產(chǎn)品成本調(diào)研匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇產(chǎn)品成本調(diào)研范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

關(guān)鍵詞：

成本控制;目標成本管理;價值工程

在市場經(jīng)濟日益完善的今天，無論什么樣的戰(zhàn)略，產(chǎn)品成本一旦失去控制，企業(yè)也就失去了競爭能力。如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，以更低的價格提供給用戶，是市場競爭的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品的毛利率，成為不少企業(yè)面臨的主要問題。目標成本法起源于20世紀60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價值工程這一簡明的概念，它以顧客需求導向的產(chǎn)品價格作為基礎，來確定整個產(chǎn)品開發(fā)過程中各項生產(chǎn)成本的額度。其核心理念是在成本發(fā)生前而不是在成本發(fā)生后進行控制。

一、目標成本的確定

在成熟的市場條件下，產(chǎn)品的價格是由供需關(guān)系確定的。大多數(shù)企業(yè)往往無法左右產(chǎn)品的市場價格，傳統(tǒng)的成本加成法是通過事后控制產(chǎn)品的成本和質(zhì)量已到達成本與價格的暫時平衡，往往在市場價格變化時處于被動。運用目標成本理念進行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產(chǎn)品市場競爭力。1.競爭性市場價格的確定。產(chǎn)品推向市場，在滿足用戶需求的前期下，價格具備市場競爭力是關(guān)鍵，競爭性市場價格的確定來源于市場調(diào)研，主要考慮四個方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產(chǎn)品價格的關(guān)鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價格；（3）競爭性分析，即分析競爭者提供的同類產(chǎn)品的功能及價格，從而確定自己產(chǎn)品的價格；（4）期望目標市場的份額，在該種策略下估計什么樣的產(chǎn)品價格可以獲得期望的目標市場份額。基于以上四個方面要素通過市場調(diào)研，預測并確定產(chǎn)品的競爭性市場價格。2.目標利潤的確定。目標利潤是目標產(chǎn)品預期帶給企業(yè)合理的利潤空間，確定合理的目標利潤是確定產(chǎn)品目標成本的關(guān)鍵。正常情況下，在確定目標利潤時需要結(jié)合公司層面規(guī)劃和產(chǎn)品層面的規(guī)劃。在公司層面，目標利潤根據(jù)公司整體經(jīng)營發(fā)展的利潤要求來決定，需要考慮公司計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品組合，并為這一產(chǎn)品組合設定要達到的利潤水平。在產(chǎn)品層面，會考慮市場容量、目標市場份額以及競爭者的市場價格，從而估計該產(chǎn)品銷量。根據(jù)公司利潤規(guī)劃的目標銷售利潤率乘以預計銷量對應收入，即可得到產(chǎn)品層面目標利潤。3.目標成本的確定。以產(chǎn)品的競爭性市場價格為導向，在此基礎上考慮公司合理的目標利潤，根據(jù)目標成本公式確定產(chǎn)品目標成本。目標成本、競爭性市場價格、目標利潤之間關(guān)系如下：目標成本=競爭性市場價格—目標利潤

二、產(chǎn)品目標成本控制的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

產(chǎn)品目標成本確定后需要以此為目標實施產(chǎn)品的成本控制。在產(chǎn)品目標成本控制過程中有以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1.產(chǎn)品設計階段。美國會計學家在對有關(guān)制造企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%~90%。設計理念、人才因素等直接影響著產(chǎn)品的設計成本和市場響應速度，所以設計階段成本的控制是產(chǎn)品成本控制非常重要的一個環(huán)節(jié)。2.物料采購環(huán)節(jié)。在目標成本法完整應用過程中，涵蓋價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）。當今市場競爭激烈，新產(chǎn)品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業(yè)開始關(guān)注對供應鏈的管理。產(chǎn)品設計定型后，產(chǎn)品價值的大部分來自于外購原材料及部件，加強物料采購成本的控制是產(chǎn)品成本控制的一個重點。3.產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。根據(jù)需要，本文研究的產(chǎn)品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費用三大部分。制造環(huán)節(jié)的精細化管理、工藝流程管理、質(zhì)量控制是影響整個產(chǎn)品成本構(gòu)成的另一個值得關(guān)注的環(huán)節(jié)。

三、產(chǎn)品成本控制的實施

1.設計階段成本的控制。設計成本是指根據(jù)設計方案規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計算出來的產(chǎn)品成本。由于設計理念、設計方案直接影響著產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、材料器件的規(guī)格、用量、生產(chǎn)工藝，所以一旦設計定型，其主要制造成本已經(jīng)確定。設計階段，影響最終產(chǎn)品成本過高的原因主要有以下幾個方面：（1）研發(fā)技術(shù)在行業(yè)中所處的水平。技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，產(chǎn)品設計會更為優(yōu)化合理，從而節(jié)約材料等硬件成本的開銷。反之，研發(fā)技術(shù)的差距，會導致產(chǎn)品設計成本偏高；（2）產(chǎn)品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎上，產(chǎn)品功能的增加，可以增加用戶體驗，同樣會導致成本的增加；（3）產(chǎn)品質(zhì)量的冗余。設計環(huán)節(jié)在材料、器件選型方面通過冗余設計時給與較高比例的系統(tǒng)余量，固然可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性，但質(zhì)量成本的冗余會直接增加產(chǎn)品在材料、器件上的成本消耗。針對以上影響設計成本的主要因素，可以采取以下措施進行成本控制。1.1提高企業(yè)綜合研發(fā)能力。領(lǐng)先的設計理念和出色的設計方案直接決定著產(chǎn)品定型后的成本、質(zhì)量和用戶體驗，其決定因素來自于綜合研發(fā)能力的高低?？梢酝ㄟ^以下方式提升企業(yè)綜合研發(fā)能力：（1）加強企業(yè)自身研發(fā)人才梯隊建設為基礎，通過人才引進，內(nèi)部培養(yǎng)等方式構(gòu)建一只技術(shù)過硬的研發(fā)團隊；（2）與高校和科研院所建立有機聯(lián)系，以“產(chǎn)學研”的方式聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品。充分利用高校和科研院所在技術(shù)創(chuàng)新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的綜合研發(fā)能力；（3）綜合考慮研發(fā)周期、產(chǎn)品盈利能力等因素，建立有效的研發(fā)考核機制。可以考慮將將產(chǎn)品的盈利能力與研發(fā)人員績效掛鉤，在調(diào)動了研發(fā)人員的積極性，同時兼顧了個人利益和公司利益。1.2運用價值工程理念消除冗余設計。根據(jù)價值工程原理，要本著“要以最低的成本費用，向用戶提供所需要的功能”的設計理念，開展產(chǎn)品的研發(fā)設計。產(chǎn)品的功能（F）、成本（C）、價值（V）之間的關(guān)系V=F/C。設計階段應以提高功能，降低產(chǎn)品壽命周期成本費用來提升產(chǎn)品價值作為價值工程主攻方向。（1）根據(jù)價值工程的實施流程，采用ABC分類法通過對設計方案確定的產(chǎn)品物料成本進行分類，找出設計階段成本控制的關(guān)鍵部件，作為價值工程研究對象。（2）對關(guān)鍵部件的功能進行整理和分析，然后采用對比評分的方法進行功能評價，計算出各部件的功能系數(shù)。（3）分析功能部件的現(xiàn)實成本，通過調(diào)研分析，確定對應的目標總成本，運用功能系數(shù)，將目標總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實施。價值工程的實施，從關(guān)鍵部件著手，以提升產(chǎn)品價值為出發(fā)點，通過減少設計環(huán)節(jié)產(chǎn)品功能冗余、質(zhì)量冗余等方式降低關(guān)鍵部件成本開銷，從而達到降低產(chǎn)品壽命周期成本費用。2.物料采購環(huán)節(jié)成本的控制。2.1建立合格供應商考核體系。對供應商交貨實物質(zhì)量狀況、交付情況、價格水平、服務質(zhì)量、可接受的付款條件等方面進行綜合考評，規(guī)范采購業(yè)務流程、優(yōu)化供應商群體、監(jiān)督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價和新供應商引入機制。供應商合作一段時間，價格難以有較大降幅，為了不斷采購到質(zhì)優(yōu)價廉的物資，企業(yè)應建立物資定期詢價制度，了解最新市場價格變化。同時研發(fā)部門和物資部門共同拓展新的供應商渠道，除特殊類供應商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應商，通過新供應商的引入形成價格競爭機制，使采購成本、采購周期和物資的質(zhì)量的到有效控制。2.3優(yōu)化采購模式降低采購價格。通過對市場需求進行科學預測，確定一定階段的生產(chǎn)規(guī)模和采購規(guī)模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質(zhì)量，提高工作效率。3.制造環(huán)節(jié)成本的控制重點。3.1原材料消耗的控制。根據(jù)圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標準，在生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)，全面對原材料消耗進行控制。3.2生產(chǎn)工資的控制?？刂贫▎T人數(shù)和制訂勞動定額標準，在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)按作業(yè)計劃合理投產(chǎn)、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點等，達到生產(chǎn)工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標，分解落實到各車間、班組，或轉(zhuǎn)化為廢品率指標落實到各車間、班組，重點控制廢品的發(fā)生和對廢品的修復及回收的處理。3.4制造費用的控制。制造費用是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用，包括工資和福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、機物料消耗、勞動保護費、季節(jié)性和修理期間的停工損失等。可以采取費用預算的方式進行控制。

四、結(jié)語

目標成本法是以市場價格倒逼產(chǎn)品成本的一種事前成本控制方法。企業(yè)通過目標成本法的運用，有助于形成積極的市場競爭意識。通過市場調(diào)研確定用戶需求和產(chǎn)品競爭性市場價格，結(jié)合企業(yè)合理利潤預期確定產(chǎn)品目標成本，以此作為出發(fā)點，從設計、采購、制造等產(chǎn)品價值鏈各個環(huán)節(jié)主動采取成本控制措施以形成產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

參考文獻：

[1]《企業(yè)目標成本管理》編寫組編著.企業(yè)目標成本管理[M].企業(yè)管理出版社，2006，11.

