業(yè)務(wù)員鋪貨總結(jié)匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇業(yè)務(wù)員鋪貨總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

方成回到公司，召開了全體業(yè)務(wù)員會(huì)議，對(duì)西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業(yè)務(wù)員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結(jié)所在。原來總部一下達(dá)新品推廣任務(wù)，各地區(qū)新產(chǎn)品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細(xì)規(guī)劃，導(dǎo)致有的市場出現(xiàn)退貨，有的市場經(jīng)銷商新產(chǎn)品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經(jīng)理不敢承擔(dān)，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷商會(huì)把這種怨氣撒到業(yè)務(wù)員身上。

方成認(rèn)真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼。現(xiàn)在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員對(duì)分公司特別是分公司經(jīng)理失去了信心。怎么辦？

誠信

方成讓業(yè)務(wù)員將最近一次的積壓新品庫存數(shù)量認(rèn)真統(tǒng)計(jì)，匯總后價(jià)值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榭偛糠謸芙o西安分公司的全年促銷費(fèi)用一共才300萬元。如果不承擔(dān)的話，新產(chǎn)品根本就別想推起來，重要的是整個(gè)西安市場將面臨倒塌的局面。產(chǎn)品還有一個(gè)月才過期，應(yīng)該還有銷售的價(jià)值。另外，說實(shí)在話，造成新品積壓經(jīng)銷商也有不能推脫的責(zé)任。通過業(yè)務(wù)員對(duì)市場的調(diào)查，這些新產(chǎn)品可以半價(jià)銷售出去。于是方成對(duì)積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價(jià)銷售50萬元+分公司承擔(dān)費(fèi)用40萬元+經(jīng)銷商自行承擔(dān)10萬元。很多業(yè)務(wù)員對(duì)于方成的解決方案很是不解，既然是給經(jīng)銷商解決問題，為什么還讓經(jīng)銷商承擔(dān)啊？方成告訴業(yè)務(wù)員，經(jīng)銷商承擔(dān)的10萬元，對(duì)于財(cái)大氣粗的經(jīng)銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對(duì)他們的懲罰，因?yàn)樵斐尚缕返姆e壓他們也有不可推脫的責(zé)任，在今后的新品推廣中吸取教訓(xùn)。解決方案確定后，方成又召開了全體經(jīng)銷商大會(huì)。不用說，這次會(huì)議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經(jīng)銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。

調(diào)研

經(jīng)銷商對(duì)公司的誠信度已經(jīng)解決了，關(guān)鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。

方成認(rèn)為，前期新品推廣之所以失敗，關(guān)鍵一環(huán)是沒有對(duì)市場進(jìn)行充分的調(diào)研，從而為更好制定新產(chǎn)品推廣方案提供科學(xué)的依據(jù)。新產(chǎn)品的推出是面對(duì)全國大眾，還是針對(duì)某個(gè)地區(qū)，這應(yīng)該從市場著手，看是否被消費(fèi)者認(rèn)可，而不是以某些人的意志為轉(zhuǎn)移，這樣才能確定新產(chǎn)品是否適合本地區(qū)推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個(gè)消費(fèi)水平不等的地區(qū)作為活動(dòng)區(qū)域，主要選擇地區(qū)相對(duì)較大的超市進(jìn)行品嘗活動(dòng)，并配合簡單的問卷調(diào)查。問卷內(nèi)容包括：消費(fèi)者年齡，職業(yè)，產(chǎn)品口味，產(chǎn)品包裝，產(chǎn)品價(jià)格五個(gè)方面。

通過對(duì)上述地區(qū)的問卷調(diào)查分析，得出以下結(jié)果：新產(chǎn)品以其獨(dú)特口味，受到少中老年消費(fèi)者的青睞，消費(fèi)人群主要以青少年為主。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品口味和包裝比較認(rèn)可，大多認(rèn)為產(chǎn)品終端定價(jià)5元/袋較為合適。

方成把以上市場調(diào)研結(jié)果通報(bào)給所有客戶和業(yè)務(wù)員，分公司不僅確定了產(chǎn)品的終端售價(jià)，也找到了產(chǎn)品的適銷人群，更重要的是增強(qiáng)了分公司業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商推廣該新產(chǎn)品的信心。

渠道選擇：通過對(duì)市場調(diào)研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點(diǎn)渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產(chǎn)品前期不可能一推就上量，所以批發(fā)渠道絕對(duì)不能進(jìn)入。這一點(diǎn)需要跟經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。還有一點(diǎn)就是，新產(chǎn)品推廣前期各級(jí)都有豐厚利潤，一旦批發(fā)商介入，這種利潤就會(huì)被人為拉低。

壓貨

市場調(diào)查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認(rèn)為，新產(chǎn)品的推廣，僅靠兩三個(gè)業(yè)務(wù)員是不夠的，如何調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對(duì)于新產(chǎn)品的推廣具有重大的推動(dòng)作用。

首先，調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極壓貨

1、加大利潤空間，提高經(jīng)銷商經(jīng)營積極性。由于前期鋪貨主要針對(duì)終端，所以中間的加價(jià)利潤是比較高的，特別是大賣場的定價(jià)，前期采取“高加價(jià)，強(qiáng)促銷”的定價(jià)策略。強(qiáng)大的利潤空間，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的壓貨積極性，對(duì)于新產(chǎn)品的推廣，提供了良好保證。

2、壓貨方法：新產(chǎn)品推廣講究“一鼓作氣，再爾衰，三而竭”。報(bào)發(fā)貨很重要，既不能多報(bào)造成新產(chǎn)品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產(chǎn)品推廣中斷。由于前期主要針對(duì)終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數(shù)量，很容易算出經(jīng)銷商需要壓貨的數(shù)量。通常壓貨主要是考慮批發(fā)環(huán)節(jié)，壓貨數(shù)量出入就很大，也最容易出現(xiàn)不良庫存。所以在經(jīng)銷商壓貨時(shí)，分公司要指導(dǎo)經(jīng)銷商正確壓貨。

其次，調(diào)動(dòng)鋪貨人員積極壓貨。新產(chǎn)品的推廣，關(guān)鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強(qiáng)鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經(jīng)銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時(shí)要求鋪貨人員在每個(gè)終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點(diǎn)壓貨不低于2件。但是所有產(chǎn)品必須全面上貨架或者開箱陳列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達(dá)到每個(gè)堆頭不低于30件產(chǎn)品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。

拉動(dòng)

在新產(chǎn)品推廣過程中實(shí)際上就是一個(gè)推拉政策的恰當(dāng)運(yùn)用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動(dòng)，方成認(rèn)為應(yīng)該從人員拉動(dòng)和宣傳拉動(dòng)兩方面來做：

人員拉動(dòng)：

一、經(jīng)銷商方面

1、設(shè)專人專車集中時(shí)間鋪貨，加強(qiáng)新產(chǎn)品終端鋪貨。

2、調(diào)動(dòng)所有員工和車輛關(guān)注新產(chǎn)品，擴(kuò)大鋪貨面積，加強(qiáng)終端鋪貨。

3、在鋪貨過程中，負(fù)責(zé)提供免費(fèi)品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。

4、時(shí)刻關(guān)注新產(chǎn)品終端鋪貨，并有義務(wù)把市場情況及時(shí)反饋公司。

5、在推廣過程中，對(duì)終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。

二、公司方面

1、各片區(qū)主管業(yè)務(wù)員，對(duì)轄區(qū)經(jīng)銷商給予實(shí)際指導(dǎo)，跟隨經(jīng)銷商市場鋪貨，及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場問題，指導(dǎo)鋪貨人員鋪貨技巧。

2、由分公司經(jīng)理，渠道主管，區(qū)域主管等組成監(jiān)督團(tuán)，隨時(shí)抽查各地新產(chǎn)品進(jìn)展情況，并對(duì)各區(qū)域業(yè)務(wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

宣傳拉動(dòng)

經(jīng)過一段時(shí)間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個(gè)階段），新產(chǎn)品的鋪貨率已經(jīng)達(dá)到80%左右，如何拉動(dòng)終端消費(fèi)，引導(dǎo)消費(fèi)鏈良好運(yùn)轉(zhuǎn)，成為新產(chǎn)品成功上市后的關(guān)鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動(dòng)終端消費(fèi)。

1、設(shè)置陳列獎(jiǎng)，突出新產(chǎn)品形象，刺激終端消費(fèi)。陳列獎(jiǎng)的設(shè)置區(qū)域主要在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們得知鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場認(rèn)可與否，決定了我們這個(gè)新產(chǎn)品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市設(shè)置陳列獎(jiǎng)，每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家在當(dāng)?shù)鼐哂休^好聲望的超市，集中陳列新產(chǎn)品，每月給予一件同類產(chǎn)品作為陳列獎(jiǎng)勵(lì)。

2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業(yè)員能夠成為第一個(gè)消費(fèi)者，從而自發(fā)的向消費(fèi)者宣傳新產(chǎn)品。

3、選定學(xué)校，進(jìn)行免費(fèi)派送，引導(dǎo)終端消費(fèi)。通過前期的市場調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的主要消費(fèi)群體為學(xué)生和老板，在學(xué)校進(jìn)行免費(fèi)派送對(duì)于拉動(dòng)終端消費(fèi)具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區(qū)影響農(nóng)村的宣傳手段，在市區(qū)和縣城選擇一到二家學(xué)校，進(jìn)行免費(fèi)派送。學(xué)生的口碑宣傳，對(duì)于新產(chǎn)品的終端消費(fèi)拉動(dòng)，發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用。

4、突出新產(chǎn)品賣點(diǎn)，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)，帶動(dòng)終端消費(fèi)。通過前期的市場調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，由于消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內(nèi)在特征，清晰告之消費(fèi)者新產(chǎn)品特征，將會(huì)吸引消費(fèi)者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產(chǎn)品賣點(diǎn)，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)。無論是在鋪貨過程中還是免費(fèi)派送中，統(tǒng)一宣傳新產(chǎn)品特征。

5、增加宣傳品，加強(qiáng)宣傳效果，拉動(dòng)終端消費(fèi)。為了更好地配合新產(chǎn)品的推廣，如何更加有效的加強(qiáng)宣傳，成為新產(chǎn)品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進(jìn)而增加宣傳效果，拉動(dòng)終端消費(fèi)。

篇（2）

廠家人員鋪新品鋪不動(dòng)怎么辦？最簡單直接的辦法就是：啟動(dòng)經(jīng)銷商力量。

杠桿1：坐經(jīng)銷商的車去鋪貨

給你一個(gè)笨辦法：讓廠家業(yè)務(wù)員坐在經(jīng)銷商的送貨車上去鋪貨。經(jīng)銷商的人員有客情，但不專業(yè)，而且他們車上帶著很多產(chǎn)品，未必會(huì)主推你的新品。廠家業(yè)務(wù)員上經(jīng)銷商的車，嘴甜些、手快些，上午買包煙，中午請(qǐng)頓飯，再親身示范、親自鋪貨，把經(jīng)銷商的司機(jī)發(fā)動(dòng)起來，把他的客情利用起來，肯定能再鋪更多終端。

杠桿2：修改經(jīng)銷商的人員日常考核

經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員大多是司機(jī)／業(yè)務(wù)二合一，他們不是賣貨的，而是送貨的——只跑老店，不跑新店；只賣老品，不賣新品——反正是拿提成，跑新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多。員工永遠(yuǎn)做你考核的，而不是你希望的，想讓他們好好賣新品，就要從考核上下功夫。

正激勵(lì)：提高新品鋪貨提成，降低老品提成；

負(fù)激勵(lì)：針對(duì)新品給每個(gè)業(yè)務(wù)員定死任務(wù)，一個(gè)月至少賣掉200箱，完不成基本任務(wù)倒扣老品提成；

檔期管理：新品鋪貨期間每輛車一天至少鋪網(wǎng)點(diǎn)三家，超過三家，當(dāng)晚獎(jiǎng)勵(lì)10元／家，低于三家，當(dāng)晚罰款10元／家；每周做新品鋪貨龍鼠榜，第一名獎(jiǎng)勵(lì)50元，最后一名處罰50元；

過程管理：新品鋪貨期間每家鋪貨網(wǎng)點(diǎn)必須拆箱上架，要求“121”標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)單品、兩個(gè)牌面、一張海報(bào)，凡檢查不合格的，收回該網(wǎng)點(diǎn)的新品鋪貨獎(jiǎng)勵(lì)。

杠桿3：開發(fā)經(jīng)銷商的賒銷能力

鼓勵(lì)經(jīng)銷商賒銷，用他們的“錢”來鋪貨。說服經(jīng)銷商賒銷有如下幾種方式：

激將法：您這么大的老板，這幾箱貨都賒不起，傳出去整個(gè)終端都看不起您，再說了，本地人開的店，人又跑不了，您怕啥？

行業(yè)分析：干咱們這行，有些店您是必須要賒銷的，這是行業(yè)規(guī)則，酒店拿貨都是月結(jié)，您不賒別人賒；

威逼：公司不可能因?yàn)槟毁d就不做餐飲渠道，肯定要開餐飲分銷商，弄不好這個(gè)分銷商過兩天就轉(zhuǎn)成經(jīng)銷商了；

具體方法：經(jīng)銷商給司機(jī)業(yè)務(wù)每人一個(gè)賒銷限額1500元，每家店最高賒銷100元，司機(jī)每天出去現(xiàn)金鋪貨一家獎(jiǎng)勵(lì)10元、賒銷鋪貨一家只獎(jiǎng)勵(lì)3元，賒銷方式一律滾結(jié)（第二單送貨結(jié)第一單的錢），賒銷目標(biāo)店只能是老客戶，建立賬款看板、每大追蹤異常賬款……

杠桿4：利用經(jīng)銷商的產(chǎn)品線帶動(dòng)能力

可以利用經(jīng)銷商手中的一線強(qiáng)勢產(chǎn)品帶動(dòng)新品銷售。比如：經(jīng)銷商除了我們的產(chǎn)品還在做可口可樂、加多寶。說服經(jīng)銷商設(shè)置進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)套裝：“兩箱可口可樂+一箱加多寶+一箱新品，終端進(jìn)貨一個(gè)套裝獎(jiǎng)勵(lì)一箱可口可樂”——終端店看在可口可樂、加多寶的份上會(huì)進(jìn)“套裝”，可口可樂、加多寶的高鋪貨率會(huì)把新品鋪貨帶動(dòng)起來。

