組織或團(tuán)隊績效也得到有效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)績效的提升。在績效計劃環(huán)節(jié)中，可以將這個過程看成是企業(yè)各級管理人員和企業(yè)員工之間的共同參與、共同溝通、共同協(xié)作、共同承擔(dān)的過程，在溝通中推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)達(dá)成一致性的過程。企業(yè)管理者與員工之間溝通的主要內(nèi)容包括：員工工作的主要任務(wù)、衡量員工的工作準(zhǔn)則、每個工作時間期限的確定、員工權(quán)限的明確、員工面臨的困難和需要企業(yè)提供的幫助、員工的職業(yè)發(fā)展、技能培訓(xùn)等?？冃в媱澅仨毟鶕?jù)員工的工作任務(wù)、工作目標(biāo)和具體職責(zé)，而員工則需要對自己的工作目標(biāo)做出承諾，由企業(yè)管理者與員工對工作目標(biāo)在期望值上達(dá)成共識。

（2）績效輔導(dǎo)

績效計劃制定好，企業(yè)管理者與員工就要嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行工作，提高工作效率。成功制定績效計劃后，企業(yè)管理人員和員工就要按照制定好的計劃去工作。在績效工作過程中，企業(yè)管理者要加強對員工的指導(dǎo)和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并根據(jù)員工工作目標(biāo)和實踐總結(jié)對績效計劃做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證員工績效工作的順利進(jìn)行，此外，企業(yè)管理者在這個過程中還要對員工績效工作的信息進(jìn)行記錄，并將其作為員工績效考核的依據(jù)。

（3）績效考核

績效工作規(guī)定的期限結(jié)束后，企業(yè)管理人員或考核人員要根據(jù)制定好的績效計劃對員工績效目標(biāo)進(jìn)行考核和評估?？冃Э己私Y(jié)果在員工配置、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必須確?？冃Э己说墓叫院凸浴？冃Э己谁h(huán)節(jié)也能側(cè)面反映出在績效管理過程中，對員工表現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)、信息和事實收集的重要性。

（4）績效反饋

績效考核并不是績效管理的終結(jié)，績效考核后，還有著非常重要的環(huán)節(jié)就是績效反饋，這是企業(yè)管理人員與員工之間的面談，有利于員工更加了解自己的績效，了解企業(yè)對自己的期望，使員工從績效中找出自己工作的不足，并總結(jié)經(jīng)驗，積極做出改進(jìn)。同時，員工也可在面談中向管理者提出自己在實現(xiàn)績效目標(biāo)過程中所遇到的困境，以得到正確的指導(dǎo)和幫助。

2. 中小企業(yè)績效管理模式的存在問題

2.1績效目標(biāo)制定不合理

在績效目標(biāo)制定方面，一些中小企業(yè)沒有將具體的績效目標(biāo)同企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。一個企業(yè)若制定了長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，但是卻未將這個目標(biāo)落實到實際工作中去，戰(zhàn)略管理和績效管理做不到有機結(jié)合，那么企業(yè)是無法得到長遠(yuǎn)的發(fā)展的。就目前中小企業(yè)管理現(xiàn)狀，大多企業(yè)的績效目標(biāo)是由各級部門制定的，只考慮到了自己的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，工作核心也大多以自己的工作為主，沒有將工作目標(biāo)同企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，戰(zhàn)略目標(biāo)無法將具體的工作落實到每個部門和員工中，導(dǎo)致績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施嚴(yán)重脫節(jié)，這樣不僅對員工的工作行為起不到引導(dǎo)作用，還可能會引起與其他部門的沖突，最終無法推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2將績效考核與績效管理等同

績效管理是為了達(dá)到組織目標(biāo)，通過企業(yè)管理者與員工之間的持續(xù)溝通，形成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并推動企業(yè)管理者、下屬部門或團(tuán)隊與員工之間目標(biāo)達(dá)成一致?？冃Э己耸且惶拙哂薪Y(jié)構(gòu)特征的制度，它主要是用來衡量、評價甚至影響與員工工作有關(guān)的行為，考察員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度，了解員工在企業(yè)中的發(fā)展?jié)摿屠щy，以期促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。綜上，企業(yè)績效管理是人力資源管理的核心組成部分，而績效考核則是績效管理中環(huán)節(jié)，只是績效管理體系中事后考核工作結(jié)果。目前，很多中小企業(yè)管理觀念較落后，他們沒有清除認(rèn)識到績效管理與績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，而是用績效考核代替績效管理，并將考核的結(jié)果作為決定員工薪酬、員工升遷或降職的標(biāo)準(zhǔn)。

2.3績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)且主觀性強

績效管理中，考核指標(biāo)的設(shè)置是一個重要難題。在實際工作中，由于科學(xué)的分解績效考核指標(biāo)工作的缺乏，導(dǎo)致很多中小型企業(yè)在考核指標(biāo)的設(shè)置方面存在著偏差，但多企業(yè)對于考核指標(biāo)的設(shè)置過于簡單，缺乏客觀依據(jù)，也沒有對考核指標(biāo)進(jìn)行具體量化，對目標(biāo)定位過于狹隘，考核被流于形式，績效評估結(jié)果缺乏合適的比例控制，這就導(dǎo)致考評結(jié)果平均現(xiàn)象嚴(yán)重，無法真實反應(yīng)員工的工作績效。有的考核甚至只是為了薪酬發(fā)放和獎金分配而進(jìn)行的，明確規(guī)定員工必須完成的工作，未完成任務(wù)的就要接受罰款，獎少罰多，沒有將精力放在如何規(guī)避錯誤、提高工作效率上面來。在績效考核過程中，企業(yè)管理者與員工的接觸比較少，對員工績效的評價依據(jù)易用員工知識程度、對員工的印象等，而不是依據(jù)員工任務(wù)的完成情況，隨意性和主觀性比較強，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。在績效管理過程中，公司應(yīng)針對不同的員工設(shè)置不同的考核指標(biāo)，將員工的績效目標(biāo)向企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，保證績效考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。