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[3]王乃靜，劉慶尚，趙耀文.價值工程概論[M].經(jīng)濟科學出版社，2014.

篇（2）

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經(jīng)達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業(yè)核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)知識長期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進一步研究。鑒于關(guān)鍵供應商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關(guān)系管理的一個具體化方向

從供應商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應鏈核心的制造企業(yè)，應該將它的關(guān)鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發(fā)展，人們逐漸認識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應商的產(chǎn)品成本，從供應鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結(jié)果

在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價和目標利潤確定供應鏈內(nèi)部的目標成本，通過市場機制和協(xié)調(diào)機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應商產(chǎn)品的售價，再將其落實為供應商產(chǎn)品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現(xiàn)。

（四）供應商成本管理———核心能力協(xié)同的需要

核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補型的關(guān)鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)互利共贏，各自擴大核心能力在聯(lián)盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強供應鏈整體競爭優(yōu)勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業(yè)對關(guān)鍵供應商交易物品進行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應商都是各自獨立的企業(yè)；供應商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)利益共享、風險共擔的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標，有利于實現(xiàn)供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質(zhì)在于供應鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標，實現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。

（一）供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制

供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標成本。通過市場調(diào)研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費等成本要素進行統(tǒng)計和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應商交易物品目標成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對應關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應商負責的產(chǎn)品模塊，并落實由關(guān)鍵供應商承擔的目標成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應商產(chǎn)品成本及利潤的實際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應商產(chǎn)品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現(xiàn)對關(guān)鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設計中目標成本控制的落實產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設計完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設計團隊借助于協(xié)同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協(xié)同設計平臺，如：緯衡協(xié)同設計、希達協(xié)同設計、言鼎CDMS協(xié)同設計等等。設計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業(yè)務流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達成產(chǎn)品及各模塊的目標成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應商交易物品的優(yōu)化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現(xiàn)產(chǎn)品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡實現(xiàn)供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標準確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應商交易物品目標成本落實到作業(yè)層次，并將其設定為供應商交易物品的作業(yè)成本標準，明確各作業(yè)承擔的責任。2.事中：ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標準嵌入供應商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進行；如果不符合成本標準，停止該作業(yè)，相關(guān)責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制，ERP系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設計師的再設計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS

ERPⅡ系統(tǒng)更強調(diào)協(xié)同商務，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標準化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡、ERP和電子交易標準，實現(xiàn)供應商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應速度，實現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應商共同的成本控制戰(zhàn)略目標。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現(xiàn)對關(guān)鍵供應商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產(chǎn)系統(tǒng)進行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計劃，相關(guān)訂單的再確認及處理流程也能通過網(wǎng)絡和ERP實時得以實現(xiàn)；同時，制造企業(yè)的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關(guān)鍵供應商進行評價和考核，并根據(jù)評估結(jié)果落實獎懲措施。

篇（3）

【關(guān)鍵詞】 價值工程； bom設計； 質(zhì)量-成本優(yōu)化； 成本控制

通常使用者購買商品，首先考慮的是該商品的特定功能，然后才考慮該商品的價格等問題，而價格是受成本約束的，產(chǎn)品質(zhì)量也是服務于產(chǎn)品功能的，價值工程（value engineering，ve）正是這一思路的體現(xiàn)。從產(chǎn)品自身看，產(chǎn)品功能的實現(xiàn)和成本因素的考慮都取決于“物料清單”（bill of material，bom），產(chǎn)品成本也是通過bom來歸集的。在很大程度上，產(chǎn)品成本在產(chǎn)品設計階段就已經(jīng)決定了，在以后階段成本降低的空間相當有限。

一、產(chǎn)品功能的模塊化設計

在買方市場的現(xiàn)代社會，產(chǎn)品需求決定產(chǎn)品供給。產(chǎn)品需求總是以服務于客戶的特定功能需求為前提的，對產(chǎn)品功能需求的分析是bom設計首先要考慮的問題，也是產(chǎn)品成本控制的前提。Www.133229.Com

（一）產(chǎn)品功能需求分析

設計制造出能滿足市場需要的產(chǎn)品是產(chǎn)品被市場接受的重要前提，前面提到，人們購買產(chǎn)品，并不是要購買產(chǎn)品本身，而是購買產(chǎn)品所能實現(xiàn)的功能。因此，我們除了要關(guān)心市場對產(chǎn)品的需求以外，更要注重用戶對產(chǎn)品功能需求的分析，稱之為“產(chǎn)品功能需求分析”。一般產(chǎn)品往往能提供系列功能，需要企業(yè)做認真細致的市場調(diào)研。通常，人們比較重視產(chǎn)品的主要功能，次要功能容易被忽視，但細節(jié)上的問題也對產(chǎn)品影響很大，這就要求企業(yè)充分重視人們對產(chǎn)品的功能需求并關(guān)注其變化。

1.調(diào)查市場對產(chǎn)品功能的需求

可以通過產(chǎn)品銷售和售后服務網(wǎng)絡掌握用戶對產(chǎn)品的功能需求，了解產(chǎn)品在使用過程中出現(xiàn)的功能滿足方面的問題，作為今后產(chǎn)品改進的方向。調(diào)查方法包括：對重點客戶的訪問、問卷調(diào)查以及德爾菲法等，調(diào)查內(nèi)容包括功能具體內(nèi)容及功能重要性評價等，充分把握市場對產(chǎn)品功能的需求，保證產(chǎn)品所提供的功能是市場所需要的。

2.識別產(chǎn)品功能需求

分析人員要對調(diào)研資料進行充分的分析、歸納和總結(jié)，整理和明確市場對產(chǎn)品功能的需求，確認哪些功能是可以滿足的，哪些功能是產(chǎn)品無法滿足的，進一步對產(chǎn)品不同功能的需求程度進行系統(tǒng)分類，排列出產(chǎn)品功能的優(yōu)先級，以便在設計制造等環(huán)節(jié)企業(yè)的重要資源向其傾斜。在識別產(chǎn)品功能需求中，還要注意分析用戶對產(chǎn)品潛在的功能需求，分析要有一定的超前意識，要跟上并引領(lǐng)產(chǎn)品發(fā)展的社會進步潮流。

（二）確定產(chǎn)品功能模塊

1.產(chǎn)品功能模塊化

產(chǎn)品設計模塊化是客戶功能需求多樣化的必然結(jié)果。在產(chǎn)品功能的設計中，應該將產(chǎn)品功能結(jié)構(gòu)模塊化，這樣可以根據(jù)不同用戶的需求對功能模塊進行組合，進一步滿足不同用戶的個性化功能需求，更重要的是可以降低設計、制造和維護的成本。為了能更好地生產(chǎn)出滿足用戶功能需求的產(chǎn)品，將用戶視角的產(chǎn)品功能需求轉(zhuǎn)化為設計制造者視角的功能需求模塊是非常必要的。

2.產(chǎn)品功能模塊的劃分

通過功能整理，明確產(chǎn)品功能模塊。在功能模塊劃分中，要確保以下幾個問題：（1）基本功能模塊的通用性，以利于規(guī)模生產(chǎn)；（2）各功能產(chǎn)品模塊獨立制造，利于維修和單獨銷售；（3）模塊間接口簡單，便于裝配和分離；（4）各模塊的內(nèi)外部關(guān)系要滿足高內(nèi)聚低耦合的要求，提高模塊獨立性；（5）模塊分解大小適中，為模塊的功能組合提供便利。

二、產(chǎn)品模塊成本與功能的匹配

為實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，對相應功能模塊的成本保障就成了產(chǎn)品設計中必須考慮的問題。