注意，這種組合套裝進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策一定要再跟上“組合陳列”，把新品、可口可樂和加多寶總共四箱套裝擺在店頭醒目位置，陳列一個(gè)月再獎(jiǎng)勵(lì)一箱新品——組合進(jìn)貨套裝加上組合陳列獎(jiǎng)勵(lì)。可以瞬間提高新品的鋪貨率，還能讓新品的陳列表現(xiàn)大幅提升一個(gè)月時(shí)間，只要產(chǎn)品不是太爛，一個(gè)月下來肯定會(huì)動(dòng)銷！

特別說明：組合進(jìn)貨套裝絕不是買贈(zèng)，千萬別搞成買十箱可口可樂送一箱新品，那新品就死定了，不但陳列不出來，店主還會(huì)認(rèn)為新品是贈(zèng)品，不是花錢買的，不但不會(huì)主推，稍微滯銷還會(huì)降價(jià)拋售。

杠桿5：整理分銷商結(jié)構(gòu)

如果前四種方法都搞不定，那就可能是經(jīng)銷商根本沒有做這些網(wǎng)點(diǎn)的能力和網(wǎng)絡(luò)。比如經(jīng)銷商沒有～般納稅人資格，不能送超市；經(jīng)銷商沒有出入證，無法給大學(xué)送貨。怎么辦？結(jié)構(gòu)決定功能——架設(shè)分銷商。

這些網(wǎng)點(diǎn)總有固定的送貨商，去打聽是誰在送貨，找他們做分銷商，不但要給他們產(chǎn)品銷售利潤，還要“買點(diǎn)”——把需要鋪貨的網(wǎng)點(diǎn)目錄列給他們，給他們新品鋪貨目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)開戶獎(jiǎng)勵(lì)。找到并發(fā)動(dòng)一個(gè)分銷商，就相當(dāng)于“和平解放”了一個(gè)區(qū)域。

話題二：拜訪效率杠桿

常見到一些企業(yè)生搬硬套模仿大型企業(yè)的終端線路拜訪模式：統(tǒng)計(jì)終端網(wǎng)點(diǎn)客戶資料、建立線路手冊(cè)、業(yè)務(wù)員每天按照固定路線拜訪30～40個(gè)終端店、每周輪回一次。邯鄲學(xué)步之后，卻發(fā)現(xiàn)這種拜訪模式拿不到多少訂單，賣不了多少貨，搞不好還浪費(fèi)人力物力，為什么？

原因很多，比如：目標(biāo)店選擇錯(cuò)誤導(dǎo)致不能成交，品牌弱勢時(shí)，按線路順序拜訪成交率非常低；拜訪頻率錯(cuò)誤，不能滿足售點(diǎn)要求；拜訪模式僵化，競品大做促銷活動(dòng)打得不亦樂乎時(shí)，你還在這兒四平八穩(wěn)地一周一次拜訪；后勤系統(tǒng)出問題，比如在預(yù)售拜訪（先拿訂單后送貨）模式中訂單不能及時(shí)送達(dá)，這不但會(huì)影響客情，還會(huì)導(dǎo)致下次業(yè)務(wù)代表不能拿到訂單；管理問題，龐大的終端銷售隊(duì)伍需要成熟細(xì)致的考核、檢核、管理體系來支撐。打造這個(gè)體系絕非簡單COPY幾張報(bào)表那么簡單。

如何回避以上弊病？咱們先從如何提高拜訪效率的角度，講講新的鋪貨加速杠桿：

杠桿6：尋找機(jī)會(huì)店

在品牌號(hào)召力不夠強(qiáng)大的區(qū)域，不要按傳統(tǒng)的“一周一次按線路拜訪”法，因?yàn)槿鮿萜放茝V泛拜訪很難拿到訂單。首先要篩選自己的機(jī)會(huì)店，安排業(yè)務(wù)人員先對(duì)機(jī)會(huì)店集中拜訪，針對(duì)這些機(jī)會(huì)店設(shè)立促銷政策，把這些店拿下，建立新品的“革命根據(jù)地”。新品在這些網(wǎng)點(diǎn)鋪貨、動(dòng)銷、“站住腳”之后，再擴(kuò)大拜訪范圍。

杠桿7：5+1分級(jí)拜訪模式

每周6天拜訪線路：5天線路為正常拜訪（比如每天按線路順序拜訪30家客戶），周六拿出一天時(shí)間對(duì)機(jī)會(huì)網(wǎng)點(diǎn)、大店或重點(diǎn)店進(jìn)行二次拜訪。比如競品鋪了新品的店需要高頻率拜訪——擠占陳列、增加我們的終端客情和動(dòng)銷機(jī)會(huì)；本品的新品鋪貨店要高頻率拜訪——增加陳列、執(zhí)行好促銷、提高動(dòng)銷機(jī)會(huì)；本品陳列協(xié)議／專賣協(xié)議／促銷協(xié)議店需要高頻拜訪，維護(hù)協(xié)議執(zhí)行。

杠桿8：20+10分級(jí)拜訪模式

根據(jù)面積銷量等因素把終端分為A、B、C等級(jí)，A級(jí)店是大店，最好單獨(dú)建立拜訪線路手冊(cè)，有專人進(jìn)行兩天一次的高頻率拜訪（跑超市、大型餐飲的業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求與跑小店的不一樣，最好區(qū)分開單獨(dú)拜訪）。B、C類店建立終端拜訪分級(jí)線路手冊(cè)，比如每天業(yè)務(wù)員跑30家店，其中20家C類店是一周一訪，10家B類店一周兩訪。

杠桿9：終端拜訪線路優(yōu)化

有時(shí)終端線路資料使用不當(dāng)也會(huì)禁錮鋪貨績效，需要不斷優(yōu)化：

1　線路手冊(cè)更新：每年有20％-30％的餐飲和中小超市倒閉或新店開業(yè)，不及時(shí)升級(jí)終端客戶資料會(huì)造成終端資源浪費(fèi)、拜訪不全，還會(huì)造成員工窩工。所以業(yè)務(wù)員要注意自己區(qū)域的新開店補(bǔ)充、老店銷戶。主管要獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)員提報(bào)新開店，處罰業(yè)務(wù)員漏報(bào)新開店。

2　抓季節(jié)性網(wǎng)點(diǎn)：水庫旁邊的魚莊、山上農(nóng)家樂、海邊旅游景點(diǎn)的餐飲；學(xué)校旁邊的商店、網(wǎng)吧；各城市的風(fēng)箏節(jié)、啤酒節(jié)、廣交會(huì)、龍舟節(jié)……都屬于季節(jié)性售點(diǎn)和事件售點(diǎn)。平時(shí)沒有銷量，短時(shí)期又會(huì)銷量井噴。有心的業(yè)務(wù)員和主管會(huì)注意總結(jié)當(dāng)?shù)剡@些售點(diǎn)的規(guī)律，提前建立客戶資料。

3　階段性停止正常線路拜訪、集中拜訪重點(diǎn)區(qū)域：遇到非常規(guī)情況，比如競品強(qiáng)勢鋪貨攻擊市場、春節(jié)前壓貨、集中搞活動(dòng)給終端兌付協(xié)議獎(jiǎng)品等，就必須暫停拜訪線路，集中力量作相應(yīng)處理。

杠桿10：打拜訪時(shí)間差

老虎總有打盹的時(shí)候，在他打盹時(shí)“虎口奪食”。

過年正常放假7天，大多數(shù)廠家會(huì)等到正月十五元宵節(jié)后才會(huì)出發(fā)。上了市場還要和經(jīng)銷商們喝酒，再過幾天小年，一晃就到正月二十了。但北方講究“破五開業(yè)”，很多終端大年初五就放鞭炮開門做生意，此時(shí)他們有沒有錢？手里攥著大把賣完年貨的錢。他們的庫房里有沒有貨？過年都賣空了。有錢沒貨，競品又沒上班，這是終端進(jìn)貨的饑餓期！對(duì)賣貨的業(yè)務(wù)員來說，這是黃金檔期啊！那不是賣貨，簡直是卸貨！平時(shí)要一兩箱的客戶，現(xiàn)在張口就敢卸十箱貨。

杠桿11：小組鋪貨

單個(gè)業(yè)務(wù)代表去鋪貨，終端店可能不會(huì)要。所以應(yīng)考慮團(tuán)隊(duì)出擊，對(duì)重點(diǎn)線路、重點(diǎn)店組織小組鋪貨：一輛車上3-5個(gè)人，一個(gè)人給老板展示樣品賣貨、遞貨、收錢、記賬，一個(gè)人幫老板整理貨架做陳列，一個(gè)人貼海報(bào)做生動(dòng)化布置，一個(gè)人在外面吆喝著給別的店送貨，一個(gè)人看車看貨……人多勢眾，鋪貨效果往往比單兵作戰(zhàn)好很多。

杠桿12，提高訂單送達(dá)率

訂單標(biāo)準(zhǔn)：尤其是剛開始線路拜訪時(shí)（經(jīng)銷商的訂單送貨流程還沒有磨合好），首先要和經(jīng)銷商明確有效訂單的標(biāo)準(zhǔn)，比如訂單是否必須超過一箱、經(jīng)銷商是否同意拆箱配送；

地址清晰：業(yè)務(wù)代表第一次拿到訂單，必須按標(biāo)準(zhǔn)寫清楚訂貨客戶的地址，甚至配上草圖，交給主管審核合格后才能轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商送貨；

周會(huì)盤點(diǎn)：主管每周和經(jīng)銷商及經(jīng)銷商的司機(jī)開會(huì)、盤點(diǎn)本周送貨不及時(shí)的訂單，雙方當(dāng)面對(duì)質(zhì)，說明原因，決定這個(gè)訂單取消還是二次補(bǔ)送，并界定責(zé)任。按照約定處罰經(jīng)銷商配送補(bǔ)助或者扣返利。

話題三：促銷&管理杠桿

杠桿13：放大“群眾基礎(chǔ)”，用開戶率政策提高鋪貨

一個(gè)業(yè)務(wù)代表拜訪300家終端，10個(gè)業(yè)務(wù)代表共拜訪3000家終端，半年后統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，3000家終端只有1800家進(jìn)貨，另外1200家客戶從來就沒有搭理過我們！也就是說，有效覆蓋的只有1800家，另外1200家是從來不進(jìn)貨的釘子戶！怎么辦？正式開始拜訪終端賣貨的第一個(gè)月，用成熟產(chǎn)品搞一個(gè)促銷政策，不是為了賣貨，而是為了“送奶”——讓業(yè)務(wù)代表帶著好消息去拜訪，跟盡可能多的終端客戶迅速發(fā)生第一次交易，結(jié)下實(shí)實(shí)在在的客情。開戶率=有交易的客戶數(shù)／總客戶數(shù)。提高開戶率，打下“群眾基礎(chǔ)”，然后在此基礎(chǔ)上再鋪新品就容易多了。

杠桿14：突出優(yōu)勢進(jìn)行鋪貨，抓機(jī)會(huì)產(chǎn)品鋪貨。機(jī)會(huì)產(chǎn)品成系列鋪貨：

1　突出優(yōu)勢產(chǎn)品：老壇酸菜是統(tǒng)一的差異化優(yōu)勢產(chǎn)品，統(tǒng)一業(yè)務(wù)人員的做法是——把優(yōu)勢產(chǎn)品的鋪貨率提到最高，在每—個(gè)終端盡量先鋪老壇酸菜，把老壇酸菜擺在最好的排面、最好的位置，優(yōu)勢產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)最大化不但能提高銷量，還能迅速提高開戶率，和終端結(jié)下客情，促進(jìn)其他新品鋪貨；

2　突出機(jī)會(huì)產(chǎn)品：機(jī)會(huì)產(chǎn)品即有銷售機(jī)會(huì)的產(chǎn)品，怎么尋找機(jī)會(huì)產(chǎn)品？一看本品，本品優(yōu)勢產(chǎn)品當(dāng)然是機(jī)會(huì)產(chǎn)品：二看競品，競品某個(gè)品種在當(dāng)?shù)刭u得很好的就是當(dāng)?shù)氐臋C(jī)會(huì)產(chǎn)品類型；三看當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的使用偏好，尋找機(jī)會(huì)產(chǎn)品的線索；四看渠道，不同渠道需要的產(chǎn)品不一樣：比如超市需要“看起來打了特價(jià)的產(chǎn)品”、鄉(xiāng)鎮(zhèn)需要低價(jià)和“看起來實(shí)惠”的產(chǎn)品、麥德龍需要箱裝產(chǎn)品、團(tuán)購需要價(jià)格模糊的產(chǎn)品（方便操作當(dāng)事人禮金），針對(duì)機(jī)會(huì)產(chǎn)品進(jìn)行鋪貨，產(chǎn)品選對(duì)了，鋪貨自然會(huì)提速；

3　機(jī)會(huì)產(chǎn)品成系列：先用機(jī)會(huì)產(chǎn)品、優(yōu)勢產(chǎn)品快速鋪貨、起量，然后思考機(jī)會(huì)產(chǎn)品成系列、多規(guī)格、多渠道銷售，比如：福滿多方便面紅燒牛肉味已在當(dāng)?shù)刭u得很好，想提高業(yè)績是再新推一個(gè)面霸系列起量快呢？還是集中力量再推出一個(gè)福滿多新口味快？當(dāng)然是推老品牌的新口味、新規(guī)格、新品項(xiàng)！機(jī)會(huì)產(chǎn)品已被消費(fèi)者認(rèn)可，把它的銷售機(jī)會(huì)最大化，多渠道、多規(guī)格鋪貨、成系列銷售，這又是個(gè)四兩撥千斤的鋪貨辦法。

杠桿15：鋪貨政策加動(dòng)銷政策

只要產(chǎn)品在終端能賣得動(dòng)，就不愁終端不要。所以在終端鋪貨政策中，同時(shí)把促進(jìn)產(chǎn)品銷信的動(dòng)銷政策加進(jìn)去，通過促進(jìn)動(dòng)銷提高鋪貨速度。動(dòng)銷政策一般包括：產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)和陳列獎(jiǎng)勵(lì)；安全庫存標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品按公司指導(dǎo)價(jià)格明碼標(biāo)價(jià)，糾正異常價(jià)格；消費(fèi)者促銷執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如贈(zèng)品陳列、促銷海報(bào)懸掛；排他性政策，比如我做特價(jià)的檔期內(nèi)別的產(chǎn)品不能做特價(jià)，享受模范店獎(jiǎng)勵(lì)的終端要承諾不經(jīng)營指定競品，或者競品不得做特殊陳列；從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)，比如開瓶費(fèi)、營業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)。