2.4缺乏有效的溝通機制和反饋機制

在實際工作中，由于績效管理沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，缺乏有效的溝通機制和反饋機制，使在績效溝通方面存在著許多問題。首先，企業(yè)管理者與員工之間的信息透明度較低，績效溝通工作并沒有在實際工作中得到貫徹落實，這就使績效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前很多績效管理中進(jìn)行績效溝通的目的是為了將員工工作的不足之處告訴員工，并提出相應(yīng)的解決方法，但是未對員工提出建設(shè)性意見，也沒有將企業(yè)對員工的期望和信任傳達(dá)給員工，容易引起員工的反感，影響他們工作積極性。對于績效反饋和面談，績效溝通過于重視結(jié)果而忽視過程，將員工的績效結(jié)果告訴員工是為了讓他們發(fā)現(xiàn)自己的不足并提出自己的困難，而不是抱著強硬的態(tài)度一味批評，這樣不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.中小企業(yè)績效管理模式的實施途徑

3.1制定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，制定績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，將績效管理上升到與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相互結(jié)合的地位。在制定目標(biāo)的過程中，首先要對績效管理理念進(jìn)行理清，分清績效管理與績效考核，要認(rèn)識到績效管理是一個循環(huán)的管理過程，其主要目的是為了提高員工能力和企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。其次，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將制定出來的戰(zhàn)略目標(biāo)按照公司的需求，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作分解到各個部門和各個工作人員手中，將部門和員工的工作目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打好基礎(chǔ)，也引導(dǎo)員工的行為更加正確。

3.2轉(zhuǎn)變管理觀念和管理角色

轉(zhuǎn)變管理觀念，為績效管理模式的實施打下思想基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要用動態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，對每個員工的貢獻(xiàn)和成就予以承認(rèn)，并對每個員工的發(fā)展抱以期望；管理者要將績效管理模式理念理解透徹，并將自己的認(rèn)識統(tǒng)一到績效管理層面。另外，轉(zhuǎn)變管理角色，管理者要從裁判型和監(jiān)工型的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇樾秃徒叹毿偷墓芾碚?，在績效管理中充分發(fā)揮自己的主導(dǎo)作用，加強與員工的互動與合作，積極引導(dǎo)員工行為，對員工出現(xiàn)的困難及時給予幫助，引導(dǎo)員工獨立解決問題。

3.3改進(jìn)績效考核指標(biāo)

將關(guān)鍵績效指標(biāo)列入績效考核內(nèi)容，這樣有利于落實企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對考核指標(biāo)做出有效的衡量，提高部門和員工的積極性和主動性，比如，加大銷售額在各個指標(biāo)中的比重，并根據(jù)市場情形適當(dāng)改變考核項目和考核內(nèi)容。在權(quán)重指標(biāo)的時候，要考慮績效考核的目的，并根據(jù)不同部門、不同職位的性質(zhì)對考核指標(biāo)加以確定，之后將考核指標(biāo)深入分解到員工的具體工作中，使員工明確自己的任務(wù)，加深對企業(yè)的了解，保證部門、員工、管理者之間形成一種合力，協(xié)同工作。

3.4建立健全績效反饋機制

中小企業(yè)可通過建立健全績效反饋機制改進(jìn)績效溝通，提高企業(yè)管理者的管理水平，改善管理者與員工之間的關(guān)系，對員工的優(yōu)點和缺點進(jìn)行詳細(xì)的分析和確認(rèn)，并將員工的工作績效告訴員工，通過溝通使員工了解到自身的績效水平，使他們更好的確定自己下個工作階段的目標(biāo)，也使他們充分認(rèn)識到自己的缺點和不足，從而促進(jìn)他們強項的更好發(fā)揮和缺點的更好改進(jìn)?？傊?，在實施績效管理模式的時候，企業(yè)管理者與員工之間必須建立彼此信賴的關(guān)系。

3.5建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

一個企業(yè)的企業(yè)文化對員工工作目標(biāo)的樹立具有重要引導(dǎo)作用，良好的企業(yè)文化有利于員工樹立與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)，有利于為員工營造一種和諧的工作環(huán)境，使員工形成共同的價值觀。一個企業(yè)的績效管理體系要得以有效運行，就必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，鼓勵員工自我提高、相互合作、良好競爭，倡導(dǎo)管理者真正關(guān)注、重視、鼓勵員工的發(fā)展，推進(jìn)績效管理模式的順利實施。

4.結(jié)語

中小企業(yè)在我國占有非常重要的地位，已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要增長點。當(dāng)前，我國中小企業(yè)的在績效管理方面仍然存在許多問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了我國市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型。隨著環(huán)境的變化，管理模式也需要在知識經(jīng)濟(jì)時代的大背景下與時俱進(jìn)。建立科學(xué)的績效管理模式對于中小企業(yè)來說意義非凡，不僅有利于提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對整個國民經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展也有著重要推動作用。因此，中小企業(yè)在建立績效管理模式的時候必須貫徹落實可持續(xù)發(fā)展觀和科學(xué)發(fā)展觀，跟上時代步伐，堅持管理創(chuàng)新，使企業(yè)保持長久生命力。雖然績效管理模式的建立還需要不斷完善，但是其在中小企業(yè)中具有廣闊的發(fā)展和應(yīng)用前景。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬洪玲.中小企業(yè)績效管理問題及對策研究[J].科技致富向?qū)?2013，37（2）：16-20.