（一）產(chǎn)品各功能模塊的成本與功能的匹配

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是為實現(xiàn)產(chǎn)品功能服務的，所以產(chǎn)品成本的控制必須在實現(xiàn)產(chǎn)品功能的前提下考慮。

首先，計算各模塊的功能評價系數(shù)。用層次分析法（ahp）對前述的產(chǎn)品功能需求及評價進行量化處理，計算得到各功能模塊的功能評價系數(shù)。

然后，確定各模塊的成本參數(shù)。從價值工程的角度看，希望成本c很低而功能f很高。在實際應用中，則強調(diào)成本c與功能f的匹配，用fi表示第i個功能模塊的功能評價系數(shù)，用ci表示第i個功能模塊的成本評價系數(shù)，則第i個功能模塊的價值vi=fi/ci。其中∑fi=1，∑ci=1。一般而言，vi越接近1越好；若vi大于1，說明該模塊功能重要，但產(chǎn)品模塊成本可能不足；若vi小于1，說明該模塊成本過高，是成本降低的重點；若vi接近于零，就應考慮該功能有無存在的必要，其功能能否被替代。總之，運用價值工程的方法對模塊功能/模塊成本進行平衡，使功能模塊的成本評價系數(shù)等于功能模塊的功能評價系數(shù)，即fi=ci。

（二）產(chǎn)品目標成本在各模塊間的分配

企業(yè)在制定目標成本時，既要充分考慮本企業(yè)的內(nèi)部條件，又要考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境，制定出一個低于現(xiàn)行成本經(jīng)努力可以實現(xiàn)的目標成本，進而計算各模塊的目標成本，即：

某模塊的目標成本=該產(chǎn)品目標成本×該模塊的成本評價系數(shù)

根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊與產(chǎn)品功能模塊的對應關(guān)系，各功能模塊的目標成本即為各產(chǎn)品模塊的目標成本。

三、產(chǎn)品bom設計中質(zhì)量-成本的優(yōu)化

值得注意的是，從不同思路出發(fā)可能會出現(xiàn)同一功能可以由完全不同原理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)，根據(jù)用戶需求和成本優(yōu)先的原則，確定產(chǎn)品bom結(jié)構(gòu)。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊的bom設計過程中，滿足要求的某零部件往往不止一個，設計者應該根據(jù)質(zhì)量-成本優(yōu)化的要求對其進行選擇。為形象地描述選擇過程，筆者用方框表示與節(jié)點，圓圈表示或節(jié)點，得到一個產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)的與或樹。

下面以一個案例來說明bom設計中質(zhì)量-成本優(yōu)化控制的過程。

背景資料：某公司的齒輪減速箱產(chǎn)品的輸出軸系模塊pi由輸出軸p1、大齒輪p2、軸承p3和定距環(huán)p4組成，p1、p2、p3和p4為底層零件，p1有備選零件x11和x12，p2有備選零件x21、x22和x23，p3有備選零件x31和x32，p4有備選零件x41和x42，輸出軸系模塊pi的目標成本為ci為240元，如圖1所示：

為表達方便起見，將備選零件的質(zhì)量參數(shù)和成本參數(shù)列成表1

0-1規(guī)劃法求得最優(yōu)解：x11=x22=x32=x42=1，質(zhì)量最優(yōu)值qi為1.92，設計成本234元<目標成本240元，滿足解的要求。這樣確定了零件選項，確定了輸出軸系模塊的bom結(jié)構(gòu)，進而確定各產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊及齒輪減速箱產(chǎn)品的bom結(jié)構(gòu)樹。

四、結(jié)論

從以上分析可以看出，運用價值工程原理對產(chǎn)品成本進行源頭控制有其獨特優(yōu)勢。這個優(yōu)勢表現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，從滿足用戶產(chǎn)品功能需求的角度，將用戶對產(chǎn)品功能需求進行模塊化處理，對功能模塊進行組合，可以滿足不同用戶的個性化功能需求，從而降低產(chǎn)品整體的設計、制造和維護的成本。這樣不會出現(xiàn)產(chǎn)品功能剩余或功能不足的問題，同時也克服了單純追求降低產(chǎn)品成本而犧牲產(chǎn)品功能的弊端。

第二，從產(chǎn)品bom設計的角度，按照產(chǎn)品功能模塊設計相應的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊，依據(jù)價值工程原理將產(chǎn)品目標成本在各產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊間進行分配，使產(chǎn)品各功能有與之匹配的成本保證。在模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的bom設計中，通過零部件的質(zhì)量-成本優(yōu)化選擇和控制來最終確定產(chǎn)品的bom，保證了在目標成本控制的條件下實現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量最優(yōu)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品成本的源頭控制及優(yōu)化控制的目標。

【參考文獻】

篇（4）

現(xiàn)行的《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）》允許制造業(yè)、信息傳輸業(yè)、軟件業(yè)及信息技術(shù)服務等行業(yè)可以先行運用作業(yè)成本法。這一規(guī)定一方面給予了企業(yè)選擇成本核算方法的更大靈活性，便于運用成本會計提供的信息資料加強成本管理，完善內(nèi)部控制；另一方面也給企業(yè)的日常成本核算事后的分析控制提出了更高的要求。本文將分析《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）》蘊含的作業(yè)成本法指導思想，并根據(jù)新制度實施近一年來的具體情況，闡述企業(yè)實行作業(yè)成本法應具備的內(nèi)在環(huán)境以及應注意的具體問題。

一、《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）》關(guān)于作業(yè)成本法思想的具體體現(xiàn)及其現(xiàn)實意義

1、關(guān)于產(chǎn)品成本核算的基本要求

《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）》第五條要求企業(yè)根據(jù)費用的歸屬正確區(qū)分產(chǎn)品成本和期間費用，剔除產(chǎn)品成本中非增值作業(yè)的資源耗費。這一要求為作業(yè)成本法的運用奠定了基礎。

按照作業(yè)成本法，企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營過程按照其工作目的劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。如果一項作業(yè)設計不合理，或者說對于企業(yè)最終產(chǎn)品或勞務的提供不直接做出貢獻，這項作業(yè)即為非增值作業(yè)。非增值作業(yè)所消耗的資源成本并非是不必要的成本，但卻是可以通過合理設計工藝流程，優(yōu)化成本核算方法，加強成本分析加以控制甚至消除的成本。非增值作業(yè)所耗費的資源不計入產(chǎn)品成本，計入期間費用單獨核算，并通過管理這些作業(yè)逐漸消除這些耗費。

2、關(guān)于產(chǎn)品成本分配標準的確定原則

《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）》第三十四條規(guī)定，企業(yè)應當根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點，以正常生產(chǎn)能力水平為基礎，按照資源耗費方式確定合理的分配標準。

在產(chǎn)品成本計算過程中，各部門耗費的資源有時很難直接歸屬于某一單一的成本計算對象，需要先行歸集這些費用然后再在受益對象之間進行分配。比如共耗材料費用、輔助生產(chǎn)費用、制造費用的分配等。這都離不開分配標準的選擇問題。在誰受益誰負擔的原則下，一個恰當?shù)姆峙錁藴蕬摮浞煮w現(xiàn)分配對象和分配標準之間的因果關(guān)系，真實反映成本形成的軌跡，為成本分析和成本控制提供切實可行的基礎數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的成本計算方法往往采用單一的工時或產(chǎn)量等數(shù)量基礎的分配標準，以一種平均的線性分配的方式將共同耗費的資源分配到各受益對象。實際上很多費用的發(fā)生動因與工時或產(chǎn)量并不相關(guān)，更不是直線關(guān)系，這樣的分配必將導致不準確甚至失真的產(chǎn)品成本信息。

作業(yè)成本法的最大特點就是按資源耗費方式分配成本。按照作業(yè)成本法，不同資源被各作業(yè)消耗的方式和原因是不同的，這種資源耗用量與作業(yè)量之間的關(guān)系即為資源動因。資源動因充分反映了作業(yè)對資源的消耗狀況。按照資源耗費方式確定分配標準，才能準確合理地是把資源價值分解到各項作業(yè)。

3、關(guān)于制造費用的分配標準

傳統(tǒng)的制造費用分配標準，一般有生產(chǎn)工人工資、生產(chǎn)工人工時、機器工時等。這都存在一個共同的假設：制造費用包含的若干不同屬性的項目具有共同的發(fā)生動因。但是隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，間接費用呈急劇上升的趨勢。原因主要有：企業(yè)的生產(chǎn)由單一品種、規(guī)?；?、大批量生產(chǎn)向多品種、個性化、小批量生產(chǎn)發(fā)展等。這些變化將帶來以下影響：產(chǎn)前的市場調(diào)研、新產(chǎn)品試制和研發(fā)，產(chǎn)后的市場拓展、售后服務等環(huán)節(jié)費用相對增多，直接生產(chǎn)的費用相對減少；生產(chǎn)管理復雜化，管理作業(yè)增多；固定資產(chǎn)投資增加，折舊費用增加等等。由于間接費用占產(chǎn)品成本的比例越來越大，制造費用分配標準的選擇就愈加重要。