杠桿16：優(yōu)化鋪貨政策

1　發(fā)動(dòng)群眾，全通路促銷政策：新品鋪貨緩慢，看看能不能團(tuán)結(jié)統(tǒng)一戰(zhàn)線提高鋪貨速度——不要只把利益給終端，二批商、經(jīng)銷商、終端哪一個(gè)環(huán)節(jié)照顧不到都會(huì)造成鋪貨障礙，任何一個(gè)環(huán)節(jié)無利可圖，都會(huì)找各種借口不往下推，鋪貨進(jìn)度緩慢時(shí)不如變通一下政策，全通路促銷：比如“經(jīng)銷商、二批商全通路買一箱送兩包，要求他們把這個(gè)政策傳遞到終端，同時(shí)二批商額外獎(jiǎng)勵(lì)50箱搭一箱”、“再來一瓶活動(dòng)，終端回收10個(gè)瓶蓋，公司兌換11瓶酒，多的那一瓶算是終端的手續(xù)費(fèi)”；

2　用單店政策目錄營銷鋪貨：把鋪不進(jìn)貨的釘子戶清單列出來，分析原因，不外乎以下幾種：遺留問題需要處理，如該店有過期產(chǎn)品需要解決，而業(yè)務(wù)代表手里沒有相關(guān)資源和權(quán)限；分銷標(biāo)準(zhǔn)問題，如店不適合賣這個(gè)產(chǎn)品；拜訪效率問題，如該店老板晚上在，業(yè)務(wù)代表總是白天去；業(yè)務(wù)代表能力問題，如這是個(gè)大店，業(yè)務(wù)代表的溝通談判能力不夠；政策力度問題，如該店里多賣高毛利產(chǎn)品，對(duì)目前產(chǎn)品的鋪貨政策不感興趣；經(jīng)銷商服務(wù)問題，如該店要求賒銷，經(jīng)銷商沒有賒銷能力，或經(jīng)銷商配送能力不夠；網(wǎng)絡(luò)客情問題，如經(jīng)銷商跟該店沒有客情；品牌影響力問題，如公司品牌和產(chǎn)品在這些店影響力較小。

篇（3）

第一、做好二級(jí)客戶人的工作

找到各家合作客戶關(guān)鍵人及其基本資料，通過思想溝通、工作交流及適時(shí)公關(guān)等手段做好這類人群的客情工作，并與各客戶開票員和業(yè)務(wù)員建立好關(guān)系。解決了各家客戶人的問題，工作上遇到的大多數(shù)問題也就迎刃而解了，客戶關(guān)鍵人可以影響和推動(dòng)該公司相關(guān)員工對(duì)我們的支持力度，并可在困但時(shí)期給予我們最后的特別支持；開票員和業(yè)務(wù)員可以協(xié)助我們最為廣泛的打擊競品，開拓市場，增加市場占有率。

第二、做好二級(jí)客戶的下游客戶的管理工作

從各月流向中篩選出前100家最大終端，勾勒出各家二級(jí)客戶業(yè)務(wù)框架圖，理清哪個(gè)片區(qū)、哪家客戶由哪個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)市場開發(fā)與維護(hù)，由哪個(gè)開票員負(fù)責(zé)開票。周期性的拜訪這些客戶，弄明白各家客戶主要都購進(jìn)哪些品種，月均銷量如何，然后通過開票員和業(yè)務(wù)員來管理這些較為重要的終端客戶。這樣各家客戶的業(yè)務(wù)員和開票員就相當(dāng)于我們聘請(qǐng)的兼職業(yè)務(wù)員，就可以站在一名管理者的角度上思考問題、開展工作，我們的任務(wù)分到客戶，各客戶的任務(wù)細(xì)分到各“兼職業(yè)務(wù)員”，使個(gè)人的月度、季度任務(wù)有切實(shí)的保障。

第三、建立VIP客戶檔案

基本上每個(gè)縣級(jí)市場都有1-3家批發(fā)客戶，他們掌握了各縣半數(shù)左右的市場份額，對(duì)我們市場開發(fā)的作用不可小覷。從100家大終端中再篩選出20-30家VIP客戶，建立詳細(xì)的檔案資料，經(jīng)常拜訪，搞好相關(guān)人員的客情關(guān)系，像對(duì)待二級(jí)客戶一樣重視這些下游客戶，直接掌控。不僅有利于區(qū)域市場的開發(fā)，特別時(shí)間，還可起到歸攏渠道，平衡各二級(jí)客戶的作用。

第四、做好二級(jí)客戶的品種規(guī)劃

堅(jiān)持每月總結(jié)各二級(jí)客戶總體及單品銷售情況，找出每家客戶任務(wù)的支撐品種，為各家客戶做好市場開發(fā)和品種結(jié)構(gòu)規(guī)劃，在保證重點(diǎn)品種銷售的同時(shí)，逐步豐富產(chǎn)品線，新品逐步鋪貨，為市場的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)，有了鋪貨才能實(shí)現(xiàn)銷售，有了推廣才有增長。

第五、關(guān)注競品，打擊競品，搶占市場份額

某個(gè)品種的市場容量是有限的，要想取得較快增長，對(duì)競品實(shí)施打擊是最直接有效的方法。通過商業(yè)公司業(yè)務(wù)員、開票員和市場走訪等渠道充分了解競品相關(guān)信息及階段性政策，結(jié)合我公司實(shí)際，適時(shí)采取手段予以攔截和搶占，逐步使下游客戶形成用藥習(xí)慣。

篇（4）

雙匯一份資料這樣說：

近年來，大多數(shù)客戶都看到了訂單制的弊端，轉(zhuǎn)而實(shí)行車銷制，有的客戶收到了成效，有的客戶實(shí)行車銷制后認(rèn)為不如訂單制，有的客戶還是在傳統(tǒng)訂單制的約束下，管理得不到升級(jí)，久而久之影響到了市場，下面我們來分析一下訂單制的幾個(gè)特點(diǎn)：

訂單制的特點(diǎn)之一：不能對(duì)終端進(jìn)行一站式服務(wù)，理貨周期長，業(yè)務(wù)員進(jìn)店后只能對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行理貨，庫房根據(jù)單子將貨品集中裝車，然后由送貨工配送，而送貨工只負(fù)責(zé)送貨，而配送到終端的貨只能等到業(yè)務(wù)員下個(gè)周期時(shí)才能得到理貨，這樣就容易導(dǎo)致產(chǎn)品積壓在終端庫房，不能及時(shí)上架銷售。

訂單制的特點(diǎn)之二：容易造成重復(fù)作業(yè)，例如我們?cè)诨厥諟N品時(shí)，業(yè)務(wù)員在走訪時(shí)對(duì)滯銷品挑揀分類，然后在貨單上記錄滯銷品類別數(shù)量，而滯銷品不能及時(shí)調(diào)換，等到送貨工來送貨時(shí)，還要對(duì)滯銷品進(jìn)行第二次清點(diǎn)，和業(yè)務(wù)員清點(diǎn)的數(shù)量進(jìn)行核對(duì)，造成重復(fù)作業(yè)。送貨也是一樣，一個(gè)單子業(yè)務(wù)員核對(duì)一遍，庫管核對(duì)一遍，送貨工再核對(duì)一遍，重復(fù)了好幾次。

訂單制的特點(diǎn)之三：備貨、送貨、終端清點(diǎn)等工作耗費(fèi)大量人力，而且容易造成丟貨、少貨，推諉扯皮，白天整天時(shí)間庫管和備貨人員要不停忙于拆箱分貨，還要按順序裝車，庫管和備貨這兩個(gè)人的工作其實(shí)對(duì)整個(gè)流程來講雖然很重要，但是卻不能產(chǎn)生任何效益，可謂毫無意義！

訂單制的特點(diǎn)之四：服務(wù)質(zhì)量差，客情關(guān)系不利于維護(hù)，業(yè)務(wù)員不能對(duì)終端及時(shí)服務(wù)，而送貨工也僅僅負(fù)責(zé)配送，不能對(duì)終端提出的問題進(jìn)行一站式解決，服務(wù)質(zhì)量打了折扣，長期這樣下去就容易導(dǎo)致客情淡化，拉遠(yuǎn)了我們和終端老板的感情，不利于以后工作的開展。

有的業(yè)務(wù)員到每家店只是簡單地問老板“要不要貨”，然后就不知道該做什么了，繼而騎上單車絕塵而去，每天的幾十家店不到三個(gè)小時(shí)就跑完了，但是跑馬觀、花蜻蜓點(diǎn)水的方式連新訂單都拿不到，更不用說終端生動(dòng)化、庫存檢查等工作了；有的業(yè)務(wù)員對(duì)自己的線路比較熟悉，只跑線路上幾個(gè)銷量大的終端，對(duì)小終端干脆就跳過去，認(rèn)為下一個(gè)周期再走也不遲，反正沒有什么銷量，閑暇時(shí)間用來磨洋工、扯閑篇。老板干著急去沒有辦法約束于他們。

從以上幾個(gè)弊端可以看出，訂單制已經(jīng)不能滿足我們的管理需求，我們?cè)俜治鲆幌萝囦N制的幾個(gè)特點(diǎn)：

車銷制的特點(diǎn)之一：一站式服務(wù)，一步到位解決終端所有問題，車銷制等于是把庫房搬到了車上，訂貨、補(bǔ)貨、退換老日期、新品品嘗式鋪貨、終端標(biāo)準(zhǔn)化陳列等所有工作一次性完成，相對(duì)于訂單制，車銷制的效率看似較低，但事實(shí)上每走過一個(gè)周期就等于對(duì)終端維護(hù)了一遍，產(chǎn)品新鮮度、先進(jìn)先出、新品突出陳列等問題都能得到有效保證，效率實(shí)際上是提高了。

車銷制的特點(diǎn)之二：解放老板雙手，解放庫管雙手，能將所有人員的精力全部投入到市場運(yùn)作上，早上或晚上集中備貨后，庫房可以關(guān)門，老板可以和業(yè)務(wù)員一同對(duì)市場進(jìn)行走訪，發(fā)現(xiàn)問題當(dāng)時(shí)就能得到解決，而老板在市場一線更便于管理業(yè)務(wù)員的日常工作。

車銷制的特點(diǎn)之三：業(yè)務(wù)員和司機(jī)全天在外面，不利于過程控制，而且訂貨收款都有業(yè)務(wù)員完成，容易造成賬實(shí)不符，出現(xiàn)各種各樣的財(cái)務(wù)問題，而且業(yè)務(wù)員對(duì)終端每一次的服務(wù)質(zhì)量究竟如何，也不能每一次都得到有效保證。

總而言之，車銷制和訂單制各有優(yōu)劣，但從市場運(yùn)作方面來看還是車銷制還是利大于弊，那么如何揚(yáng)長避短，運(yùn)用好車銷制呢？

這份資料引發(fā)了營銷圈內(nèi)關(guān)于訂單制與車銷制的廣泛討論，我們選取其中一部分有代表性的觀點(diǎn)。

方剛：車銷，懶散的“雇傭軍”

這是我前幾年專門針對(duì)車銷業(yè)務(wù)弊端的幾點(diǎn)總結(jié)：

1.干活捉迷藏。 早上，業(yè)務(wù)員與司機(jī)裝貨后帶車出門后，幾個(gè)車聚到一塊侃大山、打撲克，上午的活下午干，半天的活要全天干！

2.跑大放小。 大店要貨量大，走量集中，業(yè)務(wù)員送貨不是按照街道逐一掃街送貨拜訪，而是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者電話訂單，出門后帶車直奔目標(biāo)店，對(duì)還需要攻克的潛在網(wǎng)點(diǎn)或突然斷貨的網(wǎng)點(diǎn)，視而不見繞著走。

3.跑快不跑慢。 流轉(zhuǎn)快的網(wǎng)點(diǎn)，成交概率大，客情也穩(wěn)固，業(yè)務(wù)人員最喜歡光顧；流轉(zhuǎn)慢的網(wǎng)點(diǎn)，要貨量少，成交概率小，送貨頻率低，業(yè)務(wù)人員碰壁次數(shù)多，客情不穩(wěn)固，干脆睜眼閉眼地擦“店”而過。

4.跳店漏店。 拜訪中丟三落四是車銷模式中的家常飯。業(yè)務(wù)員跟車送貨，但方向盤在司機(jī)手里，司機(jī)車速一快，或者業(yè)務(wù)員一走神，目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)就一閃而過，大車掉頭太麻煩，為此錯(cuò)過了不少銷售機(jī)會(huì)。

5.效率低成本高。 正在城東送貨，城西的網(wǎng)點(diǎn)來電話要貨，于是驅(qū)車幾十里趕到，把貨送下，再驅(qū)車回城西送貨，來回幾十公里，送貨車成了觀光旅游車。

6.廣種薄收。 新品鋪貨的時(shí)候，廠家支持加上業(yè)務(wù)人員提成激勵(lì)，鋪貨成功幾百家。兩個(gè)月后，有效流轉(zhuǎn)的網(wǎng)點(diǎn)僅剩余幾十家。到店里看看，首次鋪貨的產(chǎn)品要么早已賣光，網(wǎng)點(diǎn)老板一肚子牢騷，要么就是產(chǎn)品在倉庫中布滿了灰塵。

7.老品依賴癥。 經(jīng)銷商隆重召開了新品鋪貨動(dòng)員會(huì)，會(huì)上苦口婆心，會(huì)下信誓旦旦，可結(jié)果卻多不理想。為什么？因?yàn)槔掀匪拓浐唵危乜钊菀祝毁M(fèi)口舌，也不用挨家挨戶地碰運(yùn)氣。

8.干私活、套費(fèi)用、截留促銷。 業(yè)務(wù)員耍手段的方法無窮無盡，即便經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了，有時(shí)候還敢怒不敢言，因?yàn)槿思沂侵髁I(yè)務(wù)。

劉春雄：車銷到訪銷，是一種進(jìn)步

先說說十五年前坐商與行商之爭吧。當(dāng)時(shí)坐商為主，行商很少，爭論也很激烈，不少經(jīng)銷商找出各種理由證明坐商很好。當(dāng)時(shí)也有一種說法：合適的就是最好的。

當(dāng)然，最終結(jié)果我們都知道了，坐商要么被迫做行商，要么退出市場。其實(shí)在趨勢面前根本就沒有“合適的就是最好的”這一說，或者說，這種說法是為自己不進(jìn)步找借口。

現(xiàn)在車銷的雛形，其實(shí)就是當(dāng)時(shí)行商的做法，是本能的做法，就像坐商當(dāng)時(shí)是本能的做法一樣。

訪單制是在車銷的基礎(chǔ)上進(jìn)化過來的，應(yīng)該說是在車銷制基礎(chǔ)上的進(jìn)步，但為什么有人卻在證明車銷制更優(yōu)越，也有人在證明它們各有適用條件。