[2]宋芳.中小企業(yè)績效管理問題及對策研究[J].青海師范大學(xué)學(xué)報.2012，34（5）：15-17.

[3]顧幼瑾，郭梅.基于LST的中小企業(yè)績效管理模式探究[J].科技管理研究.2011，21（19）：110-112.

[4]胥麗楠.中小企業(yè)的績效考核與激勵機制研究[J].天津大學(xué).2004，42（8）：11-22.

[5]鄭冬冰.以B公司為例的我國中小企業(yè)績效管理實踐研究[J].華中科技大學(xué).2010，66（4）：1-36.

[6]周毅.中小企業(yè)績效管理中存在問題和對策[J].現(xiàn)代審計與經(jīng)濟(jì).2007，9（5）：11-12.

篇（7）

根據(jù)職業(yè)教育現(xiàn)代化的需求和我國的實際情況，國家逐步建立起“重點發(fā)展中職教育、積極發(fā)展高職教育、適當(dāng)發(fā)展多種形式的初等職業(yè)教育”的三級分流模式，從我國目前用工市場需求來看，中等層次人才在今年相當(dāng)長的一段時間內(nèi)還是占多數(shù)的，他們是從事物質(zhì)生產(chǎn)第一線的主力軍。因此，如何培養(yǎng)高素質(zhì)高水平的一線技能應(yīng)用型人才，是各所中職學(xué)校教育改革的一個永恒主題。目前，很多中職學(xué)校為確保培養(yǎng)的學(xué)生能夠勝任崗位工作，適應(yīng)企業(yè)需求，引進(jìn)了很多先進(jìn)的管理方法，如ISO9001：2008國際質(zhì)量管理體系等。

1 工作目標(biāo)管理的必要性

隨著國家職業(yè)教育的不斷發(fā)展，職業(yè)教育也從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，很多職業(yè)學(xué)校在市場競爭的壓力下，如果在管理上因循守舊，墨守陳規(guī)肯定會被市場淘汰。因此目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理理念在學(xué)校得以引入。管理大師彼得？德魯克在其著作《管理實踐》（1954）中認(rèn)為：目標(biāo)管理是一種科學(xué)且優(yōu)秀的管理模式，正是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作 。它與傳統(tǒng)的管理方法不同，傳統(tǒng)的管理方法要么注重工作，忽視人的因素，要么是以人為中心，忽視人與工作的結(jié)合，很容易導(dǎo)致工作職責(zé)不明，工作程序不清，吃大鍋飯現(xiàn)象。特別是在學(xué)校，教書育人的工作主要由人來實施，如果員工缺乏主動參與意識，工作無目標(biāo)無方向，得過且過，工作中缺乏主動性和創(chuàng)造性，必然會阻礙學(xué)校的發(fā)展。而目標(biāo)管理方法的精髓在于注重工作結(jié)果和成果的評定，它能夠全方位啟發(fā)、激勵、調(diào)動員工的積極性，依靠全員參與共同努力，通過對目標(biāo)的完成獲得成就感和滿足感。因此，在學(xué)校實施目標(biāo)管理是非常必要的。

2 工作目標(biāo)管理的現(xiàn)狀分析

2.1 工作目標(biāo)設(shè)立的原則

江西現(xiàn)代學(xué)院自引進(jìn)ISO9001：2008國際質(zhì)量管理體系模式后，工作目標(biāo)已成為管理中的一個重心內(nèi)容。學(xué)校在進(jìn)行教育策劃時就把工作目標(biāo)作為策劃的重點之一，把工作目標(biāo)的完成情況作為監(jiān)控教學(xué)質(zhì)量和評價考核績效的重要指標(biāo)。工作目標(biāo)的設(shè)立科學(xué)與否，不僅能夠反映教學(xué)實際，還能夠促進(jìn)教學(xué)質(zhì)量的穩(wěn)步提高。在設(shè)立工作目標(biāo)是主要遵循以下原則：

2.1.1 工作目標(biāo)結(jié)合實際情況明確具體。即設(shè)立的目標(biāo)有明確的方向，有具體的要求，能夠出結(jié)果或成果，一般由部門根據(jù)工作性質(zhì)研討后擬定初稿。

2.1.2 工作目標(biāo)具有可操作性。即設(shè)定的工作目標(biāo)不好高騖遠(yuǎn)，不需要投入不切合實際的人力、物力、財力才能夠?qū)崿F(xiàn)的，應(yīng)根據(jù)學(xué)校自身的條件，通過共同努力使資源利用率最大化能夠達(dá)到。

2.1.3 工作目標(biāo)具有可測量性。管理層在設(shè)立工作目標(biāo)時盡可能考慮目標(biāo)的完成情況能夠通過質(zhì)量、數(shù)量、時間性、顧客期望值、外部評價、成本投入等定性和定量的指標(biāo)來衡量。

2.1.4 工作目標(biāo)確認(rèn)、執(zhí)行的統(tǒng)籌。在設(shè)立的工作目標(biāo)時，先由部門提交，再通過院長辦公會結(jié)合學(xué)校的整體工作來統(tǒng)籌計劃，對于工作目標(biāo)項和細(xì)化項，在管理層和實施層之間相互認(rèn)可，確保工作目標(biāo)得以實現(xiàn)。

