供應鏈庫存管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇供應鏈庫存管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

供應鏈庫存管理的重要信息資源包括庫存數據、生產計劃和需求變化，這些重要的數據存在于不同的環節中，高效的供應鏈庫存管理需要對所有重要數據信息進行處理和反饋。但是許多石油企業的供應管理模式多采用分級物資管理模式，一些企業甚至單獨設置采購和供應兩個部門，這種供應管理模式造成庫存管理部門的權力嚴重分散。石油企業在各級分別設立獨立庫房、物資供應站點、中心庫存，物資從采購到使用需要經歷多個環節，審批過程復雜，效率低下。另外，不同生產點的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費大、供應周期長的問題。如果采用提高物資需求計劃的方式來解決該問題，有容易造成庫存積壓現象。

（二）物資儲備定額研究不足

從眾多的石油企業物資供應現狀來看，石油企業普遍存在對物資儲備定額研究不足的問題。石油企業當的物資供應模式是“被動”的模式，它只根據需求計劃安排供應，并沒有主動預測物資需求。缺少主動預測物資需求則不能準確、全面地掌握生產單位的實際物資需求，庫存管理只能被動的根據需求計劃準備和安排物資，以應對需求計劃發生變化。因此，這種庫存管理只能被動應付，不能積極主動的改善。

（三）供應鏈的環節間的合作和協調不足

供應鏈是一個系統和整體，只有各個環節的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協調會造成各個環節的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關系也就難以滿足不斷變化的市場環境。另外，物資供應部門與生產部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術部門缺少溝通，如果出現技術升級或產品更新，采購的物資技術含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據企業的生產計劃和市場形勢及時調整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業供應鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協調，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產現場進行辦公，依據現場辦公所得的數據和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數據庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設計兩個階段，不斷優化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據將物資進行分類，并根據物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質。其次，總結物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規律模型或消耗定額，統計通用性物質在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

積壓物質是石油企業發展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數石油企業必須面臨的問題。首先，石油企業可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業可以指定相關的激勵政策，鼓勵設計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業還要積極利用各種信息網絡，加強其它企業的聯系，將積壓的物資調劑給其它單位，實現物資互通有無。如果物資由于技術更新或產品換代造成積壓，企業可以加大技術研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。

篇（2）

（1）相比于制造業，建筑企業的庫存材料管理粗放、以現場臨時管理為主，需求預測不到位，為保證施工進度的順利完成，往往儲存大量建筑材料，造成庫存積壓、資金流轉率降低。倉庫建筑產品的總成本中，60%～70%由建筑材料、建筑部件和設備構成。

（2）建筑企業項目從立項到最后建成完工，從建筑材料的計劃、采購、儲存等主要由企業自己負責，投入資金多且效率不高，沒有充分利用社會物流資源優化材料供應過程，物流服務能力較低。同時各個項目部門更多關注自身項目的成本和盈利情況，較少從流通的全過程來考慮，造成項目內部的協調性較差，建筑項目的投標、施工和建造完工后的后續服務有不同的部門或項目部來完成，因此較低的協調性影響了庫存的預測。

（3）信息化管理水平相對較低，粗放型管理企業還占多數，對建筑材料的需求、建筑設施的配套供應時間多采用經驗分析的方法，不能有效地對供應鏈出現的波動性進行預測與調整，易出現建筑材料過量貨短缺現象，在與國際建筑公司的建造成本造價相比，我國所用成本高出20%。積壓造成的存儲成本與短缺帶來的缺貨成本在建筑施工過程中往往不容易被發現，通過良好的供應鏈庫存管理優化，這部分庫存可以有效地得以控制。

（4）建筑企業與建筑材料供應商之間的貿易關系明確但伙伴關系相對較弱，缺乏合作和協調性，獨立管理各自庫存，使得總體庫存管理成本上升。

篇（3）

供應商管理庫存（VMI）是目前供應鏈庫存管理的典型模式，這種模式改變了傳統的由使用者管理庫存的方式，實現了由供應商主動為客戶管理庫存，降低了供應鏈的庫存成本，提高了供應鏈的效率，并逐漸成為流通領域中的主要庫存管理方法。本文從EVA的角度對VMI實現價值增值的路徑進行分析并提出相應的措施，以期為VMI的發展提供理論上的支持。