從雙匯的證明中，我可以看到，訂單制是對(duì)管理的巨大挑戰(zhàn)，車銷制就像“”，管理極其簡單，訂單制如果管理不當(dāng)，是有可能出大問題的，雙匯列舉的訂單制的眾多問題，都是管理問題。

就像從坐商到行商淘汰了一批經(jīng)銷商一樣，從車銷到訪銷也將淘汰另一批經(jīng)銷商。

雙匯的說法，我很吃驚。可能雙匯的說法，在廠家中有一定的共鳴，特別是強(qiáng)勢品牌，要求商“專人專車”，訂單制是不容易做到的，車銷就容易要求經(jīng)銷商“專人專車”。

至于臨期品、滯銷品調(diào)換等影響訂單制的因素，我認(rèn)為恰恰是車銷制帶來的惡果，因?yàn)檫@個(gè)惡果，反過來又證明了車銷制是必要的，這個(gè)很可笑。

因?yàn)檐囦N的效率很低，要完成鋪貨，只有依賴“二批”，所以在車銷制下，向“二批”壓貨成為“例常工作”。因?yàn)閴贺涍^多，所以滯銷品和臨期品過多，處理這些工作就成為另一項(xiàng)“重要工作”，而且是比正常工作更緊迫的工作（特別是臨期品的處理）。

因?yàn)檫@些工作擠占了正常工作，所以車銷效率進(jìn)一步下降，進(jìn)一步依賴“二批”。這就是惡性循環(huán)。

我認(rèn)為正常的邏輯是：實(shí)行訪單制，提高效率，放棄壓貨。因?yàn)樵L單制效率高，訪單周期短，不壓貨也能及時(shí)補(bǔ)貨，因此臨期品和滯銷品就比較少，用于處理遺留問題的時(shí)間也比較少，效率就會(huì)更高。

實(shí)行訪單制的多數(shù)是大商，說明訪單制是有門檻的。既然有門檻，效率又高，就會(huì)因此形成新一輪的淘汰。

我不寄望于說服所有人，我只能說服聽得懂的人。從坐商到行商的爭論，似乎言猶在耳。即使立此存照，又有何用？因?yàn)槟切﹫?jiān)持坐商的人已經(jīng)聽不到了，他們已經(jīng)退出了市場。

王煥之：最佳模式不是車銷，也不是訪銷

我做6年短保產(chǎn)品，根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，車銷和訪銷各有優(yōu)劣，但是和以上觀點(diǎn)有差異，簡單談一下看法：

第一，SKU數(shù)量對(duì)車銷和訪銷的影響，贊同劉老師觀點(diǎn)，SKU數(shù)量越多，越要訪銷，越少則適合車銷，道理很簡單，你不知道客戶需要什么產(chǎn)品，也不知道哪些產(chǎn)品需要多大量，那么先裝什么后裝什么？

第二，網(wǎng)點(diǎn)密度與配送半徑對(duì)訪銷和車銷的影響：網(wǎng)點(diǎn)密度越大，越需要訪銷，反之適合車銷，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場就是因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)密度小、配送半徑大，所以車銷多些。

第三，產(chǎn)品貨架期或保質(zhì)期要求，產(chǎn)品保質(zhì)期越短越需要訪銷，保質(zhì)期長適合車銷。道理就是保質(zhì)期越短拜訪的周期就要短，頻率高，這樣才能保證貨架期正常，才能實(shí)現(xiàn)小批量、多批次，同時(shí)對(duì)于理貨，要訪銷人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)貨。

第四，新品與老品對(duì)訪銷與車銷的影響，老品適合車銷，新品適合訪銷；很多公司新品不成功都是車銷惹的禍，車銷效率低、拜訪點(diǎn)數(shù)少，推新品雖然能快速鋪貨，但是時(shí)間周期過長。

篇（5）

作為一個(gè)弱勢品牌，我們必須轉(zhuǎn)被動(dòng)為主動(dòng)，主動(dòng)發(fā)起進(jìn)攻，把戰(zhàn)火引向?qū)κ帧６龀鲞@個(gè)決定的背景是：敵我力量懸殊，我們的品牌不占優(yōu)勢，資源不占優(yōu)勢，主動(dòng)進(jìn)攻更沒有地域上的優(yōu)勢。總之，如果你了解我們的實(shí)力，一定會(huì)替我們捏一把汗。

但是最終我們做到了。

唯一出路：靠團(tuán)隊(duì)強(qiáng)攻

我們首先要確定攻擊目標(biāo)。

仔細(xì)分析周邊市場，首先剔除我們啃不動(dòng)的市場，把目光聚焦在了懷州市場。懷州地區(qū)是K品牌的樣板市場，距離我們的基地一百多公里(可以降低我們的運(yùn)輸成本)。懷州人口400多萬，市區(qū)人口60萬，啤酒消費(fèi)潛力很大。而K品牌在那里的占有率達(dá)到70％以上。

一旦我們奪得這個(gè)市場，既可以增加銷量、擴(kuò)大市場區(qū)域。又能打擊競爭對(duì)手，減輕我基地市場的壓力。

難題1：公司東挪西湊了幾十萬元，算是懷州市場的開發(fā)費(fèi)用。營銷人都清楚，這筆費(fèi)用對(duì)于一個(gè)地級(jí)市場來說是杯水車薪，連促銷和廣告都做不起。而且已經(jīng)進(jìn)入了4月份，經(jīng)銷商的手中屯滿了原有品牌，這個(gè)時(shí)間找經(jīng)銷商難度非常大。

難題2：產(chǎn)品是否具有吸引力呢?也不大。啤酒產(chǎn)業(yè)的利潤率都很低，每件啤酒留給終端的差價(jià)也只有幾元錢，各家產(chǎn)品的利潤差距并不明顯。事實(shí)上，我們這次來攻打懷州市場用的產(chǎn)品，與K產(chǎn)品完全相似，價(jià)格也一樣。

窮人自有窮辦法。我們的做法就是：由營銷團(tuán)隊(duì)直接開發(fā)終端，對(duì)終端進(jìn)行強(qiáng)推，但一定要現(xiàn)款鋪貨，建立自己的終端網(wǎng)絡(luò)。

現(xiàn)場訪談

我們帝泉為什行敢這么干?兩條理由已經(jīng)足夠了：

1、只要終端掏錢買，我們就成功了一大半。終端不會(huì)把產(chǎn)品放在家里等過期，會(huì)主動(dòng)推銷。

2、現(xiàn)代戰(zhàn)爭講究海、陸、空三軍配合，戰(zhàn)場上只聞其“聲”(飛機(jī)、導(dǎo)彈)不見其人，戰(zhàn)爭已經(jīng)決定勝負(fù)。時(shí)代進(jìn)步了，戰(zhàn)爭的人數(shù)越來越少，傷亡越來越少，但是對(duì)資源的需求也越來越大。

快速消費(fèi)品類的銷售卻恰恰相反，反倒進(jìn)入冷兵器的時(shí)代，最終的勝負(fù)對(duì)決還是依靠步兵。

營銷團(tuán)隊(duì)面對(duì)面單挑，戰(zhàn)爭的勝負(fù)不在于資源的多少，不在于武器是否先進(jìn)，而在于勤奮的工作作風(fēng)，不怕鞋跑爛、嘴磨破的毅力，這樣的團(tuán)隊(duì)，就像一樣，雖然沒有飛機(jī)大炮，但是僅僅依靠堅(jiān)強(qiáng)的個(gè)人意志與團(tuán)隊(duì)精神，完全可以戰(zhàn)勝具有優(yōu)勢資源的競爭對(duì)手。

建團(tuán)隊(duì)、拉隊(duì)伍

在動(dòng)員會(huì)上，有人表現(xiàn)出了不屑，有人干脆是跳出來反對(duì)，認(rèn)為強(qiáng)攻思路純屬無稽之談。這些人員大部分是國有企業(yè)的老業(yè)務(wù)，人稱“三行業(yè)務(wù)”――麻將比市場行，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)比維護(hù)客戶行，竄貨比鋪貨行。

團(tuán)隊(duì)只有充滿信心與激情才能完成目標(biāo)，攻擊隊(duì)一定需要補(bǔ)充新生力量。懷州攻擊隊(duì)最終是由以下三個(gè)部分組成的：

1、在企業(yè)內(nèi)部招收一些車間工人，他們中有些已經(jīng)內(nèi)部下崗，文化程度普遍不高，非常珍惜這個(gè)工作機(jī)會(huì)，

2、從人才市場上招收一些能夠吃苦耐勞的業(yè)務(wù)員；

3、再合并周邊市場上的區(qū)域，整合富余人員。

這樣就組織拼湊了50多人的團(tuán)隊(duì)。

我們?cè)趹阎菔凶饬艘粋€(gè)倉庫，從總部調(diào)來幾部送貨車輛，進(jìn)攻懷州市場的戰(zhàn)役就算打響了。

現(xiàn)場訪談

按照我的要求，線路業(yè)務(wù)代表必備以下五大特質(zhì)：

文化程度不高。文化程度低的好處是聽話，能不折不扣地執(zhí)行命令，且珍惜這份工作。

能吃苦，有毅力。沒有資源支持的推銷工作，業(yè)務(wù)員所受的苦是不可想象的，只有不停地回訪、不停地解說，甚至是嘴磨出泡、腳腫很高，但是只要永不放棄，就一定能看到勝利的曙光。

受過相應(yīng)的熏陶。新招的業(yè)務(wù)員中，有的搞過傳銷，有的做過保險(xiǎn)，有的推過保健品，他們的表現(xiàn)非常優(yōu)秀。因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)接受過激勵(lì)教育，原來的工作就是要把別人視為不可能的事情給做成了，而且充滿著工作激情、動(dòng)力持久、經(jīng)受得起挫折，所以他們能夠輕松面對(duì)鋪貨工作。

臉皮厚：事后終端老板和經(jīng)銷商都說，你們的業(yè)務(wù)員“臉皮厚”。但越是臉皮厚的業(yè)務(wù)員，越容易出業(yè)績。

年齡必須在30歲以下。堅(jiān)決不要好吃懶做、投機(jī)取巧的老油條。

虎狼團(tuán)隊(duì)如何“煉制”

1、煽動(dòng)仇恨。

團(tuán)隊(duì)的核心就是共同的愿景，那就是我們“戰(zhàn)斗”的激情。

我們的共同愿景是什么?是仇恨，是要報(bào)仇，是要打敗K。

首先要煽動(dòng)對(duì)K的仇恨。

K公司在招收員工時(shí)曾經(jīng)明確表示，帝泉的老員工堅(jiān)決不要，并且對(duì)我們的團(tuán)隊(duì)大為貶低。是“三行業(yè)務(wù)”，這個(gè)事件說明他們蔑視我們的員工。栽贓、扣帽子，是對(duì)自尊心最大的傷害，帝泉人決不能受這樣的侮辱，我們要證明自己不是笨蛋，要戰(zhàn)勝K。

在誓師動(dòng)員大會(huì)上，團(tuán)隊(duì)人員輪流發(fā)言，逐個(gè)控訴，造成悲情氣氛，很多人由于情緒激動(dòng)，留下了淚水，大家都要狂吼：要爭這口氣，決不給帝泉人丟臉!

一旦員工的自尊樹立起來之后，斗志也就油然而生了。為了進(jìn)一步助燃打敗K公司的狂熱心理，在每天的展會(huì)上，我們的口號(hào)就是“戰(zhàn)勝K，洗清恥辱”。在月度總結(jié)大會(huì)上，每個(gè)人還要向公司繳納誓言書，“決不打敗仗，決不做逃兵”成了團(tuán)隊(duì)的流行用語。

現(xiàn)場訪談

營銷戰(zhàn)就是一場真正的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭就會(huì)有血雨腥風(fēng)，過程不乏殘酷的一面。

通常，哪一方的毅力強(qiáng)、斗爭精神頑強(qiáng)，獲勝的把握就大。而這種精神需要一個(gè)理由，最好的辦法就是對(duì)競爭對(duì)手的仇恨，這種仇恨可以讓我們的業(yè)務(wù)員產(chǎn)生高昂的斗志。有了這種仇恨，業(yè)務(wù)員可以不計(jì)酬勞地與對(duì)手玩命。開展仇恨教育。遠(yuǎn)比激勵(lì)教育更有爆發(fā)力。

在中國，有些企業(yè)的業(yè)務(wù)人員就有著這種兇狠、頑強(qiáng)的拼殺激情，而這些企業(yè)也在鼓勵(lì)員工要向?qū)κ痔翎叄慌铝餮Ｆ渥饔貌蝗菪∫暎环矫孢@樣做可以催生對(duì)對(duì)手的仇恨，另外可以讓團(tuán)隊(duì)成員形成在血與火中廝殺出的真正的戰(zhàn)友情誼。

我認(rèn)為，真正的“狼群團(tuán)隊(duì)”就是這樣鍛煉出來的。如果說一個(gè)企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)需要“文化”和“精神”的話，正應(yīng)該產(chǎn)生于這種團(tuán)隊(duì)。

2、軍事化管理。

在懷州市里我們租下住處，開辦了自己的小食堂，每個(gè)人必須住宿合，不準(zhǔn)回家或在外居住。

每天下班以后就是學(xué)習(xí)，大家討論到深夜。早晨起來7點(diǎn)鐘操練、跑步、喊口號(hào)，8點(diǎn)鐘開始晨會(huì)，表揚(yáng)先進(jìn)，幫扶后進(jìn)，原則上晚上七點(diǎn)下班，但經(jīng)常有人甚至留在市場上忙到半夜，不過不論再晚，每天的總結(jié)會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)都要召開。

這是真正的軍事化管理，沒有休息天，除了工作還是工作，一天休息的時(shí)間只有不到9個(gè)小時(shí)。管理人員更慘，例會(huì)結(jié)束后還要安排第二天的工作重點(diǎn)，有時(shí)候每天只有三五個(gè)小時(shí)的睡眠時(shí)間。

現(xiàn)場訪談

一個(gè)由工作狂組成的團(tuán)隊(duì)是無敵的團(tuán)隊(duì)，怎么樣才能讓你的團(tuán)隊(duì)成員成為工作狂?

