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時間：2023-09-04 16:41:30
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇商業(yè)模式的重要伙伴范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
對于商業(yè)模式的定義,雖然在理論界和實務(wù)界仍還沒有取得統(tǒng)一的認(rèn)識,但都認(rèn)同商業(yè)模式與價值鏈之間關(guān)系緊密。Powell認(rèn)為,商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。Dubosson等人也認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。商業(yè)模式創(chuàng)新在本質(zhì)上來說就是對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈乃至整個產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)組成的價值星系進(jìn)
行重構(gòu)的過程。
一、價值獲取和價值創(chuàng)造
贊同商業(yè)模式的價值論,認(rèn)為商業(yè)模式的最終目的是增加企業(yè)價值,從價值創(chuàng)造和價值獲取兩個角度相結(jié)合來分析商業(yè)模式,認(rèn)為而企業(yè)價值是價值獲取和價值創(chuàng)造在時間維度的上的累積:
企業(yè)價值=nt-1(價值創(chuàng)造t+價值獲取t)
n=企業(yè)的經(jīng)營年數(shù)
商業(yè)模式包含價值創(chuàng)造與價值獲取兩種機(jī)制。它將價值來源(即價值創(chuàng)造)與價值獲取有機(jī)地結(jié)合起來,形成價值發(fā)生和獲取兩種機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部的平衡。這兩種機(jī)制也合理地說明了企業(yè)內(nèi)部資源和能力與外部競爭優(yōu)勢的內(nèi)在邏輯關(guān)系。價值創(chuàng)造與價值獲取在企業(yè)中同時發(fā)生和并存。在進(jìn)行商業(yè)模式研究初期,機(jī)會開發(fā)過程中的運作效率問題并沒有得到足夠的重視,也就是說,存在重視價值創(chuàng)造而忽視價值獲取的傾向。在后來的一些研究中,對機(jī)會利用效率的重視程度已悄然上升,越來越關(guān)注在開發(fā)利用機(jī)會的過程中力爭做到益效和效率的平衡,由注重獲得收益(獲取價值)轉(zhuǎn)向?qū)で髢r值創(chuàng)造與獲取的平衡。
二、四個影響因素
1.顧客。無論企業(yè)是選擇滿足顧客需求還是創(chuàng)造顧客需求,顧客都是基準(zhǔn),企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客。在不斷創(chuàng)造顧客的過程中,企業(yè)獲得了經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營效率的改善、資源整合能力的提升,以及對社會越來越重要的影響。顧客與企業(yè)進(jìn)行價值交換,企業(yè)在交換價值的同時,顧客也獲得了使用價值;顧客是商業(yè)模式最重要的組成部分。
2.供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈中,供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)與生俱來的關(guān)系,任何企業(yè)的經(jīng)營活動都是由客戶-供應(yīng)商連接起來的。供應(yīng)商是指一切與企業(yè)有共同的經(jīng)營目標(biāo)指向的,并向企業(yè)提供有形的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商伙伴。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下環(huán)境的不斷變化、信息技術(shù)的廣泛運用,顧客需求越來越個性化,企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應(yīng)商伙伴的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜,供應(yīng)鏈伙伴管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。在供應(yīng)鏈中,與顧客、供應(yīng)商伙伴建立新的業(yè)務(wù)合作模式,成為企業(yè)商業(yè)模式的新思想,對于企業(yè)而言,顧客、供應(yīng)商伙伴永遠(yuǎn)是并舉的兩端。供應(yīng)商是企業(yè)商業(yè)模式得以實現(xiàn)的重要外部業(yè)務(wù)環(huán)境,是企業(yè)實施商業(yè)經(jīng)營活動的外部協(xié)作組織的集合。
3.股東及利益相關(guān)者。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式的選擇時,必然要考慮到股東群體對收益的預(yù)期,選擇什么樣的運作模式也與企業(yè)所占有的資產(chǎn)資源有關(guān)。從另一方面看企業(yè)所選擇的運作模式及其經(jīng)營結(jié)果所帶來的股東價值最終將在市場上反映出來,也影響了股東群體對這個特定的商業(yè)模式的選擇權(quán)。這樣企業(yè)與股東之間就建立起一種交換關(guān)系,股東及利益相關(guān)者也是企業(yè)商業(yè)模式運作所必需的資源條件,是商業(yè)模式一個重要的組成因素。
4.企業(yè)內(nèi)部機(jī)制。作為商業(yè)模式主體的企業(yè)組織本身,內(nèi)部也存在一個結(jié)構(gòu),稱之為模式的“內(nèi)部機(jī)制”,這個內(nèi)部機(jī)制是實現(xiàn)商業(yè)模式的組織保證,是企業(yè)管理層組合企業(yè)可利用的各種資源,為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的組織狀態(tài)和制度集合,包括了各種實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、知識資產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程制度等。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的具體形態(tài)與企業(yè)所選擇的商業(yè)模式有關(guān),一般情況下,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是通過企業(yè)家、經(jīng)營者團(tuán)隊對企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行選擇的過程中形成,內(nèi)部結(jié)構(gòu)是企業(yè)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系得以實現(xiàn)的支撐,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不等同于企業(yè)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu),前者屬于組織管理學(xué)范疇所討論的問題。
要達(dá)到商業(yè)模式企業(yè)價值最大化這一最終目標(biāo),必須要做到價值創(chuàng)造和價值獲取兩手都要抓,兩手都要硬。顧客、供應(yīng)商、股東以及企業(yè)內(nèi)部機(jī)制這四個基本影響因素分別對價值創(chuàng)造和價值獲取產(chǎn)生重大影響。要獲得商業(yè)模式的成功、獲得企業(yè)價值最大化,在形成商業(yè)模式的時候,必須對這四個因素都要有充分的思考、籌劃和準(zhǔn)備;在執(zhí)行商業(yè)模式的時候又要時時關(guān)注著四個因素的變化、發(fā)展,對商業(yè)模式進(jìn)行修正。
參考文獻(xiàn)
商業(yè)模式（business model）一詞源于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，關(guān)于商業(yè)模式的內(nèi)涵與外延，學(xué)者眾說紛紜。目前國內(nèi)關(guān)于媒體商業(yè)模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學(xué)理角度對商業(yè)模式的內(nèi)涵與外延進(jìn)行清晰界定。Morris（2005）認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域做出相互關(guān)聯(lián)的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并將商業(yè)模式的定義分為經(jīng)濟(jì)層、運營層和戰(zhàn)略層三個層面。其中經(jīng)濟(jì)層關(guān)注企業(yè)如何產(chǎn)生利潤，運營層關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造，戰(zhàn)略層關(guān)注企業(yè)愿景、市場定位、競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造等。基于Morris對于商業(yè)模式的分層，筆者擬將目前國內(nèi)媒體商業(yè)模式及其創(chuàng)新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業(yè)模式構(gòu)成要素（見表）。
第一，經(jīng)濟(jì)層，關(guān)注盈利邏輯、利潤來源、成本結(jié)構(gòu)等，如方琦（2007）認(rèn)為報業(yè)的數(shù)字化商業(yè)模式創(chuàng)新是在繼續(xù)發(fā)展平面紙媒優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，再次或多次利用報業(yè)特有的新聞信息開辟新的數(shù)字化盈利模式和渠道，為報業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益，其關(guān)鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學(xué)義（2010）認(rèn)為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業(yè)模式是未來報紙網(wǎng)站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網(wǎng)站為例，說明具有利基市場、專業(yè)市場或者壟斷市場特色的報紙網(wǎng)站向收費轉(zhuǎn)型成功的概率較大。李洪洋（2015）認(rèn)為數(shù)字時代的媒體形態(tài)是文化輕資產(chǎn)，紙媒新的商業(yè)模式應(yīng)尋求把內(nèi)容、品牌、用戶和流量、資源和數(shù)據(jù)變現(xiàn)。從這一層面分析商業(yè)模式，優(yōu)點在于清晰呈現(xiàn)價值如何實現(xiàn)，企業(yè)如何通過產(chǎn)品賺錢；缺點在于將商業(yè)模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。
第二，運營層，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網(wǎng)絡(luò)媒體未來可持續(xù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網(wǎng)絡(luò)交互式平臺商業(yè)模式；余莉等（2014）聚焦于商業(yè)模式的運營層面，發(fā)現(xiàn)我國立體電視頻道存在業(yè)務(wù)發(fā)展乏力、節(jié)目內(nèi)容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業(yè)性生產(chǎn)機(jī)制。從這一層面分析優(yōu)點在于指導(dǎo)性、可操作性強(qiáng)，易于在企業(yè)實踐中落地；缺點在于企業(yè)日常經(jīng)營繁雜瑣碎，容易模糊重點。
第三，戰(zhàn)略層，關(guān)注企業(yè)愿景、價值主張、市場定位、競爭優(yōu)勢等，這一層面上學(xué)者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構(gòu)了一個通過實現(xiàn)方式來連接價值主張、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式三個維度的商業(yè)模式創(chuàng)新框架。價值主張是商業(yè)模式創(chuàng)新的起點，現(xiàn)代出版可以從出版者轉(zhuǎn)型為內(nèi)容提供商、平臺服務(wù)商；業(yè)務(wù)系統(tǒng)是核心，出版企業(yè)要識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關(guān)者之間的關(guān)系；盈利模式是收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)之間比較的結(jié)果，傳統(tǒng)出版企業(yè)需要提高數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認(rèn)為重構(gòu)商業(yè)模式是我國科技期刊保持競爭優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團(tuán)為例，通過資本并購實現(xiàn)規(guī)模化多元化發(fā)展、打造數(shù)字化信息服務(wù)平臺、全球性網(wǎng)絡(luò)化銷售、建立戰(zhàn)略投資體系等，打造了擴(kuò)張型商業(yè)模式。建議國內(nèi)科技期刊應(yīng)借勢資本，搭建信息服務(wù)平臺提供個性化服務(wù)，多形式發(fā)展數(shù)字產(chǎn)品最終提升品牌。任健（2012）以波特的價值鏈分析為基礎(chǔ)，認(rèn)為“三次售賣”的理論實質(zhì)是以信息服務(wù)提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內(nèi)容為先導(dǎo)，價值整合與放大要以期刊內(nèi)容為基礎(chǔ)整合其他資源創(chuàng)造多業(yè)態(tài)產(chǎn)品，期刊商業(yè)模式創(chuàng)新的重點就是根據(jù)不同消費需求、不同的業(yè)態(tài)將期刊的既有信息進(jìn)行相應(yīng)產(chǎn)品化的創(chuàng)意與設(shè)計。肖玉琴（2014）認(rèn)為戶外媒體商業(yè)模式創(chuàng)新的核心要素是價值主張，構(gòu)建了包括廣告主、商業(yè)合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關(guān)者等在內(nèi)的多元化價值主張的戶外媒體商業(yè)模式新框架；竇毓磊（2014）認(rèn)為商業(yè)模式的本質(zhì)就是企業(yè)圍繞著“創(chuàng)造客戶”所進(jìn)行的一系列價值創(chuàng)新過程，提出了針對社會化媒體企業(yè)的3V（價值主張、價值構(gòu)建、價值體系）2E（內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境）研究體系，從創(chuàng)新的角度挖掘社會化媒體企業(yè)商業(yè)模式的驅(qū)動因素。廖小剛、周國清（2013）認(rèn)為商業(yè)模式是一個企業(yè)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)和制度集合，在分析外部環(huán)境與內(nèi)部資源之后，整合企業(yè)、顧客、價值鏈伙伴等利益相關(guān)者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優(yōu)點是利于頂層設(shè)計促進(jìn)長遠(yuǎn)發(fā)展，缺點是過于寬泛不利于執(zhí)行。
從表可以看出，出現(xiàn)最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關(guān)系（7次）、產(chǎn)品服務(wù)（7次），其次是企業(yè)資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術(shù)（4次）、業(yè)務(wù)/運營流程（3次），另外還有環(huán)境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰(zhàn)略層面出發(fā)的較多，說明商業(yè)模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業(yè)模式的具體形式未有合適的分類。
基于上文的分析筆者認(rèn)為，媒體商業(yè)模式就是企業(yè)基于內(nèi)外部資源，采用相關(guān)技術(shù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化合作伙伴關(guān)系科學(xué)配置資源，為客戶提供獨特產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得利潤的持續(xù)轉(zhuǎn)化機(jī)制，是戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、盈利機(jī)制等的一系列的總和，其構(gòu)成要素包括用戶價值（產(chǎn)品/服務(wù)、用戶關(guān)系），企業(yè)價值（核心資源、業(yè)務(wù)流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關(guān)系）。企業(yè)價值實現(xiàn)是基礎(chǔ)，也是最終目的；客戶價值實現(xiàn)是核心，也是必要條件；伙伴價值實現(xiàn)是保障，合作共贏（如圖所示）。
參考文獻(xiàn)：
