供應商論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇供應商論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，企業與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。供應商，尤其是主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。

供應商管理是指企業的供應部門以經濟效益為目的對企業需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優化的動態管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產，將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。

供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業與供應商的雙贏。

著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業規則的行為，以及企業為實現盈利而對于和不同重要性的產品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]

（二）供應商關系管理的重要作用

供應商關系管理，是供應鏈管理的一個組成部分，企業界和學術界都己經對此進行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業想要成功的唯一條件是擁有一條優秀的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關系又是非常重要的一環。供應鏈管理的重點是在由原材料生產直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關系管理的重點是放在制造企業上游供應商環節，強調的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰略性采購的概念，強調從集成的角度看待采購。[5]

隨著經濟全球化的發展和信息技術的廣泛應用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產品中所占比例的大幅度增長。現代制造企業越來越依賴于供應商為企業制成品提供的增值部件，很多時候，企業終端產品的大部分價值都來自供應商，因此，制造企業在尋求成本控制以及競爭優勢的時候就需要更好的供應商關系管理。

對許多企業來說，與供應商建立一種適合于自身發展的關系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：

（1）提高收入：與供應商的合作可以協助企業比競爭對手更快或更早地向市場推出新產品，并有可能通過批量的縮小來實現個性化的服務，從而細分市場；

（2）降低成本：除了從傳統的價格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；

（3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業更合理地使用自己的核心生產能力，也可以對企業的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業的資本利用率；

（4）提高客戶滿意度：供應商的合作，對企業提高質量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務水平起著重要的作用；

（5）降低風險：企業及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風險和不確定性。

（三）供應商關系管理的制度基礎

自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發表以來，組織設計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統，注重組織中的信息處理系統，組織設計中采取權變的觀點和生態學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發現組織理論研究者對組織中復雜性的關注。

1、開放系統理論

以Bertalanffy為主提出的開放系統理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發展下去，就必須與其所處的環境進行物質、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環境開放，建立一種與周圍環境融洽的關系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關注環境，只重視組織內部的設計并將其封閉起來。而開放系統則認為，環境是值得時刻注意的關鍵要素，開放系統理論的出現開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。

2、權變理論

權變理論則更進一步，認為組織除了要對環境開放外，還必須考慮如何適應環境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環境變化率，當環境變化率高、技術與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應該采用開放的組織形式。權變理論的主要思想包括：組織是開放系統，需要精心管理以滿足和平衡內部需要并適應環境；沒有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務或所處環境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務需要不同的管理方法；不同的環境需要不同的組織類型。

3、合作競爭理論

合作競爭理論則強調合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業之間既合作又競爭的關系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業相關的利益相關者分成四類：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關企業的角色總是變化的，一個企業可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業與利益相關企業之間的關系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。

二、供應商關系管理中的問題分析

1、評價、選擇供應商過于主觀的問題

我國企業在評價和選擇供應商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不全面，目前企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業做出全面、具體、客觀的評價。而且企業在選擇供應商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據企業的形象來確定供應商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。

2、對客戶需求反應速度過慢的問題

隨著技術的進步，特別是信息技術的發展，顧客需求向多樣化發展，產品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產品響應速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產品但對響應速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業中更是普遍存在。我國企業傳統的供應商管理，還存在著與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問題。由于供應商與企業之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發生變化的情況下，企業不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統的供應商管理中，采購方對于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。[7]

3、交易成本過高等方面的問題

我國傳統的供應商管理中，比較重視交易中供應商價格的比較，通過供應商的多頭競爭，選擇價格最低的供應商作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與企業之間經常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關系中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。

4、企業部門之間協調的問題

為了增強競爭優勢，現在各個企業紛紛將他們的生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他活動交給別的企業處理。企業己經意識到供應鏈對自身企業成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進供應鏈上各企業之間的日常聯系，信任、誠實和開放的觀念是共同發展的先決條件。傳統的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業信息。這樣做的結果是由于沒有準確的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業內部各職能部門與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經常發生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。

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[1]侯方森：《供應鏈管理》，對外經濟貿易大學出版社，2004，第1版。

[2]李建偉：《供應商的管理問題》，電子工業大學出版社，2005年版。

[3]周瀾：《戰略供應商關系的管理》，機械工業出版社，2006年版。

[4]周瀾：《戰略供應商關系的管理》，機械工業出版社，2006年版。

[5]楊占中：《供應鏈管理及其面臨的問題》，《物流管理》，2003年9月。

[6]陳兵兵：《管理與供應商的關系》，《IT經理世界》2002年版。

篇（2）

一、主成分分析評價方法

主成分分析也稱主分量分析,主要思路是將分散在一組變量上的信息集中到幾個綜合指標主成分上,所得的綜合指標是原來變量的線性組合,以便于利用主成分描述數據集內部結構。它是通過降維方法把多指標轉化為少數幾個綜合指標,即主成分的一種多元統計分析方法,即用研究0維的1空間代替2維的3空間,而且低維的1空間代替高維3空間時所損失的信息很少,即代替后的數據仍然高度具備原數據的特性。

主成分分析法是多屬性決策的一種方法,是一種多元統計方法,這種方法的獨到之處在于能夠消除指標樣本之間的相關關系,在保持樣本主要信息量的前提下,提取少量有代表性的主要指標,在分析過程中得到主要指標的合理權重,用主成分作為決策分析的綜合性指標[4]。

設有p個指標x1,x2,…,xp反映觀察對象的各個特性,每個指標對應一個樣本值,這p個指標構成了一個p維的向量,若觀察了n個對象,就有n個p維向量,用矩陣X表示為:

X[DD(][]n×p[DD)]=x11[]x12[]…[]x1p

x21[]x22[]…[]x2p

[][][]

xn1[]xn2[]…[]xnp

構建這個模型的目的是為了找到一個能反映這p個指標的線性函數∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi,它能把p個變量在n個樣本上的差異綜合表示出來,如果能夠找到這樣的一個線性函數,它就是這個變量的主要成份(principlecomponent),找出這個主要成份的方法就成為主成分分析方法。

把這p個指標x1,x2,…,xp看成隨機變量,他們的期望值與協方差矩陣為:

Ex=Ex1x2xp=Ex1Ex2Exp=μ1μ2μp

V=(vij)=(cov(xi,xj))=v11[]v12[]…[]v1p

v21[]v22[]…[]v2p

[][][]

vp1[]vp2[]…[]vpp

vii就是第i個變量的方差,因此這p個變量總的變化情況就可以用∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii來反映,記為y,于是y的方差Var(y)=Var∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi)=∑[DD(]p[]i=1[DD)]∑[DD(]p[]j=1[DD)]aiajvij=aTVa,a=[a1,a2,…,ap]T,Var(y)就最能反映xi的變化。可以看出,要對a做一下限制,否則Var(y)可以無限增大就沒有意義,限制aTa=∑[DD(]p[]i=1[DD)]a2i=1,此問題的數學問題就是已知協方差矩陣V,求滿足約束條件aTa=1的a,使aTVa達到最大。這是一個求條件極值的問題。所以尋找主成分的方法是:第一,先求出樣本的協方差矩陣V;第二,求得V最大特征根λ和相應的特征向量a=[a1,a2,…,ap]T,于是a1x1+a2x2+…+apxp就是所要求的主成分分量。這樣求出的主成分分量其反映原來p個變量變化的狀況的多少用其貢獻率來表示,貢獻率=λ/∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii,貢獻率越大表示這個主成分分量的“綜合”能力越強。

然而,如果主成分分量的貢獻率達不到80%,那么其反映變量變化情況的能力是很差的,這時就要考慮其他主成分分量,具體做法是把矩陣的特征根λ從大到小排列,依次計算前幾個特征根所占的比重即主成分分量的貢獻率,當前t個特征根的比重超過80%時,就分別選取這t個特征根所對應的特征向量計算主成分分量,分別稱為第一主成分、第二主成分…第t主成分,計算出這些主成分的值分別與他們的貢獻率相乘,然后相加就是綜合的評價值。

總第388期

李洋:基于主成分分析法的供應商信用評價

••

••商業研究

2009/08

二、供應商信用等級評價指標選取

構建供應商信用等級評價指標體系[2,4],經過反復篩選,從上述22個指標中選取14個適合分析的技術經濟指標。x1顧客服務水平=缺貨次數/訂貨次數,衡量在承諾期內供應商準時或提前交付訂購量的能力;x2流動資金周轉率=主營業務收入凈額/平均流動資產總額,反映流動資金周轉速度;x3總資產周轉率=主營業務收入凈額/平均資產總額,反映企業全部資產的運用效率;x4資產負債率=負債平均總額/資產平均總額,反映企業總資產來源于債權人提供的資金的比重以及企業資產對債權人權益的保障程度;x5短期償債能力速動比率=(貨幣資金+短期負債+應收票據+一年內應收賬款)/流動負債,反映企業可用在一年內快速變現的流動資產償還流動負債的能力;x6購貨款支付率=(期初應付貨款+本期購貨款-期末應付貨款)/(期初應付貨款+本期購貨款),反映企業購貨款支付能力;x7生產增長率=(本年生產總值-上年生產總值)/上年生產總值,反映企業生產能力增幅程度;x8一級品率=一級品商品價值/全部商品價值,反映企業生產質量水平;x9合同執行率=(應履行銷售合同個數-未履行銷售合同個數)/應履行銷售合同個數,反映企業合同完成水平;x10存貨周轉率=主營業務成本/存貨平均余額,衡量企業生產經營各個環節中存貨運轉效率的一個綜合性指標;x11總資產利潤率=利潤總額/平均資產總額,反映企業總資產能夠獲得利潤的能力,是反映企業資產綜合利用效果的指標;x12銷售利潤率=利潤總額/產品銷售凈收入,反映企業銷售收入的獲利水平;x13凈利潤增長率=(本年凈利潤-上年凈利潤)/上年凈利潤,反映了固定資產投資的擴張程度。x14市場占有率=產品銷售額占企業銷售額比率本產品市場份額,反映企業在同行業中所處的地位。x2、x3、x6、x7、x8、x9、x10、x11、x12、x13、x14為效益型指標,即指標值越大越好;x1和x4為成本型指標,即指標值越小越好;x5為固定型指標,即指標值為一數值時比較好,可選取本年度行業平均值。

三、應用實例

選取8家供應商相關指標值數據,使用SPSS軟件進行求解[5]。將原始指標數據標準化,標準化矩陣的協方差矩陣就是相關矩陣,經計算,得到相關矩陣,其最大的4個特征根λ1=6.420,λ2=2.708,λ3=2.217,λ4=1.228,累計貢獻率達到89.805%,選用這4個特征值綜合這些指標的信息,設這4個因子為y1,y2,y3,y4,同時可知y1基本反映x2、x3、x5、x6、x7、x8、x10、x11各指標的綜合信息,表示資金能力;y2反映x4、x9、x12、x14各指標信息,表示銷售能力;y3反映x1、x13各指標信息,表示服務能力;而y4則更集中反映了x9的信息,表示執行能力。

四、結論

使用主成分分析方法對8家供應商的信用進行評價,其結果與企業自身對供應商信用評價的經驗值基本保持一致,證明利用主成分分析方法對供應商的信用進行評價是一個可行的方法,有一定的應用價值。但此文在指標量化過程中,只選取了一部分可以直接獲取的財務數據,一些定性指標沒有很好的反映在評價結果里,可以在以后的研究中采用一些方法將定性指標進行量化,使評價結果更加客觀全面。

參考文獻:

[1]云虹,應若平.戰略聯盟中的信用綜合評價[J].系統工程,2005,23(11):57-62.

[2]MasellaC,RangoneA.Acontingentapproachtothedesignofvendorselectionsystemfordifferenttypesofco-operativecustomersupplierrelationships[J].InternationalJournalofOperation&ProductionManagement,2000,20(1):70-80.

篇（3）

總的來看，其關系的發展歷程可以分為下列四個階段：

傳統模式（traditionalmodel）：1970年前，制造商-供應商關系為傳統模式。在此時期，供應商與制造商之間的關系為敵對的狀態。制造商設定供應商的特殊契約、持續的更換供應商以尋求價格的折扣、彼此間的信息很少流動、各自尋求在交易中的最大利益。在此時期中，雙方只針對價格爭論，較少涉及到質量、設計和運輸能力。

壓力模式（stressmodel)：1970年以后，由于全球市場的衰退及激烈競爭，供應商持續忍受了制造商不斷要求降價的要求，雙方的競爭更為激烈。此時，質量控制的觀念開始興起，制造商開始對供應商的質量做評定，也逐漸開始將供應商包含到新產品的開發過程中來。這時制造商-供應商關系符合波特的五力競爭模型，買賣雙方都不斷增強自身的議價能力。

溶解模式（resolvedmodel)：1980年以后，由于價格已成為決定主要績效的來源，質量和運輸對績效的重要性開始凸現。制造商開始認識到與供應商建立關系的重要性，很多公司開始采用JIT運送策略，且讓供應商得到長期契約，雙方開始交換信息。供應商在承受降低價格的壓力之下，還需根據制造商的要求作出相應改變。