《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）》允許企業(yè)選擇作業(yè)成本法對制造費用進行歸集和分配正是解決了這一問題。企業(yè)可以根據(jù)不同費用項目的形成動因選擇多樣化的分配標準，從而體現(xiàn)制造費用各項目的可歸屬性，提高成本信息的準確性、合理性。

二、現(xiàn)階段企業(yè)應用作業(yè)成本法應具備的運行條件

《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）》第四十六條明確提出：信息傳輸、軟件及信息技術(shù)服務等企業(yè)應當先行采用作業(yè)成本法，并鼓勵其他具備條件的企業(yè)實行?，F(xiàn)階段企業(yè)應用作業(yè)成本法應具備以下運行條件。

1、企業(yè)管理層對作業(yè)成本法的正確認識

企業(yè)管理層往往更重視銷售和生產(chǎn)：通過市場調(diào)研確定新產(chǎn)品，投入大量的宣傳廣告費用拓展市場，展開系統(tǒng)的售后服務鞏固客戶群。但是某一產(chǎn)品是否能給企業(yè)創(chuàng)造利潤，依靠傳統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)往往會帶來失真甚至錯誤的結(jié)論。比如當某一產(chǎn)品產(chǎn)量較小時，其消耗的各種作業(yè)數(shù)量并未相應減少，而且如果是新產(chǎn)品反而會消耗更多的準備、采購、銷售等生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外的間接資源，其實際成本遠遠高于傳統(tǒng)成本計算方法提供的數(shù)據(jù)。隨著企業(yè)的生產(chǎn)由大規(guī)模、單一品種生產(chǎn)向個性化、多品種、小批量生產(chǎn)發(fā)展，生產(chǎn)管理復雜化，管理作業(yè)增多，而直接的生產(chǎn)活動相對減少，這一切都會使成本數(shù)據(jù)失真的情況越來越嚴重。所以管理層應充分認識到作業(yè)成本法對企業(yè)管理決策的重要性，減少不增值作業(yè)，抓住關(guān)鍵作業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2、企業(yè)應具備高素質(zhì)的具有管理會計思想的財務會計人員

作業(yè)成本法是財務計和管理會計的融合，是現(xiàn)代管理會計思想在傳統(tǒng)的財務會計方法中的滲透和運用。從成本對象的確定、成本明細賬的設置到成本動因的確定、作業(yè)的分解、資源消耗的分配和分析，都將涉及到從高層領(lǐng)導到普通員工，從采購到銷售的各個部門、各個層次，甚至涉及到企業(yè)管理和決策的方方面面。另外，作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本核算方法對成本費用的不同界定將導致資產(chǎn)負債表中資產(chǎn)余額和資產(chǎn)構(gòu)成發(fā)生變化，也將影響利潤表中營業(yè)成本的數(shù)值和損益的內(nèi)涵。只有高素質(zhì)的具有管理會計思想的財務會計人員才能很好的把握這一方法，真正發(fā)揮它應有的實際效用。

3、企業(yè)應建立先進的成本信息系統(tǒng)

如果沒有現(xiàn)代計算技術(shù)的高度發(fā)展和應用，多元化制造費用分配標準所帶來的龐大計算工作量將使作業(yè)成本法難以真正付諸實施。作業(yè)成本法的實施要求企業(yè)建立一個先進的成本信息系統(tǒng)來處理龐大的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本管理的信息化。只有通過成本信息系統(tǒng)才能同時滿足企業(yè)內(nèi)部管理決策和對外報送報表兩個層面的成本信息需求，才能完成若干個作業(yè)中心的大量的成本歸集和分配工作，才能分別根據(jù)不同的資源選擇不同的成本動因，才能保證成本信息的及時性和準確性，滿足成本查詢和成本分析的需求。企業(yè)應根據(jù)自身的財務目標和生產(chǎn)特點結(jié)合已有的財務核算體系，設計適合自己的成本管理信息模式，并在執(zhí)行過程中不斷改進。

三、企業(yè)應用作業(yè)成本法應注意的具體問題

企業(yè)現(xiàn)代化程度越高，生產(chǎn)工藝的可區(qū)分性越強，作業(yè)成本法的運用越有條件。特別是非制造行業(yè)的成本核算與控制比較復雜，成本核算與控制沒有通用的規(guī)律可循，自身信息化程度又比較高，作業(yè)成本法作為個性化的成本核算方法更為可行。企業(yè)在應用作業(yè)成本法時應注意以下具體問題。

1、合理設置生產(chǎn)成本明細賬

一般來講，生產(chǎn)成本明細賬根據(jù)成本計算對象設置，帳內(nèi)根據(jù)成本項目設置專欄。大多數(shù)制造業(yè)都把材料和人工費用作為直接費用，單設成本項目；由幾個成本對象共同負擔的歸集在制造費用賬戶。這樣的模式顯然不適用于作業(yè)成本法。在作業(yè)成本法下，所有作業(yè)各類資源的消耗總額即為最終產(chǎn)品的成本。因此企業(yè)首先應按作業(yè)設置成本明細賬，帳內(nèi)按照所消耗的資源項目設置專欄，以歸集各項作業(yè)所消耗的各項資源；然后還要按照產(chǎn)品種類設置明細賬，分別不同產(chǎn)品開設成本計算單，以歸集為該產(chǎn)品服務的各作業(yè)轉(zhuǎn)入的資源消耗。

2、選擇恰當?shù)馁Y源動因

作業(yè)成本法下按作業(yè)歸集資源消耗，再將各項作業(yè)歸集的資源消耗分配到各產(chǎn)品。企業(yè)應考慮資源耗用量與作業(yè)量之間的因果關(guān)系，按照資源耗費方式選擇恰當?shù)馁Y源動因作為分配標準。需要注意的是，作櫸峙浠礎的資源動因不能僅僅局限于傳統(tǒng)成本計算所采用的單一數(shù)量分配標準，應該是多元的，既包括人工工時、機械工時、生產(chǎn)批量、產(chǎn)品的零部件數(shù)量等財務變量，也包括生產(chǎn)工藝過程中的指令變更、每批產(chǎn)品的調(diào)整準備次數(shù)、原材料出庫及產(chǎn)成品入庫的運輸距離、產(chǎn)品質(zhì)量檢測的時間和難度等非財務變量。

3、作業(yè)的劃分要合理有效、繁簡適宜

作業(yè)是作業(yè)成本法下的成本計算對象和生產(chǎn)成本明細賬的設置依據(jù)，通過對作業(yè)的劃分及作業(yè)成本的確認和認量，計算出最終產(chǎn)品成本。作業(yè)的劃分要合理有效、繁簡適宜，綜合考慮開發(fā)設計、原料采購、生產(chǎn)工序、質(zhì)量檢驗、產(chǎn)品組裝、銷售運輸和售后服務各個環(huán)節(jié)。確定一項作業(yè)可以是一項非常具體的工作，比如外購材料的整理入庫、材料保管、產(chǎn)品組裝、銷售包裝等，也可以是一類工作組合，比如生產(chǎn)車間的各工序合并為加工作業(yè)，材料的整理入庫和保管合并為倉儲作業(yè)等，甚至可以將加工作業(yè)、產(chǎn)品組裝作業(yè)等統(tǒng)稱為生產(chǎn)作業(yè)，另設產(chǎn)品研發(fā)作業(yè)、設計作業(yè)、銷售等作業(yè)等。

【參考文獻】

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[3] 財政部.企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度（試行）.2013.09.