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MOOCs網(wǎng)站――Massive Open Online Courses（大規(guī)模開放在線課程）是大數(shù)據(jù)時代在線教育高等教育領(lǐng)域出現(xiàn)的一種數(shù)字化的新型課程形式。MOOCs網(wǎng)站以大模（課程學(xué)習(xí)者數(shù)量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網(wǎng)絡(luò)授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內(nèi)吸引了數(shù)以百萬計的學(xué)習(xí)者和關(guān)注者。MOOCs網(wǎng)站旨在為更多的人提供免費學(xué)習(xí)的機(jī)會，但其運營和維護(hù)成本是不能忽略的，MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)發(fā)展離不開盈利途徑和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。對于MOOCs網(wǎng)站供需雙方而言，商業(yè)模式描述了其所能提供的價值以及創(chuàng)造、實現(xiàn)這些價值并產(chǎn)生利潤的途徑。對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的研究有助于促進(jìn)MOOCs網(wǎng)站商業(yè)化運營的優(yōu)化與完善，使其根據(jù)不斷變化的環(huán)境和需求及時做出調(diào)整和創(chuàng)新，以實現(xiàn)MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性長期發(fā)展。本文以商業(yè)模式畫布為工具對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式構(gòu)成要素進(jìn)行探討，詮釋MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的深層內(nèi)容和共性特征，以期對MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的進(jìn)一步挖掘提供參考與借鑒。
一、商業(yè)模式畫布
商業(yè)模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業(yè)模式、可視化商業(yè)模式、評估商業(yè)模式以及改變商業(yè)模式的通用工具。客戶細(xì)分、價值主張1、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴以及成本結(jié)構(gòu)等9個要素是該商業(yè)畫布的組成要素[1]。其中：客戶細(xì)分是企業(yè)想要服務(wù)的人群或組織；價值主張即企業(yè)的核心賣點，描述了企業(yè)面向特定目標(biāo)客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務(wù)載體；渠道通路描述企業(yè)如何溝通、接觸、影響細(xì)分的目標(biāo)客戶，并向其提品和服務(wù)；客戶關(guān)系描繪企業(yè)與特定細(xì)分客戶群體建立的關(guān)系2類型；收入來源指企業(yè)從細(xì)分客戶群體獲得經(jīng)濟(jì)收益的途徑；核心資源描述了讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的最重要因素；關(guān)鍵業(yè)務(wù)指為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業(yè)模式有效運作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)；成本結(jié)構(gòu)描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業(yè)的商業(yè)模式圖就能夠清晰呈現(xiàn)出來。
二、MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式畫布的構(gòu)成要素
前文所述的商業(yè)模式畫布模型能清晰描述出企業(yè)捕捉和創(chuàng)造價值的基本原理，下面將從商業(yè)模式畫布的角度對MOOCs網(wǎng)站的商業(yè)模式構(gòu)成要素進(jìn)行分析。
（一）MOOCs網(wǎng)站的客戶細(xì)分
MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶到底是誰MOOCs網(wǎng)站是一種具有破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)
品（或服務(wù)）[2]，它的出現(xiàn)由于迎合了學(xué)習(xí)者希望付出很小成本獲取優(yōu)質(zhì)知識的目的，從而牢牢的抓住學(xué)習(xí)者的心。但如果MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶僅定義為此類學(xué)習(xí)者，那么MOOCs網(wǎng)站平臺的運營和維護(hù)成本就計劃只是依靠政府補(bǔ)貼和投資機(jī)構(gòu)投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網(wǎng)站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網(wǎng)站需要盡快發(fā)現(xiàn)能為其帶來潛在收益的更多元化的目標(biāo)客戶。基于此，本文認(rèn)為MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶可以分為以下幾類：“學(xué)習(xí)者”，希望通過較低成本獲得高質(zhì)量知識，以及獲得拓展的人；“企業(yè)或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓(xùn)的組織或個人；“高校或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”，希望通過外部課程的引入或定制實現(xiàn)特定目標(biāo)的組織。
（二）MOOCs網(wǎng)站的價值主張
在價值主張方面，MOOCs網(wǎng)站首先強(qiáng)調(diào)要為學(xué)習(xí)者提供免費的學(xué)習(xí)機(jī)會，無論是否營利。這是MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網(wǎng)站其他業(yè)務(wù)均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網(wǎng)站的規(guī)模效應(yīng)使得這一價值主張得以實現(xiàn)，王力（2016）認(rèn)為，當(dāng)MOOCs網(wǎng)站成本達(dá)到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優(yōu)質(zhì)課程，還能通過MOOCs網(wǎng)站提供的一些擴(kuò)展業(yè)務(wù)獲得更大的提升和更多的機(jī)會。
（三）MOOCs網(wǎng)站的渠道通路
就目前來看，在MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網(wǎng)站平臺將其生產(chǎn)的內(nèi)容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學(xué)習(xí)過程中的線上線下輔導(dǎo)等模塊，讓用戶充分體驗互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)，體會人人參與學(xué)習(xí)，隨時隨地參與學(xué)習(xí)，以及免費學(xué)習(xí)的價值主張。間接渠道則是通過對學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)特征大數(shù)據(jù)的有效分析，進(jìn)一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業(yè)務(wù)模塊，讓更多用戶收益，也為網(wǎng)站帶來更多收益。如針對學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)特征專門定制學(xué)習(xí)計劃，以及根據(jù)企業(yè)招聘要求篩選員工等業(yè)務(wù)模塊，向用戶傳遞更多的體現(xiàn)MOOCs價值的拓展業(yè)務(wù)。
（四）MOOCs網(wǎng)站的客戶關(guān)系
在客戶關(guān)系方面，由于MOOCs網(wǎng)站的用戶包括學(xué)習(xí)者、企業(yè)或雇主以及高校或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，因此MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中的客戶關(guān)系包括如下幾種類型：MOOCs網(wǎng)站與互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)者的關(guān)系相當(dāng)于學(xué)校與學(xué)生的關(guān)系，學(xué)習(xí)者需要在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，學(xué)習(xí)者有選擇退出與否的權(quán)力，學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)行為特征信息被及時記錄；與企業(yè)、雇主的關(guān)系相當(dāng)于一般意義上的商業(yè)合作關(guān)系，企業(yè)或雇主提出培訓(xùn)或招聘需求，MOOCs網(wǎng)站對接需求；通過為高校或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供特定課程或培訓(xùn)，保持不同期限的合作關(guān)系，實現(xiàn)特定課程的中長期收益。
（五）MOOCs網(wǎng)站的收入來源
按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學(xué)習(xí)者為課程的內(nèi)容、學(xué)習(xí)資料以及合格證書付費；針對大多數(shù)MOOCs網(wǎng)站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補(bǔ)以及個性化的診斷服務(wù)中收取費用；針對有招聘和培訓(xùn)需要的企業(yè)和雇主用戶為其提供特定服務(wù)并收取費用；在MOOCs網(wǎng)絡(luò)平臺的規(guī)模效應(yīng)影響下，還可通過在平臺植入網(wǎng)絡(luò)廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內(nèi)容的課程并收取費用。
（六）MOOCs網(wǎng)站的核心資源
在MOOCs商業(yè)模式中，核心資源描述了用戶企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運作所必須的最重要的資產(chǎn)要素，這些要素可以企業(yè)創(chuàng)造和提供價值，與客戶群體保持關(guān)系并獲得利潤。對MOOCs網(wǎng)站而言，其核心資源要素主要包括教學(xué)平臺、高校提供的課程資源、文本內(nèi)容、拓展閱讀、練習(xí)測試、Wiki、協(xié)作論壇、可選的教學(xué)插件學(xué)習(xí)小組等。若各要素各自為政，互無聯(lián)系，MOOCs平臺的整合優(yōu)勢則很難得到體現(xiàn)，因此這些課程資源、教師資源、課程學(xué)習(xí)平臺以及學(xué)習(xí)者的社會練習(xí)需要通過MOOCs網(wǎng)站將其結(jié)合并重組，不斷產(chǎn)生適應(yīng)特定用戶需要的業(yè)務(wù)模塊。
（七）MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)
每種商業(yè)模式都有一定數(shù)量的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這是任何一種形態(tài)的企業(yè)成功運營所必須達(dá)成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)是獲取價值的基礎(chǔ)。MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括：建立和維護(hù)網(wǎng)站；收集教育資源；安排學(xué)習(xí)活動，課堂練習(xí)和課后作業(yè)，記錄學(xué)習(xí)者在課程中的學(xué)習(xí)進(jìn)度和練習(xí)結(jié)果，組織同伴互評，定期與合作機(jī)構(gòu)座談，組織線下活動，發(fā)放課程認(rèn)證，wiki協(xié)作，審核并保證課程質(zhì)量等。這些業(yè)務(wù)都與教育相關(guān)，也涉及部分宣傳與營銷領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和活動。
（八）MOOCs網(wǎng)站的重要伙伴
重要伙伴描繪了MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式有效運作所必須的其他相關(guān)主體。就目前來看，MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的重要伙伴主要包括知名大學(xué)及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機(jī)構(gòu)和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學(xué)和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術(shù)支持的組織。
（九）MOOCs網(wǎng)站的成本結(jié)構(gòu)
MOOCs網(wǎng)站創(chuàng)造價值和產(chǎn)生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網(wǎng)站建立與維護(hù)成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網(wǎng)站的運營成效，決定了MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性發(fā)展。
三、基于商業(yè)模式畫布的MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式特征淺析
MOOCs網(wǎng)站憑借其自身的特色和優(yōu)勢，有不可限量的發(fā)展?jié)摿Α５谏虡I(yè)模式畫布對其商業(yè)模式進(jìn)行分析，也發(fā)現(xiàn)了一些亟待思考和解決的問題。
（一）從長遠(yuǎn)來看，MOOCs網(wǎng)站必須盡快找到更多的營利方式
MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠(yuǎn)來看，營利性是MOOCs網(wǎng)站長久可持續(xù)發(fā)展的重要目標(biāo)，因此應(yīng)更加明確該類教育網(wǎng)站的營利性，并對其潛在盈利方式進(jìn)行深度挖掘。當(dāng)然，無論是哪種類型的拓展業(yè)務(wù)，各類高質(zhì)量的課程的持續(xù)提供是吸引更多的學(xué)習(xí)者參與的基礎(chǔ)和保證，學(xué)習(xí)者的持續(xù)參與是能為推動MOOCs不斷向前發(fā)展提供動力，因此高質(zhì)量的課程和相關(guān)服務(wù)始終是MOOCs的核心業(yè)務(wù)。伴隨這些高質(zhì)量課程而到來的將是社會的更充分認(rèn)可和接受，以及學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)欲望和對相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)增長的需求，這又將反過來促進(jìn)MOOCs拓展業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升其收入水平。
（二）MOOCs的產(chǎn)權(quán)和定價難題應(yīng)盡快得到解決
由于絕大部分MOOCs的課程內(nèi)容是在網(wǎng)絡(luò)中無償共享，因此課程內(nèi)容遲早
會遇到產(chǎn)權(quán)問題。這類問題與電影業(yè)和唱片業(yè)相似，如何找到保護(hù)課程產(chǎn)品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網(wǎng)絡(luò)的成本結(jié)構(gòu)分析中，存在未被考慮的機(jī)會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優(yōu)秀的授課教師及課程制作團(tuán)隊，為了持續(xù)提供高水平高質(zhì)量的課程，這類教師及團(tuán)隊會要求獲得應(yīng)有的，區(qū)別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構(gòu)成進(jìn)而影響其定價。
（三）針對能力提升和崗位匹配進(jìn)行MOOCs網(wǎng)站核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展
目前MOOCs的主要用戶中，有數(shù)量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業(yè)教育相應(yīng)模塊的需求為MOOCs網(wǎng)站的核心業(yè)務(wù)拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃課程和崗位培訓(xùn)有利于在校生對就業(yè)前景、行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓(xùn)也是可以提供有償服務(wù)的模塊。
參考文獻(xiàn)
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[3]王力，MOOCs網(wǎng)站盈虧平衡點的人均成本預(yù)測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學(xué)研究，2016（1）：71-76.