首先要設(shè)立一個(gè)封閉環(huán)境。人是很復(fù)雜的，很容易受到外界的干擾。要讓團(tuán)隊(duì)全身心地投入到工作中，最好能有一個(gè)封閉的環(huán)境，而且在這個(gè)環(huán)境內(nèi)只有工作，別的什么都沒有。

其次要有滿負(fù)荷的工作。越是清閑，思想就越容易混亂。在滿負(fù)荷的時(shí)間安排下，在勞累過度的情況下，業(yè)務(wù)員的事情只有工作和休息兩件事情，躺在床上就睡了，早上醒來就開工，不會(huì)考慮人生感悟、人生價(jià)值，也就少了上躥下跳的機(jī)會(huì)。

最后是需要不停地洗腦。人與人之間是很容易相互影響的，所以要充分利用周邊人員的影響。團(tuán)隊(duì)之所以有這么大的威力，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)就像是一個(gè)大熔爐。把復(fù)雜的人投入進(jìn)去，被身邊的人潛移默化。

3、產(chǎn)生矛盾。

開發(fā)市場前期不要?jiǎng)澐謪^(qū)域，而是要所有人員在一起開發(fā)。就像是篩子一樣，每個(gè)人對(duì)市場過濾一遍，一些很隱蔽的終端也能開發(fā)出來。而且這個(gè)業(yè)務(wù)員沒有開發(fā)成功的終端，另外一位說不定就能夠開發(fā)出來。

更重要的是，這樣團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾也就產(chǎn)生了。

小組之間的矛盾。

市場開發(fā)人員有50多名，成立了8個(gè)組。為了形成組內(nèi)部的凝聚力，前面不要打散成員的來源，盡量安排在一個(gè)組里。比如我們成立了業(yè)務(wù)組2個(gè)(是帝泉的老員工)、學(xué)生組2個(gè)、工人組2個(gè)、混編組2個(gè)。各個(gè)組之間互不服氣，競爭開始，矛盾產(chǎn)生了。

成員之間的矛盾。

組長由組員選舉產(chǎn)生，這個(gè)組長以后肯定不是主管就是經(jīng)理，大家部是眼巴巴地盯著，盼望著有一天能夠把位子搶奪過來，因而會(huì)在工作上多下工夫。至于背后使絆子的事情都不是太嚴(yán)重，這里沒有辦公室政治，也沒有陰謀詭計(jì)。

先進(jìn)與后進(jìn)之間的矛盾。每天評(píng)選出第一名和最后一名，讓這兩位上臺(tái)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，沒有矛盾自然產(chǎn)生矛盾。例如，今天小李鋪貨得了第一，手拿獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)其他的成員就更容易暗暗使勁。

現(xiàn)場訪談

這種做法或許被人們稱為“培養(yǎng)競爭意識(shí)”，實(shí)際上這種說法并不確切。因?yàn)槲覀兊淖龇ㄒ取案偁幰庾R(shí)”更加強(qiáng)烈，因?yàn)檫@種矛盾不只是存在于工作，而是在內(nèi)部有著真刀真槍的較量。就像狼群一樣，對(duì)外雖然是可以協(xié)同作戰(zhàn)，可是狼群內(nèi)部為了爭奪首領(lǐng)地位，爭斗或許更加激烈。

這種做法的另一個(gè)玄機(jī)是，要讓團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)不同的聲音，假如團(tuán)隊(duì)只有一種聲音，結(jié)果一定是走向歧途，領(lǐng)導(dǎo)者甚至根本無法指揮。

當(dāng)然，這種矛盾也要有尺度，這個(gè)尺度的標(biāo)準(zhǔn)就是工作業(yè)績，完全靠實(shí)力和業(yè)績說話。

4、物質(zhì)刺激。

懷州市場是我們的空白，前期鋪貨考核不要求細(xì)致，僅考核銷量就足夠了。銷量只要增加，終端開發(fā)數(shù)量自然也就提高了。為了提高業(yè)務(wù)人員鋪貨的積極性，我們加大了激勵(lì)力度：

采用“高提成+高獎(jiǎng)勵(lì)”的方式，每星期，每個(gè)月都會(huì)評(píng)出周冠軍、月冠軍，讓他們得到至高榮譽(yù)的同時(shí)，也要保證銷量冠軍的月度收入絕對(duì)超過6000元，這筆錢對(duì)于原本就不富裕的團(tuán)隊(duì)成員來說很有殺傷力。

現(xiàn)場訪談和利。精神刺激配合物質(zhì)刺激，能讓精神刺激擁有更長久的“保質(zhì)期”。

5、職位吸引。

經(jīng)過兩個(gè)月的瘋狂鋪貨，市場網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步形成，這時(shí)候需要導(dǎo)人劃片管理：保證服務(wù)質(zhì)量，讓管理正規(guī)起來。

我們從管理層次的建設(shè)開始，吸引團(tuán)隊(duì)成員的是地位。這種晉升的沖動(dòng)，可以保持團(tuán)隊(duì)的激情經(jīng)久不衰。有了地位，不但能夠擁有豐厚的收入，而且也擁有了尊重、有了自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

拉大收入差距。從業(yè)務(wù)員到主管，收入翻了一倍；主管到經(jīng)理，收入再翻一倍。

設(shè)立多個(gè)級(jí)別層次。業(yè)務(wù)員設(shè)立5級(jí)，主管設(shè)立4級(jí)，經(jīng)理設(shè)立3級(jí)。團(tuán)隊(duì)成員有了足夠的提升空間，而且不至于大起大落。

晉升有度。業(yè)務(wù)能夠達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，就能夠晉升為主管；同樣，主管達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)也能升任經(jīng)理，職位的提升與業(yè)績直接掛鉤。

降職有標(biāo)準(zhǔn)。市場連續(xù)三個(gè)月完不成目標(biāo)，管理人員自動(dòng)降一級(jí)。

現(xiàn)場訪談

泰國軍隊(duì)在戰(zhàn)國時(shí)代戰(zhàn)無不勝。與考核獎(jiǎng)勵(lì)制度直接相關(guān)：士兵只要斬獲敵人一個(gè)首級(jí)，就可以獲得爵位一級(jí)、田宅一處和仆人數(shù)個(gè)；斬獲的首級(jí)越多，獲得的爵位也就越高。對(duì)于秦人來說，戰(zhàn)爭意味著美味，豪宅甚至是嬌妻。秦人聽說要打仗，就會(huì)頓足赤膊、急不可待，玩命式地建功立業(yè)。營銷團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該擁有這種好戰(zhàn)之風(fēng)。

6、沖鋒在前。

大家看戰(zhàn)爭片的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩軍對(duì)壘時(shí)總要有一個(gè)人在隊(duì)伍前面進(jìn)行煽動(dòng)，大聲地叫喊“沖啊”，讓人熱血沸騰，遏制不住拼殺的欲望。這個(gè)人是誰?

這個(gè)人就是營銷機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者，作為領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該沖鋒到第一線，要有“我不入地獄誰入地獄”的拼命精神，真刀真槍地帶著大家克服幾個(gè)關(guān)鍵難題，領(lǐng)導(dǎo)者才能在新團(tuán)隊(duì)中站立腳跟，團(tuán)隊(duì)也才能在市場開發(fā)前期穩(wěn)住陣腳，

現(xiàn)場訪談

在戰(zhàn)場上，“兄弟們，給我上”和“兄弟們，跟我上”，兩聲吶喊的效果絕不一樣。

第一個(gè)號(hào)召是領(lǐng)導(dǎo)者命令隊(duì)員先沖擊，無法形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)；而第二種叫法，是讓團(tuán)隊(duì)的成員圍在領(lǐng)導(dǎo)者身邊，共同迎戰(zhàn)，才會(huì)形成團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)勝對(duì)手。

作為一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，在初期就應(yīng)該成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心和靈魂，要在團(tuán)隊(duì)成立之初形成團(tuán)隊(duì)文化，要在團(tuán)隊(duì)建設(shè)之時(shí)展開指點(diǎn)和規(guī)劃。躲在后面遙控指揮，團(tuán)隊(duì)是永遠(yuǎn)形成不了拳頭的。

強(qiáng)攻遭遇強(qiáng)防

沒有品牌、沒有資源支持的鋪貨怎么進(jìn)行?

我們的做法是“用溝通代替廣告，用服務(wù)代替促銷”。我們一遍一遍地介紹產(chǎn)品、介紹企業(yè)。我們是天下最難纏的業(yè)務(wù)員，終端不要我們的產(chǎn)品絕對(duì)不放過。

我們這樣一個(gè)市場，第一天的銷量為零，一個(gè)星期后才有頭一筆訂單，幾個(gè)月以后鋪貨率達(dá)到80％。粗略統(tǒng)計(jì)了一下，平均每個(gè)終端要業(yè)務(wù)員跑50多遍，對(duì)釘子戶甚至達(dá)到一二百次。

大家用盡了一切辦法，親情式、感動(dòng)式、技巧式、騷擾式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男兒的眼淚換得了十箱產(chǎn)品的鋪貨。店面老板的評(píng)價(jià)是：“沒有見到這么不要命的，帝泉啤酒肯定能起來。”

在我們進(jìn)入懷州的過程中，K集團(tuán)市場部增派了十多個(gè)人，到懷州市場開展大力度促銷，展開反擊。但K集團(tuán)錯(cuò)了，因?yàn)槲覀冮_發(fā)市場的核心力量并不是促銷或利益拉動(dòng)，而是自己的團(tuán)隊(duì)。K集團(tuán)打出的促銷活動(dòng)，除了讓終端多進(jìn)一些貨，短時(shí)間內(nèi)讓銷量有所提升以外，對(duì)我們并沒有太大影響。

市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些原本不賣啤酒的蔬菜店、水果店甚至還有修車鋪都兼職賣起了啤酒，這些雜牌店門的銷量還很好。

我們團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成功地在K品牌的市場重地撕開了一個(gè)口子，更為重要的是，我們這支低成本組建、原本一盤散沙的“烏合之眾”，被建成了一支無敵團(tuán)隊(duì)。

現(xiàn)場訪談

我們的業(yè)務(wù)員都不會(huì)按照營銷書上講的那樣，先向終端介紹利益點(diǎn)，“產(chǎn)品能多賺錢，品牌好，質(zhì)量好”。現(xiàn)在市場是產(chǎn)品的同質(zhì)化、品牌概念的模糊化、同類產(chǎn)品的價(jià)格雷同化：你是中國名牌，我也是；你是純生，我也是；你的品質(zhì)好，我的品質(zhì)甲天下……

你指望著每瓶酒能多賺幾分錢就能抓住終端的心?

篇（6）

參加會(huì)議人員：華南區(qū)各區(qū)域銷售人員。

主題：上月銷售總結(jié)、本月工作計(jì)劃

議題：1、上月計(jì)劃達(dá)成情況

2、問題分析

3、月工作改進(jìn)

4、下月工作重點(diǎn)

5、其他

按輪值主持會(huì)議，這個(gè)月是海南省省區(qū)經(jīng)理主持。會(huì)議開始，每一個(gè)省區(qū)總結(jié)上月銷售情況：

一、廣東粵西區(qū)域經(jīng)理

上月我們銷售任務(wù)完成率是81%，沒有完成任務(wù)的主要原因是廣西幾大廠家大量傾銷，主要有貴糖的純點(diǎn)、南糖的美鷗、鳳凰的玉鳳三大牌子低價(jià)傾銷，導(dǎo)致我們的卷筒紙滯銷。

另外一個(gè)原因就是經(jīng)銷商基本都接了廣西紙。

二、廣東粵東區(qū)域經(jīng)理

上個(gè)月我們銷售達(dá)成率為72%。距離計(jì)劃達(dá)成相差28%。無法完成任務(wù)的原因主要是金融風(fēng)暴導(dǎo)致東莞、深圳很多來料加工廠倒閉，很多人失業(yè)，約有30%的民工回鄉(xiāng)，這樣一批工人回鄉(xiāng)導(dǎo)致產(chǎn)品在經(jīng)銷商那里壓庫，銷量嚴(yán)重萎縮。東莞經(jīng)銷商銷售下降約為32%。而深圳經(jīng)銷商銷售下降約為21%。

三、廣州、佛山、中山區(qū)域經(jīng)理

我們這里沒有完成任務(wù)的原因主要是除了金融風(fēng)暴以外，有兩次產(chǎn)品投訴，產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重影響我們轄區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商的信心，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視我希望生產(chǎn)部不容忽視，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命所在。

四、福建省區(qū)經(jīng)理

我們上月銷售達(dá)成率為76%。沒有完成任務(wù)原因是廣州等地的經(jīng)銷商竄貨到廈門，希望市場部對(duì)低價(jià)竄貨者要嚴(yán)懲，按制度扣罰。竄貨如果得不到及時(shí)處理，經(jīng)銷商就有可能失去信心，會(huì)走到競爭對(duì)手那里去。對(duì)于竄貨問題，我們已經(jīng)多次反映給市場部，但還沒有得到根治。

五、廣西省區(qū)經(jīng)理

因?yàn)橛袃蓚€(gè)區(qū)域換了辦事處經(jīng)理，而新手上任還要有一個(gè)過程熟識(shí)，所以，銷售增長比較緩慢。

另一個(gè)原因就是廣西本地紙非常便宜，我們根本無法與他們做出正面競爭。估計(jì)他們還會(huì)用低價(jià)策略針對(duì)所有的競爭對(duì)手。希望我們能多搞一些促銷活動(dòng)。

六、海南省區(qū)經(jīng)理

自從上個(gè)月以來，整個(gè)海南的所有超市的“清風(fēng)”紙都在搞特價(jià)，在很多超市和賣場還買下了貨架，擺了堆頭。競爭相當(dāng)激烈，超市的買手跟我們說，如果我們還不采取措施，會(huì)有面臨下架的可能。

七、港澳經(jīng)理

維達(dá)在這個(gè)月天天搞特價(jià)，香港的兩大連鎖超市都有特價(jià)。藥房部分也是低價(jià)促銷，買一提180g的卷筒紙贈(zèng)送盒抽紙一盒，力度之大，歷來少見。

這就是一家生活用紙企業(yè)的一次月度銷售會(huì)議。在很多銷售會(huì)議上，我們見到就是這樣的會(huì)議：銷售經(jīng)理們強(qiáng)調(diào)的都是外部原因，不是競爭對(duì)手做低價(jià)、設(shè)堆頭、買貨架就是競爭對(duì)手上導(dǎo)購、做戶外活動(dòng)，加大廣告宣傳；說的不是內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量有問題就是運(yùn)輸部送貨不及時(shí)。說來說去，千遍一律，換湯不換藥。強(qiáng)調(diào)的是面上的原因，極少深挖過程和核心問題，很少見到他們查找自己方面的原因：空白點(diǎn)有多少？鋪了多少貨？是否全品項(xiàng)？是否陳列在最佳位置？是否按照“點(diǎn)、線、面”標(biāo)準(zhǔn)陳列？產(chǎn)品出品率如何？庫存是否合理？價(jià)位是否過高或者過低？產(chǎn)品的新鮮度怎么樣？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如何？新品推廣有哪些阻力？做了哪些主題推廣？深度分銷的線路是否合理？活躍點(diǎn)數(shù)多少？做了哪些業(yè)務(wù)培訓(xùn)？