供應商伙伴關系與網路階段（supplierpartnershipsandnetworks）：1990年之后，西方制造商認識到日本企業通過與供應商建立良好關系是其主要競爭優勢來源，JIT被廣泛采用，制造商也認識到對供應商的支持有助于零部件的質量保證與運送的可靠性。在網絡組織關系的制造商-供應商關系中，交易雙方可建立復雜的關系來管理供應鏈中的產品和服務。透過買賣雙方的互動，打破了兩個個體的邊界及增加了彼此的競爭優勢。這個時期強調的是伙伴及網絡關系，強調彼此的互相幫助、信任及技術、信息的共享。

企業要提升自己的利潤，就要努力與上下游的產商競爭以獲取利潤。在此種情況下，制造商-供應商的關系就傾向敵對狀態，在實際中的做法包括：為了抑制供應商的議價能力（bargainpowerofsupplier)過于強大，制造商會從多個供應商處購買原材料來維持供應穩定；同時，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的轉換成本避免單一供應商的議價能力過強；避免對供應商作出長期承諾，利用供應商間相互競爭來壓低價格。另一方面，供應商會通過加強獨特性或向前整合來增加議價能力。制造商和供應商之間是零和博奕，雙方不能建立起長期信任的關系。

而在JIT管理方式下的制造商-供應商關系則不同。JIT強調制造商要與少數供應商維持緊密與長期的合作關系，鼓勵交易雙方互相依賴產生協同效應。在這種情形下，由于供應商只有少數的買方，使得供應商免于在市場上與其它供應商競爭。而對于制造商，則可以享受縱向整合的利益，而不用承擔相等的投資與風險。供應商通過與制造商密切合作，共同提升在產業中的競爭位置，共同分享利潤，創造長期績效成為主要目標。表1、表2比較了對于這兩種制造商-供應商之間的關系的異同。

供應商伙伴關系

有學者認為制造商-供應商關系的本質為：工業市場是較集中的，也就是在工業市場中面對相對較少的消費者；工業采購所采購的數量都較大；對供應商而言，大客戶是很重要的；買賣之間是彼此互惠的；工業市場所產生的交易金額相對高于消費性市場。

制造商-供應商伙伴關系可以定義為在供應鏈上居于不同位置的制造商和供應商，在一定時期內達成的一種共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。關系形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低企業的庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、產生更大的競爭優勢、以實現供應鏈結點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。

供應商伙伴關系的應用

供應商合作伙伴關系的建立體現了企業內外資源集成與優化利用的思想，這種環境下，企業產品的制造過程的周期會因供應商的密切配合而縮短，而且對顧客服務的響應速度和服務質量也將提高。那么，什么樣的情況下適于構建供應商伙伴關系呢？現實的復雜情況表明這種伙伴關系根據制造商和供應商之間合作程度的不同存在不同的層次，圖1和圖2從不同的角度提供了指導性策略。圖1從實務的角度出發，將制造業的物資按采購量和對生產的重要程度兩個維度將物資分為四類，并認為應對Ⅰ類和Ⅳ類物資分別與供應商建立關鍵性和一般性的伙伴關系。圖2中則按照供應商在所在行業的競爭力和供應商相對于企業的增值能力這兩個維度將供應商分為四種：普通合作伙伴、技術合作伙伴、影響力合作伙伴和戰略合作伙伴。

參考文獻：

篇（4）

電子商務是指利用互聯網等網絡進行的貿易活動，也就是在網上將信息流、商流、資金流和部分的物流進行完整地實現。供應鏈管理(SCM）是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的一體化管理過程。

供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。

電子商務環境下的供應鏈管理最有力的優勢是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來快速調整相應的生產、經營和物流運作等相關活動，體現了企業對市場的敏捷反應。電子商務的快速發展為物流乃至供應鏈管理奠定了基礎。在電子商務環境下供應鏈管理體現了一些新的特點：

一、供應鏈結構向橫向一體化與網絡化發展

從上世紀末開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，企業集中精力管理核心業務。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”。隨著互聯網與電子商務的發展，企業物流的集成思想、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟思想等的出現，供應鏈機構出現“網絡化”的趨勢。

二、供應鏈管理信息化

信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。

三、企業生產敏捷化、柔性化

上世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生死競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、形成虛擬企業，電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企業在瞬息萬變的市場中調整生產的能力，該能力越大企業活力就越大。

電子商務的快速發展給供應鏈管理帶了發展的機遇也對其產生了一定的影響，和傳統的供應鏈管理相比，電子商務供應鏈管理主要有以下不同：

1.物流管理的方式發生變化。在傳統的供應鏈形式下，物流是對不同地理位置的顧客進行基于傳統形式的批量式空間移動，貨物的運送通過集裝箱、托盤或其他包裝單元來進行，供應鏈各個環節之間的可見性是有限的。在電子商務供應鏈管理模式下，利用各種信息技術和互聯網，使得客戶在任一給定時間都可以沿著供應鏈追蹤貨物的下落。

2.物流的目的地不同。傳統供應鏈由于不能及時掌握商品流動過程中的信息，出現信息不及時等情況使得物流只能實現集中批量化運輸和無差異性，從而使得物流的目的向集中運輸方向發展。而電子商務供應鏈完全是根據顧客的個性化要求來組織各種物流活動，這種物流不僅要通過集運來實現運輸成本的最低化，同時也需要借助差異化的配送來提高服務，其目的地是分散的。

3.顧客的類型不同。在傳統供應鏈管理模式下，企業服務的對象是既定的，供應鏈服務提供商能夠明確掌握顧客的類型及其所要求的服務和產品。隨著電子商務的到來，要求快捷、高速、劃分細致的物流和商流方式，顧客是未知實體，他們根據自己的意愿、季節需求、價格以及便利性，進行產品訂購。

4.供應鏈運作的模式不同。傳統供應鏈是一種典型的推式經營，制造商為了克服商品轉移空間和時間上的障礙，利用物流將商品送達到市場或顧客，商流和物流都是推動式的。在電子商務供應鏈中，商品生產、分銷以及倉儲、配送等活動都是根據顧客的訂單進行，商流、物流、資金流都是圍繞市場展開的，物流為商流提供了有力保障，因此電子商務供應鏈是拉式的。

5.供應鏈管理的要求不一致。傳統供應鏈管理強調的是物流過程的穩定、一致，否則物流活動就會出現混亂，任何物流運作過程中出現的波動和變異都有可能造成上下游企業的巨大損失。電子商務供應鏈管理卻不同，由于其物流需求本身就是差異化的，物流是建立在高度信息管理基礎上的增值活動，因此，物流必定會出現高度的季節性和不連續性，要求企業在管理物流活動中必須按照及時應對、高質服務以及總體成本最優的原則來進行，體現“個性化、專業化”。