【關(guān)鍵詞】
商業(yè)模式;內(nèi)涵;構(gòu)成要素;創(chuàng)新;評估
一、引言
自20世紀(jì)90年代，商業(yè)模式作為專業(yè)術(shù)語出現(xiàn)以來，圍繞商業(yè)模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學(xué)者探討了商業(yè)模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發(fā)展。本文系統(tǒng)梳理了商業(yè)模式的內(nèi)涵、構(gòu)成要素、創(chuàng)新以及評估這四個方面的相關(guān)研究成果，以期發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文獻(xiàn)的不足，為后續(xù)研究提供更為豐富的視角。
二、商業(yè)模式內(nèi)涵的研究
商業(yè)模式的內(nèi)涵具有復(fù)雜性體現(xiàn)在商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，研究者很難全面的去把握，因此也就出現(xiàn)對商業(yè)模式多種多樣的解釋，無法形成較為權(quán)威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)視角來定義商業(yè)模式的。
（一）盈利模式
企業(yè)經(jīng)營的目的是獲取利潤來維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此從盈利的角度去理解商業(yè)模式也體現(xiàn)了商業(yè)模式的最終目的。Rappa（2000）認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式的核心就是指導(dǎo)企業(yè)如何賺取利潤，是企業(yè)賴以生存的模式，并詳細(xì)地描述企業(yè)在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認(rèn)為商業(yè)模式是包含產(chǎn)品、服務(wù)和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)獲取利潤的依據(jù)，他們認(rèn)為，企業(yè)通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)該是一箭雙雕，既要滿足企業(yè)當(dāng)前利益與利潤訴求，還要服務(wù)于企業(yè)未來的發(fā)展。
（二）運營結(jié)構(gòu)
Amit和Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式的核心是為企業(yè)自身、供應(yīng)商、伙伴以及顧客創(chuàng)造價值，并且將商業(yè)模式看成是聯(lián)結(jié)各商業(yè)活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認(rèn)為商業(yè)模式的框架式由企業(yè)與商業(yè)伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構(gòu)成的。Magretta（2002）將商業(yè)模式與價值鏈結(jié)合，認(rèn)為商業(yè)模式是描述企業(yè)如何運作的，并且以客戶為中心為企業(yè)創(chuàng)造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業(yè)模式是為了創(chuàng)建競爭力強(qiáng)勁的企業(yè)并保持企業(yè)的競爭力，為企業(yè)相互依存的關(guān)鍵系統(tǒng)進(jìn)行的總體設(shè)計。
（三）戰(zhàn)略方向
許多學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略是與商業(yè)模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認(rèn)為商業(yè)模式與戰(zhàn)略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認(rèn)為，商業(yè)模式描述的是一個相互協(xié)調(diào)的有序系統(tǒng)而戰(zhàn)略是將戰(zhàn)勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業(yè)模式是與戰(zhàn)略融合的。因此，從戰(zhàn)略的角度來思考商業(yè)模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認(rèn)為商業(yè)模式是對企業(yè)及其伙伴網(wǎng)絡(luò)為獲得可持續(xù)收益流，創(chuàng)造目標(biāo)顧客群體架構(gòu)、營銷、傳遞價值和關(guān)系資本的描述。李振勇（2009）認(rèn)為商業(yè)模式以實現(xiàn)利潤最大化為核心，形成一個相互協(xié)調(diào)的，高效的，并且具有核心競爭力的系統(tǒng)，企業(yè)通過提品和服務(wù)為企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的資本的整體解決方案。
（四）系統(tǒng)視角
Morris等（2005）將商業(yè)模式的主要定義進(jìn)行歸納分為三類：經(jīng)濟(jì)類、運營類、和戰(zhàn)略類，并認(rèn)為應(yīng)用一種整合的視角來對商業(yè)模式進(jìn)行定義。Osterwalder（2005）提出商業(yè)模式是一個商業(yè)模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯(lián)系，用以說明一個企業(yè)的商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)向一個或多個顧客群提供的價值，企業(yè)為產(chǎn)生持續(xù)的贏利性收入所建立的架構(gòu)以及移交價值所運用的合作網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系資本。
雖然學(xué)者們從多個側(cè)面給予商業(yè)模式解釋，但是本文可以發(fā)現(xiàn)在解釋商業(yè)模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結(jié)構(gòu)+戰(zhàn)略方向”這三種視角整合來認(rèn)識商業(yè)模式這一概念。因此本文認(rèn)為商業(yè)模式是用來描述企業(yè)的盈利模式、運營結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略方向的邏輯結(jié)構(gòu)體系。
三、商業(yè)模式構(gòu)成要素研究
基于不同的研究視角，商業(yè)模式構(gòu)成要素存在很大的差異性。早期對商業(yè)模式的研究大多是將商業(yè)模式簡單的羅列，沒有突出關(guān)鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產(chǎn)品、分銷、組織特征以及技術(shù)五個要素。Donath（1999）認(rèn)為，商業(yè)模式構(gòu)成要素是理解顧客、營銷戰(zhàn)術(shù)、公司治理、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)能力、外部網(wǎng)絡(luò)能力五個要素。
近年來，學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式構(gòu)成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結(jié)構(gòu)體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導(dǎo)商業(yè)伙伴合作的價值網(wǎng)絡(luò)建模，以及判斷價值網(wǎng)絡(luò)是否具有可持續(xù)性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻(xiàn)在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業(yè)模式構(gòu)成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經(jīng)濟(jì)價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作伙伴關(guān)系、成本結(jié)構(gòu)以及收入模型九個要素。
本文認(rèn)為對于商業(yè)模式構(gòu)成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業(yè)模式的構(gòu)成要素準(zhǔn)確、簡潔、全面的概括起來。雖然學(xué)術(shù)界對于商業(yè)模式構(gòu)成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經(jīng)濟(jì)模式等，這些關(guān)鍵要素的重復(fù)出現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)在運營過程對哪些環(huán)節(jié)的關(guān)注度較高。根據(jù)王偉毅與李乾文對商業(yè)模式組成要素整合的進(jìn)行分析，學(xué)者們對構(gòu)成要素的研究大多來源于案例的歸納總結(jié)特別是電子商務(wù)領(lǐng)域的案例，這樣對商業(yè)模式構(gòu)成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商業(yè)模式的創(chuàng)新研究
商業(yè)模式創(chuàng)新作為商業(yè)模式理論研究的重要組成部分，也是學(xué)術(shù)界研究的熱點問題。眾所周知，創(chuàng)新是一個企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。企業(yè)要想持續(xù)贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業(yè)模式的設(shè)計上持續(xù)創(chuàng)新。本文從商業(yè)模式創(chuàng)新的概念和商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑兩個維度來對國內(nèi)外相關(guān)的研究成果進(jìn)行歸納。
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新概念的研究
現(xiàn)有對商業(yè)模式創(chuàng)新概念的界定呈現(xiàn)多元化的現(xiàn)象。本文根據(jù)文獻(xiàn)[12]、[13]以及[14]整理了主要商業(yè)模式創(chuàng)新概念（見表1）。
表1商業(yè)模式創(chuàng)新概念概覽
ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經(jīng)貿(mào)，2007（3）
作者簡介：
金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院2013級在職研究生，現(xiàn)供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。
由表1可以看到，對商業(yè)模式創(chuàng)新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰(zhàn)略以及系統(tǒng)的視角來界定。雖然學(xué)術(shù)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業(yè)模式創(chuàng)新這一領(lǐng)域提供了更多的思路。
（二）商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究
1.從商業(yè)模式構(gòu)成要素的角度
商業(yè)模式是可以分解為若干的關(guān)鍵要素的，從這些要素入手來設(shè)計商業(yè)模式，也是對商業(yè)模式創(chuàng)新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業(yè)模式”的概念，他們認(rèn)為改變要素之間的關(guān)系是很重要的，并提出每個原子商業(yè)模式具有戰(zhàn)略目標(biāo)、營收來源、關(guān)鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業(yè)可以改變原子商業(yè)模式的組合方式來構(gòu)成新的商業(yè)模式組合時，往往會忽略商業(yè)模式的整體性，這給商業(yè)模式創(chuàng)新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業(yè)模式這一體系中企業(yè)可以通過改變價值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、價值結(jié)構(gòu)、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素來激發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
2.基于價值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新
邁克爾?波特認(rèn)為任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值活動構(gòu)成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業(yè)的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業(yè)所有的利益參與者都納入其中，再進(jìn)行優(yōu)化排列。企業(yè)可以集中優(yōu)勢資源專注于價值鏈上某幾個環(huán)節(jié)，在這幾個環(huán)節(jié)上尋找利潤增長點。企業(yè)也可以對價值鏈的某些環(huán)節(jié)的順序進(jìn)行重新排列。在價值鏈中，企業(yè)要處理好與上下游企業(yè)的關(guān)系。在衡量企業(yè)資源和外部環(huán)境條件下，對價值鏈優(yōu)化整合可以給企業(yè)帶來超額利潤。高闖、關(guān)鑫（2006）認(rèn)為，在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力（企業(yè)被界定在某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)）前提下，企業(yè)商業(yè)模式是企業(yè)價值鏈的一個函數(shù)，并可以將其看做是一種基于價值鏈創(chuàng)新的企業(yè)價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進(jìn)行優(yōu)化整合以實現(xiàn)企業(yè)超額利潤的有效地制度安排的集合。
本文通過對商業(yè)模式文獻(xiàn)的梳理，發(fā)現(xiàn)對商業(yè)模式的創(chuàng)新研究尚處于起步階段，有很多不足。學(xué)者在對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究汲取了對商業(yè)模式定義和構(gòu)成要素等的相關(guān)研究成果，但還很不成熟，并且商業(yè)模式創(chuàng)新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構(gòu)成要素的角度進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構(gòu)成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。