2.1.5 工作目標(biāo)與學(xué)校的質(zhì)量方針相一致。即工作目標(biāo)的設(shè)立不能違背學(xué)校的質(zhì)量方針，要與學(xué)校的服務(wù)宗旨和理念相一致，在具體實施過程中能夠貫徹學(xué)校的質(zhì)量方針，體現(xiàn)學(xué)校的辦學(xué)特色。如我校的質(zhì)量方針里有一條“與顧客需求為導(dǎo)向”，因此，在設(shè)立工作目標(biāo)時把顧客的總體滿意率作為各部門必須完成的指標(biāo)之一。

2.2 工作目標(biāo)設(shè)立時考慮的因素

目標(biāo)管理的中心思想就是讓具體化展開的組織目標(biāo)成為組織每個成員、每個層次、每個部門等行為的方向和激勵，因此，工作目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)考慮到影響行為方向和激勵的諸多因素，根據(jù)我校的情況，學(xué)校在設(shè)立工作目標(biāo)時主要考慮了以下因素：（1）結(jié)合學(xué)校年度重點工作設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)；（2）考核教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)結(jié)合招收的生源特點進(jìn)行動態(tài)設(shè)置；（3）學(xué)校現(xiàn)有設(shè)施設(shè)備資源配置以及即將要投入的設(shè)施設(shè)備情況；（4）現(xiàn)有師資隊伍整體狀況；（5）各專業(yè)教學(xué)改革方向和人才培養(yǎng)目標(biāo)；（6）學(xué)生、家長、用人單位等相關(guān)顧客的期望和要求；（7）國家相關(guān)的政策法規(guī)要求等。通過分析上述諸因素，本校工作目標(biāo)歸納為綜合管理目標(biāo)、教學(xué)評價目標(biāo)、資源管理目標(biāo)、外部評價目標(biāo)等4大類。

2.3 工作目標(biāo)設(shè)立的方法

目標(biāo)管理方法其實質(zhì)就是通過確立總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，通過完成分解目標(biāo)來支撐總目標(biāo)的完成。目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)根據(jù)工作的長期性、過程性、輔、重要性等來進(jìn)行科學(xué)設(shè)立，在遵循原則的同時考慮組織的內(nèi)部環(huán)境。筆者在學(xué)校從事質(zhì)量管理工作多年，在進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)立時主要從以下幾方面進(jìn)行：

2.3.1 結(jié)合學(xué)校辦學(xué)方針和辦學(xué)宗旨確立總體工作目標(biāo)。 每一所學(xué)校都有具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有明確的辦學(xué)方針和辦學(xué)目標(biāo)。校管理層在設(shè)計學(xué)校的總體發(fā)展目標(biāo)時把貫徹學(xué)校的辦學(xué)方針，體現(xiàn)學(xué)校的辦學(xué)特色，又能夠適應(yīng)國家職業(yè)教育發(fā)展放在首位。比如，在創(chuàng)建國家中職改革發(fā)展示范校期間，各部門按照建設(shè)任務(wù)書的進(jìn)程設(shè)置了相應(yīng)的定性和定量的工作目標(biāo)，對目標(biāo)的完成期限和質(zhì)量做了具體要求。在辦學(xué)規(guī)模和辦學(xué)條件上也設(shè)置了相應(yīng)的工作目標(biāo)。各項工作目標(biāo)按照時間長短可確立了近期發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)期規(guī)劃目標(biāo)，并以年度來劃分。

2.3.2 根據(jù)設(shè)置的組織機構(gòu)職能和崗位分工將目標(biāo)細(xì)化。學(xué)校的總體目標(biāo)確立后，要靠具體的職能部門協(xié)調(diào)配合，共同努力才能確保目標(biāo)順利完成。因此，將總體目標(biāo)按定性和定量兩種方式具體劃分，并按職能部門的主要職責(zé)分工進(jìn)行細(xì)化、量化，如涉及到學(xué)生管理的工作目標(biāo)可能劃分給學(xué)工處，涉有到教學(xué)目標(biāo)的可以劃分到教務(wù)處或教學(xué)系部，涉及到德育方面的目標(biāo)可以劃分給團(tuán)委，有些目標(biāo)需要幾個部門配合才能完成的，則應(yīng)指定牽頭部門負(fù)責(zé)，相關(guān)部門配合協(xié)助完成。職能部門在接到工作目標(biāo)后又可以根據(jù)崗位分工的不同進(jìn)一步細(xì)化落實下去，使設(shè)立的目標(biāo)有人員去按計劃完成，這樣做的目的不僅能夠讓職能部門的職責(zé)明確、任務(wù)清晰，做到人盡其用，全員參與。在實施過程中管理層可以通過與職能部門簽訂目標(biāo)責(zé)任狀等形式對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控。一般此項工作我校在每年的年初就要求完成。