篇（5）

一、首先把好進料關(guān)，降低材料的采購成本，抓好源頭

1　要深入市場調(diào)研。掌握市場動態(tài)，確定降低材料采購成本的策略。認真研究企業(yè)各種材料的供需現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，特別要注意分清材料供應中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據(jù)凋研結(jié)果分類排隊，分別采用不同的采購方法。對屬于買方市場的材料采用招投標訂貨法或擇優(yōu)訂貨法。

①捐投標訂貨法就是采用“打擂式”的選擇訂貨，先將新老供貨單位擺在“擂臺上”，然后宣布：誰家的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低、供應及時、售后服務好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎上選擇合格供戶，確定訂貨標準和訂貨數(shù)量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。

②擇優(yōu)訂貨法就是將供貨單位劃分兩類，實行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產(chǎn)品質(zhì)量有保證，供貨信譽好的長期合作伙伴單位。實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。雙方協(xié)商定價。對這類重點供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術(shù)咨詢服務，有利于雙方共贏。第二類是產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常有波動，但供貨信譽好的供貨商，應對他們的供貨狀況進行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據(jù)訂貨價格、質(zhì)量要求、交貨條件。由采購單位和檢查部門定期通報有關(guān)信息，每季度(年度)調(diào)整一次供貨商來或去的情況報告，確定《合格供方》清單，每季度(年度)也可根據(jù)供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進行訂貨。

2　材料采購應盡量減少中間環(huán)節(jié)，力爭直接進貨，有利于降低采購成本中運雜費的支出，有利于降低采購途中損耗，也有利于壓低材料進貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當受騙。

3　堅持貨比三家，擇優(yōu)、低價、就近的采購原則，選擇合適的運輸路線和運輸工具，降低采購費用，企業(yè)財務部門要會同供應、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關(guān)、質(zhì)量關(guān)、驗收關(guān)。

二、產(chǎn)品成本中原材料消耗費用一般占有較大的比重。這是降低產(chǎn)品成本應抓的大頭

1　事前把好產(chǎn)品設計關(guān)，產(chǎn)品成本往往是設計階段決定的，產(chǎn)品設計得科學合理是先天性的降耗。不然會造成難以挽回的浪費，在新產(chǎn)品開發(fā)與試制過程中要重視產(chǎn)品設計成本，在改造老產(chǎn)品時也同樣要考慮產(chǎn)品成本，力爭在保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產(chǎn)品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。

2　事中把好領(lǐng)料、用料關(guān)，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品活動中原材料的消耗量，應以產(chǎn)品標準消耗工藝定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，專業(yè)廠(車間)只能在規(guī)定限額之內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)料時，必須先查明原因，經(jīng)過一定批準手續(xù)，采用限額領(lǐng)料單予以補料。限額領(lǐng)料單只控制領(lǐng)料，不反映生產(chǎn)中的利用程度，因此，在把好領(lǐng)料關(guān)的同時要切實把好用料關(guān)，對原材料在生產(chǎn)使用中發(fā)生的數(shù)量差異要進行核算，原材料數(shù)量差異等于原材料實際消耗數(shù)量與產(chǎn)品標準消耗工藝定額數(shù)量之差，根據(jù)差異分析實際消耗是否合理，并提出改進措施。

3　事后把好差異糾偏關(guān)，原材料數(shù)量差異核算能反映原材料耗用中形成的節(jié)約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關(guān)，在把好領(lǐng)料、用料關(guān)的基礎上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標準消耗工藝定額提供依據(jù)。

4　有的產(chǎn)品生產(chǎn)加工、制造費用也占有很大的比重，材料費用并非主要，這時節(jié)約加工制造費，就有很大的潛力可挖，所以，把好節(jié)支關(guān)，降低制造費用也是降低產(chǎn)品成本的重要手段。

三、把好重點關(guān)，降低產(chǎn)品料工費

企業(yè)降低產(chǎn)品成本重點是什么不能一概而論。不同的企業(yè)、不同產(chǎn)品、不同時期不一定相同。

1　依靠科技進步?？茖W技術(shù)是第一生產(chǎn)力，不僅可以提高生產(chǎn)力水平，而且可以大幅度地降低產(chǎn)品成本，我國不少企業(yè)通過科技開發(fā)消化原材料價格上漲給成本帶來的影響。取得了較好的經(jīng)濟效益。當企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)含量不高，設備、工藝比較落后時，應把降低產(chǎn)品成本的重頭戲放在科技進步上，使用先進的設備、工藝及新材料應用在生產(chǎn)領(lǐng)域，以節(jié)約人力、原材料的消耗，達到降低產(chǎn)品成本的目的。

2　提高勞動生產(chǎn)率，當產(chǎn)品成本中人工費用所占比重較大，且勞動效率低下時，應重點抓好勞動者素質(zhì)的提高。加強崗位技能培訓，從而提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)增產(chǎn)不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產(chǎn)品成本的重要途徑。

3　提高設備利用率，當企業(yè)生產(chǎn)設備數(shù)量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產(chǎn)量時，提高設備利用率也有可能成為一定時期內(nèi)降低產(chǎn)品成本的重要手段。

4　降低能源消耗，當產(chǎn)品成本中燃料與動力費用占有相當比重，且能源供應緊張，電價上下浮動較大時，節(jié)約能源成為降低產(chǎn)品成本的主攻方向。

篇（6）

在我國目前的肉食品初加工經(jīng)營企業(yè)中，小型私營業(yè)主較多，這部分私營業(yè)主更關(guān)心企業(yè)整體的盈利狀況，對成本精細核算方面關(guān)注度普遍不高。而隨著食品安全的重要性越來越為社會重視，大型肉食品企業(yè)必將成為行業(yè)的主力。在滿足老百姓剛性生活需求的肉食品初加工領(lǐng)域，本人認為，競爭的核心無外乎質(zhì)量安全和成本優(yōu)勢。因此，構(gòu)建科學的成本核算體系是保持這種競爭優(yōu)勢的重要管理工作。

傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品是由不同的原材料，通過一定的工序加工組合成一種或多種產(chǎn)品，其成本核算方法比較成熟。肉食品初加工是由畜禽活體通過屠宰分離后形成多種部位肉產(chǎn)品，與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比，是一種逆向流程。我國肉食品初加工產(chǎn)品消費受傳統(tǒng)觀念影響較深，產(chǎn)品分離隨意性較強，分離很不規(guī)范，因此，基于單品的成本核算有一定難度。本文通過聯(lián)產(chǎn)品成本核算理論在鮮豬肉初加工實務中的具體應用分析，就肉食品初加工企業(yè)如何構(gòu)建成本核算體系進行了分析，并對肉食品初加工產(chǎn)品基于成本的目標銷售定價方法進行了探討。

一、鮮豬肉初加工業(yè)務流程及業(yè)務特點簡介

一個典型的鮮豬肉初加工生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，主要經(jīng)營熱鮮豬肉或冷鮮豬肉產(chǎn)品，兼營少量其他肉類產(chǎn)品，通過超市專柜、機構(gòu)客戶、加盟店、直銷店等渠道組織銷售，其銷售方式包括批發(fā)、零售、批零兼營等，其業(yè)務流程及特點如下：

1、鮮豬肉初加工業(yè)務流程簡介

購進活大豬->委托屠宰企業(yè)屠宰（或自宰）->分離成邊豬->分離成部位肉（或白條）->低溫物流配送至銷售點。

2、鮮豬肉初加工業(yè)務特點簡介

a)產(chǎn)品分離方法不統(tǒng)一。根據(jù)客戶需求分離產(chǎn)品，有白條直接銷售，也有部位肉配送，白條又有帶頭腳與不帶頭腳之分，部位肉產(chǎn)品沒有統(tǒng)一的分離規(guī)范且價格相差較大。

b)價格行情變化快。活大豬價格有時是一天一個價，鮮豬肉價格雖然不像活大豬般變化快，慢的一個月左右，快的一個星期就需要調(diào)整，而且鮮豬肉價格較活大豬價格變化有滯后效應。

c)熱鮮豬肉屬快速消費食品，保存期極短。一般為“定量生產(chǎn)、以產(chǎn)定購、快速銷售”，無論活大豬還是鮮豬肉產(chǎn)品追求零庫存或極少庫存。

二、鮮豬肉成本核算的理論基礎

1、聯(lián)產(chǎn)品及聯(lián)產(chǎn)品成本核算概念

聯(lián)產(chǎn)品是指在生產(chǎn)過程中對同一原料經(jīng)過相同工藝過程的加工，同時生產(chǎn)出來的幾種主要產(chǎn)品。各種產(chǎn)品在生產(chǎn)過程的某一個點或終點同時分離出來，這個點就是分離點，這個點之前發(fā)生的成本就是聯(lián)合成本或共同成本，分離點之前的產(chǎn)品我們稱之為聯(lián)合體。

聯(lián)產(chǎn)品的成本核算，就是聯(lián)產(chǎn)品分離以前共同生產(chǎn)費用的歸集以及分離時共同成本的分配。

2、聯(lián)產(chǎn)品成本核算的內(nèi)容

聯(lián)產(chǎn)品成本核算的內(nèi)容主要涉及四個方面：聯(lián)合成本的確定、分離率的測算、主產(chǎn)品成本分配、副產(chǎn)品成本分配。

（1）聯(lián)合成本是指聯(lián)合體分離前歸集的應分配的費用。

鮮豬肉初加工工藝簡單，主要費用是活大豬的采購成本，其他加工費用比重較小。為便于應對快速變化的市場，及時得到可靠的成本信息，減少成本核算過程中因那些比重小、統(tǒng)計時效性差、開支相對固定的費用影響核算效率，在實務中可以將活大豬采購成本之外的加工費用作為期間費用處理，也可以平時歸集，月底一次性分攤至產(chǎn)品成本中去，本文選擇作期間費用處理。