五、商業(yè)模式的評估研究
目前大部分的學(xué)者都致力于對商業(yè)模式定義、構(gòu)成要素和創(chuàng)新等的研究，而對商業(yè)模式評估這一領(lǐng)域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創(chuàng)新（內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新和外部創(chuàng)新）、經(jīng)濟(jì)控制、功能整合、供應(yīng)鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業(yè)模式進(jìn)行評估。本文根據(jù)Morris等（2003）提出的內(nèi)部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業(yè)模式匹配度測量指標(biāo)體系（見表2和表3）。
表2商業(yè)模式匹配度客觀測量指標(biāo)
總體來說，客觀測量法所使用的指標(biāo)雖然難以獲得，但是其測量準(zhǔn)確性相對較高;而主觀測量法的測量結(jié)果帶有很大的主觀性，導(dǎo)致測量結(jié)果模糊不清。
六、未來的展望
商業(yè)模式的理解一直都沒有明確，學(xué)術(shù)界無法給予正式的地位，甚至有些學(xué)者認(rèn)為其只是“紙上談兵”而已。國內(nèi)外對商業(yè)模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業(yè)模式的重要作用已經(jīng)得到社會各界的認(rèn)可，不是只有修辭學(xué)而已。
本文通過對商業(yè)模式定義、構(gòu)成要素、創(chuàng)新以及評估的綜述和
概括，也為日后商業(yè)模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業(yè)模式在理論界的地位，還需要學(xué)者們多多努力，來進(jìn)一步解決在研究商業(yè)模式時出現(xiàn)的質(zhì)疑和爭論。本文認(rèn)為未來至少可以從幾個方面對商業(yè)模式進(jìn)行深入的研究：
第一，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式的定義。目前，學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業(yè)模式的研究視角，但不利于商業(yè)模式的深入發(fā)展，因此，在理論研究方面，首要任務(wù)是進(jìn)一步厘清商業(yè)模式的定義，這會給商業(yè)模式構(gòu)成要素、創(chuàng)新以及評估等的研究帶來直接的影響。
第二，現(xiàn)有研究對于商業(yè)模式評估的關(guān)注度不高。目前，對商業(yè)模式的研究大多集中于定義、構(gòu)成要素和創(chuàng)新的研究，為了形成對商業(yè)模式更加系統(tǒng)性的研究也應(yīng)對其評估問題進(jìn)行探討。
第三，本土化研究。對于商業(yè)模式的探討具有理論和現(xiàn)實的意義，但是，目前國內(nèi)的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學(xué)者應(yīng)借鑒國外的優(yōu)秀研究成果加以本土化，使商業(yè)模式的研究具有很強(qiáng)的理論意義和實踐價值。
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20世紀(jì)80年代以來的信息技術(shù)革命，不僅改變了人們的工作生活方式，也改變了企業(yè)的運作方式，對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。到了20世紀(jì)90年代，特別是90年代中后期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的興起，使得"商業(yè)模式"(busiIless model)逐漸成為一個常用的術(shù)語和人們關(guān)注的重點之一。盡管國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)對商業(yè)模式做了大量的研究，但目前關(guān)于商業(yè)模式的內(nèi)含定義和結(jié)構(gòu)體系的具體構(gòu)建仍然尚未達(dá)成一致觀點。美國著名管理學(xué)家彼德o德魯克指出，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭已不是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。可見，商業(yè)模式已越來越成為企業(yè)重新獲取競爭優(yōu)勢和生命力的出發(fā)點和歸宿點。
一、商業(yè)模式的內(nèi)涵及定義
美國學(xué)者TIMMERS于1998 年第一次對商業(yè)模式概念進(jìn)行了系統(tǒng)定義。他指出商業(yè)模式可以作為由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng), 是一個產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的框架, 其基本要素包括產(chǎn)品、服務(wù)、信息、商業(yè)參與者、價值以及收入來源等。此后，學(xué)者們分別從不同的角度對商業(yè)模式概念進(jìn)行了界定。由于學(xué)者們各自所關(guān)注的視角不同，導(dǎo)致對商業(yè)模式的定義也各不相同。對此，Morris等（2003）在考察眾多商業(yè)模式定義的基礎(chǔ)上提出，商業(yè)模式旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合, 以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上Osterwalder等（2005）認(rèn)為, 商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上, 用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具, 其描述了企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值建立內(nèi)部結(jié)構(gòu), 以及與伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系開拓市場、傳遞價值、創(chuàng)造關(guān)系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。概括地講，商業(yè)模式即企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和實現(xiàn)價值的基本原則（Osterwalder，2009）。類似地，Teece（2010）認(rèn)為商業(yè)模式描述了企業(yè)所使用的關(guān)于價值創(chuàng)造、價值傳遞以及價值獲取機(jī)制的設(shè)計或者架構(gòu)。
我國一些學(xué)者也對商業(yè)模式的概念進(jìn)行了界定。翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。高闖等（2006）以價值鏈理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)商業(yè)模式可以由整條產(chǎn)業(yè)價值鏈上的價值活動組成--完全一體化（盡管現(xiàn)實中并不存在），也可以由產(chǎn)業(yè)價值鏈的片段組合而成。原磊（2007）指出，商業(yè)模式是一種描述企業(yè)如何通過對經(jīng)濟(jì)邏輯、運營結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略方向等具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合的概念性工具, 說明了企業(yè)如何通過對價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、價值維護(hù)和價值實現(xiàn)四個方面的因素進(jìn)行設(shè)計, 在創(chuàng)造顧客價值的基礎(chǔ)上, 為股東及伙伴等其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。王曉明等（2010）結(jié)合以前學(xué)者的研究，從商業(yè)模式構(gòu)建方法的視角將商業(yè)模式定義為在特定環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價值創(chuàng)造和價值獲取（實現(xiàn)）為目標(biāo)，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動（業(yè)務(wù)活動）而進(jìn)行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計、安排或選擇。而高峻峰等（2011）則從企業(yè)生命周期視角認(rèn)為，商業(yè)模式是一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的，它是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業(yè)帶來長期收益的模式，其決定了公司在價值鏈中所處的位置。
盡管國內(nèi)外學(xué)者對商業(yè)模式內(nèi)涵及定義眾說紛紜，但其所闡述內(nèi)容的關(guān)鍵信息都表達(dá)了同樣一個觀點：商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創(chuàng)造作為過程，以財務(wù)數(shù)據(jù)作為運行結(jié)果。
二、商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的發(fā)展歷程
"商業(yè)模式應(yīng)該包含哪些要素？""各要素之間關(guān)系如何？"這些問題一直是國內(nèi)外學(xué)者們的研究重點。其主要原因是，如果不能有效地搭建商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系，就無法對現(xiàn)有企業(yè)或者預(yù)創(chuàng)立企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行描述、分析、評價以及改進(jìn)和創(chuàng)新。綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究，其對商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的研究大致經(jīng)歷了以下三個階段：
（一）簡單羅列階段
在簡單羅列階段，研究者為了讓讀者更好地理解商業(yè)模式的本質(zhì)，對他們認(rèn)為比較重要的一些要素進(jìn)行了簡單羅列。例如, 國外最早研究商業(yè)模式的學(xué)者之一Timmers采取簡單羅列的方式對商業(yè)模式體系構(gòu)成進(jìn)行了研究。他認(rèn)為, 商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)包括三個方面: 一是關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系結(jié)構(gòu), 包括對各種商業(yè)活動參與主體和他們所扮演的角色的描述; 二是對各種商業(yè)活動參與主體潛在利益的描述; 三是對收入來源的描述。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：
Timmers(1998)：產(chǎn)品/ 服務(wù)/ 信息流結(jié)構(gòu)、參與主體利益、收入來源；
Donath (1999)：產(chǎn)品創(chuàng)新、顧客關(guān)系、基礎(chǔ)設(shè)施管理、財務(wù)；
Chesbroug(2000)：顧客理解、市場戰(zhàn)術(shù)、公司管理、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化能力、外部網(wǎng)絡(luò)化能力；
Petrovic等(2001)：價值模式、資源模式、生產(chǎn)模式、顧客關(guān)系模式、收入模式、資產(chǎn)模式、市場模式；
Betz(2002)：資源、銷售、利潤、資產(chǎn)。
（二）細(xì)節(jié)描述階段
在細(xì)節(jié)描述階段, 研究者通過對商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)涉及的因素進(jìn)行細(xì)節(jié)描述, 使企業(yè)在了解商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)包括哪些要素的同時, 還要明白這些要素的詳細(xì)含義和在考慮這些因素時應(yīng)當(dāng)注意的問題。與簡單羅列階段相比, 這一階段的研究更加深入, 也更能指導(dǎo)企業(yè)實踐。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：
Hamel(2000)：核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網(wǎng)、顧客界面；
Afuah等(2001)：顧客價值、范圍、價格、收入、相關(guān)行為、實施能力、持續(xù)力；
Applegate (2001)：概念、能力、價值；
Sthler (2002)：價值主張、產(chǎn)品/ 服務(wù)、價值體系、收入模式；
Gartner (2003)：市場提供物、能力、核心技術(shù)投資、概要。
（三）搭建結(jié)構(gòu)體系階段
在搭建結(jié)構(gòu)體系階段，也就是當(dāng)前階段，研究者在研究商業(yè)模式構(gòu)成體系的時候, 不僅指出商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)包括哪些構(gòu)成要素, 而且還要研究這些構(gòu)成要素的地位, 以及它們之間的關(guān)系。在這一階段, 商業(yè)模式研究已經(jīng)超越了簡單、孤立的描述, 試圖打開企業(yè)這只"黑匣子", 通過考察企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素之間的關(guān)系,來研究商業(yè)模式不同要素與企業(yè)績效之間, 以及商業(yè)模式不同要素之間的邏輯關(guān)系。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：
Dubosson等(2001)：產(chǎn)品、顧客關(guān)系、伙伴基礎(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)；
Amit等(2001)：交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)、交易治理；
Osterwalder(2005)：價值主張、目標(biāo)顧客、分銷渠道、顧客關(guān)系、價值結(jié)構(gòu)、核心能力、伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模式；
原磊(2007)：價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、價值維護(hù)、價值實現(xiàn)；
Johnson等(2008)：客戶價值主張、利潤公式、核心資源、關(guān)鍵過程；
鄭稱德等(2011)：動因?qū)印⒛繕?biāo)層、情景層、基礎(chǔ)層、行動層、結(jié)果層。