VMI與EVA的基本概念

（一）VMI的概念及外部效應分析

VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。

通常認為，VMI的實施有助于消除供應鏈中的“牛鞭效應”，校正供應鏈中的信息扭曲，抑制需求放大的問題；同時避免供應鏈中的各類物資經常性的處于閑置狀態，節省資金、場地、人工等成本；實施VMI還有利于走向聯合，實現共同發展，提高供應鏈的整體競爭力等。這種研究是從VMI實施的外部原因進行分析，對于VMI實施的內部原因，目前的研究還較少。本文從經濟增加值的角度來分析VMI實施的內部原因，并認為經濟增加值可以用來解釋在供應鏈環境中實施VMI模式的內在原因。

（二）EVA的概念及其機理分析

經濟增加值（EVA）源自諾貝爾獎獲得者默頓•米勒和弗蘭科•莫迪利亞尼關于公司價值的模型，20世紀90年代初由美國斯特恩-斯圖爾特財務管理咨詢公司發展為一種新的管理評價體系，Stem&Steward是EVA管理體系的創造者和推動者。

EVA是企業資本收益與資本成本之間的差額。具體地說，是企業稅后經營凈收益與全部投入資本成本之間的差額。（1）

其中NOPAT為稅后經營凈收益，Kw為債務資本成本和股權資本成本的加權平均值，TC為總投入資本，ROA為總資產報酬率。

NOPAT=EBIT（1-T）（2）

其中EBIT為息稅前收益，T為所得稅稅率。稅后經營凈收益NOPAT等于息稅前收益減掉以息稅前收益為稅基計算的所得稅。（3）

其中DM為公司負債總額的市場價值，EM為公司所有者權益的市場價值，KD為公司負債的稅前成本，KE為公司所有者權益的成本。

TC=DM+EM（4）

總投入資本TC包括權益資本和債務資本。

ROA=NOPAT/TC（5）

總資產報酬率等于稅后經營凈收益除以總投入資本。

RIt=NIt-BVt-1×k（6）

其中RIt為t時刻剩余收益，NIt為第t期實現的會計凈收益，BVt-1為t-1時刻的股權和債權的賬面價值，k為權益資本成本率。剩余收益是指若要公司為所有者創造財富，必須使投入資本的金額大于全部資本成本的金額。

BVt=BVt-1+NIt-Dt（7）

其中BVt為時刻t的股權和債權的賬面價值，Dt為第t期向所有者支付的股利。公司特定期間會計賬面價值的增值是當期實現的會計凈收益減去該期間向所有者的凈支付。

Dt=BVt-1+BVt-1×k+RIt-BVt（8）

公司價值用未來現金流的折現值表示為：（9）

其中Vt為t時刻公司的價值，Dt+n為未來第t+n期向所有者支付的股利。

根據式（8）、（9），可得：

（10）

當n∞時，BVt+n/（1+k）n0，結合式(7)，則式(10)轉化為：

（11）

將股權和債權的賬面價值及收益的會計計量加以調整，即將剩余收益調整為EVA，得：（12）

其中BVt*為經過調整的股權和債權的賬面價值。

根據式(12)可知，企業價值的大小主要取決于其未來創造EVA的現值，這是EVA指標價值增值的理論基礎，EVA成為衡量價值增值的典型方法。

VMI的價值增值路徑及策略

（一）VMI的價值增值路徑

從前文的分析可知，供應商與客戶實施VMI模式的根本原因在于企業價值的變化，而企業價值的大小則取決于其未來創造EVA的現值，因此，當VMI模式的實施使企業投入資本所產生的回報率與投資者要求的最低回報率之間的差額是正數時，表明企業創造了價值；反之，如果差額是負數，表明企業損失了價值；如果差額為零，表明企業收益僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。

因此，VMI的價值增值取決于雙方企業EVA的提高，根據式（1）可知，EVA提高取決于：提高總資產報酬率ROA，即加速資產周轉，以既定的資金占用實現盡可能多的報酬；降低債務資本成本和股權資本成本的加權平均值Kw，采用更有效的籌資方案減少資本成本；同時當ROA>Kw時，盡可能多地投入資金TC，當ROA<Kw時，盡可能地減少資金TC的占用等。

進一步分析可知，總資產報酬率ROA取決于稅后凈利潤額，即銷售收入減去銷售成本及相關費用；債務資本成本和股權資本成本的加權平均值Kw取決于流動資產（包括存貨和其他流動資產）及固定資產比率。

因此，對于供應鏈各方而言，影響其價值的要素主要包括：銷售收入、銷售成本、費用、庫存、其他流動資產和固定資產。其中，銷售收入增加可提高EVA，其他因素下降則對EVA產生積極影響。

參考文獻：

1.于悅.EVA應用于企業外部業績評價的可行性分析[J].北方經濟，2008(6)