6.物流信息管理系統不同。傳統供應鏈管理中物流信息一般都是通過人工采集、傳輸、匯總，信息具有單向性，供求雙方的信息是不對稱的，物流信息管理系統一般都是單機系統，至多是一個局限于內部網絡的局域網絡系統。而電子商務環境下的供應鏈管理中的物流信息的采集可以由供求雙方通過互聯網進行在線采集，信息具有雙向性和對稱性，信息管理系統是一個對供求雙方開放的基于互聯網的網絡系統，信息具有高度的實時性、準確性和有效性。

7.資金結算方式不同。在傳統供應鏈管理中，資金結算大都是通過現金、支票或轉賬方式進行；而在電子商務環境下的供應鏈管理中，因交易都是在線進行，以在線電子支付為主要結算方式。

總之，電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，它不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。同時他最大化地以網絡方式將顧客、銷售商、生產商、供應商和雇員聯系在一起，極大提高企業管理水平，使供需雙方在最適當的時機得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環節，極大地促進供需雙方的經濟活動，加速了整個社會的商品流通，有效地降低企業的生產成本，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力。

參考文獻：

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第六屆全國檢察機關優秀公訴人業務競賽于2月18日至24日在北京舉行。

參加此次競賽的101位檢察官選手，分別來自31個省份及軍事檢察院、新疆生產建設兵團檢察院、鐵路運輸檢察院派出的34個代表隊。

全國檢察機關優秀公訴人業務競三年舉行一次。

陣容強大、隊伍業務素質高，是此次公訴人業務競賽參賽隊伍最突出的特點。僅從學歷上看，80%以上的選手為碩士研究生，其中不乏博士研究生。而且，選手們均獲得過省級十佳公訴人或省級優秀公訴人稱號，是名副其實的實力派。

連續擔任過4屆競賽評委的中國人民大學法學院教授謝望原說：“本屆競賽選手與往屆相比，業務能力有了明顯提升，說明近年來檢察機關公訴部門在隊伍建設上取得明顯成效。”

競賽的首個環節是開卷筆試：200余頁的考卷，9小時高強度不間斷答題。很多選手拖著塞滿參考書的行李箱前來考試，有的選手一箱不夠，還拖著兩箱……選手們的午飯都是一邊答題一邊吃盒飯解決的，有的選手甚至連盒飯都沒顧上吃。

河南代表隊選手李明告訴記者：“公訴人常常要長時間看卷宗、整理案件線索，顧不上吃飯早已是常態了……”

再仔細一看，選手們的桌上放著風油精、眼藥水，桌下擱著能量巧克力、餅干、提神飲品等；加班裝備一應俱全，非常專業。這讓人禁不住感慨：果然都是加班干活兒練出來的隊伍啊！

2月21日的公訴業務復賽采用的是現場答辯的形式。為了保證競賽的公平公正，組織者做了很多的工作。選手們的參賽順序是現場抽簽決定的。一大早，所有的選手都要上交手機，不管這位選手的參賽時間是上午還是下午。現場作答時，選手們不能透露自己的身份、籍貫等信息。每個考場上都有3位大咖級的評委，但他們的身份是嚴格保密的。

參賽規則設計得嚴密細致、滴水不漏，不過大家也不覺得奇怪：做公正公平的制度設計，誰能干得過檢察官啊！

2月22日，對決最為激烈的論辯賽終于開始了。這也是選手們最有發揮空間、展示氣場的環節。論辯賽題是同一個，但是每組選手的辯論風格、角度卻都不一樣。有的選手詼諧幽默，融精辟法理要點于風趣機智的段子里。有的選手溫柔可親、風度翩翩，卻綿里藏針，招招直戳要害。有的選手慷慨激昂、犀利尖銳，尤其擅長一馬當先、拖刀上陣。

對此，論辯賽評委、中國政法大學教授阮齊林感受頗深：“辯駁跌宕起伏，焦點不斷碰撞。”

篇（6）

工商管理的專業培養方向是各單位企業的管理層，其必須具備一定的理論功底、專業的分析能力還有處理事件的技巧等。總而言之，就是工商管理的學生的就業目標是成為適應社會要求的綜合應用型人才。我國的工商管理課程建立的體系并沒有很好地結合現有環境，沒有滿足現有的客觀實際，對于這一問題的解決關鍵就是要將未來就業作為課程設置時考慮的重點，要結合市場的要求，注重專業知識的同時還要將職業的規劃和理論知識有機結合到一起，不能彼此剝離。具體可以從以下幾方面做調整：第一，教學時間制定時要側重于對于學生能力方面的培養，在講解本專業知識的同時不能與其他相關行業完全的的脫離，要注意理論知識講解和實踐課程各個所占的課程比例，不能單線發展，要進行融合，穿插，此外學校也要提供良好的時間平臺，要讓學生多進行接近真實的技能演練。第二，專業教學計劃要常做更新。應用型人才的塑造要考慮社會整體以及經濟模式發展的動向，要與時俱進的調整本專業的教學思路。在課堂教學改革中，采用案例教學和情景模擬為主要教學方法，由教師提供要點和方法，引導學生進行分析，將教師指導與學生自主學習有機結合起來。第三，教學貼近國際化。對工商管理的學生進行國際化的教學，可以采用雙語教學或者小語種教學，這樣鍛煉學生的國際交流表達能力，以及外放管理的思維。可以適當引進一些國際管理領域的先進理念以及精品教材。例如可以引用各個不同時期西方國家遭遇經濟危機時的原因以及相關舉措，讓學生從各個國家的領頭企業的管理模式中尋找漏洞和優越性，進行相關的對比比較，然后在由國外的案例進而引入中國的相似案例，這樣在不斷地分析學習中，讓學生能夠發散工商管理的思維能夠為今后對與國外經濟接觸時所涉及到的管理知識進行鋪墊和鍛煉。