2.3.3 工作目標(biāo)根據(jù)學(xué)校教學(xué)規(guī)律和質(zhì)量評價要點來設(shè)立。學(xué)校向顧客提供的產(chǎn)品是教育教學(xué)服務(wù)質(zhì)量，是一種無形的產(chǎn)品，在衡量產(chǎn)品的質(zhì)量高低時較復(fù)雜，在設(shè)立工作目標(biāo)的時切記盲目，要遵循教學(xué)規(guī)律，目標(biāo)的實現(xiàn)要能夠體現(xiàn)一所學(xué)校的教育教學(xué)管理水平和教學(xué)質(zhì)量。在制定工作目標(biāo)時應(yīng)通盤考慮整個教學(xué)過程和影響教學(xué)質(zhì)量水平的關(guān)鍵點，對一些重要的教學(xué)過程要在實施過程中分階段設(shè)定目標(biāo)，對一些影響教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)水平的關(guān)鍵點要設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)。如教學(xué)過程中設(shè)立專業(yè)課程培養(yǎng)目標(biāo)，每堂課的知識目標(biāo)和能力目標(biāo)、情感培養(yǎng)目標(biāo)，反映教學(xué)質(zhì)量的學(xué)生成績考核目標(biāo)（成績合格率、取證率、操行優(yōu)良率等），評價課堂教學(xué)效果考核目標(biāo)（違紀(jì)率、流失率、到課率等），反師資水平的學(xué)歷目標(biāo)、培訓(xùn)目標(biāo)、科研目標(biāo)，社會評價目標(biāo)（顧客滿意率、投訴率、獲得的榮譽等等）。通過分析教學(xué)過程的關(guān)鍵點和影響實施過程中的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，按類別分別設(shè)置目標(biāo)值，并按職責(zé)分工將目標(biāo)分解至相關(guān)部門及崗位。

2.3.4 為確保工作目標(biāo)按質(zhì)按量完成建立必要的監(jiān)控機構(gòu)。工作目標(biāo)設(shè)立后，最終要確保工作目標(biāo)按質(zhì)按量完成，確保工作目標(biāo)的有效性。因此，學(xué)校建立了專門的監(jiān)控機構(gòu)，監(jiān)控機構(gòu)的職能主要體現(xiàn)以下幾方面：一是監(jiān)控部門工作的規(guī)范性，使部門的工作制度化標(biāo)準(zhǔn)化，工作流程詳細(xì)化；二是監(jiān)控影響工作目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)的意外因素，并對不良進(jìn)行評審分析，制定科學(xué)的糾正預(yù)防措施；三是監(jiān)控重點數(shù)據(jù)信息，定期采集數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向和橫向甚至梯度對比分析，確保數(shù)據(jù)真實可靠，同時形成分析報告，供決策層參考，作為下一工作目標(biāo)制定的依據(jù)；四是強化調(diào)控能力，在實際工作中很多工作目標(biāo)不可能由單一部門完成，工作之間的接口銜接處理不當(dāng)往往是造成工作推諉的重要因素，因此，監(jiān)控部門還要加強部門職能的調(diào)控，防止推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

3 工作目標(biāo)管理的成效

自從本校實施工作目標(biāo)的管理后，學(xué)校的辦學(xué)方針和辦學(xué)宗旨得到了很好的貫徹，全員參與意識增強了，各項工作更加科學(xué)規(guī)范化制度化，具體表現(xiàn)在以下幾方面：（1）工作目標(biāo)的設(shè)立進(jìn)一步提高了學(xué)校整體教育教學(xué)水平，確保教學(xué)質(zhì)量得到了很好的控制。（2）通過設(shè)立工作目標(biāo)，員工的工作積極性有所提高，工作方向進(jìn)一步明確，能有的放矢的開展工作。（3）通過設(shè)立工作目標(biāo)為管理層定期評價績效提供很好的參考，也為下一學(xué)年的決策提供了科學(xué)依據(jù)。（4）社會相關(guān)方對我校的辦學(xué)水平和辦學(xué)實力得到了認(rèn)可，從而提高社會聲譽。（5）通過設(shè)立動態(tài)工作目標(biāo)提升了學(xué)校的內(nèi)涵建設(shè)，彌補了學(xué)校的薄弱環(huán)節(jié)。（6）工作目標(biāo)的設(shè)立確保了學(xué)生的到課率、違紀(jì)率和流失率等得到很好的控制，營造了很好的學(xué)習(xí)氛圍。

篇（8）

一公司××*高速公路項目部在實踐中不斷摸索、探討和總結(jié)，結(jié)合項目具體情況，以學(xué)習(xí)為主建立建全了全員激勵責(zé)任制并全面落實，使項目穩(wěn)步有序地進(jìn)行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵責(zé)任制呢。