這些重要的過程都是銷售量的增長點(diǎn)所在，而且是非常直接影響增長點(diǎn)工作的。賣不出產(chǎn)品的原因絕對(duì)不是他們說的那樣，只是因?yàn)楦偁帉?duì)手做了特價(jià)，所以，我們的銷量就下降了。天天都有競爭對(duì)手做特價(jià)，天天都有競爭對(duì)手變換促銷方式。如果按照此說法，我們根本就不用再做銷售工作了。

你如果老是只說原因，沒有在過程中找到解決的方法，沒有在銷售增長點(diǎn)上思考問題，那你就不是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，甚至不是一個(gè)稱職的業(yè)務(wù)員。

通常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員和優(yōu)秀的公司他們都有一套規(guī)范的總結(jié)工作指引。

一、鋪貨情況

這主要是總結(jié)與競爭對(duì)手的比較：市場份額、數(shù)值鋪貨率、加權(quán)鋪貨率、單點(diǎn)售賣力。通過以上幾方面的總結(jié)尋找與競爭對(duì)手的差距，以及清晰產(chǎn)品目前在市場的滲透程度如何？鋪貨的廣度如何？鋪貨質(zhì)量如何？所有單品是否得到平等的支持？我們是否錯(cuò)失了鋪貨機(jī)會(huì)？銷售隊(duì)伍是否實(shí)現(xiàn)了鋪貨目標(biāo)？

二、主要單品份額

單品主要分品牌單品和主要單品，看它們各自所占的市場份額如何？自己品牌的SKU與競爭對(duì)手對(duì)比如何？在銷售我們的產(chǎn)品的商店里我們的市場份額如何？我們的市場份額是受鋪貨率影響還是受單點(diǎn)銷量影響？我們的潛在份額在那里？

三、市場產(chǎn)品價(jià)格走勢

價(jià)格是影響產(chǎn)品銷售的一個(gè)重要因素。在價(jià)格走勢分析中，重點(diǎn)分析市場價(jià)格結(jié)構(gòu)是怎么樣的？我們的價(jià)格是否具有競爭力？同等產(chǎn)品與競爭對(duì)手的價(jià)格相差多少？我們的價(jià)格定位策略是否得到了貫徹？價(jià)格對(duì)銷售量和銷售額有什么影響？

四、任務(wù)完成量

1、　合同量

2、　實(shí)際進(jìn)貨量

3、　完成比例

4、　存貨量

通過這幾項(xiàng)可以知道任務(wù)的分配是否合理？銷售隊(duì)伍的執(zhí)行情況？渠道中的問題在哪里？每月都要跟客戶分析下月合同量，每十天對(duì)客戶進(jìn)貨進(jìn)行提醒，對(duì)每月的存貨量進(jìn)行分析，然后布置下月合同量。

五、品項(xiàng)完成率

1、　形象產(chǎn)品完成率

2、　利潤產(chǎn)品完成率

3、　新產(chǎn)品完成率

公司每一時(shí)段對(duì)產(chǎn)品的要求完成率是不一樣的。比如在新產(chǎn)品上市階段，我們重點(diǎn)就是推廣新產(chǎn)品，但到了一個(gè)階段后，可能利潤產(chǎn)品和形象產(chǎn)品就更為重要。這要看公司戰(zhàn)略要求來決定。

六、各地區(qū)指標(biāo)完成率

各地區(qū)完成情況主要是用來看看各地區(qū)的人員執(zhí)行情況和各地區(qū)的經(jīng)銷商選擇是否合適和配合程度，一般也是考核地區(qū)銷售的依據(jù)，也是業(yè)務(wù)員工作績效的衡量準(zhǔn)則。

七、形象

終端投放的物料是否合適，形象陳列是否按要求執(zhí)行。形象一般有貨架產(chǎn)品陳列形象、堆頭產(chǎn)品陳列形象、POP的懸掛形象和其他物料的形象。還包括人員形象、行為形象、語言形象。產(chǎn)品和人員的形象都會(huì)反映出一個(gè)公司的具體形象。這是定性分析的一個(gè)績效考核內(nèi)容。

八、執(zhí)行力

重點(diǎn)檢查促銷方案是否落實(shí)到位，產(chǎn)品的價(jià)格是否按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，人員（業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購員）的工作到位情況。執(zhí)行時(shí)是否按流程、按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，動(dòng)作是否規(guī)范？

九、管理情況

1、　架構(gòu)完善程度

2、　人員是否到位

3、　運(yùn)行是否正常

4、　制度的落實(shí)情況

很少銷售部門對(duì)這一項(xiàng)工作進(jìn)行總結(jié)，其實(shí)，組織管理才是真正區(qū)域其他工作的重點(diǎn)。沒有組織管理，其他工作都無從開展。

十、費(fèi)用情況

1、　各地區(qū)費(fèi)用占比

2、　費(fèi)用落實(shí)情況

3、　各類費(fèi)用開支情況（市場推廣費(fèi)用、辦公費(fèi)用、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用占比）

有的公司是考核費(fèi)用，有的公司是考核利潤，但其目的是一致的。有所不同的可能是在價(jià)格上、促銷力度上、對(duì)公司的整體貢獻(xiàn)率有所不同。但這是一定要進(jìn)行考核的一個(gè)硬性指標(biāo)。

十一、其他

1、　竄貨處罰

2、　人員處罰

3、　退換貨

4、　投訴處理

對(duì)竄貨的處罰實(shí)行公布處理有助于對(duì)竄貨者的威懾作用，更能把竄貨也實(shí)施量化處理，以示公正。投訴的量化和及時(shí)處理能增強(qiáng)業(yè)務(wù)員和渠道的信心。

篇（7）

稻花窖是某縣2008年創(chuàng)建的股份制白酒企業(yè)，該縣屬于農(nóng)業(yè)大縣，經(jīng)濟(jì)比較落后，消費(fèi)水平相對(duì)偏低，因此，該品牌定位在中低檔。該縣人口100萬，城區(qū)16萬，15個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)1100多個(gè)行政村，地域2300平方公里。縣城餐飲店220余家，其中A類店10家，B類店40家，C類店100家，其余為C類以下店，名煙名酒店20家，賣場5家，其他流通店280余家。鄉(xiāng)鎮(zhèn)餐飲店300余家，流通店4000余家。

直分銷模式當(dāng)年取得開門紅

2009年5月份，稻花窖產(chǎn)品上市，通過市場調(diào)查，溝通和開會(huì)討論，企業(yè)決定采取“直分銷模式”運(yùn)作。

1城區(qū)終端直營：1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)城區(qū)A類酒店，2名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)B類酒店，2名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)其他酒店，1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)名煙名酒店和賣場，1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)流通店。

2、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場：按照區(qū)域和分銷商的實(shí)力，把鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場劃分成8個(gè)區(qū)域，有3名業(yè)務(wù)員分區(qū)域協(xié)助分銷商運(yùn)作市場，實(shí)行“一區(qū)一車一目標(biāo)”，即一個(gè)區(qū)域內(nèi)企業(yè)借給分銷商一輛小廂貨車，增加分銷商運(yùn)作產(chǎn)品的能力，制定一個(gè)銷售目標(biāo)，到年底分銷商完成銷售目標(biāo)，廂貨車所有權(quán)歸分銷商。

經(jīng)過當(dāng)年運(yùn)作，稻花窖的知名度和認(rèn)知度得到一定提高，產(chǎn)品品質(zhì)也得到消費(fèi)者認(rèn)可，培養(yǎng)出一批忠實(shí)客戶和消費(fèi)者群體，在各渠道的銷售狀況還不錯(cuò)。自產(chǎn)品上市到年底。已有近500萬元的進(jìn)賬。但是，也存在一些不足之處，如分銷商之間相互竄貨、砸價(jià)、克扣促銷費(fèi)用；有的分銷商多品牌占有，對(duì)產(chǎn)品的忠誠度低，不愿推廣新產(chǎn)品等。

跨過二批做終端，因?yàn)樽鼋K端所以丟終端

通過到周邊地區(qū)參觀學(xué)習(xí)以及感受可口可樂終端模式，受“渠道扁平化”，“終端為王”等營銷模式的影響，結(jié)合去年城區(qū)市場直營取得的成績，考慮到競爭的加劇及分銷商的種種惡習(xí)，而且本縣市場也不是很大，與其把利潤讓給分銷商還不好管理，還不如企業(yè)直營終端，走“終端直營”之路，于是，企業(yè)2010年對(duì)全縣市場5000多家終端采用直營模式：

1.城區(qū)直營終端不變。業(yè)務(wù)人數(shù)與負(fù)責(zé)范圍不變。

2.鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場取消所有分銷商，企業(yè)直營終端，按照“定點(diǎn)、定時(shí)、定人、定線”原則，重新劃分區(qū)域，添人加車，走企業(yè)直營終端之路，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)行精耕細(xì)作，即8名業(yè)務(wù)員配8輛車，直接負(fù)責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

3.走“終端制勝”之路，全面出擊，早一天直控終端網(wǎng)點(diǎn)，早一天實(shí)現(xiàn)利潤最大化。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場沒有分銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)拿貨價(jià)和終端一樣。

備注：本企業(yè)沒有市場部。

然而，經(jīng)過多半年如火如荼的市場運(yùn)作，企業(yè)卻陷入了迷茫、無奈和苦惱中：各種費(fèi)用嚴(yán)重超標(biāo)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷量和利潤都有所下降。是銷售政策有問題?還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場根本就不該走“終端直營”這條路?帶著種種疑問，企業(yè)派專人走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。調(diào)查結(jié)果用企業(yè)老總的一句話概括就是：“我們是因?yàn)樽鼋K端所以丟終端。”為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況呢?

盲目模仿，進(jìn)入“渠道扁平化，終端為王”營銷模式

1.盲目的模仿。

跨國公司和很多國內(nèi)大企業(yè)在實(shí)際銷售工作中，形成了非常好的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。如高效的終端拜訪分為三部分：拜訪前準(zhǔn)備充足；拜訪中按步驟提高工作效率；拜訪后及時(shí)總結(jié)，及時(shí)提高。很多中小企業(yè)也會(huì)要求業(yè)務(wù)員按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行終端拜訪，然而，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員終端拜訪都是走過場，和終端老板打個(gè)哈哈就算完事。如稻花窖的一名業(yè)務(wù)員，只是問了一下老板要不要訂貨，老板回答不需要，業(yè)務(wù)員扭頭就走。

另外，大企業(yè)有品牌力、資金實(shí)力和強(qiáng)大的銷量做支撐，即使做終端直營也是在市區(qū)，因?yàn)槭袇^(qū)終端集中，配送成本低，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，銷量大，而中小企業(yè)不具備強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，資金實(shí)力、銷量和利潤有限，面對(duì)的又是店面分散、經(jīng)濟(jì)落后、交通閉塞的農(nóng)村市場，效果可想而知。

2，錯(cuò)誤理解渠道扁平化，跨過二批做終端。

企業(yè)只看到鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批的缺點(diǎn)，卻沒有充分利用二批的優(yōu)勢，跨過二批做終端，取消了分銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批進(jìn)貨價(jià)和終端一樣。沒有坎級(jí)利潤，分銷商渠道自然失去推力。另外，農(nóng)村市場的終端店愿意和當(dāng)?shù)嘏l(fā)商合作，原因是可以賒銷、不好賣的產(chǎn)品可以調(diào)換或退貨。還有，二批針對(duì)終端銷售的產(chǎn)品比較齊全，如洗衣粉、方便面，肥皂、香皂、油鹽醬醋等，終端店打個(gè)電話就可一站式購齊。由于企業(yè)只有單一的產(chǎn)品又不賒銷，不好賣又不知道能不能退貨等，終端當(dāng)然不愿意跟企業(yè)直接合作。以上原因?qū)е陆K端鋪貨率和銷量下降。

3.直營終端以贏利為目的，忽視了高額的終端配送成本。

直營終端可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，卻有高額配送費(fèi)用。由于該縣農(nóng)村市場終端店數(shù)量多而分散，單店要貨量少，道路狀況差，資金少，造成企業(yè)直營終端費(fèi)用居高不下。企業(yè)按照“四定”原則對(duì)終端進(jìn)行維護(hù)，在這個(gè)周期去拜訪的時(shí)候，終端店還有一箱貨，沒有多余的資金，就沒有進(jìn)貨。但到晚上終端店把貨賣完了，顧客再要貨，終端已經(jīng)斷貨，給二批打電話，由于沒有利潤，二批說沒貨，甚至給終端送同價(jià)位的競品。給企業(yè)業(yè)務(wù)員打電話要兩件貨，不送吧，終端斷貨，送吧，配送成本又太高。于是，終端鋪貨率和銷量當(dāng)然下降。

4.忽視人員管理難度。

直營終端精耕細(xì)作，需要大量增加銷售人員。由于該企業(yè)沒有市場部，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)缺乏有效的培訓(xùn)和監(jiān)督，業(yè)務(wù)員管理不善給企業(yè)帶來巨額浪費(fèi)。經(jīng)營的最大成本不是費(fèi)用，而是將沒有培訓(xùn)好的員工放到市場上。因?yàn)椋瑳]有培訓(xùn)好的員工不僅出不了成績，還會(huì)跑亂市場，如漏單、漏訪、大單化小單，小單化沒單、殺雞取卵、開空頭支票等，造成終端鋪貨率和銷量下降。

企業(yè)渠道扁平化――直營終端的真正目的

1.渠道扁平化的意義是跨過經(jīng)銷商做二批，不是跨過二批做終端，是把經(jīng)銷商做多做小，削弱經(jīng)銷商的力

量(避免企業(yè)把經(jīng)銷商養(yǎng)成大戶，客大欺店)，用二批取代經(jīng)銷商，充分利用二批的優(yōu)勢精耕細(xì)作。二批具有相當(dāng)優(yōu)勢：地理位置優(yōu)越，覆蓋區(qū)域廣；廣泛人脈客情，多渠道細(xì)分覆蓋：組合配貨，低成本物流和服務(wù)；可創(chuàng)造較強(qiáng)的群體效應(yīng)，尤其是在二批所在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)；可執(zhí)行較小的訂貨量；可接收較大的存貨；小批量的零售等。管理二批和設(shè)計(jì)二批政策可以遵循如下原則：