2．重應用實踐的課程安排，是對應用型人才進行塑造的必要保證

教育的實質就是落實到實踐中去。工商管理的學生如果想在社會殘酷競爭中，行業激烈競爭中走得長遠一定要具備快速的反應能力、合作意識還有創新的思維。第一，開啟實訓模式。工商管理類的活動實踐起來需要專業的、特定的實驗室，具體可以分為：模擬、單項、學科綜合等各層次的實驗室。學校還要適當進行網絡資源的投資，可以利用仿真等技術做一些模擬演練，案例講解，這樣不僅啟發了學生的思維模塊也帶動了學生對管理專業的積極性。第二，豐富相關的實踐活動。學校可以組織學生到當地知名的管理企業進行采訪和觀摩，遇到感興趣的問題還可以當面請教相關的人員，這樣面對面的交流和學習，不僅加深了學習的相關知識，也是無形中鍛煉了學生發現問題、尋求答案的能力。此外還可以適當的做一些模擬訓練，學校里的工商管理的學生和實際崗位的工作人員用一種類似辯論的模式進行一些問題的深入探索，這樣有碰撞有沖突的記憶模式更加可以讓學生體會到工商管理工作在一個企業中的重要意義。學生在今后的學習過程中自然也會更加的努力，辯論的內容可以是教材中的但是這里也建議我們的組織者盡量選擇近期比較有針對性的課題進行辯論，更具沖擊力。學校還可以利用學校的影響力和相關平臺邀請一些國內外工商管理行業的成功人士和相關的專家學者到學校里做專題演講會議，這樣的一種學習氛圍對學生是非常有益的。第三，評估體系要健全。之前大部分的教學評估尤其是實踐性質的都是由教師進行單獨評估，由于教師側重的方向不一，評估的結構并不能很好的作為全面衡量教學質量的標準。由于工商管理專業的特殊性，所以建立一個相對完整健全的評估體系是特別重要的，有了完善統一的考核準則，這樣更加能夠激發學生的實踐積極性。

二、關注地方性人才培養

人才培養關于地方性的落實已經在工商管理的教改機制中多次被提及。伴隨我國的飛躍式發展，經濟跨越迅速，各個行業對于管理崗位的需求更是與日俱增，工商管理專業也成為了各所學府開設的專業。而對當地經濟的扶持是教育最基本的一個作用，基于這個因素，各個學校可以結合本區域的特征、優勢和當地特色的單位聯合教學，成立互助式人才輸送和培養目標。發展區域特色的工商管理教學，這樣因地制宜進行人才培育，也是基于應用型塑造的本質含義。隨著市場經濟的發展，地方院校作為工商管理人才培養基地，與政府和產業形成密不可分的互動組合。

1．以學校定位為核心

構建創新人才培養模式在人才培養方面，地方院校以培養通識人才，進行通識教育為主，學校在判斷其定位后，在培養工商管理人才方面，要適應社會需求，滿足地方對人才的需求。

2．建立課內外整體創新模式

以科技活動為依托，完善創新人才培養模式。首先，積極鼓勵學生參加創業活動，工商管理創新人才必須注重創新實踐能力，在創業教育中，應通過舉辦一系列活動，提高學生的創業精神和實踐能力；其次，鼓勵學生參與科研課題，搭建學生科研平臺，實行教師課題學生參與制，培養學生科研意識和科研創新能力，培養具有創新能力、良好溝通能力和綜合應用能力的復合型工商管理人才。

篇（7）

1.2企業財務人員的控制問題民營上市公司在經營管理中采用聘用職業經理人的制度，這一制度引起的問題和信息不對稱問題始終難以得到有效解決，逆向選擇問題和道德風險問題突出。一般情況下，聘用的經理人通常會重用自己的親信，或者是推薦對自己開展經營工作實現自身利益有利的財務管理人員，對董事局推薦提拔的財務人員不予重用或者不接受，這樣就會給民營上市企業的財務發展帶來隱患，使得集團對財務人員的控制和管理力度減弱，從而導致公司的經理變相控制了企業財務的現象。

1.3企業財務預算管理問題通常情況下，財務狀況的提前預算結果是企業的財務管理和治理工作有效開展的重要依據，對上市公司的發展具有重要的指導作用，為后期各個部門的考核工作提供了有效的考核標準。一些民營上市公司在財務預算管理方面并沒有足夠的重視，也沒有相應的預算管理體系。一些上市公司的財務預算責任沒有落實到個人，財務預算程序只是一種形式，甚至一些上市企業出現了一部分財務人員包辦預算管理和隨意制定報表等現象，這就大大降低了預算的科學性和合理性，從而直接降低了預算的可操作性。而且，在預算的執行過程中一些與預算不符合的地方沒有得到及時地分析和糾正，各部門在執行預算時并沒有從客觀的事實出發來采取對策，辦事過于主觀。而且，在后期的績效考核中一部分的預算控制人員并沒有做到客觀公平，往往出于自己的主觀性過高或者過低地對部門進行考核。最后，預算管理也沒能做好在執行預算過程中的全程監督工作，導致預算管理工作出現了一些不可忽視的問題和矛盾。

2解決民營上市公司財務治理工作中問題的對策

2.1重新調整控制權，使權利義務對等財務集權管理雖然在民營企業上市之前發揮了較大的作用，讓人們看到集權管理在一定時期是必要的。但是隨著企業的不斷發展，適當的分權是必要的，同時也是民營上市公司積極主動地適應經濟發展要求的表現。針對上述的財務控制權相對集中的問題，上市民營公司應該及時調整財務控制權的分配，要嚴格按照權利義務對等的原則對各部門的權利義務進行明確劃分，要將工作的效益與各部門的利益進行掛鉤，并根據不同的財務權的分配情況設立不同的機構進行管理和控制，還要及時對組織機構人員進行相應的調整。民營上市公司還可以根據不同的人員對公司經營戰略的影響程度進行等級劃分，然后根據不同的等級設置不同的財務權限，靈活地把控財務權的集權和分權之間的關系。

2.2設立內部結算中心，建立健全貨幣資金的管理制度和程序要解決上市公司資金管理上的問題，上市公司可以在公司內部設立一個健全的結算中心，可以要求上市公司的各個項目部和子公司在總部的結算中心開設一個賬戶，要求外地的公司定期對資金流進行結算，此結算中心可與財務機構相互獨立。與此同時，上市公司還要建立健全資金管理的程序和制度，對貨幣資金進行嚴格的控制和管理，對各個公司的經理、項目經理以及董事和財務部設置相應的權限，并根據權限及時明確辦理自己業務的程序，從而能夠更加科學合理地加強對資金的管理。

2.3實行財務總監和財務特派員制度由于一些上市公司存在著職業經理人暗地掌控財務人員人事權的問題，上市公司若要加強財務管理的控制，可以從制度方面入手。上市公司可以實行財務總監和財務特派員制度，讓財務總監和財務特派員具有實質的行動能力，讓其在財務部門擔任具體的事務，避免財務總監和財務特派員虛設的情況發生。上市公司還可以稍微改變以往的垂直化管理方式，完善各個員工之間的制約和監督機制。最后，上市公司還要對財務人員的考核和紀律進行嚴格的管理，以便為后期的績效考核提供必要的指標和依據。

2.4完善預算編制程序，加強預算執行的力度上市公司可以及時完善預算編制程序，首先，可以通過上下充分結合的方式來不斷提高上市公司的預算編制工作的質量，并根據不同時期的公司戰略來編制預算表，提出科學合理的預算目標，各個部門可以根據總體的預算目標來制定本部門的活動準則和目標，制定好相應的分解方案。其次，上市公司在批準資金撥放時要對其預算進行嚴格的審查，對不能通過的項目予以禁止。最后，上市公司還要對各個部門執行預算的情況進行考核，要以財務預算為重要的準則之一，并結合其他相應的考核指標和標準來對各個部門的活動績效進行客觀公平的分析和考核。

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中圖分類號：F26 文獻標識碼：A

English Trademark Appreciation under

Functional Equivalence Theory

KONG Peilin

（Suzhou University of Science and Technology， Suzhou， Jiangsu 215009）

Abstract Translation of brand names， which is in a special style， should follow the principle of Functional Equivalence， and those should be taken into account： mentality， sentiment， culture， faith and habitation. This paper appreciates some famous brands from several industries according to the principle of functional equivalence.