（2）分離率是聯(lián)合體分離后，各產(chǎn)品產(chǎn)量比例。

一頭活大豬分離成哪幾種產(chǎn)品，不是固定的，根據(jù)市場需求有不同的產(chǎn)品組合，因此，分離率需要根據(jù)分離方案實地測算。

（3）成本分配方法是指依據(jù)什么標準，對聯(lián)合成本在分離后各單品間進行分配。

聯(lián)產(chǎn)品成本核算實務中一般有系數(shù)分配法，實物量分配法、相對銷售值分配法等幾種常用方法。

系數(shù)分配法是將分離后各單品的實際產(chǎn)量按事先確定的系數(shù)折合為標準產(chǎn)量，聯(lián)合成本按標準產(chǎn)量進行分配。在鮮豬肉初加工成本核算實務中，因產(chǎn)品的分離方案隨市場需求不斷發(fā)生變化，如何確定固定系數(shù)非常困難。

實物量分配法是以分離后各單品的實物數(shù)量為基礎對聯(lián)合成本進行分配。在鮮豬肉初加工成本核算實務中，實物數(shù)量適合用重量，而各單品的市場銷售單價是按重量確定（如：元/公斤）且相差較大，以重量作為分配標準，會造成單品的毛利率相差甚遠。

相對銷售價值分配法是分別按各種聯(lián)產(chǎn)品的銷售價格的比例分配聯(lián)產(chǎn)品的共同成本，其目的是使這些聯(lián)產(chǎn)品能夠取得一致的利潤率。也即按各聯(lián)產(chǎn)品的可預期市場銷售收入比例來分攤聯(lián)產(chǎn)品的共同成本。

各單品的銷售價格通過市場調(diào)查容易得到，一致的利潤率有利于產(chǎn)品決策和員工考核，因此，本文選擇相對銷售價值分配法作為鮮豬肉初加工產(chǎn)品成本核算中聯(lián)合成本的分配方法。

（4）副產(chǎn)品成本分配：副產(chǎn)品是指在同一生產(chǎn)過程中，使用同種原料，在生產(chǎn)主要產(chǎn)品的同時附帶生產(chǎn)出來的非主要產(chǎn)品。

篇（7）

《制造業(yè)成本核算技術(shù)》是在原晉中財貿(mào)學校多年開展《成本會計》教學的基礎上,以“高等職業(yè)院校要積極與行業(yè)企業(yè)合作開發(fā)課程,根據(jù)技術(shù)領(lǐng)域和職業(yè)崗位(群)的任職要求,參照相關(guān)的職業(yè)標準,改革課程體系和教學內(nèi)容。建立突出職業(yè)能力培養(yǎng)的課程標準(教高【2006】16號文件)”為指導思想。基于工作過程系統(tǒng)化,和制造企業(yè)專家共同開發(fā)的一門應用性較強的專業(yè)核心能力課程?！吨圃鞓I(yè)成本核算技術(shù)》是面向中小型企業(yè),由調(diào)研企業(yè)典型成本核算與分析的工作崗位入手,提煉典型工作任務,重構(gòu)學習內(nèi)容,以培養(yǎng)學生從事成本會計工作的職業(yè)能力和團隊合作精神的一門應用性很強的會計專業(yè)核心能力課程。

二、課程的設計思路

新構(gòu)建的課程體系更注重知識的應用,致力于縮短課堂學習與實際工作之間的距離,為學生直接上崗創(chuàng)造條件?；诠ぷ鬟^程的、以完成工作任務為主線,經(jīng)重新序化的理論和實踐教學過程能夠更加符合學生的認知規(guī)律,更關(guān)注學生職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)的養(yǎng)成。

整個課程設計分為四個階段。

第一階段,考察調(diào)研。課程團隊實地考察了JW紡機公司、JW機電設備廠、山西合力機械有限公司等各類企業(yè)的成本核算及分析的工作崗位和業(yè)務流程,聘請企業(yè)成本核算專家到學校給教師和學生講解成本核算實務操作過程。了解各企業(yè)的生產(chǎn)過程和實際采用的成本核算模式及與之對應的材料、工資福利費、制造費用等各項成本費用的成本核算過程,以此確定《制造業(yè)成本核算技術(shù)》的工作崗位和任務。

第二階段,精心提煉。為便于更好地開展教、學、做一體的教學活動,基于學院服務本區(qū)域經(jīng)濟的人才培養(yǎng)目標,結(jié)合晉中地區(qū)中小型企業(yè)較為集中的特點,將《制造業(yè)成本核算技術(shù)》的開發(fā)定位為中小型制造企業(yè)。通過調(diào)研,掌握各類企業(yè)成本核算的崗位設置、業(yè)務流程及崗位工作任務后,根據(jù)企業(yè)實際崗位情況提煉出四個典型成本核算與分析崗位。即:材料核算崗位、工資核算崗位、成本核算崗位以及成本報表編制和分析崗位。企業(yè)實際工作中,材料核算崗位多設置在材料科。由于材料是構(gòu)成產(chǎn)品成本的重要組成部分,課程設計時將材料核算崗位調(diào)整到成本核算流程中,以保持成本核算內(nèi)容的完整性。企業(yè)實際采取的成本核算方式既有集中核算也有分散核算,課程設計為便于操作采取集中成本核算的方式,更利于學科知識基于工作過程的重新序化。

將企業(yè)各成本崗位工作任務梳理后形成四個崗位的典型工作任務,按照所確定的工作任務設置行動領(lǐng)域和學習情境,重構(gòu)學生所需要掌握的制造業(yè)成本核算理論和實踐知識,安排以培養(yǎng)崗位技能為能力目標的校內(nèi)實訓和校外實習,完成理實一體的教學任務。

第三階段,巧妙設計。首先對照各企業(yè)的崗位職責確定崗位工作任務。企業(yè)的存貨核算崗位對應課程中的材料核算崗位;企業(yè)的成本主管崗位對應課程中的成本報表編制和分析崗位;企業(yè)的成本核算崗位、制造費用崗位對應課程中的生產(chǎn)成本核算崗位;企業(yè)的工資、制造費用崗位調(diào)整為課程的工資核算崗位,制造費用崗位職責納入到成本核算崗位。

第四階段,內(nèi)容重構(gòu)。在確定各崗位工作任務后,按照完成崗位工作任務的要求,以學習情境的方式將學科知識的內(nèi)容重新序化。重新設置的學習過程按照工作崗位的先后順序依次展開。

為便于工作任務的開展,使學生對制造業(yè)成本核算技術(shù)有一個初步的了解,設置“崗前準備學習情境”完成《成本會計》學科中成本核算基本知識的介紹。包括成本的概念,成本會計核算的對象、成本核算的基本要求、成本核算的一般程序、基本方法及成本核算賬戶的設置。

“材料核算崗位”的工作任務依次為審核入庫單據(jù)。辦理入庫手續(xù)、編制進項稅抵扣清單、審核相關(guān)單據(jù);辦理出庫核算、辦理貨款支付、同庫房核對賬目,保證賬實一致、盤點材料,按要求處理盈虧。對應《成本會計》學科中的第三章產(chǎn)品成本構(gòu)成要素費用核算中的材料成本核算和外購成本核算。

“工資核算崗位”的工作任務包括計算職工實發(fā)工資、匯總工資結(jié)算表結(jié)轉(zhuǎn)費用、計算職工福利費、計提養(yǎng)老保險醫(yī)療保險等五險一金、計提工會及教育經(jīng)費、審核工資、辦理工資發(fā)放、整理單據(jù),做好歸檔工作等業(yè)務處理。該部分內(nèi)容對應第三章產(chǎn)品成本構(gòu)成要素費用核算中的工資費用核算。

“成本核算崗位”的工作任務有審核單據(jù)、計提折舊及其他費用處理、登記輔助生產(chǎn)車間賬簿、月度終了計算分配并結(jié)轉(zhuǎn)輔助生產(chǎn)費用、登記制造費用賬簿。月度終了計算分配并結(jié)轉(zhuǎn)制造費用、產(chǎn)品加工報廢及停工損失賬務處理、計算產(chǎn)品生產(chǎn)成本并進行會計核算。分別對應第三章產(chǎn)品成本構(gòu)成要素費用核算中的折舊及其他費用核算、輔助生產(chǎn)費用核算、制造費用核算、生產(chǎn)損失核算;第四章產(chǎn)品成本在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間的分配;第五章產(chǎn)品成本計算的基本方法;第六章產(chǎn)品成本計算的輔助方法。

“成本報表編制和分析崗位”的工作任務包括編制制造業(yè)成本報表、分析成本報表并撰寫分析報告,對應第七章成本報表編制和分析。

按照成本核算和分析各崗位需要完成的工作任務,由崗位的先后順序確定理論教學內(nèi)容。每個崗位的工作任務設置也是按照先后順序排列,對應每一項任務確定學習情境,組織教學內(nèi)容。

三、課程的組織與實施

依照崗位工作需要完成的任務重構(gòu)制造業(yè)成本核算與分析的理實一體的教學體系,打破了傳統(tǒng)的《成本會計》學科知識體系,更注重學生基于完成工作任務的知識和能力的培養(yǎng)。良好的教學組織和實施是實現(xiàn)這一目標的保障。