項目部首先依據(jù)美國心理學(xué)家斯金納箱實驗的原理得到了啟發(fā)。他們通過正強化——正激勵——誘導(dǎo)員工去做項目所鼓勵做的事；通過負(fù)強化——負(fù)激勵——制止員工做項目禁止做的事。項目部把每個崗位的進(jìn)度、職責(zé)、安全和工作任務(wù)進(jìn)行列表并詳細(xì)安排，做到層層分解，環(huán)環(huán)緊扣，每周一小結(jié)，每月一考核，與個人收入掛鉤。起初，多數(shù)員工認(rèn)為激勵責(zé)任制的管理是項目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵管理不僅是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和項目目標(biāo)緊密捆綁在一起。如果這個問題不能從源頭上得到解決，激勵管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產(chǎn)”。項目部該如何解決這一事關(guān)激勵責(zé)任制管理成敗的問題呢？項目部的領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)以往的經(jīng)驗，他們從實際出發(fā)，從思想上入手，先引導(dǎo)廣大員工正確認(rèn)識并接受激勵責(zé)任制管理理念然后再全面落實激勵責(zé)任制管理。項目部積極組織廣大員工學(xué)習(xí)和了解全員激勵責(zé)任制的作用和目的，使員工認(rèn)識到全員激勵責(zé)任制不但是對員工行為的一種改變，同時也是將員工利益和項目目標(biāo)緊密捆綁在一起。項目部制定了周密的工作計劃，幫助員工制定崗位目標(biāo)，激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認(rèn)真傾聽員工對職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發(fā)言權(quán)，及時反饋員工的績優(yōu)表現(xiàn)，激勵員工。之前部分員工之所以對激勵管理產(chǎn)生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白項目部導(dǎo)入激勵管理的真正意義。因此，激勵管理理念的成功導(dǎo)入是項目部順利推行落實激勵管理的前提。激勵管理的目的是為了將項目戰(zhàn)略逐級分解，以期望的目標(biāo)值來規(guī)劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標(biāo)，從而保證目標(biāo)的達(dá)成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；其次，通過對員工業(yè)績、素質(zhì)能力的考核評估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來職網(wǎng)業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機會。通過與員工共同制定目標(biāo)，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標(biāo)的約束和引導(dǎo)，并產(chǎn)生巨大的工作動力，為高效完成自身目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標(biāo)真正成為自己行動的指南。同時，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標(biāo)能激發(fā)個人的責(zé)任意識，引導(dǎo)員工主動地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，這對個人績效和團(tuán)隊績效都將產(chǎn)生積極的影響。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，及時樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，用與員工績效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析未達(dá)標(biāo)項的原因，并提出有針對性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；主管領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)，使員工及時有效地找到工作的新起點。項目部每月由個人業(yè)績和工作成績綜合評選出××之星和先進(jìn)個人以鼓勵和帶動其他員工。在全員激勵責(zé)任制管理中，項目部已評選出2名××之星和6名先進(jìn)個人；在一點帶面、激勵帶動力的情況下，已合格完成試驗段的施工，工地試驗室被陜西省質(zhì)監(jiān)站合格驗收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進(jìn)入施工前的準(zhǔn)備階段。項目部黨工委還不定期地通過手機短信和網(wǎng)絡(luò)平臺給干部職工發(fā)出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項目部無微不至的關(guān)心和幫助。

通過上述一系列激勵責(zé)任制的落實和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標(biāo)比以前更加明確，在實際中使員工感受到項目部領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)力度更大了。同時項目部各職能部門的及時反饋情況也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現(xiàn)從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉(zhuǎn)變。××項目部通過全員落實激勵責(zé)任制使項目工作穩(wěn)步、有序、可控地發(fā)展中。

篇（9）

“三位一體”目標(biāo)管理是企業(yè)提升管理效能，打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、高效型的干部隊伍的重要手段，是激發(fā)各級管理人員創(chuàng)新發(fā)展、干事創(chuàng)業(yè)的積極性，提高管理工作的主動性、創(chuàng)造性的先進(jìn)辦法。

一、“三位一體”目標(biāo)管理的構(gòu)建

1.明確企業(yè)的總體目標(biāo)。企業(yè)總體目標(biāo)的設(shè)定是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要決策，一般要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門共同研究制定。一般來說，企業(yè)的總體目標(biāo)分為長期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展目標(biāo)，長期發(fā)展目標(biāo)可以是三至五年，短期發(fā)展目標(biāo)一般為一年。在制定總體目標(biāo)時要充分分析國內(nèi)外形勢，根據(jù)企業(yè)自身實力、競爭對手實力、各種環(huán)境變化而制定，切忌好高騖遠(yuǎn)，也不能停滯不前。一個適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，將引領(lǐng)企業(yè)走向更高的發(fā)展平臺。

2.科學(xué)制定各部門目標(biāo)。企業(yè)各部門目標(biāo)的制定過程就是對企業(yè)總體目標(biāo)的分解過程。在制定各部門目標(biāo)時，首先，要完善各部門的崗位職責(zé)，明確責(zé)任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現(xiàn)象；其次，目標(biāo)制定要精確，在分解目標(biāo)的過程中，各部門分工要合理，任務(wù)量要精確，這是“三位一體”目標(biāo)管理中最重要的一環(huán)，如果不能將目標(biāo)量化到具體數(shù)字，那么考核也將成為空談。

3.準(zhǔn)確界定目標(biāo)管理的內(nèi)涵?！叭灰惑w”目標(biāo)管理在構(gòu)建上主要分三個部分，即：常態(tài)性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)、研究性目標(biāo)。常態(tài)性工作目標(biāo)主要指根據(jù)崗位、部門職責(zé)和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標(biāo)。發(fā)展性工作目標(biāo)主要指體現(xiàn)重點和關(guān)鍵性工作項目推進(jìn)，與常態(tài)性工作目標(biāo)比較具有提升空間的工作目標(biāo)。研究性工作目標(biāo)主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)年度部署的重點工作項目或工作的重點領(lǐng)域而確立的探究與創(chuàng)新的課題性目標(biāo)。

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標(biāo)管理工作的順利實施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標(biāo)評審委員會。評審委員會要以企業(yè)董事會為中心，選拔一些具有較高業(yè)務(wù)能力和理論水平的人擔(dān)任委員，確保制定的各級目標(biāo)科學(xué)合理，并隨時對考核進(jìn)行監(jiān)督。二是成立考核工作組?？己斯ぷ鹘M要直接隸屬于董事會，不受其他部門的管轄，直接對各部門工作進(jìn)行考核，確?？己斯?。三是建立考核激勵機制。建立考核結(jié)果與員工工資、干部評先、干部選拔等直接掛鉤的激勵機制，切實將考核工作落到實處。