Key words functional equivalence； trademark translation； English Trademark

商品商標就好似人的名字，是產品的最初形象，代表了商品的類別，功效，質量，甚至是知識產權。呂叔湘曾定義商標為刻在或印在一種商品的表面或包裝上的標志、記號，使這種商品和同類的其他商品有所區別（呂叔湘1983，《現代漢語詞典》，1104）。一個好的商品譯名，會讓消費者產生購買的沖動和欲望，這樣就能達到商標執行的“訴求”和“引導”的功能。在眾多的翻譯理論中，美國翻譯家奈達的功能對等翻譯理論（Functional Equivalence）最適用于產品的商標翻譯。

根據“功能對等”的翻譯原則，筆者從幾類產品的商標入手，對漢語商標名熟為人知的產品商標進行舉例分析和欣賞。

1 食品飲料類

可口可樂Coco-Cola：Coca是南美產的藥用植物，Cola為非洲產的硬殼果樹林。如單單翻譯成兩種植物名稱，會讓人覺得無法理解，對食品商標名來說也不能吸引民眾。而且，“可口可樂”雙詞疊韻，漢語念起來朗朗上口，“口”、“樂”也符合中國人的語言習慣，代表了“嘴巴”，“快樂”，把原本一個死板板的植物名稱變成了易于接收且能滿足味蕾的可愛商標名。“可口”一詞給人一種味道好的感覺，“可樂”則表示“可以帶來快樂”。這個商標翻譯符合功能對等理論中的消費者易接受對等要求。

杜康Bacchus：杜康如果按照漢語拼音原意就可譯為Dukang，但是僅僅這六個字母的組合不能讓西方人明白杜康的深層次含義，不能產生商品漢語名原含的意義和效果。因為漢語中杜康即為酒的發明人，從而聯想到這種酒定為好酒。為了達到同樣的商品名功效，使用Bacchus一詞，Bacchus原意是指希臘神話的酒神。這樣一來，西方人看到Bacchus和漢語中的“杜康”即能產生同樣的效果，這樣的翻譯正是符合了翻譯理論中功能對等的要求，也符合翻譯理論中文化修養功能對等的要求。

2 日用品類

海飛絲Head & Shoulders：這款洗發水，原意是指用過這款洗發水后，頭發能很清爽，就算是肩膀上也不會有頭皮屑的蹤跡。翻成漢語，如果直譯為“頭和肩膀”會讓人不知所云，而原來譯為“海倫仙度絲”，也是既嗦又不知其所指，都不如“海飛絲”，讓人聯想到向大海波濤一樣漂浮、柔美的秀發披散在美女的肩上，富于想象。此商標翻譯符合功能對等理論中的語言習慣對等要求。

百愛神Poison：漢語中的百愛神，意為使用此品牌香水的女人，都能讓男人為之神魂顛倒，自己能變得妖嬈迷人。但是Poison一詞原意是指毒藥，按照中國人的接受度，很難接受毒藥品牌的香水，所以，用漢語百愛神來翻譯，既符合翻譯功能中的對等理論，又具有了翻譯的民族性，文化性，符合中國女性的價值觀，更符合功能對等理論中的文化習慣對等要求。

3 工業品類

立邦Nippon：日本人的這個品牌從日本人角度來看，這個商標名體現了“大日本”的意味，非常符合日本人的心態。可是如果直接把商標名翻譯為“大日本”，這對曾經遭受過日本人磨難的中國人來說，不僅難以接受，而且還是種侮辱。所以，用音譯外來詞，翻成“立邦”，有“安家立邦”之意，符合油漆這種產品的特性和功效，也不失產品原本有的意思。此商標翻譯符合功能對等理論中的思想感情對等要求。

“白象”牌電池，最初翻譯成“White Elephant”，在西方市場上遭到冷遇，原因是“White Elephant”的英語意思是“費錢又累贅的東西”，而改譯為“Bishiny”，意思是“兩倍的兩度”，正好與電池的功用相符，又諧“白”的音，不失為好的翻譯，也符合翻譯對等理論中的文化習慣對等要求。

4 汽車類

奔馳Benz：奔馳汽車公司”，來源于“卡爾?本茨汽車公司”和“戈特利布?戴姆勒汽車公司”，由卡爾?本茨和戈特利布?戴姆勒分別創辦。本茨和戴姆勒都是世界早期汽車的發明者。1885年，本茨發明了世界上第一輛汽車，被譽為“汽車之父”。1886年，戴姆勒發明了世界上第一輛摩托車。在博物館的入口處，有兩尊青銅塑像，一尊是本茨，一尊是戴姆勒。1926年，兩家公司合并，名稱定為“戴姆勒?本茨汽車公司”，其汽車產品也叫做“戴姆勒?本茨”。中國人為了解釋的方便刪去了“戴姆勒”，只剩“本茨”，并且根據“本茨”的發音，譯成“奔馳”。在香港，Benz被翻譯為“平治”，來自古語“治國，平天下”；在臺灣，Benz則被譯作“朋馳”，相比這幾個翻譯，“奔馳”更符合大陸人的審美心理，即表達了速度之快的意味，又能把車的輪廓通過字形部分地體現出來，因而能達到商標名的固有的目的和效果。而“朋馳”無論從其象征意義還是從方便記憶來說都大為遜色。

中文博大精深，源遠流長，盡管很多中文還很難找到所對應意義的英文來表達，但是，在現有的英文詞匯中，我們要盡量根據商品功效，商標名原意進行有效的篩選和比較，根據翻譯中的功能對等理論，考慮到消費者，尤其是中國大陸消費者的消費心理，消費習慣，進行商品名的翻譯。無論是中翻英，還是英翻中，都要遵循這一原則，要考慮到中西方消費者在知識水平，文化差異，和生活環境中的區別，使商標名能繼承原意，為此商標的產品打開在異國的銷售之門。

參考文獻

[1] 郭著章.英漢互譯實用教程[M].武漢：武漢大學出版社，1988.