教學組織。首先組織學生到企業(yè)參觀學習,一則作為實踐教學內(nèi)容,二則使學生增強對所要學習的成本核算對象的感性認識。其次聘請有經(jīng)驗的企業(yè)成本會計人員給學生講解成本核算的實際業(yè)務操作過程。第三學校專任教師按照基于工作過程的教學體系開展理論教學。第四借助于校內(nèi)實訓室使用課題組編制的實訓教材組織學生計算分配成本費用、編制憑證、登記賬簿、出具報表。

教學實施。教學中采用啟發(fā)式教學法、講練結(jié)合法、任務驅(qū)動法、案例討論法等多種教學方法、實現(xiàn)理實一體的教學目標。

啟發(fā)式教學法。教學過程中,充分考慮學生的主體地位,強調(diào)學生學習的主動性。教師在理論和實踐教學時,不斷設置問題,采用提問、歸納、演繹等方法,引導學生深入思考,使學生不僅要知其然還要知其所以然。

講練結(jié)合法。由于《制造業(yè)成本核算技術(shù)》主要學習各類成本費用在各種產(chǎn)品、產(chǎn)品生產(chǎn)的各步驟以及在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品之間的計算分配。教學中采取精講多練,特別是針對學生動手能力較差的特點,進行課堂強化練習。

任務驅(qū)動法。教學的組織按照崗位工作任務開展,知識的掌握,能力的提高最終取決于工作任務的完成。例如:車間領(lǐng)用材料這一工作任務的完成,要求學生掌握材料發(fā)出的核算方法,按照材料的不同用途-是生產(chǎn)產(chǎn)品還是車間維修-確定計入的賬戶,具備編制該業(yè)務記賬憑證并在相應賬戶登記賬目的能力。

案例討論法。結(jié)合課堂教學內(nèi)容,選取相關(guān)案例,要求學生圍繞該案例進行討論。例如在學習成本核算的基本要求時,理論性較強,通過案例引導學生正確劃分成本費用的五種界限。這種教學方法有效地調(diào)動學生專業(yè)學習的積極性,加深了對專業(yè)知識的理解和掌握。

四、課程考核

《制造業(yè)成本核算技術(shù)》基于工作過程系統(tǒng)化對教學內(nèi)容進行了重新序化。教學考核以工作任務的完成為導向確定理論教學考核和實踐教學考核。理論教學部分,采取期末筆試方式進行,占總成績的40%。實踐教學部分以實訓資料為載體,按照平時工作任務的完成情況確定成績,包括成本、費用計算單、憑證編制裝訂、賬簿登記等。占總成績的60%。

《制造業(yè)成本核算技術(shù)》的考核由原來的總結(jié)性評價改變?yōu)槟壳暗男纬尚栽u價,也是基于本課程的不斷改革與發(fā)展,基于崗位工作任務的完成的學習過程,任務能否完成,標志著知識是否掌握。特別是工作任務的連續(xù)性決定了知識掌握不再象是以前是柔性的,而代之以剛性。因為每一崗位的任務對應每一崗位的知識,只有該崗位的工作任務依序完成后才能進入下一崗位。因此基于工作任務完成的學習過程對學生更具有挑戰(zhàn)性。更顯示出形成性考核在這一教學模式下的適用性。

具體應用中還可以結(jié)合學生的日常學習情況,包括課堂提問、作業(yè)訓練、平時測驗、實習實訓及考試情況等等。

五、教師團隊

一支優(yōu)秀的教師隊伍是完成重構(gòu)后的《制造業(yè)成本核算技術(shù)》開展理實一體教學實踐的有力保障,是實現(xiàn)教學目標的首要條件。由于《制造業(yè)成本核算技術(shù)》是一門實踐性較強的專業(yè)核心課程,融理論教學與實際操作一體。諸如:材料、成本各類科目體系的建立,各類費用要素、在產(chǎn)品與完工產(chǎn)品之間的分配計算,成本賬簿的設置、多欄賬的使用以及成本報表的編制和分析都需要主講教師具備扎實的理論教學能力和豐富的企業(yè)實踐經(jīng)驗。因此,在組建課程教學團隊時,一方面充分利用現(xiàn)有的教師資源,由具有企業(yè)經(jīng)驗的教師和教學功底深厚的專業(yè)教師擔任主講教師,并加強對年輕教師的培養(yǎng);另一方面聘請企業(yè)成本核算專家講授企業(yè)實際成本核算流程和分析方法。團隊十二名成員中,具備“雙師”素質(zhì)的專任教師和兼職教師達到50%。對培養(yǎng)學生的實際操作能力提供了有力的師資保障。

本課程的開發(fā)著眼于服務區(qū)域經(jīng)濟,調(diào)研企業(yè)成本核算實際情況。雖然課程建設走近了本區(qū)域的制造業(yè),但距離企業(yè)對成本核算和控制的需求還有一段距離。課程建設中合作的一家企業(yè)也提出了這方面的要求。下一步課程團隊將繼續(xù)深入企業(yè)實際,按照企業(yè)的實際需求開展針對性的研究,拓展校企合作的空間。

參考文獻

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[2]劉曉玉,馬英華.成本會計.北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2006.

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目標成本是根據(jù)企業(yè)的目標利潤，以及既定的價格等生產(chǎn)經(jīng)營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業(yè)為保證目標利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據(jù)，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現(xiàn)企業(yè)效益目標，但是，有關(guān)目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。

一、企業(yè)在目標成本管理中存在的部分問題

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應用目標成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業(yè)在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設計成本，也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當中嚴格執(zhí)行目標成本，只能適當降低目標成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導致生產(chǎn)效率降低，從而導致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優(yōu)化

相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費，生產(chǎn)出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經(jīng)濟、對一個企業(yè)乃至于一個班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟效益就顯著提高，經(jīng)濟就能充滿活力；否則，經(jīng)濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制

我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。

二、關(guān)于企業(yè)目標成本管理問題的思考

(一)拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設計成本和使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關(guān)標準。

(二)在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都有很重要的作用，如何帶動起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創(chuàng)新。

(三)重視資源優(yōu)化配置

資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠為企業(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標成本。同時也為國家節(jié)約了大量的資源，促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，也是為我國社會的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎。

(四)重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術(shù)進步和管理創(chuàng)新時，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。

(五)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析

注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓斩甲鳛椴煌h(huán)節(jié)成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

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產(chǎn)品研發(fā)階段的成本是指企業(yè)研發(fā)一種產(chǎn)品， 從開始到完成整個過程所需要投入的成本。產(chǎn)品研發(fā)的科學與否，決定了產(chǎn)品的最終成本。有關(guān)統(tǒng)計表明，產(chǎn)品成本的70%以上是在產(chǎn)品的研發(fā)階段確定的。但一般企業(yè)對研發(fā)成本的重要性認識不足，很少控制產(chǎn)品的研發(fā)成本，一旦產(chǎn)品投入生產(chǎn)， 產(chǎn)品對企業(yè)價值和顧客價值的成本效益的影響就基本確定。因此在研發(fā)過程中對產(chǎn)品成本進行有效的估算、預測，這對于降低新產(chǎn)品成本，提高企業(yè)市場占有率有著重要的意義。

一、新產(chǎn)品研發(fā)過程及其成本控制的相關(guān)概念

產(chǎn)品研發(fā)過程可分為設計輸入階段、設計輸出階段、設計驗證、試制、工廠試驗及設計確認。產(chǎn)品研發(fā)成本是指經(jīng)過產(chǎn)品研發(fā)、設計評審過程， 形成產(chǎn)品圖紙， 產(chǎn)品設計定型后， 按照圖紙及其技術(shù)條件規(guī)定， 生產(chǎn)出合格成品的最佳耗費狀態(tài)時的成本。產(chǎn)品成本中的材料和工時消耗的多少主要是由產(chǎn)品的設計結(jié)構(gòu)和工藝要求決定的， 而工藝要求也是由設計決定的， 因此產(chǎn)品的大部分成本實際是在設計階段就決定了的。新產(chǎn)品設計定型后， 企業(yè)進行小批量試制生產(chǎn)階段，就是對該新產(chǎn)品的設計過程進行謹慎的再驗證和再鑒定。新產(chǎn)品研發(fā)階段成本控制是指設計部門在設計過程中，按照已定的成本目標，對構(gòu)成成本的一切費用進行嚴格的計算、評價，采取有效措施，糾正不利因素，使產(chǎn)品成本控制在預定的目標范圍內(nèi)。

二、產(chǎn)品研發(fā)階段成本控制的缺點

1、降低質(zhì)量來控制產(chǎn)品成本。很多企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略思想，一味強調(diào)壓縮采購成本，用一些質(zhì)量較差的材料和來替代，只要保證功能而放棄質(zhì)量，片面認為壓低了研發(fā)費用就是降低了成本，沒有權(quán)衡研發(fā)費用與日后制造成本的關(guān)系，結(jié)果撿了芝麻丟了西瓜，節(jié)約材料成本卻為后期的服務造成了很大的負擔，變相的提高了產(chǎn)品成本。