三、商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系重塑
由于商業(yè)模式定義的多樣性，導(dǎo)致了其組成要素和結(jié)構(gòu)體系的多樣性。前人對此的研究經(jīng)歷了從簡單羅列到細(xì)節(jié)描述再到體系搭建這三個階段的發(fā)展，而目前正處于第三階段即結(jié)構(gòu)體系構(gòu)建。在第三階段，以往學(xué)者們研究的共性是開始關(guān)注商業(yè)模式各組成要素間的關(guān)系。因此，對于企業(yè)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的研究，可以從兩方面展開，即組成要素和各要素間的關(guān)系。本文認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創(chuàng)造作為過程，以財務(wù)數(shù)據(jù)作為運行結(jié)果，由此構(gòu)建出的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系包括三個階段五個要素：
（一）起點
1. 客戶細(xì)分：商業(yè)模式起點源于價值發(fā)現(xiàn)，即通過客戶細(xì)分來定位目標(biāo)市場，以此為基礎(chǔ)定義顧客價值主張。
2.價值主張：顧客價值主張是指企業(yè)為特定細(xì)分客戶群體創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)涵及外延可以概括為：新穎、性能、定制化、"把事情做好"、設(shè)計、品牌/身份地位、價格、成本削減、風(fēng)險抑制、可達(dá)性、便利性/可用性等。
（二）過程
商業(yè)模式過程體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，"創(chuàng)造"包含兩層含義：一是為顧客創(chuàng)造價值；二是為企業(yè)自身創(chuàng)造價值。在這一過程中，核心資源是支撐，關(guān)鍵活動是實現(xiàn)路徑。
1.核心資源
核心資源是保證企業(yè)商業(yè)模式有效運行所必須的重要因素，具體而言包括實體資產(chǎn)、知識資產(chǎn)、人力及金融貨幣資產(chǎn)等。
2.關(guān)鍵活動
關(guān)鍵活動是保證商業(yè)模式可行而必須做的最重要的事情，像研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等活動。特定的關(guān)鍵活動通常圍繞特定的人力、物力、財務(wù)等多種核心資源之間的調(diào)度而展開，其效率和效果則由企業(yè)對資源的掌控和利用能力決定。
（三）結(jié)果
商業(yè)模式運行結(jié)果通過企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)。財務(wù)數(shù)據(jù)不僅包含了企業(yè)各種資源和活動的成本及其構(gòu)成，而且還涵蓋了收入流的組成、利潤率水平等重要的經(jīng)營指標(biāo)。因此，財務(wù)模塊對于整個商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體現(xiàn)而言，是一種數(shù)字體現(xiàn)和驗證，可以更加直觀地展示企業(yè)的經(jīng)營狀況。
四、小結(jié)
自上個世紀(jì)80年代以來，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展催生了一大批優(yōu)秀而又令傳統(tǒng)行業(yè)大跌眼鏡的公司。這些公司憑借全新的商業(yè)模式在擊敗競爭對手的同時，在很短時間內(nèi)取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其獨特直銷模式打敗了競爭對手，成為了PC行業(yè)的巨頭之一；亞馬遜由杰夫?貝左斯于1995年創(chuàng)建，作為第一個采用B2C在線銷售商業(yè)模式的公司，亞馬遜通過短短十幾年的發(fā)展成為目前美國最大的電子商務(wù)公司，市值曾一度突破千億美元；憑借網(wǎng)絡(luò)搜索引擎起家的谷歌公司，通過成功的商業(yè)模式創(chuàng)新--網(wǎng)絡(luò)廣告收入模式，從1998成立時的車庫公司發(fā)展成為目前市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司（超過2000億美元）。這些公司對傳統(tǒng)行業(yè)造成了極大的沖擊，使得原本靠產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新為生存和發(fā)展基礎(chǔ)的企業(yè)不得開始考慮其現(xiàn)有商業(yè)模式是否已過時。
企業(yè)如果希望通過商業(yè)模式創(chuàng)新來重新獲得市場競爭優(yōu)勢，那么首先必須弄清楚什么是商業(yè)模式，哪些要素構(gòu)成了商業(yè)模式，這些要素之間的關(guān)系是什么等關(guān)鍵問題。因此，面對經(jīng)濟(jì)全球化帶來的日趨激烈的市場競爭，企業(yè)只有轉(zhuǎn)變觀念，從傳統(tǒng)的技術(shù)/產(chǎn)品/服務(wù)為中心的觀點轉(zhuǎn)變到更加全面系統(tǒng)的以商業(yè)模式為中心的觀點，才能突出重圍，找到一片新的藍(lán)海。
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商業(yè)模式創(chuàng)新從本質(zhì)上說就是企業(yè)的管理創(chuàng)新，實踐證明此類創(chuàng)斷在某種意義上說比技術(shù)創(chuàng)新成效來得更快。例如我們所知道的僅僅有20余年，與聯(lián)想公司同時起步的美國戴爾公司，其本身并不掌握著核心的技術(shù)優(yōu)勢，但它卻獨具慧眼在縱向價值鏈的整合創(chuàng)新中獲得了全新的競爭優(yōu)勢。它創(chuàng)造了一類商務(wù)方式，利用互聯(lián)網(wǎng)將價值鏈上的優(yōu)秀環(huán)節(jié)所獨具的個別優(yōu)勢整合成了戴爾公司的優(yōu)勢，實現(xiàn)了在新的方式指導(dǎo)下的低成本、差異化的競爭優(yōu)勢。給了人們新的啟迪，應(yīng)該說這就是商業(yè)模式創(chuàng)新。戴爾公司及其他個案的實踐告知我們，此類資源的整合，將個別資源的優(yōu)勢進(jìn)行互補(bǔ)，創(chuàng)造一個新的競爭優(yōu)勢的后面，存在著一種資源與資源的結(jié)構(gòu)關(guān)系，例如上游企業(yè)資源、下游企業(yè)資源、主體企業(yè)資源以及其他環(huán)境資源諸如公共技術(shù)產(chǎn)品、金融產(chǎn)品、中介組織等都會在當(dāng)今新的競爭態(tài)勢下，在尋找新的伙伴，并結(jié)成某種網(wǎng)絡(luò)過程中形成一種能夠保證盈利的結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)關(guān)系。而這個結(jié)構(gòu)關(guān)系是什么？這個結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的運行機(jī)制是什么？怎么就能影晌到盈利和持久盈利？而這些正是本文所想探討的。
一、商業(yè)模式的含義
所謂模式，是指某個事物在其發(fā)展過程中，在一定價值觀和理念指導(dǎo)下形成的，能夠與環(huán)境相適應(yīng)而重復(fù)使用和被實踐證明是有效運行的某種狀態(tài)。它的形成意味著相對于客觀環(huán)境，已經(jīng)達(dá)到一個能夠穩(wěn)定運行和重復(fù)使用的狀態(tài)；意味著這個事物的組成部分有著內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系（可以理解為由性質(zhì)決定的規(guī)律）把各組成部分有機(jī)地結(jié)合形成具有某種特定功能的結(jié)構(gòu)。其實，模式就是指由特定要素構(gòu)成的，有著某種特定功能的相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。
所謂商業(yè)模式，可以定義為是指企業(yè)在現(xiàn)實的競爭中，為保證持久的盈利所選擇的由特定要素及其內(nèi)在聯(lián)系所形成的結(jié)構(gòu)及其功能引出的可以重復(fù)使用的運作方式。依據(jù)這個概念含義，其內(nèi)容可以分為以下三點：第一，企業(yè)在其追求盈利過程中，經(jīng)過長期實踐、探索和反復(fù)學(xué)習(xí)，確立的內(nèi)部要素資源之間與外部要素資源相聯(lián)系的某種具有實用的狀態(tài)。這種狀態(tài)已經(jīng)相對穩(wěn)定，并能夠在其運行中反復(fù)使用和復(fù)制。第二，由于外部競爭環(huán)境不斷地變化，所謂實用狀態(tài)也是相對而言的。商業(yè)模式不是僵化的，即內(nèi)部要素資源之間及與外部要素資源的聯(lián)系方式，是與時俱進(jìn)的。沒有變化的商業(yè)模式，在競爭的動態(tài)中會失去實用價值。第三，既然稱為模式，還有一點要注意，即不同模式所顯示的個性中，蘊(yùn)涵著一般共性的東西。無論要素與要素之間聯(lián)系方式如何變化，不能離開決定其能否實現(xiàn)和如何實現(xiàn)聯(lián)系的本質(zhì)，即它們的內(nèi)在聯(lián)系是不能變的。
企業(yè)在市場中面對的是現(xiàn)實的競爭，而在競爭中如何能保持持久盈利，領(lǐng)導(dǎo)者離不開對戰(zhàn)略進(jìn)行思考，一般集中在以下兩點：第一，企業(yè)與競爭對手的較量，總要以差異式、集聚式戰(zhàn)略為指導(dǎo)，尋找自己獨特的競爭能力和手段；或以低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略為指導(dǎo)尋找自己獨特的能力和手段。而獨特的能力和手段都是建立在某種特定的要素與要素的聯(lián)系方式之上的，即是建立在某種結(jié)構(gòu)和模式墓礎(chǔ)之上的。例如在爭奪資源方面，如果是在規(guī)模競爭背景內(nèi)，企業(yè)必須集中內(nèi)部某種優(yōu)勢資源或資金或生產(chǎn)能力等，與供應(yīng)商建立某種穩(wěn)定的、相互依賴的供應(yīng)關(guān)系。“企業(yè)聯(lián)盟”就是可以選擇的一種模式。河南新飛公司與美國通用電器建立的聯(lián)盟就是一個很好的例子。兩者的互補(bǔ)性很大，新飛冰箱可以通過GE銷售渠道進(jìn)入美國市場，而GE家電產(chǎn)品通過新飛的渠道進(jìn)入中國市場。第二，企業(yè)在與競爭對手較量中，深知原有的獨特能力和手段，不會是持之以恒的，必須有變化。而如何變化？一是繼續(xù)完善和擴(kuò)張，二是選擇和不斷創(chuàng)新。而這種能夠推出和完善自己優(yōu)勢的能力，是建立在企業(yè)運營機(jī)制基礎(chǔ)之上的。例如，日本夏普公司之所以能夠?qū)⒁壕э@示技術(shù)，從一個產(chǎn)品的開發(fā)模式擴(kuò)張到另一個產(chǎn)品的開發(fā)模式，并能取得成功，背后是它能將內(nèi)部研發(fā)機(jī)構(gòu)、首席科學(xué)家、工程師，與投資者、與內(nèi)部部門、與市場中顧客等的聯(lián)系方式建立在一個有效的結(jié)構(gòu)和模式內(nèi)。這種能力是由其內(nèi)部高效的組織結(jié)構(gòu)和完善組織制度決定的。
總之，商業(yè)模式有自身特定的要素和結(jié)構(gòu)，它有形成和推動這種特定結(jié)構(gòu)功能的內(nèi)在機(jī)制。在機(jī)制作用范圍內(nèi)，它可以被重復(fù)使用。從某種意義上說，它是企業(yè)在確定了的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，構(gòu)建自己某種獨特能力和獨特手段的商務(wù)運作方式。一個運行中的企業(yè)在尋求自己獨特能力和手段時，對自己的商業(yè)模式不能不有一個清醒的認(rèn)識。只有如此，你才可能知道自己為什么會是一個能夠獨立存在的企業(yè)。
二、商業(yè)模式的運行機(jī)制
1、結(jié)構(gòu)
商業(yè)模式的基本要素應(yīng)該有三個：主體企業(yè)、上游的供應(yīng)商、下游的顧客。主體企業(yè)是模式中的主干要素，供應(yīng)商、顧客是與之發(fā)生緊密聯(lián)系的形成商業(yè)模式必不可少的要素。有了這三者可以保證一個相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)存在，至于其他一些與之相關(guān)的某些要素可以歸為三個基本要素之中。比如投資者，或者說由投資者構(gòu)成的董事會，本就是主體企業(yè)內(nèi)部的要素。
（1）主體企業(yè)。在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中，主體企業(yè)是核心要素，它關(guān)系著與供應(yīng)商、與顧客在模式中的關(guān)系，關(guān)系著模式的穩(wěn)定、變化與發(fā)展。
主體企業(yè)在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)為兩種能力：一是不斷調(diào)整內(nèi)部資源，重新組合新的業(yè)務(wù)單元的能力，以應(yīng)付變化著的環(huán)境。以日本電器行業(yè)為例，2000年著名的索尼、東芝、日立、松下等公司經(jīng)營不力，而夏普公司卻獨占鰲頭，成為唯一一家盈利的公司。原因在于它調(diào)整了資源，集中于一個新的業(yè)務(wù)單元——液晶顯示器。以此核心技術(shù)作為持續(xù)盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技術(shù)專利中占到75%，凡涉及液晶方面的生產(chǎn)都要購買夏普的專利。當(dāng)將戰(zhàn)略模式擴(kuò)展為液晶規(guī)模生產(chǎn)后，成本降下來，價格降下來，商務(wù)化實現(xiàn)了。二是審時度勢調(diào)整資源，得時得利地放棄舊的業(yè)務(wù)單元的能力，以應(yīng)付變化著的環(huán)境。例如，2000年當(dāng)中國國內(nèi)生產(chǎn)廠商投資生產(chǎn)移動電話，市場趨于過剩之時，諾基亞中國公司避其鋒芒，不參與過度的競爭，將生產(chǎn)單元果斷丟棄，調(diào)整資源集中于新型移動電話研究、設(shè)計。這種盈利模式的變更，為它參與下一輪的競爭爭取了時間和可能的機(jī)會。這就是模式選擇、模式變更的能力，它的驅(qū)動之源在于商業(yè)模式中的主體企業(yè)。
創(chuàng)造新的盈利模式的關(guān)鍵在于主體企業(yè)內(nèi)：精明的投資者（董事會）；優(yōu)秀的CEO；優(yōu)秀的員工。是他們憑借知識與經(jīng)驗，在相互結(jié)合，相互影響的架構(gòu)中，尋找與把握著盈利機(jī)會。俗話說就是能夠把握住新的盈利增長點。
顯然，主體企業(yè)內(nèi)的根本要素在于人，在于人的能動性能夠?qū)⒅黧w企業(yè)與供應(yīng)商、顧客的關(guān)系建立在一個運行良好的框架和模式內(nèi)。優(yōu)秀企業(yè)概莫如此。臺灣宏基電腦創(chuàng)始人施振榮，通過革新分配制度，將財富相對均衡地分配給優(yōu)秀員工，極大地催化了員工的積極性，從而也催生了一個一個新的業(yè)務(wù)單元，創(chuàng)造了一個一個核心能力，找到了一個一個新的盈利增長點，持續(xù)地保持著獨特的優(yōu)勢；同樣，美國GE的韋爾奇以自己的智慧敏感地覺察到改變組織中權(quán)力分布結(jié)構(gòu)的人文意義，充分信任和理解優(yōu)秀員工，將其置于重要崗位、授予重權(quán)。在新權(quán)力結(jié)構(gòu)面前，組織中崗位的層級隔膜消失了，人與人的關(guān)系親和了，指揮鏈理性化，更加客觀公正，從而催生了優(yōu)秀員工的智慧，在模式選擇、創(chuàng)新方面展現(xiàn)了他們的能力。