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以零營運資金為目標，對企業的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業財務管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現代企業制度改革的深化和企業經營管理的加強，企業理財的重要性也與日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業也有著十分重要的借鑒意義。

一營運資金的管理問題

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。會計上不強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產與流動負債這兩個方面的問題。

流動資產是指可以在一年以內可超過一年的營業周期內實現變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。

流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。

為了有效地管理企業的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：

1周轉時間短。根據這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

2非現金形態的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券容易變現，這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。

3數量具有波動性。流動資產或流動負債容易受內外條件的影響，數量的波動往往很大。

4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。

財務上的營運資金管理著重于投資，即企業在流動資產上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。

營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分。據調查，公司財務經理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：

第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。

第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。

可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。

二“零營運資金管理”的基本原理

“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發，在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，盡可能地降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式。“零營運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業處于較高的盈利水平，但同時企業承受的風險也大，即所謂的高盈利、高風險。具體表現為：

1豐富的收益。一般而言，流動資產的盈利能力低于固定資產，短期投資的盈利低于長期投資。如工業企業運用勞動資料（廠房、機器設備等）對勞動對象進行加工，生產一定數量的產品，通過銷售轉化為應收賬款或現金，最終可為企業帶來利潤。因此，通常將固定資產稱為盈利性資產。與此相比，流動資產雖然也是生產經營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現金、應收賬款、存貨等流動資產只是為企業再生產活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權人來說償還的日期短、風險小，所以要求的利率就低，而債權人的利率就是債務人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。

把企業在貨幣資金、短期有價證券、應收賬款和存貨等流動資產上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業流動資產的短缺。顯然，由于降低了企業在流動資產上的投資，就可以使企業減少流動資金占用，加速資金周轉，降低費用，從而可以增加企業盈利。

2潛在的風險。從風險性分析，固定資產投資的風險大于流動資產。由流動資產比固定資產更易于變現，其潛在虧損的可能性或風險就小于固定資產。當然，固定資產也可通過在市場上出售將其變為現金，但固定資產為企業的主要生產手段，如將其出售，則企業將不復存在。因此，除了不需用固定資產出售轉讓外，企業生產經營中的固定資產未到迫不得已時（如面臨破產）是不會出售的。所以，企業固定資產的變現能力較低。企業在一定時期持有的流動資產越多，承擔的風險相對越小；反之，企業持有的流動資產越少，所承擔的風險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導致風險的增加。一般來說，短期籌資的風險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產生不能按時清償的風險。例如，企業進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現金流入，這時企業如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業就會面臨很大的風險，因為企業的投資項目還沒有為企業帶來收益。但如果企業采用為期五年的長期籌資的話，企業就會從容地利用該投資項目產生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業能明確地知道整個資金使用期間的利？

根據上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應用將使用權企業面臨較大的風險。首先，企業有延期風險，即企業在到期日不能償還債務的風險。如果企業需要延期，但會由于一些無法預料的因素而不能延期，如當短期負債到期時，企業的經營善變壞，以至債權人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業無法預測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業為了減少應收賬款，變信用銷售為現金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

盡管存在著高風險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法。“零營運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業額比值的高低來判斷一個企業在營運資金管理方面的業績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發點是盡可能地降低在流動資產上的投資額，因而營運資金在總營業額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態上，就會使企業的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產投入獲取最大的銷售收入。

三實現“零營運資金管理”的有效途徑

為了企業能夠實現“零營運資金管理”，同樣要從流動資產和流動負債兩個方面著手。對流動資產來說，就是要盡量減少在流動資產上的投資額，加速資金周轉；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：

降低營運資金在總營業額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉循環。根據貨幣資金周轉循環周期的時間長短，可以預測企業對流動資金的需求量。例如，企業用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產成品，一部分產成品，企業通過現銷渠道又把它馬上轉變為貨幣資金；而其它的產成品，企業通過信用銷售的渠道，把它變為應收賬款，應收賬款則需要一段時間才能收賬變為貨幣資金。

通過上面的論述可以看出企業的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業在生產產成品上花費較長的時間，那么企業就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產成品，再完成產品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉期。企業運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業的銷售策略，如果企業是運用現銷方式銷售產品，那么企業就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應收賬款周轉問題。當然，企業也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。一般來說，企業貨幣資金的周轉公式為：

貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期

從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉期，從而使流動資產上占用的貨幣資金減少，實現“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時間就越對企業有利，但由于延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。

流動負債即企業的短期融資問題是企業進行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業信用，另一個是短期銀行借款。

商業信用是指在商品交易中以延期付款或預收貨款進行購銷活動而形成的借貸關系，它是企業直接的信用行為。商業信用產生于商品交換之中，其具體形式主要是應付賬款、應付票據、預收賬款等。據有關資料統計，這種短期籌資在許多企業中達流動負債的40%左右，它是企業重要的短期資金來源。商業信用籌資有一定的優點：

（1）商業信用非常方便。因為商業信用與商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規的安排。而且不需辦理手續，一般也不附加條件，使用比較方便；

（2）使用靈活且具有彈性，企業可根據某個時期內所需資金的多少，靈活掌握；

（3）若沒有現金折扣，或者企業不放棄現金折扣，以及使用不帶息的應付票據，則企業利用商業籌資并不產生籌資成本。

其主要缺點是：

（1）其期限較短，尤其是應付賬款，不利于企業對資金的統籌運用；

（2）對應付賬款而言，若放棄現金折扣，則需負擔較高的成本。對應付票據而言，若不帶息，可利用的機會極少，若帶息則成本較高；

（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉。

短期銀行借款是企業根據借款合同向銀行以及非銀行金融機構借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數企業短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉借款、臨時借款、結算借款、貼現借款等。

短期很行借款的優點有：

（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業提供較多的短期貸款。對于季節性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規模大、信譽好的大企業，更可以較低的利率借入資金。

（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。

短期銀行借款的缺點主要有：

（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務費用，成本更高。

（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業的經營和財務狀況進行調查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業有一定的控制權，要企業把流動比率、負債比率維持在一定的范圍之內，這些都有會構成對企業的限制。

企業籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據貼現等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優點和缺點。為了能夠實現“零營運資金管理”，企業的財務人員一定要在分析、比較的基礎上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎上，要注意企業的清償能力，保證企業的信譽，這樣才能給企業帶來最大的收益。

四“零營運資金管理”中應注意的問題

目前，我國企業制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經起步，金融市場正在不斷發展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業加強營運資金管理所面臨的外部環境。從企業自身的經營狀況來看，有相當數量的企業管理水準低下，經營不善，銷售不暢，產品積壓，資金短缺，這是我國企業進行營運資金管理所處的內部環境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業可以從以下幾個方面加強管理：