二、“三位一體”目標(biāo)管理的實施

1.目標(biāo)制定。在確定企業(yè)總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，各部門要根據(jù)自己的崗位職責(zé)，從常態(tài)性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)、研究性目標(biāo)三個方面制定月度工作計劃，月度工作計劃中各項工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計劃經(jīng)評審委員會確認(rèn)后可以備案。

2.組織實施。各部門根據(jù)各自制定的月度工作計劃，以部門為單位，有計劃、有組織地實施，部門負(fù)責(zé)人要加強內(nèi)部管理，確保每位員工將工作落實到位。

3.過程督導(dǎo)。針對企業(yè)的重點工作，考核工作組要不定期對其落實情況進(jìn)行督導(dǎo)，并將責(zé)任部門的推進(jìn)情況及時向考核委員會匯報。

4.實施考核。月度結(jié)束后，考核工作組按照各部門的工作計劃，逐條進(jìn)行考核，對各部門沒有完成的工作要進(jìn)行相應(yīng)的扣分。

5.兌現(xiàn)結(jié)果。根據(jù)考核結(jié)果，直接兌現(xiàn)在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進(jìn)行績效考核。

三、“三位一體”目標(biāo)管理的先進(jìn)性

第一，常態(tài)性工作考核100分，聯(lián)掛目標(biāo)工資2/3；發(fā)展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯(lián)掛目標(biāo)工資1/3。

第二，目標(biāo)考核得分=2/3×常態(tài)性工作得分+1/3×（發(fā)展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標(biāo)管理的先進(jìn)性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設(shè)定在了123分，也就是說，如果一個人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業(yè)對于做出突出貢獻(xiàn)的人的高度重視；另一方面，常態(tài)性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態(tài)性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發(fā)展的意識，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發(fā)展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會害到自己，也害了企業(yè)。只有所有員工都有發(fā)展目標(biāo)，都有創(chuàng)新想法，才能實現(xiàn)企業(yè)的管理提升，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，這也正是實施“三位一體”目標(biāo)管理的初衷。

總之，開展“三位一體”目標(biāo)管理工作，就是要促使企業(yè)各級管理人員都能夠認(rèn)真梳理崗位職責(zé)，找準(zhǔn)提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團(tuán)公司形成一支專家型管理隊伍，推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇（10）

一、前言

21世紀(jì)員工流失成為企業(yè)所面臨的重要問題。人員的過快流失，意味著企業(yè)組織的學(xué)習(xí)曲線屢屢被打斷，沒有持續(xù)的上升。換言之，經(jīng)驗作為一種企業(yè)的無形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失，難以積累起來，形不成穩(wěn)固的核心能力。

人類的追求變得更加多元化，金錢和工作安全等基本因素已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)員工的需求。企業(yè)需考慮不同的員工，對很多企業(yè)而言，這將是一個新的嘗試，同時也是一種挑戰(zhàn)。

二、我國企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀與問題分析

1.我國企業(yè)激勵員工現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，行業(yè)間的競爭不斷加劇，隨著人力資本型經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期的到來，人才愈來愈成為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展至關(guān)重要的因素。管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。這就需要管理者對員工實施一定程度的激勵措施。盡管幾乎所有的管理者都意識到這一做法的現(xiàn)實意義，但就現(xiàn)階段而言，大部分管理者由于對其所管理的員工認(rèn)識不足，在激勵措施的實行上存在著不少的問題。

2.我國企業(yè)激勵員工時存在的問題

我國企業(yè)管理者在對員工進(jìn)行激勵時，普遍會出現(xiàn)以下各類問題：

（1）忽視激勵的作用

當(dāng)前社會普通勞動力供大于求，普通員工大量的“過剩性失業(yè)”，使很多人感到找工作難，因此也就格外地珍惜每一次的工作機會。也有不少的管理者認(rèn)為，員工的能力與習(xí)性是不會發(fā)生改變的。這樣的管理方式雖然看上去起到了維護(hù)公司權(quán)威與利益的作用，大部分員工都不會對公司產(chǎn)生認(rèn)同感與歸屬感。長此以往，可能會使產(chǎn)生員工產(chǎn)生厭倦情緒，工作態(tài)度消極，管理層與員工矛盾日趨強烈，最終導(dǎo)致員工的頻繁離職，對公司的長久發(fā)展產(chǎn)生了阻礙。

（2）相信物質(zhì)激勵是萬能的

有不少的管理者認(rèn)為其手下的員工都是“經(jīng)濟(jì)人”，金錢是員工工作的唯一目的。是激勵員工不斷前進(jìn)的誘因。但隨著社會的發(fā)展，人的需要層次的提升，這種激勵手段的弊端也逐漸地顯現(xiàn)了出來。根據(jù)邊際效益最大化的理解，金錢到達(dá)一定程度的時候，再多的金錢所產(chǎn)生的激勵成果就微乎其微了。

（3）“一刀切”的激勵方式

企業(yè)是一個大家庭，它是由幾十上百個個體組成的，處于不同層次、不同地位的員工必然有不同的追求目標(biāo)；對同一層次的員工，由于他們受教育程度不一樣，生活背景不一樣，再加上個性上的區(qū)別，造成他們之間的需求也是千差萬別的。采取“一刀切”的激勵機制，必然無法滿足每一位員工的人性化需求。