總之，主體企業(yè)在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中處于核心位置，它的要素（投資者、CEO、員工）能夠清楚地知道什么使得與競爭者不同，能動而自覺地為盈利不斷探索商業(yè)模式。
（2）供應(yīng)商。在商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)中，另一個要素則是主體企業(yè)的供應(yīng)商。主體企業(yè)在其運營中必然要與上游的供應(yīng)商結(jié)成重要的對應(yīng)關(guān)系，正是這種對應(yīng)關(guān)系，確保了主體企業(yè)的正常運行。這種對應(yīng)關(guān)系，包含了在競爭中相互包容的意義，因此我們可以說對于主體企業(yè)來說，“供應(yīng)商價值”這個概念是客觀存在的。
在商業(yè)模式中，主體企業(yè)對于供應(yīng)商來說，其意義在于兩者是相容的，供應(yīng)商對于主體企業(yè)來說其價值應(yīng)該是“可供選擇的合作伙伴”，是“同一個戰(zhàn)壕里的”關(guān)系。價值內(nèi)容包含：是否是有持久競爭力的伙伴；是否是有信譽(yù)的伙伴；是否有能與主體企業(yè)在自身傳統(tǒng)和文化內(nèi)涵對接的伙伴。總之，是否是一個對于主體企業(yè)運營有價值的合作伙伴。同時對于供應(yīng)商來說，也存在著主體企業(yè)是否值得結(jié)成伙伴，其價值內(nèi)容是否互為一致。一旦兩者的價值取向在競爭的環(huán)境中趨于一致時，商業(yè)模式中兩者的結(jié)構(gòu)關(guān)系就會保持穩(wěn)定。在現(xiàn)代企業(yè)的運作中這種關(guān)系的選擇和確定（合作、合伙、聯(lián)盟等），是確定商業(yè)模式的一個非常重要的方面。主體企業(yè)與供應(yīng)商在運營中保持價值取向的均衡，不斷調(diào)整與完善伙伴關(guān)系，是確立商業(yè)模式的一個重要目的。
主體企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，存在著預(yù)期目標(biāo)價值和感知目標(biāo)價值的差距，因此在選擇供應(yīng)商伙伴時要注意：第一，主體企業(yè)要依供應(yīng)商核心優(yōu)勢確立與供應(yīng)商的關(guān)系。如上海汽車工業(yè)公司，在選擇鋼板供應(yīng)商中，注意到了“寶鋼”的低價位高服務(wù)的優(yōu)勢，選擇其產(chǎn)品供應(yīng)低端轎車用鋼板。而同時又注意到了日本、德國公司高質(zhì)量的優(yōu)勢，選擇其產(chǎn)品供應(yīng)高端轎車用鋼板。第二，主體企業(yè)要以供應(yīng)商的競爭力、信譽(yù)等確立不同的合作方式。如著名的體育廠商“耐克”公司，將傳統(tǒng)的生產(chǎn)單元從主體企業(yè)中剝離出去，選擇市場中有競爭力的、有信譽(yù)的生產(chǎn)廠家，以合作的契約關(guān)系供應(yīng)其產(chǎn)品，保證了主體企業(yè)優(yōu)質(zhì)低價的優(yōu)勢。第三，主體企業(yè)要依供應(yīng)商應(yīng)變能力的高低確立伙伴關(guān)系。如我國廣東的微波爐制造商“格蘭仕集團(tuán)”，當(dāng)它還不能依自己品牌接受國外訂單生產(chǎn)時，毅然靈活地、現(xiàn)實地選擇“OEM”作為GE公司、松下公司的供應(yīng)商。世界著名的客機(jī)制造商“波音公司”，與我國上海飛機(jī)制造公司、西安飛機(jī)制造公司所結(jié)成的伙伴關(guān)系，與上例同理。
供應(yīng)商是商業(yè)模式中一個重要要素，它與主體企業(yè)所結(jié)成的關(guān)系方式?jīng)Q定了相互之間的交易成本，也決定了供求關(guān)系能否穩(wěn)定，是主體企業(yè)商業(yè)模式選擇中一個重要方面。這個關(guān)系體現(xiàn)了商業(yè)模式中的供應(yīng)商價值，同時決定了主體企業(yè)為顧客所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否有顧客價值、是否增加了顧客價值。
（3）顧客。在商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)中，還有一個要素則是主體企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的用戶——顧客。主體企業(yè)以及與供應(yīng)商結(jié)成的伙伴關(guān)系必然要與用戶發(fā)生對應(yīng)關(guān)系，這個關(guān)系的意義顯得格外重要，它關(guān)系著主體企業(yè)在競爭中的態(tài)勢，關(guān)系著主體企業(yè)能否持續(xù)盈利。當(dāng)然也就關(guān)系著主體企業(yè)所選擇的商業(yè)模式是否有價值。
在現(xiàn)代商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)中，主體企業(yè)對于顧客的意義體現(xiàn)為顧客價值，即顧客對主體企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)所預(yù)期的目標(biāo)價值和現(xiàn)實中感知價值之間的關(guān)系。一句話，就是主體企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，是否滿足了顧客的某種需求。
顧客價值內(nèi)容包含：第一，是否能針對顧客需求設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)。通過對顧客心理需求和偏好的縝密分析研究，針對個性化顧客需求設(shè)計和提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)；通過對不同層次顧客群，同一層次顧客群中的目標(biāo)細(xì)分后的需求差別的分析研究，提供心理預(yù)期目標(biāo)鎖定的產(chǎn)品和服務(wù)，依據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)需求發(fā)展方向，加大研發(fā)投入，提供顧客沒有意識到的產(chǎn)品和服務(wù)，使其渴望的需求得以實現(xiàn)；在核心產(chǎn)品和服務(wù)方面，增加新的成分，為顧客提供獨到的價值等。第二，在所提供顧客價值不變情況下，是否能降低顧客在心理上的價值損失也是顧客價值的重要內(nèi)容。顧客在購得產(chǎn)品和服務(wù)過程中在空間和時間方面所付出的非貨幣成本能否降到最低；顧客在購得產(chǎn)品和服務(wù)過程中對主體企業(yè)的信任及依賴是否得到了最大的提升；主體企業(yè)在其產(chǎn)品和服務(wù)的提升過程中，是否得到了顧客的協(xié)作與決策等。
為了穩(wěn)定模式中的主體企業(yè)與顧客的關(guān)系，實現(xiàn)顧客價值，主體企業(yè)在運行中須注意：第一，不同顧客之間的“感知價值”是不同的。因為人與人存在差別，首先是價值觀不同，其次如人們受教育程度，閱歷背景不同等。第二，同一顧客在人生不同階段的“感知價值”不同，而且在購買某種商品和服務(wù)之后，別人的評價也會導(dǎo)致顧客對“感知價值”進(jìn)行調(diào)整。第三，不同顧客群體心理預(yù)期的目標(biāo)價值不同。如財富資源存在差別的不同階層中，所謂高層次的會選擇與地位相稱的“尊嚴(yán)性”消費，其次選擇時尚、質(zhì)量、功能。隨層次的降低，人們會將價格、實用作為目標(biāo)。總之，顧客是一個復(fù)雜的要素，主體企業(yè)必須向其提供多樣性的產(chǎn)品，才能保證顧客價值的實現(xiàn)。
顧客價值是主體企業(yè)在現(xiàn)實競爭中孜孜追求的，顧客價值與主體企業(yè)價值有著內(nèi)在的必然聯(lián)系，在市場經(jīng)濟(jì)背景內(nèi)，主體企業(yè)的價值是通過顧客價值在市場中再現(xiàn)的。顯然，在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中，主體企業(yè)與顧客結(jié)成的關(guān)系的性質(zhì)與形式，是模式中最重要的結(jié)構(gòu)。
2、運行機(jī)制
模式是可以重復(fù)選擇和運用的，關(guān)鍵在于企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)模式變化的機(jī)制。
（1）主體企業(yè)與供應(yīng)商、顧客交易過程中形成的經(jīng)營層面的機(jī)制。企業(yè)競爭說到底是對顧客和資源供應(yīng)的爭奪，一個要想持續(xù)獲取盈利的企業(yè)，都必須在經(jīng)營層面上不斷推進(jìn)和完善與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系，而如何推進(jìn)和完善，則是主體企業(yè)經(jīng)營中所追求的。聯(lián)系的方式可以變，但必須是以要素的性質(zhì)為依賴和基礎(chǔ)。例如，我國著名的服裝廠商“雅戈爾公司”總裁李如成先生，他深知為了實現(xiàn)顧客價值的增值，必須做大做強(qiáng)。他將上游服裝面料與主干企業(yè)的聯(lián)系模式，將下游與顧客聯(lián)系的模式，以自己投資方式將其納入雅戈爾集團(tuán)之內(nèi)。這種模式與現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理相悖。但他認(rèn)為這是被迫的，是因為高價的進(jìn)口面料與不規(guī)范的零售商。選擇與當(dāng)代主流模式不符的模式，是由特定背景導(dǎo)致的。不論選擇何種模式，關(guān)鍵在于降低資金使用成本、外部交易成本與儲存運輸成本。只有降低成本，才有競爭力，才會保證顧客價值的實現(xiàn)。此例告訴我們，經(jīng)營層面模式的選擇是與客觀的時局相聯(lián)系的。例如，世界著名計算機(jī)商戴爾公司，在經(jīng)營層面商業(yè)模式的選擇上，大膽地進(jìn)行了革命。一改傳統(tǒng)計算機(jī)商家的傳統(tǒng)模式，以滿足用戶個性需求為目標(biāo)，在與供應(yīng)商、顧客聯(lián)系模式方面大膽創(chuàng)新，開創(chuàng)性地利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了與顧客交易過程的電子化，快速、大范圍地實現(xiàn)了與顧客的聯(lián)系，保證了顧客價值在新的模式內(nèi)得到了實現(xiàn)和增值；開創(chuàng)性地依顧客個性化的需求設(shè)計與定制，繼而將生產(chǎn)委托于IBM、英特爾、惠普，在新的模式內(nèi)，節(jié)約了生產(chǎn)管理的費用，節(jié)約了定制生產(chǎn)過程中的交易費用、節(jié)約了跨地區(qū)溝通聯(lián)系的費用，從而降低了成本，搶得了時間，保證了顧客價值的實現(xiàn)。此例告訴我們，經(jīng)營層面模式的選擇，必須建立在要素的經(jīng)營性質(zhì)基礎(chǔ)之上。
在模式選擇過程中值得另提一筆的是電子商務(wù)引發(fā)的新模式的層出不窮，應(yīng)該說這是模式變革過程中帶有革命意義的新動向。例如“無店鋪模式”，它是網(wǎng)絡(luò)零售商在網(wǎng)上將商品直接供給顧客、節(jié)約了顧客購物時間成本，也節(jié)約了主干企業(yè)中間環(huán)節(jié)的經(jīng)營成本；例如“信息服務(wù)模式”，它是網(wǎng)絡(luò)商人利用網(wǎng)站、網(wǎng)頁直接為需要信息服務(wù)的顧客提供的服務(wù)，快速、便捷、收費低廉，贏得了顧客等。以上這些模式，引領(lǐng)了模式變化新潮流，具有很強(qiáng)的生命力。
經(jīng)營層面上的運行機(jī)制，本質(zhì)都是以不斷適應(yīng)顧客和供應(yīng)商的價值追求為目標(biāo)，以結(jié)構(gòu)中客觀的環(huán)境背景和要素的性質(zhì)為基礎(chǔ)建立和完善的。經(jīng)營層面經(jīng)營機(jī)制有效與否，靠的是能否不斷推陳出新的機(jī)制性結(jié)構(gòu)。
（2）主體企業(yè)改善和商業(yè)模式變革的運行機(jī)制。企業(yè)間的競爭，即爭奪顧客和資源供應(yīng)的競爭是在動態(tài)中進(jìn)行的。企業(yè)的環(huán)境條件，外部系統(tǒng)的發(fā)展是經(jīng)常的變量，經(jīng)營層的商業(yè)模式是隨環(huán)境的變更而變化的，是主體企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)與外部系統(tǒng)互動反應(yīng)的現(xiàn)象。而推動模式變化發(fā)展的是主體企業(yè)模式結(jié)構(gòu)中的機(jī)制功能完成的。這個機(jī)制功能，是商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中的驅(qū)動部分，是核心層部分。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)，正是由上述“主體企業(yè)要素”內(nèi)的優(yōu)秀投資者、優(yōu)秀CEO、優(yōu)秀員工，在智慧、經(jīng)驗高度結(jié)合基礎(chǔ)上體現(xiàn)的，是三者結(jié)合與聯(lián)系的結(jié)構(gòu)功能導(dǎo)致的。它保證了盈利方式的吐故納新，保證了商業(yè)模式的推陳出新。例如，上述的臺灣宏基電腦施振榮先生，是他的智慧與經(jīng)驗變革了分配制度，當(dāng)他作為創(chuàng)業(yè)者并非是最大的股東時，人格的魅力已經(jīng)滲透在組織內(nèi)，感召的權(quán)力使優(yōu)秀員工真誠地團(tuán)結(jié)在他的周圍，使組織有了取之不竭的精神源泉，在這個背景下，施振榮作為CEO與其員工的共同應(yīng)付變化的決策將會更有信心，模式的推陳出新將會符合時局，更為有效。而盈利以及持久的盈利又會吸引更多的投資者與他們結(jié)合，保證了宏基事業(yè)的青春常在。顯然，商業(yè)模式的核心結(jié)構(gòu)應(yīng)在于此。
總而言之，經(jīng)營性機(jī)制以其擁有的資源（核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識），及其經(jīng)營關(guān)系（供應(yīng)商與主體企業(yè)、主體企業(yè)與顧客）創(chuàng)造了商業(yè)模式中有效的經(jīng)營方式，而經(jīng)營方式作為一類模式在變化的環(huán)境中又必須推陳出新，關(guān)鍵即在于能否不斷傾心于構(gòu)建結(jié)構(gòu)性的運行機(jī)制。經(jīng)營機(jī)制和適應(yīng)環(huán)境變革機(jī)制，二者的統(tǒng)一，構(gòu)成了我們視野中的商業(yè)模式。
綜上所述，當(dāng)企業(yè)傳統(tǒng)的盈利方式在競爭中不斷失利，現(xiàn)代商業(yè)模式進(jìn)入我們視野的今天，對商業(yè)模式的關(guān)注是非常重要的。正如人們對日本卡西歐模式、夏普模式、索尼模式，美國的戴爾公司模式、耐克公司模式的關(guān)注一樣，畢竟它們以其獨特的模式個性贏得了競爭實力。這些模式的鮮明個性千姿百態(tài)，存在著異質(zhì)、異方向的結(jié)構(gòu)關(guān)系，但是在多樣性模式的后面卻潛存著同質(zhì)、同方向的結(jié)構(gòu)關(guān)系。這就是模式結(jié)構(gòu)的核心——體現(xiàn)著顧客價值、供應(yīng)商價值和股東價值的組織結(jié)構(gòu)和組織制度。理清要素與要素之間的關(guān)系，描述出它們的結(jié)構(gòu)和商業(yè)運作機(jī)制，顯然是有著鮮明的指導(dǎo)意義。
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[3] 吳春波：當(dāng)今什么規(guī)則沒變[J].中外管理，2002（7）.