規(guī)劃性的開發(fā)二批客戶，設(shè)置合理的批發(fā)分銷結(jié)構(gòu)，控制二批的出貨價(jià)格，數(shù)量、節(jié)奏，保持合理的利潤空間，對(duì)于違規(guī)操作嚴(yán)防死守。

連環(huán)套促銷：當(dāng)期獎(jiǎng)勵(lì)，月度獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)，年度獎(jiǎng)勵(lì)等。

變相促銷：網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)，產(chǎn)品陳列，終端建設(shè)，新產(chǎn)品銷售等。

分清主次，深化客情，健全檔案，分級(jí)巡防。

推廣新產(chǎn)品，套餐組合供貨，流量產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品組合。

定期壓倉，保持波浪式庫存：調(diào)整二批庫存，井無壓力不出油；搶占渠道資源，擠壓競爭對(duì)手i慎用二批價(jià)格游戲，催化市場。

2.企業(yè)直營終端是一個(gè)競爭防御策略，不是增加銷量和利潤的方法，沒有零店鋪貨率銷量一定差，有零店鋪貨率銷量不一定好。因?yàn)榻K端的功能是多樣化的，可以是產(chǎn)品銷售，可以是形象展示，可以是消費(fèi)體驗(yàn)，不同的終端功能產(chǎn)出有所差異，因此，必須對(duì)自己的“耕地”進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研，做到知己知彼知環(huán)境。在心中有數(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合產(chǎn)品、品牌的實(shí)際，進(jìn)行功能區(qū)分和定位，形成終端分類表。因?yàn)椴煌慕K端有不同的功能，要達(dá)到的目的不同，所以需要有不同的操作策略。

3.企業(yè)掌控終端店不是為了增加銷量和利潤，是為了推廣新產(chǎn)品，樹立品牌形象，引導(dǎo)消費(fèi)，讓零售店更好地為二批服務(wù)。只做終端有短期的啟動(dòng)效果，但不會(huì)有長期的銷量效果。

下面是某跨國企業(yè)在國內(nèi)某個(gè)城市直營終端案例：

業(yè)務(wù)代表：您好，這是我們廠剛推出的新產(chǎn)品(新產(chǎn)品介紹)，一件新產(chǎn)品贈(zèng)促銷品一個(gè)。

店主：那就來一件吧(店主沖著廠家新穎的促銷品進(jìn)的)。你車上有稻花窖老產(chǎn)品嗎?

業(yè)務(wù)代表：有，每件50元。

店主：怎么這么貴啊?批發(fā)那里才48元啊。

業(yè)務(wù)代表：他那里便宜，你就從他那里進(jìn)吧。

店主：……

4.加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的建設(shè)和管理。

打造一支強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。中小企業(yè)很難網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，這是個(gè)無奈的現(xiàn)實(shí)。因此中小企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理上可以遵循以下原則：

篇（8）

銷售主管和銷售經(jīng)理一般都是從基層做起的，有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)，在出差到達(dá)業(yè)代所負(fù)責(zé)的市場時(shí)，可以和業(yè)代進(jìn)行一對(duì)一的溝通培訓(xùn)，針對(duì)業(yè)代所提出的問題和困惑進(jìn)行分析、解答；也可以和業(yè)代一起走訪市場、拜訪經(jīng)銷商，隨時(shí)糾正業(yè)代言行中的不當(dāng)之處，親自給業(yè)代示范如何和經(jīng)銷商良好溝通。

2.利用月底月中銷售例會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)。

為了便于工作和總結(jié)，企業(yè)一般都會(huì)安排月中、月底銷售例會(huì)，對(duì)于經(jīng)常在外出差的業(yè)務(wù)人員來講，這樣的集中開會(huì)機(jī)會(huì)是很難得的。銷售主管或經(jīng)理可以利用這種機(jī)會(huì)抽出時(shí)間對(duì)業(yè)代進(jìn)行專門培訓(xùn)。培訓(xùn)可以采用以下方式進(jìn)行：

（1）主管和經(jīng)理親自進(jìn)行培訓(xùn)。

（2）讓業(yè)代輪流當(dāng)講師對(duì)其他業(yè)代進(jìn)行培訓(xùn)（可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)指定一名培訓(xùn)負(fù)責(zé)人由其具體組織培訓(xùn)）。這種培訓(xùn)的好處有：滿足業(yè)代的成就感；無形中給業(yè)代以壓力和動(dòng)力，因?yàn)橐o大家培訓(xùn)，自己必須先有東西，這樣就會(huì)使業(yè)代自覺養(yǎng)成學(xué)習(xí)的好習(xí)慣；培養(yǎng)業(yè)代的演講能力和現(xiàn)場發(fā)揮能力；由于業(yè)代所講的內(nèi)容大多是自己的親身經(jīng)歷，所以就更具有說服力，更容易讓大家接受。我在做銷售主管和經(jīng)理時(shí)，就經(jīng)常采用這一方法，收到了很好的效果。

（3）案例培訓(xùn)。經(jīng)理或主管可以在平時(shí)收集一些案例（包括正面的和反面的），在培訓(xùn)時(shí)讓業(yè)代學(xué)習(xí)討論。這些案例可以是經(jīng)理或主管自己親自經(jīng)歷的，也可以是發(fā)生在其他業(yè)代身上的。采用案例培訓(xùn)的最大好處就是說服力強(qiáng)，業(yè)代容易接受。

我在某企業(yè)任分公司營銷總監(jiān)時(shí)，公司推出了一種新產(chǎn)品，由于產(chǎn)品屬于中高檔產(chǎn)品，推廣難度相對(duì)較大，但是該產(chǎn)品在我所轄的市場有著很好的市場前景。為了推廣該產(chǎn)品我想了不少辦法，但是除了個(gè)別市場外大部分市場毫無起色。針對(duì)這種情況，我在開銷售例會(huì)時(shí)，就讓做得好的業(yè)務(wù)員把自己的成功經(jīng)驗(yàn)作為案例對(duì)大家進(jìn)行培訓(xùn)，并當(dāng)場對(duì)其進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)我還讓做得不好的業(yè)務(wù)員作為反面案例給大家講為什么做不好，并當(dāng)場對(duì)其進(jìn)行了處罰。然后，我把成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣并做了強(qiáng)制規(guī)定，把失敗的教訓(xùn)當(dāng)做反面教材讓大家引以為戒。經(jīng)過這樣幾次培訓(xùn)后，大家齊心協(xié)力，該產(chǎn)品的銷量迅速走到了其他分公司的前面。

（4）問題培訓(xùn)。每次例會(huì)時(shí)，業(yè)代都會(huì)提出各種各樣的問題，經(jīng)理或主管可以就這些問題組織大家集中討論，這樣往往會(huì)集思廣益，有這些問題的業(yè)代可以受到啟發(fā)找到好的解決方法，其他業(yè)代今后在遇到類似問題時(shí)也知道該如何處理了。

（5）游戲培訓(xùn)。如果只是采用課堂式培訓(xùn)，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培訓(xùn)效果打折扣。針對(duì)這一情況，我在做銷售主管和經(jīng)理時(shí)經(jīng)常采用游戲式的培訓(xùn)方法。根據(jù)需要讓部分業(yè)務(wù)員充當(dāng)經(jīng)銷商、經(jīng)銷商的合作伙伴、經(jīng)銷商的員工、二批商、零售商等角色，然后讓其他業(yè)務(wù)員和他們"打交道”。在游戲活動(dòng)中，業(yè)務(wù)員們把自己平常遇到的情況融入到角色中，表演得活靈活現(xiàn)，大家在一片笑聲中學(xué)會(huì)了很多銷售技巧。

比如：大家都知道鋪貨的重要性，但是許多業(yè)務(wù)員在實(shí)際工作中往往不得要領(lǐng)。有一次開銷售例會(huì)時(shí)，我就讓大家把在鋪貨中可能出現(xiàn)的各種情況設(shè)置了不同的場景，并讓業(yè)務(wù)員扮演各種角色，讓有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員"現(xiàn)場”處理遇到的各種情況。雖然在游戲中有的業(yè)務(wù)員的表演讓大家哄堂大笑，但是我很快發(fā)現(xiàn)在后來的工作中許多業(yè)務(wù)員能夠很熟練地運(yùn)用各種鋪貨技巧了。

3.利用網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。

雖說利用例會(huì)的機(jī)會(huì)對(duì)業(yè)代進(jìn)行培訓(xùn)能夠取得很好的效果，但是業(yè)務(wù)人員大部分時(shí)間在外面出差，集中在一起的機(jī)會(huì)很少。銷售主管有沒有辦法可以對(duì)分散在各地的業(yè)代進(jìn)行異地培訓(xùn)呢？有，可以借助網(wǎng)絡(luò)，發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)使培訓(xùn)可以跨越地域空間且經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。雖然業(yè)務(wù)代表不可能每人都有電腦，但是現(xiàn)在就是在縣城甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上到處都可以找到網(wǎng)吧，這就為培訓(xùn)跨越地域空間提供了很好的條件。

我做銷售主管和經(jīng)理時(shí)，就要求所有業(yè)代都必須學(xué)會(huì)上網(wǎng)，都要有自己的QQ號(hào)并告知團(tuán)隊(duì)中的所有人，同時(shí)建立公共郵箱，團(tuán)隊(duì)中的所有人都可以進(jìn)入。這樣我和其他團(tuán)隊(duì)成員就可以把自己找到的好的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)資料發(fā)到公共郵箱中，供大家學(xué)習(xí)、交流、參考。如果大家需要在一起溝通交流的時(shí)間較長，就提前約好同時(shí)進(jìn)入QQ"群聊”。

4.組織現(xiàn)場培訓(xùn)。

篇（9）

那么，什么樣的流程是合理的呢？

從我個(gè)人多年的工作管理經(jīng)驗(yàn)來看，能夠正確地利用好時(shí)間管理的流程就是最好的合理的！大家來看一看，以我們每星期工作六天來考慮，每天工作時(shí)間為七個(gè)小時(shí)，則每周工作時(shí)間為四十二小時(shí)，總共不吃不喝拼命工作才兩個(gè)白天黑夜。按每月工作二十六天計(jì)算，我們總共花在工作上的時(shí)間只有一百八十二小時(shí)。這樣的時(shí)間其實(shí)是很緊湊的！因此，時(shí)間管理最最重要！

既然時(shí)間管理如此重要，那么，我們的工作流程設(shè)計(jì)應(yīng)以時(shí)間為第一要素，借此提高工作的效率。具體工作流程設(shè)計(jì)如下：

第一、 每天工作流程；

1、 早上9：00進(jìn)入公司；

2、 9：00-9：30分小組晨會(huì)。內(nèi)容有昨日工作情況匯報(bào)，市場信息匯總、今日計(jì)劃，路線確定，拜訪目標(biāo)街道等；

3、 9：35分準(zhǔn)備好今日工作業(yè)務(wù)包，業(yè)務(wù)包的內(nèi)容清單有：計(jì)算器、筆、速記簿、地圖、手機(jī)或呼機(jī)、名片、產(chǎn)品POP資料等，有條件的可攜帶錄音筆；

4、 9：30-12：30分拜訪目標(biāo)街道，展開業(yè)務(wù)調(diào)查工作；

5、 12：30-14：00分午餐、休息；

6、 14：00-17：00分繼續(xù)拜訪目標(biāo)街道和業(yè)務(wù)調(diào)查；

7、 17：00-17：30分返回公司，今日總結(jié)，整理資料，下班；

第二、 每周工作流程；

1、 周一，9：30分之前，各業(yè)務(wù)員將本周工作計(jì)劃上交各小組組長，由小組長簽字，并將各業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃統(tǒng)一上交城市經(jīng)理；

2、 各小組長要將本組的本周工作計(jì)劃和目標(biāo)任務(wù)詳細(xì)擬定，并在周一上午10：00時(shí)之前上交到城市經(jīng)理處，由城市經(jīng)理簽字審核；

3、 每周六下午15：00-15：30分，各小組返回公司，進(jìn)行本周工作總結(jié)；

4、 15：30-17：30分，城市經(jīng)理主持召開周末例會(huì)。例會(huì)內(nèi)容有：本周工作情況匯總、業(yè)務(wù)員本周工作匯報(bào)、業(yè)務(wù)員工作表現(xiàn)簡評(píng)、市場信息及動(dòng)態(tài)反饋、下周工作安排等；

第三、 月度計(jì)劃與總結(jié)；

1、 每月30號(hào)或31號(hào)上午9：00-12：30分，由各小組組長組織業(yè)務(wù)員進(jìn)行當(dāng)月業(yè)務(wù)調(diào)查工作總結(jié)報(bào)告，及下一月度的工作計(jì)劃擬定；

2、 12：30-14：00分午餐、休息；

3、 14：00-15：30分，城市經(jīng)理主持召開月度總結(jié)例會(huì)。例會(huì)內(nèi)容有：本月工作情況匯總、問題檢討、各小組工作匯報(bào)、業(yè)務(wù)員工作表現(xiàn)簡評(píng)、市場信息及動(dòng)態(tài)反饋分析、下月度工作計(jì)劃安排等；

工作流程設(shè)計(jì)好了，業(yè)務(wù)員及公司管理進(jìn)入有序、良性的工作狀態(tài)。在積極、高效、嚴(yán)格的工作管理機(jī)制下，每個(gè)人各司其職，忠實(shí)誠懇地完成各自的工作。

在這樣的管理和工作流程之下，一般以廣州這樣的區(qū)域市場為例，所耗費(fèi)的業(yè)務(wù)調(diào)查時(shí)間應(yīng)在一個(gè)月之內(nèi)完成。在以后的日常銷售業(yè)務(wù)和市場開發(fā)業(yè)務(wù)工作中，這種終端業(yè)務(wù)調(diào)查仍將不間斷地進(jìn)行。只不過由專一性調(diào)查轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售與開發(fā)市場時(shí)的兼顧調(diào)查而已。

值得一提的是，業(yè)內(nèi)有人把這種業(yè)務(wù)調(diào)查行為稱之為“掃街”，較為形象生動(dòng)。只不過，單純“掃街”的內(nèi)容行為較為空泛。而我們則是進(jìn)行針對(duì)性的終端“掃街”業(yè)務(wù)工作！