2、過度的保證設計性能。急于開發(fā)新品，采用過大的安全系數(shù)，設計的零部件重量、體積過大，使用了功能或精度過高的材料和外協(xié)件從而增加了材料成本。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中，設計者往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一步削減成本的目的，但很多時候，設計部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其它正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。為了減少安裝誤差，設計者把零部件的加工精度、配合公差或技術(shù)性能要求的指標定得過高，但在實際生產(chǎn)過程中，有些技術(shù)手段跟不上，增加制造和檢查的工作量也增加了報廢率。

3、急于求成，造成設計的不合理。研發(fā)人員容易忽略產(chǎn)品的經(jīng)濟性。研發(fā)人員往往從技術(shù)的角度看問題， 對產(chǎn)品成本的控制意識不強，總是以藝術(shù)家的心態(tài)追求設計性能最好的產(chǎn)品，對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本。為追求開發(fā)效率，急于新產(chǎn)品推出，研發(fā)人員往往忽略了優(yōu)化部件的使用及簡化生產(chǎn)的過程， 對工藝的設計未達最優(yōu)就匆匆交付生產(chǎn)，也沒有進一步跟蹤批量生產(chǎn)的可能出現(xiàn)的新情況，以求通過再優(yōu)化設計來進一步削減成本。

三、產(chǎn)品設計成本控制優(yōu)化

1、對研發(fā)費用的控制。要對研發(fā)新產(chǎn)品制定研發(fā)計劃，計算目標成本，做一個符合項目實際情況的預算，建立研發(fā)費用控制的責任體系。一方面定崗定員，充分發(fā)揮設計人員的潛能，調(diào)動設計人員的積極性。另一方面，財務部門加強對產(chǎn)品使用材料、外購件的采購控制，嚴格按照費用標淮進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)材料替代及時反饋到企業(yè)相關(guān)部門，要做好研發(fā)費用與制造成本的關(guān)系。

2、加強設計人員對產(chǎn)品成本意識。要讓設計人員充分了解市場和客戶需求，按照客戶要求，研發(fā)設計產(chǎn)品。很多產(chǎn)品只要滿足設計要求，最高技術(shù)含量的產(chǎn)品不一定是客戶需要的產(chǎn)品，最簡單的結(jié)構(gòu)才是最好的，對那些不能帶來收益但又增加產(chǎn)品成本的功能要予以剔除。任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能， 而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量， 當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能， 但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此， 如果顧客認為設計人員所設計的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值， 則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟的， 顧客不會為他們認為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。

3、提高新產(chǎn)品研發(fā)成功率?，F(xiàn)在的情況往往是市場開發(fā)人員對產(chǎn)品的技術(shù)不了解，而設計人員又不清楚市場的對產(chǎn)品的需求，各做各的，互不相干，設計人員開發(fā)出的新產(chǎn)品不能滿足市場的需求，產(chǎn)品樣機完成之后，反復的修改，浪費大量的時間和金錢。這就需要在新產(chǎn)品在開發(fā)之前必須進行相關(guān)的產(chǎn)品調(diào)研，科學規(guī)劃提高新產(chǎn)品研發(fā)的成功率，此舉可極大地節(jié)約人力成本和開發(fā)費用，相當于降低了研發(fā)的成本。

4、新產(chǎn)品的開發(fā)盡量做到存異求同。每個企業(yè)為搶占市場，會不斷推出新產(chǎn)品。研發(fā)新產(chǎn)品會耗費大量的時間、精力、財力，原有模具面料被淘汰，勢必加大了產(chǎn)品的成本。而作為消費者， 盡管希望獲得最新設計的產(chǎn)品，但面臨高昂的商品價格，大多會望而卻步。新產(chǎn)品研發(fā)是盡量使用共用件，既可以減少研發(fā)開支，又可以避免新開模具的費用，大大提高原模具的利用率，而且對后期備件的管理有很大的好處，通過進行批量采購，降低材料成本。

四、小結(jié)

隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的進步和競爭的加劇，企業(yè)用于新產(chǎn)品方面的投入越來越大，各項研發(fā)費用呈上升態(tài)勢， 而現(xiàn)代企業(yè)成本控制理念使企業(yè)成本控制重心從生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向研發(fā)環(huán)節(jié)，而忽略對產(chǎn)品設計階段的成本控制，為企業(yè)造成了很大的壓力。相信隨著企業(yè)綜合成本意識的提高，可望達到持續(xù)降低成本的目標。

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我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明、創(chuàng)新和生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的市場效應和成本競爭力，遠比我們通過內(nèi)部挖潛及低廉的人工成本帶來的競爭優(yōu)勢大得多。

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本，而不是單一的產(chǎn)品制造過程成本，而中國企業(yè)偏向單一成本控制。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

在降低成本途徑方面，運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓斩甲鳛槌杀究刂频闹攸c，進行逐一的分析，使產(chǎn)品的成本效益最大化。盡管我國許多企業(yè)也提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，以上三階段決定了產(chǎn)品成本的70％，足以決定企業(yè)命運。因而很有必要從更廣闊的視野去尋求降低企業(yè)成本的途徑。

一、 成本的概念和內(nèi)容

1、成本概念及其與相關(guān)概念的區(qū)別成本是指為特定目的而發(fā)生的資金耗費。成本是一個用貨幣形式反映企業(yè)經(jīng)營耗費的概念。成本概念有它特定的內(nèi)容，在會計中，一般是以特定產(chǎn)品對象來描述相對應的成本。

支出是指企業(yè)發(fā)生的各種現(xiàn)金流出，而不管流出的現(xiàn)金的性質(zhì)。在會計中，一般是以整個企業(yè)為主體來反映企業(yè)發(fā)生的各項支出的。

費用是指企業(yè)在一定的經(jīng)濟活動中發(fā)生的支出，每一種費用的發(fā)生一般也都有其特定的目的。在會計中，一般是以一定的經(jīng)濟活動為主體來反映企業(yè)發(fā)生的各種費用的。

支出側(cè)重于反映整個企業(yè)的消耗；費用側(cè)重于反映某項營業(yè)活動的消耗，以便于反映和控制消耗水平，并為成本計算打下基礎；成本則側(cè)重于反映某個特定的具體的對象（產(chǎn)品、勞務或某種活動）發(fā)生的消耗，以便于反映和評價“制造”這個對象的價值及經(jīng)濟效益。

2、成本的內(nèi)容按照馬克思的觀點，成本就是C+V，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動部分（工資性支出）。一般來說，一個單位要有效開展經(jīng)營活動并維持其正常運轉(zhuǎn)，至少需要勞動資料、勞動對象、勞動力、管理活動、財務活動、銷售活動等要素，并消耗相應的成本（C+V），但這只是——個抽象的“理論成本”。

在會計中，主要是為便于進行成本計算和賬務處理，從投入產(chǎn)出和經(jīng)濟效益的角度來反映和分析成本的，因此會計成本和理論成本是有差異的。以產(chǎn)品為例，在會計中，一般把產(chǎn)品成本的內(nèi)容分成三個項目：

轉(zhuǎn)貼于 　①直接材料：指生產(chǎn)中與產(chǎn)品形成直接相關(guān)的各種材料、燃料的消耗。

②直接人工：指支付給直接生產(chǎn)工人的各種工資福利性支出。

③間接費用：指產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)生的、除上述直接項目以外的各種間接性的生產(chǎn)消耗以及車間的管理費用（不包括總廠和公司的管理費用）。

二、 降低企業(yè)成本的傳統(tǒng)方法

1、傳統(tǒng)成本管理實務對生產(chǎn)制造成本的協(xié)同控制現(xiàn)代成本會計的7個主要職能是成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環(huán)節(jié)，在成本會計中居于中心地位。它同成本會計其他職能是密切聯(lián)系的，成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本計劃的依據(jù)，成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目標的保證，成本核算是成本決策預期目標是否實現(xiàn)的最后檢驗，成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目標的有效手段。

2、幾種降低生產(chǎn)制造成本的方法和途徑。

依不同的成本習性控制辦法，降低成本的途徑是采用變動成本分析法或稱直接成本分析法，變動成本分析法是把成本按其性態(tài)分為變動成本、固動成本、半變動成本。變動成本分析法是一種基礎方法，便于利用成本資料進行本量利予測和決策，且可直接進行成本控制和差異原因分析。

依事先采取標準作業(yè)的控制辦法，降低成本的途徑又有標準成本或計劃成本法，以及按三要素進行成本差異分析。便于企業(yè)編制予算，促進和簡化成本計算。

其它生產(chǎn)制造成本管理方法還有責任成本會計、目標成本計算、質(zhì)量成本會計、成本決策、成本預測。