面對今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)對于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業(yè)務(wù)收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業(yè)的價值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubosson et al（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略
2.1 產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1 電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2 服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)。
2.2 企業(yè)層次的功能再造
2.2.1 電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進(jìn)一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運行，以及負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)運行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3 電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對較少，主要有財務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機(jī)制下實現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2 建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時，采用與重點終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計要求。
五是運營商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應(yīng)該更加注意對SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風(fēng)險，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險，合作關(guān)系風(fēng)險，投資套牢風(fēng)險，信息共享風(fēng)險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
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引言
當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“模塊化時代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彥，2003），產(chǎn)業(yè)發(fā)展的融合化和集群化逐漸改變了傳統(tǒng)的組織形式，模塊化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化的組織形式逐漸展現(xiàn)出其競爭優(yōu)勢。企業(yè)價值鏈的解構(gòu)、價值模塊的整合和重組隨著電子技術(shù)的發(fā)展不斷加速，使得企業(yè)將商業(yè)模式納入到價值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行構(gòu)建，組成由企業(yè)、合作伙伴、顧客、競爭者和互補(bǔ)者等組成的價值網(wǎng)絡(luò)，這類基于企業(yè)模塊化的跨組織虛擬合作和協(xié)同增值動態(tài)網(wǎng)絡(luò)則稱為模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)。商業(yè)模式的邏輯是創(chuàng)造顧客價值和獲取企業(yè)價值（Amit & Zott，2011），隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息時代的不斷發(fā)展，個體企業(yè)之間的競爭演化成網(wǎng)絡(luò)組織之間的競爭，同時價值創(chuàng)造活動也逐步從個體企業(yè)的單個行為演變成整個網(wǎng)絡(luò)成員共同努力的結(jié)果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商業(yè)模式創(chuàng)新方式也由商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新、價值鏈創(chuàng)新向價值網(wǎng)絡(luò)視角轉(zhuǎn)變，重構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)逐步成為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要方式之一。目前越來越多的學(xué)者從價值網(wǎng)絡(luò)視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新問題，但是鮮有學(xué)者研究模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)下的商業(yè)模式創(chuàng)新問題，因此本文試圖探討以下問題：在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，模塊化企業(yè)處于怎樣的價值網(wǎng)絡(luò)之中？在該價值網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)的商業(yè)模式邏輯是怎樣的？如何基于模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新？
模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)
（一）模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的形成過程與解構(gòu)模型
為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢和優(yōu)化資源配置，企業(yè)通過價值鏈的分解、整合和重構(gòu)三個階段形成模塊化價值網(wǎng)絡(luò)。具體而言，企業(yè)通過價值鏈分解將一體化價值鏈分解為與界面聯(lián)系規(guī)則相符、有一定價值的和兼容性特點的價值模塊（價值鏈分解化），其本質(zhì)是將構(gòu)成價值鏈中的各個能力要素模塊化；然后將這些價值模塊在新的界面上依照新的界面標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整合，從而形成新的模塊化價值鏈（價值鏈整合）；隨著企業(yè)之間的交易成本逐漸減少，擁有不同價值模塊或價值鏈的企業(yè)之間采用合作的戰(zhàn)略，連接各自的價值模塊和價值鏈，從而形成企業(yè)間的價值星系，最后轉(zhuǎn)化為含有供應(yīng)商、服務(wù)提供商、渠道伙伴等的企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)（價值鏈重構(gòu)）（余東華等，2007）。
從價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成要素來看，價值網(wǎng)絡(luò)是由企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴、競爭者、互補(bǔ)者和顧客構(gòu)成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)體系，其中企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造、合作伙伴和顧客是核心要素（翁君奕，2004），為了簡化，本文只研究這三大核心要素。如圖1所示，模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)是以模塊化為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)（系統(tǒng)設(shè)計師和模塊集成商兩類）內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)為中心，以聯(lián)系規(guī)則為紐帶連接合作伙伴和顧客價值網(wǎng)絡(luò)，基于網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)、軟件等條件支持，通過松散耦合的方式連接各參與主體，進(jìn)而將不同企業(yè)內(nèi)部的各種能力要素、知識捆綁在一起，整合在一個虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺上，從而構(gòu)造出創(chuàng)造和獲取企業(yè)價值的一個可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系和制度安排的集合。從組合要素來看，它包括核心企業(yè)、合作伙伴和顧客三大價值網(wǎng)絡(luò)、與外部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的接口和三大網(wǎng)絡(luò)之間的聯(lián)系規(guī)則；從組成形態(tài)來看，可以劃分為企業(yè)內(nèi)部和外部價值網(wǎng)絡(luò)兩個層次，核心企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)是以某一或某些核心能力要素為中心，由企業(yè)內(nèi)部不同價值模塊組合而成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，外部價值網(wǎng)絡(luò)即合作伙伴和顧客價值網(wǎng)絡(luò)。具體而言：
第一，顧客價值模塊從企業(yè)角度來解釋即企業(yè)將為誰創(chuàng)造何種價值的一種價值表達(dá)，顧客本身可以細(xì)分為多種客戶群，不同的客戶群擁有不同的價值訴求和訴求方式，因此顧客價值網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵主要由顧客定位和價值定位以及與合作伙伴企業(yè)、核心企業(yè)的“接口”組成。第二，核心企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)是由企業(yè)內(nèi)部能夠帶來某些特定產(chǎn)出的一組核心能力要素的集合以及企業(yè)與合作伙伴、顧客價值網(wǎng)絡(luò)相連接的“接口”構(gòu)成。第三，對于核心企業(yè)而言，合作伙伴價值網(wǎng)絡(luò)除了包括為其提供通用和專用模塊的所有模塊供應(yīng)商以及一些營銷商、渠道商等配套企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之外，還包括該網(wǎng)絡(luò)與外界聯(lián)系的“接口”。第四，從價值創(chuàng)造角度來看，聯(lián)系規(guī)則分為價值流、收益流和信息流。如戴爾就是利用構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)提高企業(yè)核心競爭力的典型案例，戴爾作為價值網(wǎng)絡(luò)的核心企業(yè)，其供貨方式和市場開拓等核心能力要素構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)，通過電子商務(wù)平臺整合顧客訴求形成訂單（電子商務(wù)平臺是戴爾與顧客之間信息流、價值流和收益流的傳導(dǎo)媒介），從外部挑選合適的計算機(jī)通用和專用設(shè)備的模塊供應(yīng)商并與其建立戰(zhàn)略合作關(guān)系（合作關(guān)系契約明確了模塊企業(yè)與戴爾的收益流和價值流的分流關(guān)系，即價值創(chuàng)造和價值分配關(guān)系），通過組合產(chǎn)品模塊從而滿足顧客多樣化的需求。
（二）模塊化價值網(wǎng)絡(luò)下的企業(yè)商業(yè)模式邏輯
商業(yè)模式是實現(xiàn)顧客價值和企業(yè)價值的邏輯，模塊化企業(yè)構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)的終極目標(biāo)是為了盈利，在構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)時需要衡量兩個問題：第一是如何創(chuàng)造和傳遞顧客價值，即如何和其他網(wǎng)絡(luò)成員共同協(xié)作實現(xiàn)顧客價值；第二是如何實現(xiàn)企業(yè)價值，提高收入來源和降低成本是企業(yè)價值實現(xiàn)的兩大要素。從圖1可見，核心企業(yè)的商業(yè)模式邏輯為：產(chǎn)品或服務(wù)通過價值流從模塊企業(yè)和其他配套企業(yè)流到核心企業(yè)后價值增值，最后到顧客手中，這是顧客價值實現(xiàn)的過程，也是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程；與此同時，產(chǎn)品或服務(wù)費順著收入流的流向從顧客手中流至核心企業(yè)，再由核心企業(yè)將一部分收入分配給合作伙伴，這是企業(yè)價值實現(xiàn)的過程；而通過信息流在模塊供應(yīng)商、核心企業(yè)、顧客等之間的流動提高了企業(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的效率。
基于模塊化價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
網(wǎng)絡(luò)成員共同協(xié)作進(jìn)行價值創(chuàng)造和分配的過程是一個趨于均衡、打破均衡、價值網(wǎng)絡(luò)解構(gòu)和重構(gòu)、再次趨于均衡的反復(fù)循環(huán)和變動的過程，模塊化企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新就是一個對現(xiàn)有的價值網(wǎng)絡(luò)不斷解構(gòu)和重構(gòu)以實現(xiàn)利益相關(guān)者均衡和共贏的過程。從價值網(wǎng)絡(luò)角度來看，對于企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)而言，企業(yè)可以清晰地識別出企業(yè)自身的核心價值，然后直接對整個企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)重新進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計和價值模塊的劃分，確定新的聯(lián)系規(guī)則，從而形成新的企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)；對于企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)盡管不能對其合作伙伴和顧客的內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改變，但是可以依據(jù)對外部資源的需要和對企業(yè)自身的定位選擇合適的模塊供應(yīng)商和顧客群；同時可以調(diào)整企業(yè)內(nèi)部與外部價值網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系規(guī)則，使其符合協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的需求。綜上所述，模塊化企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的方式主要分為三大類：企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)改變、外部價值網(wǎng)絡(luò)改變和界面聯(lián)系規(guī)則改變推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
（一）企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)改變推動商業(yè)模式創(chuàng)新
這種模式創(chuàng)新的方式主要包括五種：一是對企業(yè)內(nèi)部核心能力要素進(jìn)行拆分后重新進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，從而將價值模塊進(jìn)行解構(gòu)和重組，形成全新的內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)。如海爾將原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)完全剝離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流、物流和資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一營銷、采購和結(jié)算；二是拆離企業(yè)內(nèi)部價值模塊，即企業(yè)將內(nèi)部的價值模塊進(jìn)行拆分、剝離后留下一些核心價值模塊，其余外包給模塊供應(yīng)商或其他相關(guān)配套企業(yè)；三是增加企業(yè)內(nèi)部價值模塊，通過延長企業(yè)兩端的價值模塊，將原本屬于模塊化供應(yīng)商和配套企業(yè)等的價值模塊囊括到企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)中（戰(zhàn)略中的縱向一體化），或通過某些價值模塊延展同類價值模塊（戰(zhàn)略中的橫向一體化）；四是價值模塊創(chuàng)新，即對企業(yè)內(nèi)部的價值模塊進(jìn)行創(chuàng)新，從而塑造出企業(yè)新的核心模塊或強(qiáng)化原有的價值模塊，這種方式包含對技術(shù)、企業(yè)文化等的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新往往難以模仿；五是以上四種方式的混合創(chuàng)新方式，這種方式更加常見，既包括對價值模塊的創(chuàng)新，又包括對某些價值模塊的拆離和增加，同時還存在價值模塊的解構(gòu)和重組。