通過這種終端業(yè)務(wù)調(diào)查，我們花了一個(gè)月的時(shí)間來了解區(qū)域市場各種市場動(dòng)態(tài)、現(xiàn)狀，在月底，我們對(duì)這種終端調(diào)查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，以便分析市場，從而找到市場的最佳切入點(diǎn)，為公司順利進(jìn)入市場打開缺口。這是真正意義上的“商戰(zhàn)”，我們應(yīng)作好臨戰(zhàn)前的充分準(zhǔn)備。

現(xiàn)在，我們來談?wù)劷K端業(yè)務(wù)調(diào)查工作的最后一個(gè)問題：工作總結(jié)和市場分析。

首先是工作總結(jié)，其內(nèi)容為：

1、 區(qū)域市場的街道分布、名稱、數(shù)量、各街道公交狀況、車資、路況等；

2、 區(qū)域市場的商業(yè)區(qū)分布情況、主商業(yè)區(qū)和次商業(yè)區(qū)分布情況、消費(fèi)指數(shù)統(tǒng)計(jì)、住宅區(qū)分布情況、人口結(jié)構(gòu)和購買力因素分析（初步）等；

3、 區(qū)域市場的終端商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)統(tǒng)計(jì)、百貨商店數(shù)、大賣場數(shù)、超市數(shù)、便利店和零售店數(shù)匯總、各商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的名稱、規(guī)模、營業(yè)情況統(tǒng)計(jì)匯總；

4、 各商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的門店負(fù)責(zé)人姓名、商品部負(fù)責(zé)人姓名、收貨部負(fù)責(zé)人姓名、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人姓名、營業(yè)員姓名、他們的聯(lián)系方式、他們的當(dāng)班情況、他們的工作特征等；

5、 區(qū)域市場同類產(chǎn)品的銷售情況統(tǒng)計(jì)、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)鋪貨情況、主導(dǎo)品牌、排面量最大的品牌、鋪貨面最寬的品牌、促銷最頻繁的品牌、廣告最多的品牌、包裝最好的品牌、包裝最差的品牌、高價(jià)品牌、中檔品牌、低端品牌、口碑最好的品牌等；

6、 上述品牌的銷售價(jià)格、促銷方式、促銷價(jià)格、促銷狀況、上述品牌在各門店銷售、排面、服務(wù)的差異性統(tǒng)計(jì)等；

通過工作總結(jié)，我們下一步要將總結(jié)完的內(nèi)容進(jìn)行提成分析，這就是我們接下來談的問題：市場分析。市場分析的具體內(nèi)容有：

1、 區(qū)域市場狀況。是多品牌混戰(zhàn)，還是以某品牌為主導(dǎo)，其他品牌則處于從屬地位；

2、 各商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主導(dǎo)品牌的銷售情況分析，其他品牌的銷售情況比較；

3、 主導(dǎo)品牌的產(chǎn)品特征、價(jià)格特征、銷售特征、促銷頻率分析和新產(chǎn)品上市情況；

4、 其他品牌的產(chǎn)品特征、價(jià)格特征、銷售特征、促銷頻率分析和新產(chǎn)品上市情況；

5、 重點(diǎn)終端中主導(dǎo)品牌和其他品牌的銷售比較；

6、 重點(diǎn)終端經(jīng)營者對(duì)主導(dǎo)品牌和其他品牌的銷售看法和態(tài)度以及對(duì)上述品牌的銷售支持力度；

7、 第二和第三終端對(duì)上述品牌的銷售看法、態(tài)度和銷售支持力度；

8、 重點(diǎn)終端的商業(yè)布局特征及各門店的營業(yè)狀況分析；

9、 重點(diǎn)終端的日化類產(chǎn)品銷售情況分析和未來銷售潛力分析；

10、 通過上述分析結(jié)果，結(jié)合本產(chǎn)品之實(shí)際情況，研究介入?yún)^(qū)域市場之對(duì)策：市場的切入點(diǎn)在哪里？本品的市場定位？預(yù)計(jì)重點(diǎn)終端的銷售潛力？銷售價(jià)格？銷售方式？銷售量？第二第三終端的銷售潛力、銷售量？

篇（10）

原則一：做市場既靠業(yè)務(wù)員出力、出智慧，也要靠公司出政策。一定要告訴部下：在你該做的事還沒有做完之前，最好不要申請(qǐng)政策。否則，業(yè)務(wù)員是吃干飯的?

原則二：除非是正在阻擊你的主要對(duì)手，否則，銷售政策不要被對(duì)手牽著鼻子走，最好按自己的節(jié)奏走，或者牽著對(duì)手的鼻子走。因此，對(duì)于那些“對(duì)手在做促銷，我們也應(yīng)該跟進(jìn)”的政策申請(qǐng)，最好予以拒絕。

原則三：對(duì)于那些要求“出政策保護(hù)市場不下滑”的政策申請(qǐng)，最好不要批準(zhǔn)。因?yàn)檎呔炔涣耸袌觯挥袪I銷工作能夠救市場。反之，只要市場有突破的跡象，即使部下不申請(qǐng)政策，也要主動(dòng)給政策。

原則四：如果經(jīng)銷商愿意出政策配合公司的政策，這樣的政策要盡可能予以批準(zhǔn)。因?yàn)橹灰?jīng)銷商愿意配合，通常錢就不會(huì)白花。

原則五：對(duì)于那些與經(jīng)銷商合作“套政策”的業(yè)務(wù)員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要斷了他的繼續(xù)申請(qǐng)政策的念頭。否則，“套政策”的現(xiàn)象將永禁不絕。

原則六：銷售政策最好不要分層審批，每級(jí)經(jīng)理都給點(diǎn)政策，只會(huì)降低政策的威力。

原則七：銷售政策來源于價(jià)格空間。因此，要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商主動(dòng)創(chuàng)造政策，而不是坐等申請(qǐng)政策。

廣告貲審批原則

原則一：萬事俱備，廣告是東風(fēng)。

除非你的費(fèi)用特別寬松，想大投入高舉高打，否則，廣告費(fèi)一定要用在刀刃上。因此，對(duì)那些“用廣告啟動(dòng)鋪貨”的申請(qǐng)要一律予以拒絕。如果連貨都鋪不下去，就不要做銷售了。如果“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，那么，投入廣告費(fèi)一定不要猶豫。

原則二：做廣告不能“只買半程車票”。

廣告只有跨越“廣告門檻”和“廣告啟效期”才有效。因此，廣告只能賭，不能試。要么不做，要么一次做個(gè)夠。有人形容做廣告如同買車票，如果只買半程車票，就永遠(yuǎn)不可能達(dá)到目的地。還有人形容做廣告如同燒開水，寧可燒到120℃，也絕不只燒到99℃。

忠告：對(duì)那些釣魚式的廣告申請(qǐng)，最好予以堅(jiān)決拒絕，千萬不要因?yàn)橘M(fèi)用不高而試試。

原則三：在主流媒體沒有發(fā)揮作用前，最好不做輔助媒體。

不同的產(chǎn)品在不同類別的市場，廣告的主流媒體不同。輔助媒體只能錦上添花，無法雪中送炭。啟動(dòng)市場主要靠主流媒體，穩(wěn)定市場才需要輔助媒體。

只有當(dāng)主流媒體發(fā)揮作用的情況下，才可以考慮與輔助媒體形成立體攻勢。比如白酒廣告，在縣級(jí)市場的主流媒體是電視廣告，在市級(jí)市場的主流媒體則是公交車廣告。

忠告：用廣告做品牌是營銷老總的事，那是一個(gè)投入期很長的事。銷售經(jīng)理做廣告要以啟動(dòng)產(chǎn)品銷售為主要目標(biāo)。

原則四：廣告費(fèi)要盡可能集中使用，達(dá)到“一人得道，雞犬升天”的功效。集中廣告于某個(gè)區(qū)域或某個(gè)產(chǎn)品，托起一個(gè)明星市場或明星產(chǎn)品，然后用明星市場或明星產(chǎn)品更動(dòng)其他市場或產(chǎn)品。

促銷費(fèi)審批原則

原則一：促銷不僅可能不花錢，還有可能掙錢。因此，銷售經(jīng)理應(yīng)該鼓勵(lì)以人為主的促銷，鼓勵(lì)掙錢式的促銷。

原則二：促銷要給消費(fèi)者創(chuàng)造“心理利潤”，而不是創(chuàng)造“物質(zhì)利潤”。促銷是讓消費(fèi)者“占便宜”，而不是讓消費(fèi)者覺得“便宜”。

原則三：如果促銷有助于長期鎖定并培育忠誠顧客，這樣的促銷申請(qǐng)應(yīng)該盡可能批準(zhǔn)。

原則四：如果促銷有助于顧客嘗試新產(chǎn)品并改變消費(fèi)習(xí)慣，這樣的促銷申請(qǐng)應(yīng)該盡可能批準(zhǔn)。

原則五：如果促銷政策能夠?qū)訉觽鬟f，并達(dá)到最終顧客手中，能夠達(dá)到“促銷”目的，促銷申請(qǐng)應(yīng)該盡可能批準(zhǔn)。如果促銷政策被經(jīng)銷商截留，經(jīng)銷商在沒有擴(kuò)大銷量的情況下獲得了更多的利潤，這樣的促銷申請(qǐng)應(yīng)該予以拒絕。

原則六：如果促銷只是短期透支銷量，而無法達(dá)到長期擴(kuò)大銷量的目的，或者說促銷只是增加“毛銷量”，并沒有擴(kuò)大“凈銷量”，這樣的促銷只有“移庫”作用，應(yīng)該予以拒絕。

原則七：如果促銷有可能演變成變相降價(jià)，或者形成竄貨，這樣的促銷申請(qǐng)應(yīng)該拒絕。

原則八：應(yīng)該多做消費(fèi)者促銷或終端促銷，盡可能少做經(jīng)銷商促銷。廠家應(yīng)該聯(lián)合經(jīng)銷商共同做促銷。

POP審批原則

原則一：POP必須貫徹由廠家業(yè)務(wù)員親自張貼的原則。鑒于很多POP都被用于“包書皮”和當(dāng)做“糊墻紙”，因此，POP一定要由廠家業(yè)務(wù)員親自張貼，并記錄張貼位置。

原則二：POP張貼必須貫徹創(chuàng)新原則。POP的泛濫和高覆蓋率，使POP的效果大大下降。但是，一些POP的創(chuàng)新張貼方法使POP發(fā)揮了倍增的效果。

銷售手冊(cè)

內(nèi)容一：常見問題解答。每名業(yè)務(wù)員提出20個(gè)常見問題，然后把共性問題集中起來，由公司組織管理人員和營銷高手予以解答。每當(dāng)業(yè)務(wù)員問題時(shí)，就可以掏出銷售手冊(cè)尋找答案。

內(nèi)容二：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。如投訴處理流程、退貨流程等、POP張貼標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)鋪貨法、產(chǎn)品生動(dòng)化陳列原則等。

內(nèi)容三：經(jīng)典案例推廣。如“七步訪問法”、“八步理貨法”、“品嘗促銷法”。

內(nèi)容四：銷售技巧。如回款技巧、市場調(diào)研技巧、促銷小技巧等。

過程管理

原則一：“三E管理”原則。即管理到每個(gè)人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。

原則二：信息共享原則。通過自動(dòng)化辦公系統(tǒng)或短信等技術(shù)手段，建立企業(yè)信息平臺(tái)，讓業(yè)務(wù)員的工作過程成為“陽光過程”，其所有上司都有權(quán)隨時(shí)跟蹤了解。

對(duì)于集中管理的業(yè)務(wù)員，可以通過“早會(huì)”和“晚會(huì)”做法“早請(qǐng)示”安排工作，“晚匯報(bào)”總結(jié)工作。這比遙控的過程管理更為有效。

原則三：有效工作原則。防止業(yè)務(wù)員偷懶不是過程管理的主要目的，讓業(yè)務(wù)員處于有效工作狀態(tài)才是過程管理的宗旨。因此，對(duì)業(yè)務(wù)員的每項(xiàng)工作都要問一句：該項(xiàng)工作對(duì)銷量的持續(xù)增長是否有價(jià)值?如果回答是否定的，業(yè)務(wù)員就處于無效工作狀態(tài)。

原則四：反饋原則。對(duì)業(yè)務(wù)員的無效工作要及時(shí)給予反饋和指導(dǎo)。如果沒有反饋，業(yè)務(wù)員就認(rèn)為管理者沒有關(guān)注，要么認(rèn)為對(duì)其不重視，要么認(rèn)為過程管理“不過是唬人的假把戲”。

原則五：控制原則。要把業(yè)務(wù)員的工作過程與工作計(jì)劃對(duì)比，使業(yè)務(wù)員的工作過程處于控制狀態(tài)。

巡視市場

方法一：分類巡視市場。巡視市場，不在于市場范圍的大小，而在于市場類型的多少。每隔半年至一年，一定要對(duì)同類型市場巡視一遍。

方法二：暗訪與明訪相結(jié)合。多數(shù)部下習(xí)慣于讓上司巡視“好市場”，因此，不要把巡視當(dāng)做視察，這樣有“偏聽”之嫌。暗訪就是在沒有部下和經(jīng)銷商陪同的情況巡視市場，明訪就是有陪同的巡視。明訪是了解部下和經(jīng)銷商希望了解的市場，暗訪是了解自己想了解的市場。明訪與明訪結(jié)合，才能真正了解市場。

方法三：快速巡視市場。快速巡視市場只需要了解關(guān)鍵通路、關(guān)鍵終端即可。

方法四：白板匯報(bào)法。巡視市場時(shí)，不妨帶個(gè)白板。讓部下匯報(bào)市場時(shí)，先讓部下畫“地圖”，通過“畫地圖”了解部下對(duì)市場的熟悉程度。“畫地圖”還是一個(gè)把抽象的市場變得形象生動(dòng)的有效方法。

方法五：巡視市場必須與工作安排相結(jié)合。巡視一次市場，至少要對(duì)半年以內(nèi)的工作做出具體安排。工作安排一定要形諸文字，并送達(dá)各相關(guān)部門。

方法六：巡視市場必須與培訓(xùn)相結(jié)合。針對(duì)巡視市場中發(fā)現(xiàn)的問題有針對(duì)性地培訓(xùn)，并提出解決方案。因此，巡視不僅能考察部下，同樣考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)。

銷售會(huì)議

原則一：回避牢騷的原則。可以提問題，但是不準(zhǔn)發(fā)牢騷。警惕銷售會(huì)議變成訴苦會(huì)、牢騷會(huì)。

原則二：聚焦原則。每次會(huì)議至少應(yīng)該發(fā)現(xiàn)或解決一個(gè)焦點(diǎn)問題，不要讓銷售會(huì)議變得漫無目的。