三、以人為本的激勵機制的構(gòu)建

由上述提到的我國企業(yè)在員工激勵上所面臨的各種問題，我們可以看到，大部分問題產(chǎn)生的原因正是因為管理者沒有能夠正確地將人性假設(shè)理論與員工激勵措施相結(jié)合，從而忽略了員工自身的個性化需要。

《財富》雜志在1999年度為美國工作環(huán)境最佳的100家公司的雇員做了一次題目為“你為什么留在現(xiàn)在的公司？”的調(diào)查，答案五花八門。卻鮮有人提到“錢”這個因素。這一方面表明當(dāng)人們在物質(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心更多的就會是自我價值的實現(xiàn)，以及令人滿意的工作環(huán)境，另一方面也表明了高層次員工在需求上的復(fù)雜程度也大大增加。

四、以人為本激勵機制的實現(xiàn)

1.為員工安排合適的工作

為員工安排合適于他的工作崗位是充分發(fā)揮員工工作積極性的前提，也是一切激勵措施實施的基礎(chǔ)。很多管理者在對員工進(jìn)行工作崗位安排時，會將員工學(xué)歷、所學(xué)專業(yè)及相關(guān)工作經(jīng)驗作為企業(yè)用人的主要依據(jù)，按照這種想法，同一所大學(xué)，同一院系畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們所勝任的工作崗位也應(yīng)該是一致的。事實上則不然，因為在此忽略了一個很重要的因素，那就是每個人特有的性格特征。有的人安靜，有的人則活躍；有些人而相信自己能主宰環(huán)境，另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；有的人總是因循守舊，而同時存在一類人喜歡追求高風(fēng)險、富有挑戰(zhàn)意味的工作。管理者需在工作中了解到每位員工與眾不同的個性，為他們安排與其性格相匹配的工作，才能使員工感到滿意、舒適。員工對工作感到滿意，自然會投入更大的工作熱情，更好地發(fā)揮自己的能力。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風(fēng)險規(guī)避者承擔(dān)項目經(jīng)理的責(zé)任，他們可能都會對自己的工作感到不滿，進(jìn)一步產(chǎn)生厭倦情緒甚至逃避工作，績效自然不會好。與此同時，為員工安排合適于他的工作，也從另一方面表現(xiàn)了公司對員工的尊重。

2.為員工設(shè)立合理的目標(biāo)

人的行為特點是有目的性的行為。有無目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。目標(biāo)激勵已被廣泛地用于各企業(yè)的生產(chǎn)生活中，管理者通常會在月初或者年初為員工定下工作計劃，并將此計劃的完成情況作為員工薪酬評判的主要標(biāo)準(zhǔn)。倘若在制定工作目標(biāo)時忽略了人性假設(shè)理論對激勵實施效果的影響，為所有的員工制定相同類型的工作目標(biāo)，或是將工作目標(biāo)制定得過于困難或者簡單，不但不能很好地起到激勵員工的作用，反而挫傷員工積極性，為企業(yè)帶來損失。鑒于知識型員工的性格特點和工作需求，在工作目標(biāo)制定上，須從員工的性格入手，對激勵方式進(jìn)行如下的改良措施：

（1）對不同性格員工制定不同高度的工作目標(biāo)

目標(biāo)激勵論告訴我們，困難的目標(biāo)會比容易的目標(biāo)帶來更高的績效，但當(dāng)員工面臨的目標(biāo)過于困難時，他們對目標(biāo)的追求程度就會降低。因此如何制定合理有效的工作目標(biāo)是目標(biāo)激勵的關(guān)鍵所在。社會是由復(fù)雜人組成的，不同員工對工作的追求也是大相徑庭的，即使是處于同一位置的員工，他們對工作的理解與期望也會有一定的差異。這種差異甚至還會體現(xiàn)在同一位員工的不同時期。因此，員工對同一標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)的感受總會是有所差異的。對于那些人喜歡追求挑戰(zhàn)性事物的員工，他們希望自己能夠擁有一個較高的工作目標(biāo)，只有更大的工作壓力才能發(fā)揮他們工作的潛能；與此同時也存在另一類員工，他們力圖規(guī)避風(fēng)險，更期盼工作上的穩(wěn)定，一個較低的工作目標(biāo)不僅可以激發(fā)他們的工作欲望，也能夠給他們一種工作上的滿足感。管理者在為其手下員工制定工作目標(biāo)時，必須將該目標(biāo)會對每一位員工所可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行預(yù)先判斷，根據(jù)員工性格及激勵過程中出現(xiàn)的問題對既有目標(biāo)不斷進(jìn)行修改，方能夠最大效益地發(fā)揮目標(biāo)激勵的作用。

（2）讓員工參與工作目標(biāo)的制定

在大部分企業(yè)里，管理者擁有對員工的絕對支配權(quán)，員工的目標(biāo)及考核全部由管理者執(zhí)行。隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級及員工水平的不斷提升，知識型員工成為了企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量。他們從事創(chuàng)造性的勞動，擁有很強的獨立自主意識，因此需要一個相對較為寬松、自主的工作環(huán)境，能夠在此環(huán)境中按照自己的意愿從事各項創(chuàng)造性勞動。在這種情形下，如果能夠讓員工參與到自身工作目標(biāo)的制定，能夠極大地促進(jìn)該目標(biāo)向最好的方向順利完成。一方面員工最了解自己的工作任務(wù)，工作目標(biāo)的制定將嚴(yán)格按照工作要求執(zhí)行；同時員工一旦有機會制定自己的工作目標(biāo)，將會更加積極主動地完成該目標(biāo)所指向的工作任務(wù)。

3.找準(zhǔn)員工的激勵點