（二）外部價值網(wǎng)絡(luò)改變推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
外部價值網(wǎng)絡(luò)包括合作伙伴和顧客價值網(wǎng)絡(luò)兩類，對合作伙伴價值網(wǎng)絡(luò)而言，其創(chuàng)新的方式即通過組合價值讓渡推動商業(yè)模式創(chuàng)新，通過結(jié)盟和合作等方式連接更多更合適的模塊供應(yīng)商提供更多的產(chǎn)品組合，通過調(diào)整模塊供應(yīng)商的選擇和替換，更新模塊的種類和產(chǎn)品系列，給顧客提供多樣性的產(chǎn)品組合，從而提高顧客的滿意度和價值感知度；對顧客價值網(wǎng)絡(luò)而言，創(chuàng)新的方式即對顧客群體和價值提供進(jìn)行重新定位，調(diào)整企業(yè)的服務(wù)目標(biāo)以及為其提供的價值。
（三）界面聯(lián)系規(guī)則改變推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
這種創(chuàng)新方式包括基于信息流、價值流和收入流的創(chuàng)新三種類型，基于信息流聯(lián)系規(guī)則的創(chuàng)新方式表現(xiàn)為企業(yè)與合作伙伴或顧客間的信息傳遞方式的改變，如海爾的CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP（電子商務(wù)采購）平臺建立了與用戶、供應(yīng)商信息溝通的橋梁，這就屬于信息傳遞方式的創(chuàng)新；基于價值流的創(chuàng)新即改變或調(diào)整企業(yè)與合作伙伴、顧客的價值創(chuàng)造或傳遞方式，比如建立一個面向服務(wù)提供商或互補(bǔ)者的價值交付平臺；基于收入流的模式創(chuàng)新即調(diào)整和顧客、合作伙伴之間的收益分配關(guān)系，從而獲得顛覆性盈利模式的商業(yè)模式創(chuàng)新。騰訊QQ就是典型案例，它以免費即時通訊（產(chǎn)品A）吸引顧客A群體成為它的忠實用戶，以此來擴(kuò)大用戶基數(shù)，同時開發(fā)增值服務(wù)，如游戲、QQ秀等（產(chǎn)品B）從已有的基礎(chǔ)用戶中分離出顧客B實現(xiàn)創(chuàng)收和盈利。
結(jié)論
在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)正取代價值鏈模式成為一種全新的企業(yè)價值創(chuàng)造和實現(xiàn)的模式，隨著企業(yè)價值創(chuàng)造活動逐漸網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)越來越傾向于構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)發(fā)展和提高企業(yè)競爭力，通過對模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新和變革。本文在分析模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)形成過程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出模塊化價值網(wǎng)絡(luò)的解構(gòu)模型；進(jìn)而分析和揭示企業(yè)在模塊化價值網(wǎng)絡(luò)中的商業(yè)模式邏輯；最后闡述了基于模塊化價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的三大途徑，即基于企業(yè)內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)改變、外部價值網(wǎng)絡(luò)改變和界面聯(lián)系規(guī)則改變推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
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商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略
2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)。
2.2企業(yè)層次的功能再造
2.2.1電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進(jìn)一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運行，以及負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)運行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對較少，主要有財務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機(jī)制下實現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時，采用與重點終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計要求。
五是運營商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應(yīng)該更加注意對SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風(fēng)險，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險，合作關(guān)系風(fēng)險，投資套牢風(fēng)險，信息共享風(fēng)險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
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1、引言
20世紀(jì)90年代以來，日益加劇的全球化競爭導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加動蕩不定，產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移的趨勢日益明顯，有些產(chǎn)業(yè)甚至呈現(xiàn)超強(qiáng)競爭的態(tài)勢。而商業(yè)模式創(chuàng)新是塑造新游戲規(guī)則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經(jīng)營理念和商業(yè)模式取得了巨大的成功。因此，從商業(yè)模式角度思考企業(yè)發(fā)展的問題，逐漸受到學(xué)者和企業(yè)家們的重視。商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向并關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，對商業(yè)模式的研究對于企業(yè)來說有至關(guān)重要的意義。
2、綜述內(nèi)容
2.1商業(yè)模式的概念
在理論研究中，每位研究者往往根據(jù)自己的研究目的而給出相應(yīng)的商業(yè)模式的概念。Morris等（2003）將商業(yè)模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。國內(nèi)的翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。原磊（2007）在詳細(xì)分析了國外研究者的概念定義后，認(rèn)為商業(yè)模式的定義是存在邏輯層級關(guān)系的。總之，普遍認(rèn)為新商業(yè)模式與過去的模式的相比，往往代表著一種“更好的方法”，而且成功的經(jīng)營模式還是最適合企業(yè)的“最佳方法”（李慶華，2007）。
2.2商業(yè)模式的構(gòu)成要素
與商業(yè)模式概念研究狀況相仿，對于商業(yè)模式構(gòu)成要素的研究，也是仁者見仁、智者見智。博茲艾倫漢密爾頓公司的管理咨詢顧問 Viseio 和 Patemark 認(rèn)為，好的商業(yè)模式應(yīng)該由核心觀點、經(jīng)營單元、治理模式、服務(wù)項目以及系統(tǒng)聯(lián)系這五個部分構(gòu)成。根據(jù)Scott M. Shafe（2005）的研究，商業(yè)模式的要素歸為四大類即戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡(luò)、價值創(chuàng)造、價值獲得。供應(yīng)鏈創(chuàng)新，即改變創(chuàng)造和送達(dá)產(chǎn)品價值的方式，主要通過改進(jìn)與合作伙伴的關(guān)系及運營整合來實現(xiàn)；目標(biāo)客戶創(chuàng)新是指企業(yè)發(fā)現(xiàn)并開發(fā)它們營銷、銷售和分銷工作還沒觸及的細(xì)分市場。
2.3決定商業(yè)模式設(shè)計的因素
商業(yè)模式設(shè)計過程包括價值主張、價值創(chuàng)造、價值配置、價值管理等環(huán)節(jié)。隨著外部環(huán)境的不斷變化，商業(yè)模式也會隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。
（1）價值發(fā)現(xiàn)。價值發(fā)現(xiàn)是基于企業(yè)愿景目標(biāo)，通過內(nèi)外部環(huán)境的SWOT分析，對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行定位，進(jìn)而利用核心優(yōu)勢創(chuàng)造市場價值的過程。價值發(fā)現(xiàn)是建立在客戶精準(zhǔn)分析上的關(guān)注客戶、思維創(chuàng)新、合作共贏、資源整合等一系列理念的應(yīng)用。（2）價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造研究的是價值是如何被創(chuàng)造出來的，即價值的源泉是什么。商務(wù)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。（3）價值管理。價值管理本質(zhì)上是一種管理模式、一整套指導(dǎo)原則，是一種以促進(jìn)組織形成注重內(nèi)外部業(yè)績和價值創(chuàng)造激勵的戰(zhàn)略性業(yè)績計量行動。（4）價值配置。價值配置是資源和活動的配置。價值配置是為了企業(yè)資源和能力的有效配置和協(xié)同發(fā)展。
總之，環(huán)境分析是變革商業(yè)模式的一個重要前提；商業(yè)模式變革是企業(yè)價值系統(tǒng)為適應(yīng)環(huán)境變化做出的調(diào)整，企業(yè)要嘗試變革其固有的商業(yè)模式，才能適應(yīng)復(fù)雜的競爭環(huán)境。從這些論述可見，環(huán)境因素應(yīng)該是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動力。因此，設(shè)計商業(yè)模式要考慮顧客、技術(shù)、競爭等一些因素。
2.4商業(yè)模式創(chuàng)新
從企業(yè)價值用度砜矗歐陽鋒認(rèn)為顧客作為企業(yè)的最終服務(wù)對象以及利潤來源，商業(yè)模式演進(jìn)是基于消費觀念的轉(zhuǎn)變，即顧客與商業(yè)模式創(chuàng)新之間具有直接相關(guān)性；從顧客價值角度來看，Mitchell（2008）提出商業(yè)模式創(chuàng)新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務(wù)，顧客的需求直接影響著商業(yè)模式創(chuàng)新。因為技術(shù)創(chuàng)新本身并不能保證企業(yè)取得商業(yè)成功，它沒有與生俱來的價值，再偉大的技術(shù)創(chuàng)新在商品化之前也不能為企業(yè)帶來滿意的利潤，企業(yè)必須通過商業(yè)模式來實現(xiàn)創(chuàng)新理念和研發(fā)成果的商業(yè)化，這樣才能不斷獲得競爭優(yōu)勢。對于商業(yè)模式與戰(zhàn)略概念之間的關(guān)系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。首先，商業(yè)模式創(chuàng)新過程的異質(zhì)性特征可以幫助公司獲得超額回報；其次商業(yè)模式創(chuàng)新活動由于存在對手的模仿障礙， 即創(chuàng)新租金不會被競爭耗散掉；第三，商業(yè)模式創(chuàng)新所需要的資源和能力具有專有性和嵌入性特征、并且是難以交易的；所以由公司商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢是可以持續(xù)的。
3、評述
3.1對現(xiàn)有研究的評價
國內(nèi)外許多學(xué)者都對商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行了探索性研究，但這些研究總體來看還不成熟，不同研究視角和研究范疇之間并不是互不相關(guān)，而是相互交叉或各有側(cè)重。所以，有必要對商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域現(xiàn)有的學(xué)術(shù)成果進(jìn)行梳理和述評，并對未來的研究方向提出設(shè)想，以豐富和深化該領(lǐng)域的研究。商業(yè)模式要素創(chuàng)新研究對企業(yè)的實踐更有實際指導(dǎo)意義，但研究者往往強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式某一構(gòu)成要素的創(chuàng)新，對商業(yè)模式創(chuàng)新的系統(tǒng)性考慮不夠。這種思維方式可能導(dǎo)致企業(yè)在商業(yè)模式的某些方面獲得了改進(jìn)，但無法達(dá)到商業(yè)模式整體創(chuàng)新的目的。學(xué)者們從各自擅長的領(lǐng)域?qū)ι虡I(yè)模式創(chuàng)新實施進(jìn)行了研究，研究視角多樣化并取得了有一定指導(dǎo)意義的成果。但由于成功實施商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)還相對較少，且數(shù)據(jù)、資料搜集存在困難，商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究仍有許多理論空白需要填補(bǔ)，這是后續(xù)研究應(yīng)該關(guān)注的。
3.2研究展望
（1）商業(yè)模式創(chuàng)新動力與創(chuàng)新時機(jī)研究。商業(yè)模式創(chuàng)新動力研究可以借鑒技術(shù)創(chuàng)新動力研究的相關(guān)成果，對商業(yè)創(chuàng)新動力因素進(jìn)行歸納和總結(jié)，進(jìn)而對企業(yè)選擇合適的商業(yè)模式創(chuàng)新時機(jī)提供指導(dǎo)。（2）商業(yè)模式創(chuàng)新案例研究。案例研究是商業(yè)模式創(chuàng)新研究廣泛采用的一種方法，后續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究應(yīng)該加強(qiáng)案例研究工作，以彌補(bǔ)現(xiàn)有研究的不足。（3）商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價。商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價是商業(yè)模式研究的一個重要環(huán)節(jié)，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學(xué)的商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價指標(biāo)體系和量化方法，對商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值進(jìn)行評估，從而為企業(yè)決定是否進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新、選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的方向以及評價商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果提供依據(jù)。（作者單位：漢河南財經(jīng)政法大學(xué)）
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