1改善企業的生產條件，縮短企業的生產時間。目前，大多數國有企業技術落后、設備陳舊，嚴重影響了產品的生產效率，延長了產品生產所用的時間，也就減慢了資金周轉，使一部分不必要的資金被占用在生產領域中。因此，企業財務人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業選購先進設備，以此來加速營運資金周轉。同時，也要嚴格的控制生產過程中在產品、半成品的數量，加強企業的成本核算與控制，使在產品、半成品等在各個工序間順利地流轉，減少生產過程的停滯。

2存貨積壓過多的企業，首先應從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業的市場環境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業的競爭能力。其次，在實施應收賬款盡早收賬的策略中，學會運用最佳現金折扣法，盡可能地使現金折扣所產生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業為此付出的代價達到最低。

3靈活選擇結算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結算方式落后，結算秩序混亂，跨銀行、跨系統地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業銀行便千方百計地保護自己的存款，導致企業大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉賬、商業匯票等結算方式，才能更好地加速營運資金的周轉，實現“零營運資金管理”。

4企業應重視加強對流動負債的管理，學會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業緊迫的資金短缺困擾。例如，企業本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉再用長期資金替代。當前企業可采用的短期融資方式主要是商業信用和銀行短期借款。企業要注意充分發揮短期資金融資的優點，管好、用好短期資金，努力經營，增加盈利，保持企業良好的財務狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風險。

綜上所述，對企業的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達到零營運資金的目標，其實質是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產出，這一思路與投入產出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業財務管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應用前景值得我們去探討和研究。

參考書目：荊新。《財務管理學》，中國人民大學出版社，1998年月12月第2版夏樂書。

《公司財務理財學》，中國政治經濟出版社，1998年12月第1版張紹學。

《現代公司理財學》，四川大學出版社，1997年9月第1版羅福凱。

《公司財務管理》，青島海洋大學出版社，1997年11月第1版尹書亭。

《現代企業理財學》，復旦大學出版社，1995年8月第1版谷祺。

《財務管理》，東北財經大學出版社，2000年月12月第3版[美]道格拉斯。K.愛默瑞。

《公司財務管理》，中國人民大學出版社，1999年11月第1版向平。

《淺談“零營運資金管理”》，

《財會月刊》，1997年第8期毛付根。

《論營運資金管理的基本原理》，

篇（10）

[關鍵詞]企業并購期權期權價值

企業并購就是企業以現金、證券和其他方式購買取得其他企業產權，使目標企業喪失法人資格或改變法人實體，從而獲得目標企業的控制權的經濟行為。實證分析顯示：我國上市公司在并購后的二三年內經營效率沒有明顯提高，甚至多數公司的資產收益率還出現了下滑趨勢。這些現象無法用傳統的并購理論來進行合理的解釋。本文試圖從期權價值的角度來解釋企業并購的動因。

一、現有企業并購動因理論

在企業價值最大化的背景下，企業并購存在許多具體原因。經濟學家從多個角度對并購活動加以解釋，形成多種并購理論。Brouther(1998)認為,并購動因可以分為經濟動因、個人動機和戰略動機三類。Weston等（1998）將現有文獻中的并購動機分為戰略驅動的并購、管理層無效驅動的并購、管理層利益驅動的并購以及股市無效驅動的并購四類。綜合國內外學者的研究成果，可以將企業并購動因歸為:實現管理協同、追求市場控制能力、追求規模經濟效益、降低成本、分散風險、應對市場失效、增加管理特權等。

現有理論從不同角度對企業并購動因進行了分析，為正確認識企業并購動因提供了重要依據。但是這些理論適用于理想狀況下的并購，不能完全解釋現實中越演越烈的并購浪潮。筆者通過案例分析，得出結論：并購中的期權價值不可低估。

二、基于期權視角的企業并購活動分析

期權是賦予持有人以指定價格買進或賣出一定數量標的物的權利。收購目標企業（標的物）是存在風險的。因為在整合過程中，企業內外環境時刻在變化，企業需要不斷更新和調整原有的計劃。正是由于有了這種變化，企業便擁有了選擇創造價值的權利。

這種可能的期權包括擴張（或緊縮）的期權和放棄的期權。擴張（或緊縮）的期權是指當條件有利時，它允許目標公司擴大生產，當條件不利時，它則允許目標公司緊縮生產。由于這種期權的存在，許多看似不合理的并購也成為可能。為了更清楚地說明期權對并購的影響，現假設有一企業，預期的各年現金流量情況如下表:(單位:元)

為簡化問題，假定現金流量都已經貼現。如果用常規的凈現值法來評估這起并購，凈現金流NPV1=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％－100000×25％＝－75000<0。計算結果為負，該起并購并不可行。但是倘若目標企業的生產能力有足夠的彈性，當市場需求旺盛時，通過擴大生產來增加銷售，現金流也隨之增加。如表中的現金流由2000000調整為2500000。當市場萎縮或前景黯淡時，可適當抽離資金，壓縮生產線，縮小損失幅度。如表中的現金流由－100000調整為－50000。調整后的凈現金流為:NPV2=－1000000－50000+2500000×25％+1000000×50％－50000×25％＝62500>0。這充分說明擁有了這種擴張(或緊縮）的期權之后，表面上沒有價值的并購完全是可行的，特別是那些凈現金流量雖為負值，但只是略低于零的并購。

放棄的期權是指并購某目標企業之后又出售該企業或轉到其他行業，當出售所得即企業的放棄價值大于企業未來現金流量或轉行所創造的現金流量時，企業便應該行使放棄的期權。在并購案例中，部分企業因整合不力等原因不能為股東帶來價值的時候，并購方會通過出售該資產套現，轉投到資產收益率更高的行業中去。因此，從這個角度來看，行使放棄期權其實也是企業資產重組的根本目的。仍以上述企業為例，一旦擁有了目標企業的處置權，就為放棄期權創造了條件。假設三年后目標企業的市場價值為400000元，轉行提供其他商品或服務經估算能帶來正的現金流600000元。那么轉行提供其他商品或服務對本企業有利（選擇Max(400000,600000)=600000）。如上表最后一列所示，調整后的凈現金流NPV3=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％+600000×25％＝100000>0。這起并購在理論上是完全可行的。

三、相關啟示

從上述分析可以看出，期權價值是企業并購活動中不可忽略了重要因素。并購企業更應該關注目標企業未來的發展潛力與應變能力，在并購之前，應做好目標企業的評估工作，判斷是否存在著期權，期權的價值到底有多大。

參考文獻: