知識管理的目的匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇知識管理的目的范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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隨著知識經濟時代的到來，社會對知識管理的需求越來越迫切，知識管理也變得越來越重要。知識管理作為一門信息科學和管理學的交叉學科，日益受到各界學者的關注，引起了很多學者對其理論和實踐的探討和研究。在科研項目管理中，往年的項目材料，都蘊含著科研工作者和科研項目管理人員的大量知識。

1知識管理的內涵和特點

知識管理（KM,KnowledgeManagement）是20世紀末隨著網絡技術的不斷發展和完善而發展起來的管理理論，是將知識作為一種資產進行管理，是對知識進行獲得、篩選、創造、整合、學習、存儲、創新等活動，運用先進的網絡技術，建立一個量化和質化的知識交流體系，讓知識得到不斷地循環運用，從而實現知識共享，促進知識創新。知識可以分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以用語言和數字進行表達，可以通過文字記錄、整理并儲存下來，可以通過數據、公式、規范和手冊等形式進行交流和分享。而隱性知識是與人結合在一起的經驗性知識，是人們在長期的勞動和生活中通過感官體驗而獲得的知識，很難將其文字化或公式化，很難通過常規的方法進行收集與分享。目前對知識管理的內涵，學術界有不同的觀點，以阿貝克和米歇爾為代表的學者認為，知識管理的對象只限定于知識或信息；以維娜艾利和維格為代表的則認為，知識管理的對象不僅包括知識或信息，還包括與知識交流相關的事物,如技術、組織結構和其他的資源等。此外，還有些學者從不同角度闡述了知識管理的定義。不論何種觀點，知識管理具有一些共同的特性，比如，它是通過對人的各種活動以及在此過程中產生的知識和信息進行管理；不僅注重人的知識創新能力，還關注信息的處理和組織；最大限度地實現組織內的傳播和共享。

2高校科研項目管理中的知識管理

知識管理貫穿高校科研項目管理的全過程，科研項目管理一般分為申請立項、中期管理和后期管理三個環節。整個過程涉及到項目申請人、項目參與人、專家、各級項目管理人員等不同類型的人員，涉及項目申請單位、高校科技管理部門等不同的單位，因此，高校的科研項目管理工作是一項涉及人員廣、組織機構多、系統并復雜的工作。科研項目管理的第一階段，即申請立項階段。科研工作者在撰寫申請書的過程中，申請人要充分了解自身研究領域的國內外研究狀況，掌握項目研究的現實意義和項目實施過程中擬解決的問題,申請人要對研究現狀、研究目標、研究內容、研究方法以及預期成果進行完整、全面、詳細的規劃和闡述。申請人還需要收集、整理課題組參與人的相關信息，并將這些知識融入項目的標書中。科研項目管理的中期管理是對項目在實施過程的監督。一般來講，高校科研項目的中期管理主要通過項目負責人向依托單位提交項目進展報告或中期檢查報告的形式開展。項目進展報告或中期檢查報告就是該科研項目在實施過程中的所包含的知識大集合。包括課題組成員在項目實施過程中各自對項目本身的研究所積累的科學技術知識；成員之間相互學習、交流并存儲的共享知識；還有科研管理人員在中期管理時組織、總結的便于管理的經驗性知識。項目驗收管理是科研項目管理中的第三階段，包括結題、成果申報以及技術與知識的傳播。科研工作者在項目研究過程中所獲得的知識，以不同的形式得到體現，比如以論文形式發表，以成果轉化形式得到應用，以科技報告的形式進行傳播，還有一些個人經驗或體會難以使用文字進行存儲，只能通過科研工作者之間的交流得到分享。

3基于知識管理的高校科研項目管理對策分析

3.1加強知識管理的理念

科研項目管理是知識管理的一種表現形式，因此，要確信知識管理在高校科研項目管理中的重要性和現實意義。科研項目管理工作是非常重要的一個環節,它貫穿于高校科研工作的全過程,滲透在科研項目的申請、立項、實施、驗收等環節中。隨著科學技術的深入發展，學科不斷細化，學科間互相交叉越來越頻繁，產生了許多新的研究方向與研究內容，從而使科研項目的具體管理工作也變得更為精細和繁重，傳統的科研管理模式已然無法適應當下的新形勢。高校科研管理工作，要能夠基于知識管理理念對新形勢下的科研管理工作進行改革、創新，以提升自身的管理水平，促進科研項目管理工作的創新發展。

3.2明確科研項目知識管理目標

高校科研項目知識管理的目標是創造和利用各種科研知識，包括顯性知識和隱性知識，將科研項目管理中所有的知識進行提取、篩選、儲存與分享，為廣大科研工作者和科研項目管理人員的科學研究和項目管理提供科學技術、研究方法、管理經驗等的支持。明確高校科研項目知識管理的目標，可提高學校科研整體的協作水平。科研工作者作為知識管理的主體，明確科研項目知識管理的目標，就能充分利用網絡、知識管理技術等，快遞地搜索到所需要的信息和知識，并將其進行有效地分享與傳遞，實現共享。信息和知識在高校內部系統地進行處理后，不僅能提高科研工作者的科研能力、應變能力，還能提高科技項目管理水，促進學術交流與科研合作。

3.3加強科研項目信息化管理

目前,各類不同級別的科研項目，包括國家級、省級及市廳級的項目，基本上都已經采用了網絡信息化管理平臺，比如國家自然科學基金委員會的科學基金網絡信息系統ISIS系統、科技部的國家科技計劃申報中心、教育部人文社會科學研究管理平臺等，其他省級和市廳級的基金、科技計劃項目管理平臺，都為高校的科研管理系統的開發和使用提供了標準和參考。利用網絡技術，將科研項目從項目申請、立項、經費劃撥、中期檢查、結題驗收；項目實施過程中涉及的人員信息以及項目最終成果等信息，及時、有效地錄入科研管理系統加以保存、匯總和分析，以提高科研管理人員的工作效率。

3.4搭建科研項目知識管理平臺

隨著科研項目的類型、學科類別越來越多，科研項目管理蘊含的知識信息量也越來越大，而傳統的科研管理系統的主要功能集中在信息的采集和儲存，而對于知識信息的挖掘、傳播與分享等方面就較為欠缺。因此，科研項目管理人員需要將知識管理的方法和手段融入到日常的管理工作中，要在科研項目管理系統的基礎上，按照知識管理的規律，并根據項目的差異性進行分類，通過技術手段，分析不同類型、不同學科的項目知識信息，篩選、提取有效的知識內容，建立完善的知識管理平臺，實現知識信息的共享和使用，從而為科研人員和相關部門提供更加系統、全面的服務。

3.5構建科研項目知識的共享環境

科研團隊的協同合作是高校科研項目實的關鍵，擁有良好的知識共享環境將會助力科研團隊的研究。科研團隊可以通過定期開展小組討論、交流、提問的方式在內部進行知識的分享和傳播；也可以通過網上論壇、領域或專業專家群組、郵箱等形式向外部尋求知識的共享。科研工作者和管理人員之間可以基于某個科研項目的申請或實施管理，通過面對面地交流或者網絡技術手段實現知識的傳播和流通。在多學科交叉融合的新形勢下，科研團隊內部的知識交流以及與其他學科之間的協作，則成為科研項目順利實施和科研成果產出的關鍵。

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二、項目管理沙盤模擬的知識管理模式

知識是能力的內核，要培養學生的項目管理能力，首先需要培養他們的知識管理能力。國內外學者對知識管理的理解不盡相同，有一種觀點認為知識管理就是運用知識進行的管理，目的是提高組織的生產力和應變能力，將復雜問題系統化。由于項目具有系統化的特點，在沙盤模擬過程中通過模擬規則的制定和工作流程的設計，在團隊成員的密切配合下將項目管理過程中的知識碎片進行鏈條化和工具化，便于項目成員之間實現基于知識的共同決策，避免了難以用普遍規則來描述的項目知識的經驗化模式，提升了項目管理沙盤模擬教學的科學化。

1、基于決策問題的知識管理

項目管理就是將項目看成一個系統，項目的任務是通過對項目目標進行分解而形成的一系列可控制的單元，這些任務單元由主要責任人按要求來完成，項目的任務是復雜且具有風險的，成功完成一個項目有賴于組織管理知識與技術知識的交叉、依存，因此需要團隊成員密切合作，進行知識的溝通與交流，作出科學決策，才能有效連結各個責任單元。從項目管理沙盤模擬的過程來看，決策知識貫穿于項目啟動、計劃、執行、控制和收尾的全過程。啟動過程一般是由項目的外部組織來完成，啟動決策是由項目的高層決策者根據本組織對項目的總戰略需求或業務需求，從若干備選方案中確定該項目，同時還需根據項目的具體目標、可交付成果的質量、范圍、工期以及資源情況作出投資決策；規劃過程組主要是由項目經理與團隊成員在明確項目總目標、范圍的前提下定義一個要素之間最優化的分項目標，由于項目本身是多維的，在不斷收集信息的過程中，需要遵循循環往復、多次反饋的原則，在時間、成本、質量、溝通、風險和采購等多個目標中尋求最佳資源配置；執行過程組就是按照項目管理計劃中所確定的工作內容，進行資源整合以實現項目目標的過程，該過程組的核心問題是對項目資源和項目信息進行管理，涉及到的決策問題不多；監控過程組是跟蹤項目績效，并識別變更的過程，這個變更是一種綜合變更，因此需要科學決策；收尾過程組是在完成所有項目活動后正式結束項目的過程。在這一過程中，需要移交項目的產出物和對項目管理的文檔進行歸集，這兩項工作是常規的工作，但是驗收需要業主進行決策，同意驗收方能收尾。同時，還需要對項目進行后評價，后評價一方面是評價項目管理的工作狀況，以求為今后組織內部項目管理過程中提供借鑒，另一方面是評價項目的產出物與組織運營活動的適宜度，以及產出物的商業價值對組織發展戰略的貢獻程度。

2、基于流程的知識管理

知識管理與模擬流程的融合最緊迫，在項目管理沙盤模擬過程中，首先分析影響項目戰略目標的績效因素，然后設計項目管理沙盤模擬流程。模擬流程是一個或一系列前后銜接、有邏輯相關性的行動，這些行動圍繞著特定的目標以確定的方式執行。模擬流程是項目管理沙盤訓的基礎，流程驅動了項目中所有活動的執行，在執行業務流程的過程中，項目的知識主要集中在團隊成員的頭腦中和項目執行過程所涉及到的相關單據上。所以，單據的設計以及團隊成員的管理是模擬流程知識管理的核心，通過單據反映出項目管理過程中的問題，然后團隊成員運用知識來協商解決這些問題，在解決問題的過程中創造新的知識。

3、基于資源配置的知識管理

在項目管理沙盤模擬過程中，資源的最優化配置是訓練的核心內容。在資源最優化配置過程中，不能忽視人的因素。作為項目的實施者和知識的載體，團隊成員所擁有的知識、技能和素質是項目資源最優化配置的智庫。因此，在項目管理沙盤模擬之前，要對項目團隊成員的知識和能力進行有效識別和科學安排，分析團隊成員的知識技能屬性及在沙盤模擬中所要完成的任務對知識的需求，將團隊成員的知識屬性和項目管理沙盤推演目標相匹配。同時，在最優化配置過程中，還需要團隊成員收集信息以及最優化過程所需工具的知識，以便能夠兼顧資源優化配置過程中的財務指標與非財務性指標、定量指標與定性指標，并運用對比的方式進行方案的評價，在眾多項目管理維度之間進行平衡，尋求整體方案的最優化。

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2問題分析

工程項目知識管理過程中存在著團隊成員知識共享程度較低的問題，導致某些人員在面臨棘手的工程問題時，難以及時獲取并應用必要的知識來解決問題。如何幫助工程項目團隊構建“共享心智模型”，以實現個人知識的及時共享，從而其他成員能夠掌握并應用解決問題所必要的知識，是本文所要解決的主要問題，為此，必須要找到影響“共享心智模型”形成的因素。Kraiger等[9]提出了一個用以分析影響“共享心智模型”的不同因素的概念架構，具體包括環境、組織、團隊和個體4個層次。武欣等[10]指出團隊成員之間的溝通、團隊成員之間的友誼關系、團隊成員的滿意度與“共享心智模型”之間有正向關系。基于以上關于“共享心智模型”研究成果的分析，并且確立構建工程項目團隊“共享心智模型”的目標是提升項目團隊知識管理水平之后，可以從環境（包括是否存在推動知識共享的條件等）、組織和團隊（包括內部關系是否和諧、是否采取了必要的措施等）、個體（包括是否有知識共享的主動性等）3個方面考慮并構建工程項目團隊內部“共享心智模型”的形成過程模型（見圖1）。“共享心智模型”的形成過程分為3個過程：內部和外部知識交換過程、內部環境作用過程、措施實施過程。工程項目團隊在這3個過程中存在的問題會阻礙其形成“共享心智模型”。2.1內、外部知識交換過程內、外部知識交換存在的主要問題是內部知識流失到外部。這是因為工程項目團隊內部與外部存在著知識的交換，一方面，項目團隊從外部獲取必要的知識以彌補自身某方面知識的欠缺；另一方面，項目團隊內部的知識流到外部，而這兩種知識流動的過程都是非可逆的。因而，一旦工程項目團隊內部成員流失到團隊外部，而其個人“心智模型”中的知識還未能轉化到整個工程項目團隊的“共享心智模型”中，就將為整個項目造成損失。例如，在技術招標過程中，負責技術方案的工程師流失到項目團隊外部，導致該技術方案要求的核心知識一并流失，最終使工程項目團隊在技術招標中失敗。2.2內部環境作用過程“共享心智模型”產生于項目團隊內部，因此它的形成在很大程度上會受到整個工程項目團隊內部環境的影響。這里的“環境”所指的是工程項目團隊內部的文化氛圍。良好的文化氛圍能夠促使項目團隊成員產生將自己的知識與其他成員進行分享的心態，并有助于項目團隊成員之間的協同合作，進而促進“共享心智模型”的構建。然而實際上，每個人都有利己心理，而“共享心智模型”的構建需要利用的是利他心理。利己心理將導致知識囤積，而利他心理會促使共享行為的產生。因此，如何有效地引導團隊成員在利己心理和利他心理的矛盾作用下的行為，對“共享心智模型”的構建具有非常重要的意義。2.3措施實施過程措施實施過程是指工程項目團隊內部的管理人員通過采取的一系列措施，促進“共享心智模型”能夠在整個工程項目團隊快速地形成。然而，在現實情況中，工程項目團隊在采取措施的過程中仍然存在比較多的問題。（1）共享的模式單一。傳統上，工程項目中的技術類知識的學習采用的是“師傅帶徒弟”的“干中學”方式，即徒弟通過觀察師傅如何工作并且親身練習和操作的過程，慢慢地掌握訣竅、逐漸形成類似的“心智模型”。這種共享的方式能夠使徒弟較好地掌握必備的技能，但要對某些專業技能有較深的理解和運用往往需要耗費很長的時間。這樣就很難適應工程項目在時間上的要求，因為某些工作要求的工期非常緊迫。因此，工程項目團隊有必要在傳統的知識共享模式之外發展并應用更多的知識共享模式。（2）缺乏有效的激勵機制。工程項目團隊成員個人的“心智模型”很難產生共享的自發性。項目團隊成員之間雖然需要合作，但是更存在著競爭。因此，員工會擔心將知識共享之后將導致自身地位的降低。特別是當自身所掌握的知識能為自己帶來比其他人更多的報酬時，這些成員就更加缺乏進行共享的動機。因為他們進行知識共享的結果是自己喪失了原有的技術優勢，自身的利益受到了損害。所以，工程項目團隊必須要實行適當的激勵措施，對知識共享者進行獎勵，彌補由于知識共享可能給其造成的損失。（3）缺少“心智模型”共享平臺。盡管目前網絡技術在大部分工程項目的建設過程中逐步得到應用，但就我國而言，網絡技術在工程項目領域利用程度仍然很低。例如，項目團隊成員一般將自己做出的解決問題的方案儲存在個人計算機上，很少將方案共享。這樣，當其他人遇到了類似的問題時，因無法從以往的解決方案中獲得有益的經驗，就得從頭做起，導致團隊工作績效下降。因此，通過構建“心智模型”共享的信息平臺將有助于團隊成員及時獲得解決棘手問題的必要知識，這對于項目團隊工作績效的提升大有裨益。

3工程項目層面“共享心智模型”構建框架

鑒于工程項目建設過程中存在大量信息以及繁多的工序，需要各種各樣的知識來解決問題，為了實現高效準確的知識管理，有必要結合信息技術，搭建以網絡信息平臺為載體的“共享心智模型”構建框架。另外，還需要將線上的共享活動與線下的交流活動有機結合，配合必要的能夠促進工程項目團隊成員進行知識共享的激勵措施，推動工程項目團隊“共享心智模型”的構建，從而實現有效的知識管理。構建的“共享心智模型”框架如見圖2所示。3.1基礎設施層基礎設施層構成了工程項目知識的傳輸渠道，它是文中基于“共享心智模型”工程項目知識管理系統的最底層。基礎設施層由通信網絡和硬件設備兩部分組成。其中，通信網絡層位于基礎底層，用于支持工程項目信息的傳輸。而硬件設備層是知識管理系統內存取工程項目信息的物理結構，它與通信網絡層協同工作，共同為該系統提供硬件支持。3.2數據資源層數據資源層為整個知識管理系統的穩定運行提供數據支撐，是整個系統的關鍵層。通過利用結構化以及非結構化的數據管理技術，該系統構建了能夠幫助解決工程項目中問題的案例庫、知識庫和專家庫。這些數據庫相互關聯，有力地支撐系統用戶對工程項目領域中知識及專家信息的獲取和類似案例的借鑒。3.3應用支撐層應用支撐層是位于數據資源層和業務應用層之間的一個邏輯平臺。它由若干基礎性軟件組成。在功能上，它與上下兩個層次緊密關聯。對于下面的數據資源層，應用支撐層提供最基礎的對工程項目中的知識進行數據處理的服務。它能夠挖掘并整合數據資源層的各類數據，具有包括文本挖掘等數據處理機制，檢索算法和案例推理，以及維護案例庫、知識庫和專家庫等功能；對于上面的業務應用層，應用支撐層能支持其功能的實現。一方面，它能提供外部數據接口，便于將外部必要的能夠解決工程項目問題的知識導入系統內部，實現標準、規范的數據和信息的操作與管理。另一方面，應用支撐層下設的用戶界面可以為知識管理系統應用功能的進一步開發提供支持。因此，應用支撐層的設計不僅能夠有效地促進建筑業中工程項目團隊內部知識的共享和整合，盡量地避免由于人員流出造成的工程項目團隊在知識上的損失。同時，在知識流入一側，應用支撐層能夠使工程項目團隊有效地獲取外部的知識，從而保證工程項目團隊在知識管理過程中始終具備知識更新的能力。3.4業務應用層在工程項目知識管理系統中，業務應用層處于核心位置。通過采用有效的技術手段，該知識管理系統能夠提供知識挖掘、表示、共享、利用等服務，指導工程項目團隊成員解決問題，做出決策，提升工作績效。為了適應系統的功能需求，需要將業務應用層劃分為3個功能更加具體的子層面：知識整合平臺、實踐社區和專家黃頁。（1）知識整合平臺是業務應用層的核心模塊。它能夠為知識管理系統的用戶提供一個友好的協同工作環境。針對工程項目知識具有“碎片性”的特點，知識整合平臺能夠完整地支持知識挖掘以及案例的表示、儲存、檢索以及更新等知識管理過程，實現從信息到案例，從經驗到知識，從專有到共享的轉化。（2）實踐社區將工程項目團隊內的工作人員依據不同的工作角色和內容組織起來，形成一個個臨時性的討論團體。不僅能夠有效地總結、記錄和存儲討論組內部人員的知識，還可提供一個在線交流的平臺，從而有助于知識在團隊成員之間及時的共享。（3）專家黃頁的功能是將與項目相關專家的個人背景和專業知識領域以及其處理過的案例等信息進行整合，并提供查詢功能，使得工程項目團隊成員能夠查找到相關專業領域的專家。同時，系統提供在線答疑的功能使得工程項目團隊成員能夠直接向專家提問，從而能獲得相應的知識。由此可見，通過業務應用層的3個子層面相輔相成的作用，系統能夠為工程項目團隊提供一個“用戶友好型”的網絡交流環境，促進工程項目團隊內部知識的共享，使面對棘手工程問題的人員及時獲得必要的知識。3.5知識門戶層知識門戶層是用戶進入系統的接口，使用戶能夠訪問各個業務子系統。用戶進入系統進行操作之后，該層會進行響應并且能夠顯示處理結果。利用這個平臺，工程項目團隊成員可以查詢工程項目領域中類似的案例和知識，或與其他從事類似工作的成員進行在線交流和探討遇到的問題。同時，還可以通過專家黃頁來查找并問詢某個領域內的專家。通過上述各種途徑，工程項目團隊成員可以獲得相應的知識。這種方式有助提高知識共享效率，降低工作成本，提高工程項目團隊工作績效。同時，系統賦予工程項目團隊成員上傳案例的權限，并按照其上傳案例的數量和質量，給予積分獎勵。另外，用戶進行問題解答、分享知識等操作也將獲得積分獎勵。積分的高低對應用戶權限的多少，系統通過這種方式來激勵成員共享知識行為。3.6線下活動層線下活動層與線上活動層相互配合。線下活動層的功能主要是實現工程項目團隊成員之間能夠“面對面”地進行近距離交流。這有助于加深成員相互的了解，提升協同合作默契程度。同時，通過召開線下討論會、講座等活動，可以促進工程項目團隊內部友好的知識分享的氛圍，強化各個成員進行共享知識的心理。更重要的是，線下活動層是開展激勵措施的重要環節。在線上活動中積分高的團隊成員將被邀請舉辦講座、開設培訓等活動，并將被授予“知識明星”等榮譽稱號。同時，可以根據成員積分高低劃分檔次，給予對應的物質激勵。3.7訪問控制層訪問控制層是基于“共享心智模型”構建工程項目團隊知識管理系統的最外層。它的功能主要是確保系統用戶能夠對系統中的各類資源進行安全的訪問。由于系統用戶包括工程項目領域中的技術人員、專家以及系統管理員，他們各自對于用戶界面、系統功能以及訪問權限需求不同。因此，通過認證身份和管理權限等方式，知識管理系統能夠針對不同客戶的需求，提供個性化服務。

4“共享心智模型”框架的實施

通過網絡信息平臺的搭建，將工程項目領域的大量知識存儲在數據庫中，提升共享知識的效率，形成知識管理的設施基礎。其次，通過設置用戶訪問知識管理系統接口，用戶可將自己所掌握的經驗、技能等信息上傳到系統中，經過整合和再表達的過程形成易于被分享的工程項目知識表示形式，從而可將基于項目特性的知識更新到數據庫中。同時，該系統不僅允許用戶組建“實踐社區”在網絡上進行相關知識的分享，還能夠組織用戶開展線下的面對面交流會、講座等活動，這樣就可以豐富知識共享的途徑。為了更好地促進工程項目團隊成員知識共享的自發性，該“共享心智模型”構建框架設計考慮采用必要的激勵措施，包括給予上傳和分享知識較多用戶線上的積分獎勵，以及線下分級的榮譽和物質獎勵等措施。用戶的共享活動使系統不斷完善。通過上述的共享平臺設計，創造利于知識共享的條件，從而實現有效的項目層的知識管理。

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中圖分類號：V233.7+57

0 前言

知識管理是一種管理理念[1]，需要長期堅持與努力從而形成文化。從這個概念上來講，知識管理不是項目，不能按照項目管理的組織和運作方式來管理。但隨著越來越多的人逐漸認可項目管理的意義，項目管理中的一些思想也慢慢演變成為普遍適用的管理理念，這些思想也能夠適用于知識管理[2]。

1 知識管理的概念

所謂知識管理的定義為[3]，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，并不斷回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積，個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以適應市場的變遷。

知識管理就是為企業實現顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑，知識管理利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力[4]。

2 項目全壽命周期管控方式

作為一個企業，要形成有效的知識管理模式，關鍵是建立起系統的知識管理組織體系，首先要做的就是規范項目管控模式[5]。

項目全壽命周期全節點管控體系的整體框架從不同層次和維度展現項目管理，形成管控視圖、過程視圖和實施視圖[6]。

在管控視圖下，可抽取出公司管控層、部門管控層、項目組管控層所關注的項目活動；在過程視圖下，可展現出項目整個壽命周期的過程；在實施視圖下，可展現出各項工作活動、遵循的工作標準（即工作內容、方法論、工具、模板、最佳實踐）、產生的成果等。此管控體系的整體框架具有層次性，可將管控的重點和內容映射到項目的全壽命周期過程和活動中。全壽命周期全節點的項目管控體系能夠指導項目日常工作的開展，實現多維度的項目管控。

1.1 管控策略

天津市普迅電力信息技術有限公司（以下簡稱“普迅公司”）業務類型較多，項目管控的周期也相對較長，從項目前期至項目后期，通過對全部業務類型的項目階段和項目活動進行梳理，形成適用于全業務類型的通用階段，并將各類型的項目活動與通用階段進行逐一對應，形成適應于普迅公司全業務類型的全壽命周期全節點的項目管控體系。管控體系通過約定各類型項目各個階段的項目活動、工作內容、工作標準、成果，明確責任部門、管理和配合部門、管控方，實現項目工作規范開展、公司各層次項目管控。

1.2 管控項

項目全壽命周期全節點管控體系的管控項可包含以下幾個方面。

通用階段：是指總結形成的適用于各個業務類型的項目階段，包括項目前期、項目啟動、需求分析、設計、實現、測試、應用、售后技術支持、驗收、項目后期。

項目活動：是指項目開展過程中應履行的各項工作。

工作內容：是對項目活動的描述，說明項目活動的主要內容。

工作標準：是指項目活動開展應遵循的標準，使節點工作更明確，使節點管控方式更具指導性。

成果：是指開展項目活動所產生的成果資料。

責任部門：是指項目活動的承擔部門。

管理與配合部門：是指項目活動開展所涉及的其他部門。

管控方：是指對項目活動進行管控的各個機構或組織。

1.3 管控體系下各階段主要工作

項目全壽命周期全節點管控體系將項目分為項目前期、項目啟動、需求分析、設計、實現、測試、應用、售后技術支持、驗收及項目后期十個節點，各個階段的主要工作包括：

項目前期階段：包含15個項目活動。其中關鍵工作包括項目儲備、項目策劃、項目可研分析、項目初步設計、項目開工確認、招投標或免招標簽報、合同簽訂、商務回款、確定項目組成員，共9項工作內容。

項目啟動階段：包含17個項目活動。其中關鍵工作包括內部項目立項、客戶方項目啟動會、與客戶制定項目相關制度、培訓宣貫、項目資源準備、安全保障工作、制定總體方案，共7項工作內容。

需求分析階段：包含22個項目活動。其中關鍵工作包括客戶方數據收集與分析、客戶訪談、問題診斷、需求分析、內部需求評審、客戶方需求評審、需求確認、測試準備、客戶回訪，共9項工作內容。

設計階段：包含41個項目活動。其中關鍵工作包括概要設計、方案設計、詳細設計、改進方案制定、負荷預測、站點規劃、網絡規劃、投資估算、開工申請、開工確認、客戶回訪，共11項工作內容。

實現階段：包含28個項目活動。其中關鍵工作包括原型開發、系統開發、數據采集、分階段施工、安全檢查、數據整理、控制成果解算、圖形繪制、電力信息成果編制、工程繪圖、測繪成果提交、施工情況階段性評審、設備調試、會展活動執行、VI設計制作、VI設計成果提交、客戶回訪，共17項工作內容。

測試階段：包含15個項目活動。其中關鍵工作包括測試申請、單元測試、集成測試、性能測試、安全測試、第三方測試、工程質量檢驗，共7項工作內容。

應用階段：包含37個項目活動。其中關鍵工作包括功能內部評審、權限搜集與確認、安裝版本、實施準備、數據移植、測試環境準備、商務回款、客戶方培訓、培訓回顧、集成調試、網絡和硬件安裝配置、項目組聯合測試、上線申請、系統安裝部署、客戶方功能測試、試運行申請、系統試運行、上線啟動會、改進方案實施、成果固化及最終報告，共20項工作內容。

售后技術支持階段：包含8個項目活動。其中關鍵工作包括制定維護策略、制定維護計劃、系統支持、信息備份、系統版本和更新、業務周期工作、項目情況周期性總結，共7項工作內容。

驗收階段：包含6個項目活動。其中關鍵工作包括驗收資料準備、驗收資料審核、驗收資料裝訂、項目驗收會準備、項目驗收會開展、項目驗收，共6項工作內容。

項目后期階段：包含28個項目活動。其中關鍵工作包括商務回款、內部結項、知識整理、知識文檔審核與入庫、項目評審、正式運行、實用化評價、項目評獎、、申請專利、后期宣傳、項目逾期管理，共12項工作內容。

3 基于項目全壽命周期的知識管理模式

全壽命周期全節點項目管理模式下的知識管理，能夠實現對知識的有效管理和不斷更新，為項目開展過程中的各項工作活動提供更堅實的基礎，促進項目開展與不斷改進。

上圖為項目全壽命周期全節點項目管控體系中項目開展的示意圖。圖中橫向為項目全壽命周期全節點管控體系下的各個項目階段，縱向為每個項目階段的企業知識過程，體現為開展項目活動、按照工作標準開展項目活動、按照模板編制項目成果、形成案例、完成項目總結的流程。

圖中以項目前期及項目驗收兩個階段作為樣例說明項目開展過程中知識產生和管理的過程，透過上圖自下而上來看：

針對最底層的項目階段及項目活動，在不同的項目階段中，項目將開展對應的項目活動，以項目前期及項目驗收為例，項目將分別開展招投標和驗收工作；

針對圖中第2層的工作標準，是指項目在開展過程中，不同階段的項目活動所遵循的對應的工作標準。工作標準是根據開展項目活動的要求進行制定，能夠指導不同項目階段下的實際工作活動，使工作開展有章可循，實現標準化作業。例如項目前期的招投標工作，需遵循對應的招投標工作標準；項目驗收階段，則需要遵循對應的項目驗收工作標準；

針對圖中第3層的模板，是指在項目開展過程中，各項項目活動所產生的成果模板。輸出項目成果是開展項目活動必不可少的一項基本內容，制定統一的成果模板，則進一步提高了工作的規范化程度。例如在開展項目招投標工作時，需編制投標商務文件、投標技術文件等項目文檔，在編制過程中，必須依據對應的投標文件模板；在開展項目驗收工作時，必須依據驗收報告等文件模板編制驗收材料；

針對圖中第4層的案例，是指某一項目的實際工作過程中所形成的成果，例如**項目招投標的商務文件和技術文件，**項目的驗收資料等；

針對圖中第5層的總結，是指項目工作完成后，項目組對項目開展過程中的經驗教訓等內容進行總結，形成新的知識文檔，將知識歸集起來并進行管理。

所謂企業知識管理，便是在上圖所示的各層工作中，首先將工作標準、成果模板、案例及項目總結作為企業知識歸集起來，進行統一管理，再從歸集的知識中提煉出對項目開展有指導性意義的內容，進一步完善、優化管控體系的工作活動、工作內容、工作標準和模板。完善后的管控體系又指導其他項目的開展，進而形成更佳的案例、經驗、知識歸集……如此往復循環，逐漸推進公司知識體系不斷完善、精益求精，形成知識沉淀。

4 總結

知識管理是目前企業發展必須要具備的重要管理職能。有效地進行企業知識管理，加強知識積累與沉淀，能夠使員工快速成長，提升員工技能素質和工作效率。基于項目全壽命周期全節點管控的知識管理，對于以項目建設為主的信息化企業來說，是一套科學、可行的管理方法，使企業的知識管理走上規范化道路，實現了不同業務類型下的知識獲得、創造、分享、儲存、更新及應用過程，使企業在項目建設的過程中，不斷自我優化，逐步提升企業核心競爭力。

參考文獻

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[2]陳勁.研發項目管理[M].北京：機械工業出版社，2004.

[3]畢星.項目管理精要[M].北京：化學工業出版社，2002.

篇（5）

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

一、知識管理對現代化企業的重要性

知識管理對現代化企業來說非常重要，除了可以在企業內建立一種知識的積累、共享和傳遞的機制，來加強知識資源的管理外。還有以下幾個直接的因素

1.人員流動特別是關鍵人員的流動會給企業帶來巨大的損失，企業因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經驗和方法； 2.員工相互間面對面的直接交流機會越來越少；

3.一些復雜的業務流程難以在短時間內被人所理解和接受； 4.進行客戶關系管理，提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度；

5.由于知識的不斷產生，同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性，員工有持續再學習的需要以適應不斷變化的環境和要求，迎接新的挑戰；

6.對市場變化作出快速敏捷的反應和調整。

企業管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業管理者實現顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和儲存，隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理并把這些知識用一種適合于社會環境的方式表現出來。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求作出敏捷反應，明智地應用內部資源并預測外部市場的發展方向及其變化。

二、知識管理在現代企業中的運用

知識管理與企業知識庫的建立 國外知識型企業大多十分重視組織和建設企業知識庫，廣泛采集與企業經營發展有關的各種經驗和知識，經過分類編目，使用計算機和網絡技術存儲和積累起來，成為企業知識共享和使用的必備基礎結構，構成企業知識管理的重要組成部分，形成企業知識資源的集散中心。而國內企業在這方面比較欠缺，所以對于現代化企業來說建立企業知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。 企業的知識庫內容可以非常豐富，這其中可以包括：

1.公司的人力資源狀況。知識管理是從強調人的重要性、人的工作實踐和文化開始的，然后才是技術問題。因此，公司的人力資源狀況是知識庫的首選。

2.公司員工的各種經驗和建議。員工解決各種難題的成功經驗或方法建議，由專家評審小組進行審核，經篩選后存入知識庫，并列出提供者姓名，以資鼓勵其積極性。

3.公司各部門和各地分公司的內部資料。

4.公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態和其對產品的偏好。

5.公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態提供一個平臺。

6.公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。內容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業內部網絡系統為全體員工提供快捷和方便的服務，公司員工可以使用該系統查詢和獲取必要的知識和信息，也可在虛擬的公告板上相會，交流和討論各種問題。

三、施工項目管理和知識化現代企業管理制度兩者的關系

1．施工項目管理是建筑安裝企業現代企業制度的重要組成部分。建筑安裝企業建立知識化現代企業管理制度，目的是締造建筑安裝的基礎，確立建筑安裝企業獨立的生產建筑商品（施工項目）的承包商地位。根據知識化現代企業管理制度的特點和要求，建筑安裝企業建立知識化現代企業管理制度有以下內容，且每項內容與施工項目管理有密切的關系。

（1）完善企業法人制度，確立法人財產權，對企業進行公司制改造，可以使建筑安裝企業真正成為獨立的商品生產者，擺脫企業作為國家行政機構附屬物的地位，于是建筑安裝企業便可以自主地參與市場競爭，從市場上獲得施工項目，以賣方的身份與業主簽訂承包合同，企業在施工項目中自擔風險，自我約束，按照市場供求關系和價值規律，謀求利益最大化，實現企業的自我發展。

（2）知識好現代企業管理制度要求建立現代治理結構，施工項目管理對企業的治理結構提出了很高的要求，例如要求建立項目經理部，以加強企業作業管理層，要求項目經理部與企業經營管理層分離，使經營管理層強化經營和企業管理，項目經理部強化作業管理，要求企業經理向項目經理授權，由項目經理作為企業經理的全權負責施工項目的管理，要求企業為施工項目資源配置提供市場，要使內部管理市場化等等。

（3）建立與知識化現代企業管理制度相應的財務制度、人事制度、分配制度、和施工管理制度。項目經理是企業的組成部分，亦應在企業制度約束下進行，按需要建立相應的制度，重點是項目經理的財務制度、分配制度和施工管理制度，尤其是后兩者。而施工管理制度的重點是質量管理制度、進度管理制度、成本核算制度和安全保障制度。建立各種制度都應注意與市場經濟要求相適應，徹底擺脫計劃經濟體制弊端的束縛。

（4）以施工項目管理為重點，實現知識化現代企業管理制度“管理科學”的要求，因此要總結十幾年來我國進行施工項目管理的經驗，吸收國外進行施工項目管理的精華，規范施工項目管理的思想、組織、方法和行為，建立起我國施工項目管理的嶄新的科學體系，構成知識化現代企業管理制度的重要組成部分，使施工項目管理成為建筑企業現代化的基礎，發揮建筑安裝企業的生產力，極大的提高企業的經濟效益。

(5)企業設立知識管理部門，建立知識經理制度 知識作為一種無形資產，必須有專門的部門和人員負責，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發揮知識創造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業已經建立其以知識總監CKO（Chief Knowledge Officer）為中心的知識管理體系，其地位居于行政總監CEO和信息總監CIO之間，是公司中最具有挑戰性的職位，其主要任務是將知識資本化。具體職責應包括：首先，為組織建立一套知識管理的信息基礎結構。它包含綜合的技術基礎結構，如技術支持環境的建立、知識管理工具的選擇等；人力基礎結構，如人力資源的發展機制、智力知識庫的建立和維護等；環境基礎結構，如連接于國際商業環境的知識網絡和知識組織（團隊）等。其次，為組織營造一種知識共享、知識創新的企業文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出臺一系列激勵機制，促進以知識導向開展工作。通常，CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰和壓力。最后，為組織獲得經濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產生知識產品，以便幫助組織賺錢或者省錢。

2．進行施工項目管理必須建立知識化現代企業管理制度

（1）通過建立知識化現代企業管理制度為施工項目管理創造條件和市場。

（2）建立知識化現代企業管理制度，確立企業法人財產，使產權主體多元化、社會化，使資產所有者和經營者分離，經營管理層和作業層分離。

（3）建立知識化現代企業管理制度，包括了建立企業管理制度，其中有財務制度、勞動人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以調節所有者、經營者、生產者之間的關系。

3．切實進行科學的施工項目管理，以實現知識化現代企業管理制度的“管理科學”化。

（1）每一個建筑安裝施工企業都應具有一批素質符合要求的施工項目管理者。

（2）企業進行兩層分離、強化經營管理層和施工作業層，提高企業的項目管理能力。

（3）實行施工項目資源配置市場化，建立企業內部生產要靠市場，發揮市場機制對優化項目資源配置的作用。

篇（6）

學校知識管理是指通過知識共享、運用集體智慧提高學校的應變能力和創新能力的一種管理活動。在知識信息激增的今天，對學校擁有的知識以及由全校師生共同構筑的、以知識為主的校風、學風等加強建設與管理，顯得尤為重要。

1，學校知識管理是提升學校總體實力的關鍵

學校知識管理包括學校顯性知識管理與學校隱性知識管理。學校管理中的顯性知識，就是那些已經被編碼化了的知識，是學校真正擁有并融合到學校的組織結構之中的知識。學校管理中的隱性知識，就是教職員工在工作中逐漸摸索出來的關于教學和管理的個人化的、未被分享的知識，具有很強的抽象性和個性特征，很難甚至無法被編碼。教育教學和管理都是存儲著大量的隱性知識的專業領域。學校要充分發揮自己作為知識資源開發、利用和聚散的場所的優勢，最大限度地獲取和利用知識，增強其智能和靈活性。凸顯特色，形成核心競爭力。

2，學校知識管理促使學校資源的充分利用和共享

處于知識經濟時代，學校若是不能將自己存儲的知識很好地利用和分享。就會形成“庫存的貶值”。學校要加快知識的流通，以免造成知識過時老化和資源的浪費，還要懂得充分挖掘教職員工的隱性知識，特別是馬上要離休的具有豐富教學經驗的老教師的隱性知識，建立相應的激勵機制，促進隱性知識顯性化并共享。管理者樹立危機意識，加強責任感，從學校生存和發展的高度來思考問題，重視學校獨特的組織文化氛圍的營造，使教職員工對學校的處事方式有更深的理解。從學校過去的經驗中盡量多地學習、共享學校的文化，促進學校精神的傳遞和學校特色的發展。

二、學校知識管理存在的問題

1，觀念上的誤區

學校中一些人不了解知識管理與信息管理的區別，把兩者混為一談，以致在學校知識管理的推進過程中，僅僅是廣泛地收集學校的各種教育教學資料，并將資料書面化、檔案化。這樣的知識管理是片面的，學校在建立知識庫時不是簡單地羅列貯存，要對學校知識進行必要的分析和整理。學校知識不僅包括學校層面的教育教學知識，而且包括教師個人的教育教學知識。有關教育教學的資料文檔，往往只記錄了鼎性教育教學知識，而難以保留隱性的教育教學資料。學校知識管理不僅要重視顯性教育教學知識的積累，還要使教師個體的隱性知識得以顯性化并分享。

2，缺乏相應的激勵機制

隱性知識具有內容個性化、主觀化和經驗化的特點，存在于所有者的潛在素質中，是個人的經驗、對事物的感悟和深層次的理解等方面的長期積累和創造，通常物化在學校設施上，體現于學校的價值文化之中，存在于學校員工的頭腦里面，讓人難以明確把握。同時，隱性知識的共享還受到人們價值觀念、心理和文化的多重影響。如果缺乏相應的激勵機制，包括精神的和物質的激勵，人們一般不會主動地把自己所掌握的管理方法、技巧、訣竅輕易地傳授給他人，除非制定了相應的補償制度，用利益(精神或物質的)來驅動隱性知識的共享。

3，將知識管理變成自上而下的控制性管理

一些學校在知識管理中，試圖將知識管理制度化。知識管理活動的主導權和話語權均由校長控制，學校知識管理變成自上而下的控制性管理，成為一種被動性的學校實踐活動。這樣的知識管理不利于學校知識的交流與共享和學校應變與創新能力的提高。我們必須認識到，知識管理應是一種“文化管理”，而不是控制性管理。學校知識管理是否成功，取決于學校是否形成共享知識的文化，只有以良好的學校文化作支撐，才能建立起知識創造、共享、應用以及創新的管理機制。

4，缺乏相應的知識管理平臺

有效的知識管理必須依靠運用信息技術構建的知識管理平臺的支持。學校實行知識管理的最基本要求是建立一個能為公開交流提供完善服務的基礎設施一網絡。網絡學習是有效實現知識共享和更新的一種知識管理策略，教職員工可以在網上與業內外人員自由交流思想、觀點、工作經驗等，使學校的知識得以共享和增長，并能將隱性知識顯性化。若是學校缺乏知識管理的網絡系統或平臺，就會阻礙知識的交流與共享和教師素質的有效提高。

三、學校知識管理的目標

知識管理的理念源于企業，企業和學校是兩個不同的社會領域，所以企業知識管理和學校知識管理具有不同的指向。企業知識管理的目標是獲得最大的利潤，以保證企業自身的生存和發展。而學校進行知識管理的目標，就是力圖將最恰當的知識在最恰當的時間以最恰當的方式傳遞給最恰當的人，以便他們獲得最好的發展能力，反過來又以這種能力推動學校向前發展。

1，繪制學校知識地圖，提高知識獲取的效率

學校知識地圖是利用現代化信息技術制作的學校資源的總目錄及各知識之間各系的綜合體。在學校知識地圖中有關教職員工、學生、學校外部相關部門或個人的知識內容都被納入，不僅能夠揭示學校組織內外知識獲取或流失的渠道。描繪學校組織內外知識流的運行路線。而且能協助學校了解教職員工作為知識資產持有者的基本情況，幫助領導更好地建立起高工作效率和協作的團隊。它大大提高了學校知識化水平，使學校所有教職員工在較高的知識平臺上工作，從而提高了知識獲取效率和教育教學水平。

2，豐富學校知識庫的類型，增加庫存量

學校應該根據實際需要，建立起多種數據庫，將知識資源加以序化組織，建構關系框架，使知識處于隨時可用狀態，并能使知識最有效地應用于學校的各項活動中。學校數據庫應具有動態的，不斷深化的結構，數據庫、教育教學參考資料庫、管理制度庫、以及為學生拓展知識而建立的各種庫存。學校知識的捕獲與儲存是學校知識管理流程的邏輯起點，當學校知識達到一定的數量和質量時，才可以為學校教學和管理提供良好的知識儲備。

3，促進隱性知識顯性化，提升學校發展力

知識管理的核心就是創建一種隱性知識與顯性知識產生互動的平臺，使隱性知識表達出來，并轉化為組織所共享的知識，組織中的每一個成員通過共享知識來不斷地學習和成長。隱性知識顯性化的過程是一個心理過程，這個過程受多種因素的制約，因此學校要營造一種尊重保護個體知識產權的氣氛。對教師個體知識進行標識，讓教職員工看到自己的勞動成果獲得了認可和肯定，只有這樣，教職員工的隱性知識才能在組織內人員互惠、利他主義和信任的基礎上無障礙地顯性化和共享，提升學校的發展力。

4，促進學校知識管理創新

學校知識創造與更新是學校知識管理的最終目的。學校知識只有不斷地創造與更新，才能增強學校的核心競爭力，確保學校的可持續發展。學校要基于前人的研究成果，注重知識的交流與共享，有針對性地開展工作，最大限度地實現學校知識創新。同時，學校要從時展和社會需求的大背景去思考創新，充分

挖掘學校自身的優勢，創造性地構建適合學校實際和發展需求的知識管理新模式，使學校知識管理有創新有突破有成就，從而不斷提高學校的辦學層次、提高學校的教育教學質量。

四、實施學校知識管理的策略

1，轉變學校領導與教師的觀念

學校領導與教師對學校知識管理的態度和觀念是實施知識管理的關鍵。只有他們認識到知識管理的重要性，積極完善知識共享和創新的管理機制，才能以知識管理的理念改革學校管理，實現學校知識管理的目標。學校領導不僅要具有良好的素質和高超的綜合分析能力，還要意識到知識管理的本質是一個不斷探索、研究、漸進施行的過程，在這個過程中會遇到很多阻力和困難。廣太的教職員工要充分認識到知識是由顯性知識和隱性知識構成的，在教學過程中，不僅要重視顯性知識的傳播，還要加強對隱性知識的挖掘和共享。

2，發揮圖書館的知識管理功能

圖書館是學校顯性知識儲存的主要地方之一，其基本職責就是保存、積累和傳播顯性知識，在學校知識管理的過程中，發揮著獨特的作用。基于知識管理的圖書館，其職能應該從“管載體”轉向“管內容”，圖書館應該本著“以人為本”的原則為讀者服務。圖書管理者應該對學校顯性知識進行重新組織和深度加工。對網上的資源進行分類整理，不斷拓展和深化圖書館服務的內容，從而充分發揮圖書館的知識管理功能。有條件的學校圖書館，應該建立流通統計和電子論壇，從統計數據和員工的看法中調整圖書館相應的策略。

3，加強教師隱性知識的交流與共享

篇（7）

過去沉淀下來的檔案一般有數據型、信息型、知識型三種，且各自有一定特點，也有一定關系，這是我們在考慮檔案知識資源管理必須認真對待的。

1.1數據型檔案

所謂數據型檔案是對事(或物)實際事實的記錄。例如，財務憑證檔案、物品材料變動記錄檔案。

這類檔案，有以下特點：

(1)過去的都是紙質憑證；

(2)各憑證即使按類別分開，各數據項也很難規范統計；

(3)這種檔案的量很大，基本上是做為“歷史”記載。在考慮管理時，這類型檔案轉化成信息和知識的難度很大，所以仍然要獨立管理，即按照“歷史”記載的思想進行管理。

1.2信息型檔案

所謂信息型檔案，就是對事(或物)實際過程的記錄。例如：會議紀要檔案、重要事件記錄、文件檔案，客戶往來帳目文件檔案，質量陳述文件檔案等。

這類檔案，有以下特點：

(1)過去的都是紙質文檔；

(2)有些文檔可以轉成電子文字型，有些只能掃描成數字圖片型；

(3)檔案量也是很大的，有些可以作知識資源上升其管理，如會議紀要、重要事件記錄等，有些則只能做為“歷史”存檔。

1.3知識型檔案

所謂知識型檔案就是對事(物)及其運行規律認識(或下結論)的文檔資料。

如：科研報告、工藝文件、企業規劃計劃報告、部門工作總結等。

這類檔案，有以下特點：

(1)過去的大多是紙質文件；

(2)有些文件可轉換成電子文字型，有些也只能掃描成數字圖片型；

(3)檔案量也很大，但都是知識資源管理的主要內容。

1.4各類型檔案對管理的要求

從以上各類型檔案的分類分析，可以歸成以下幾種形式的文檔：

(1)“歷史”數據型文檔

在管理時，按照信息分類存貯、查詢使用的方式進行管理

(2)電子文字信息型文檔

在管理時，也按照信息分類、存貯與查詢方式進行管理

(3)數字圖片信息型文檔

在管理時，可以按照知識資源管理方式進行管理

(4)知識型文檔

在管理時，直接按照知識資源管理方式進行管理

2、今后企業檔案的類型及管理特點

由于今后的檔案，已經是在數字化、網絡化下產生的，所以類型和管理較之以前的檔案有很大變化

2.1檔案來源多樣化

(1)按內外分，可以分為內部工作產生文檔、對外收集的文檔、外部主動發給的文檔等；

(2)從媒質形式分：可以分為紙質、電子化、數字化

(3)從表達形式分：可以分為文字、數據、圖表、語言、圖像、視頻

2.2檔案依然有數據型、信息型、知識型

在今后，數據型主要產生于生產物流系統和財務系統，信息型主要產生于情報系統、辦公系統。知識型的產生面就最廣。

今后的三種類型檔案幾乎都是數字化的，并且是有規范的，所以在管理時可以遵循：

(1)數據型按照統計數學模型轉化成信息型、知識型文檔進行管理

一般來講，統計的數學模型必須依據管理者或需求者規定的目標進行設計，對數據定期或不定期進行統計，形成信息型文檔。

再對積累的信息型文檔按專家委托分析手段進行匯總判斷形成知識型文檔。

(2)信息型檔案按照需求可直接應用，也可以轉化成知識型文檔進行管理

有些信息檔案(如客戶信息)就可以直接按文檔看成是知識，進而按知識資源進行管理；有些信息型檔案(如數據圖表)可按專家委托分析方法進行分析、判斷形成知識型文檔，再按知識資源進行管理。

2.3檔案處理的個性化、專家化

由于大多檔案來源于專業人員，并都在網上形成或收集，那么這些專業人員本身就是非常好的檔案收集者，只是收集整理時，還可能沒有比較標準的規范化模板，因此，檔案管理者的任務之一是對檔案來源進行規范化，即提供給來源者以填寫的標準模板。

專業人員按模板提交以后，可以送達檔案管理者，也可以直接送達檔案管理者委托的審查專家進行審查。這樣的處理解決了檔案處理專業化的問題。

2.4檔案應用的及時化

未來檔案管理的關鍵就在及時應用，盡快產生效益。做到這一點，也并不難，首先就須按上節敘述管理方式，由專業人員和專家委托方式快速整理，再根據檔案知識多面性分類，確定相關工作環節或相關工作崗位的需求程度，采取推送方式、訂閱方式等，將知識及時地送到需要它的人手中。

3、企業檔案知識資源管理的目標

經過前面的闡述和分析，我們已基本說明了檔案知識的特點和在知識經濟時代管理的要求。但具體該如何推動與實施檔案知識資源管理，還需要有更明確的目標定位。

3．1、檔案管理必須上升到知識資源管理

作為方向性目標，這里我們重申企業檔案管理的需求，目的是要：

解決目前企業檔案管理存在的問題

以前檔案管理就是信息時代下的管理，具有通常所講的信息時代檔案管理的問題，即有：收集整理依然是檔案管理者的事，這需要大量的專業人 才，也需耗費大量的時間；檔案的分類仍然按過去的檔案管理的分類方法，最多再加進一些信息管理的規則。這都脫離了實際工作規律或習慣，致使需要的人找不到，或很難找到與工作實際相關的信息；檔案中有信息類、有數據類、也有知識類，它們的管理肯定是不同的，但在信息時代的檔案管理中都成了信息，這是不對的；信息時代的檔案管理沒有真正理解網絡化帶來的革命。

通過知識資源管理，不僅要解決以上問題，還要做為知識管理的的先導做出樣板，推動企業各個部門的管理邁上知識管理的臺階。

真正發揮企業檔案知識的作用

檔案知識的作用，歸納起來，在知識經濟時代，應該發揮如下作用：

(1)決策支持“寶典”，即成為企業領導或管理高層進行決策的最主要依據和最有效方法；

(2)崗位技能“搖籃”，即成為企業員工學習掌握崗位工作經驗，方法的最主要來源；

(3)新品研究“跳板”，即成為每一個新產品研究中的最主要參考資料；

(4)企業競爭“基石”，即讓眾多的檔案知識成為具有知識產權的企業核心競爭知識；

(5)企業歷史“窗口”，即發揮傳統的檔案記載“歷史”的作用。

以上作用，特別是前四個作用，正是企業實施知識資源管理提升檔案知識作用的初衷！

3.2企業知識資源管理要支持企業管理及其發展戰略

任何管理都是企業管理的部份，都要符合企業管理總體戰略的全局，企業知識資源管理也不例外，但由于知識資源管理是深入到企業各個環節的基礎性管理，那就應該在各個管理環節表現出它的基礎支持作用。

支持企業人才戰略

企業擔負著調整產品結構、開拓擴展、創新管理的一系列重大發展，這個發展中最重要的是人才和人才培養。快速地、高質量地培養出合格的專門人才是企業人才戰略的核心目標，而知識資源管理必須擔負起培養內容(專門企業技術與管理實戰知識，企業文化知識)、培養方式、培養渠道支持的關鍵工作。

支持學習型企業組織建設

對中大型企業來說，再采取傳統塔式、計劃審批式管理已經不能釋放出廣大員工的創造力，而要建設學習型組織，采用學習型組織管理的方式，實現員工自我調節。讓員工向工作學習、向問題學習、團體學習，為實現愿景目標，充分調動員工的創新能力。要實現或推動這個學習型組織目標的建設，最主要的就是檔案型知識資源的及時支撐，因為這些知識本身就來源于工作、來源于實踐、來源于集體共同的智慧。而達到支撐學習型組織建設的關鍵是知識資源要適合員工工作實際，及時有效的提供，也及時有效地沉淀與規范。

支持企業跨地區指揮管理

今后，一般的企業集團大多分布在多個地區，這給各地區機構的指揮調度增加了難度、也會降低效率。能否讓大家共享成功的方法，共享失敗的教訓，是提高管理效率和管理水平的重要措施。做到這一點，最主要的是要求檔案型經驗知識資源的統一管理、及時支撐工作。達到這種支撐的關鍵是要熟悉管理層的工作內容和過程，適時地把相關經驗知識資源配備在工作者的面前。

支持企業員工跨地區協同工作

除了領導層、管理層要共享知識以外，多地區的工作既有分工、又有協作。而要達到良好的協作，關鍵就在于知識與信息的溝通。對此，知識資源管理主要地將各地區工作情況、工作成果、工作經驗等知識統一管理共享起來，并根據協作要求，用知識資源構成及時的協作空間，讓大家在協作時，全面地了解和掌握相關知識和信息。

3.3知識資源管理要為今后企業的知識管理打好基礎

企業在未來開展全面的知識管理是必然的，而知識管理開始的前提是“有知識可管”，因此，知識資源的管理的進展決定了知識管理啟動的時間。

但畢竟知識資源管理是知識管理的部份，在建設和推動時應該協調整體與局部的關系，因此要求：

知識資源管理要明確其地位和作用，要留有充分地接口

其實，這從知識資源管理主要是顯性知識管理的特點出發，就可以明確其在知識管理中的地位，同時也要明確它作為工作支持的基礎管理，隨著與工作結合的深度，知識資源管理也就有其發展的深度空間。

知識資源管理要成為企業知識管理的先導

先要“有知識可管”，這是知識管理的前提，也就注定了知識資源管理的先導作用。但能否起到這個作用，還是要看知識資源管理能否解決信息時代檔案管理的問題，并能否真正發揮出檔案知識的五個作用。

3.4知識資源管理的具體目標具體

上面概述了知識資源管理需求的重要方面，但究竟該做什么？達到什么目標？還并不明確。這里，我們按照企業知識資源管理的特點要求，分解列明為：

(1)檔案管理知識資源化、信息化

這表明，把檔案(包括數據型、信息型、知識型檔案)按照前述知識資源管理的要求進行資源化、信息化；

(2)知識資源及時支持領導決策

這表明，要把知識資源與領導決策工作結合起來，讓知識資源在領導進行決策時很容易獲取，很及時提供；

(3)知識資源及時支持員工學習

這表明，要把知識資源與員工的入職學習、崗位學習、深入學習結合起來，提供隨時隨地地學習的內容、渠道與空間；

(4)知識資源及時支持員工工作

這表明，要把知識資源與員工的實際工作結合起來，讓知識資源在工作的不同環節、不同程序上很容易獲取，很及時提供。同時，也讓實際工作的成果和經驗及時轉換成知識資源；

(5)知識資源管理IT平臺化

從上述目標也看到，知識資源管理必須依托IT網絡，用平臺來實現，并把平臺引進到領導決策、員工學習和員工工作中；

(6)知識資源管理的安全化

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中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）14-0039-05

0 引言

改革開放以來，我國制造業企業憑借低成本優勢以代工生產（OEM，Original Equipment Manufactures）的方式成功地嵌入全球價值鏈（GVC，Global Value Chain），參與全球生產制造體系中。代工生產成為我國制造業最主要的業務形式，也是我國制造業企業與發達國家跨國公司合作，從外部獲取知識和先進技術的重要途徑。歐美國家“再工業化”戰略的實施，國內勞動力、土地、原材料等價格不斷上漲，內外部壓力迫使國內制造業企業開始審視自身的生存發展，逐漸意識到企業基于核心競爭力提升的內生長之重要。

隨著經濟全球化競爭的逐步加劇和技術變革的飛速發展，作為企業生存、發展及能力提升的關鍵性資源――知識，備受企業管理者的重視。以知識為核心的管理――知識管理，順應知識經濟時展的需要而產生，成為一種全新的企業經營管理模式。企業將越來越依賴于知識管理來獲取競爭優勢，提高其核心競爭力。對于代工企業來說，其本身知識、技術等資源匱乏，要想提高自身的市場競爭力，實現可持續發展，只能盡可能地抓住一切有可能的學習機會，從外部獲取新知識。代工模式剛好為本土代工企業獲取外部先進知識和技術提供了難能可貴的機會。Hobday[1]以新加坡、韓國等國家及中國香港、臺灣地區的代工企業為研究對象，發現代工是后進國家企業獲取外國企業先進技術的重要機制。還有研究指出長期的代工合作過程中蘊含著豐富的知識，通過代工互動中的知識溢出，代工企業也能在一定程度上提升自身的技術能力[2]。因此，本文將重點研究代工企業在代工項目合作互動中的知識管理過程，通過分析其可能面臨的障礙因素，給出具有針對性的對策建議，為后續代工企業基于自身知識積累與創新的內生成長動力提升給予一定參考。

1 代工企業引入項目知識管理的必要性

1.1 代工模式中的項目管理特征

項目是一個組織為了實現某個目標，在一定的資源條件約束下，所開展的一種具有一次性、獨特性等特征的工作[3]。Disterer[4]曾指出，項目是一種可以促進組織學習與創新的重要形式，項目的實施過程中蘊含著豐富的經驗與知識。經濟全球化加劇了企業對全球有限資源的爭奪，這在客觀上要求企業在最大程度上提高對資源的利用效率，具體來講就是要在時間、質量和成本方面對資源進行全方位、全過程的有效控制。傳統的項目管理重心就是時間、質量和成本，強調采用一系列技術手段來滿足客戶要求，實現項目的預訂目標。項目管理方法剛好符合了競爭環境動態變化下對企業提出的新要求，因此，項目開始逐步替代傳統的日常運營方式，成為企業創造財富、提高績效和競爭力的重要手段。

改革開放以來，我國制造企業憑借低廉的成本優勢以“代工生產”方式嵌入全球價值鏈，承接來自發達國家跨國公司轉移來的產品組裝、加工制造業務，OEM企業只需要根據發包商指定的產品規范、質量要求，甚至是生產流程來組裝生產其指定的產品，所以，OEM企業普遍關注的是產品交貨時間、質量與生產成本。

發達國家跨國公司（國際領先企業）與代工企業之間的關系就好比是項目委托方與項目承接方之間的關系，兩者間的合作圍繞一個個的產品生產項目而展開，這種模式就像是基于項目為核心的合作關系，如今的項目管理已經從對一個個具體項目的管理泛化為是一種“基于項目的管理（Management By Project，MBP）”的理念、方式，因此，代工模式中潛藏著項目管理的基本特征，對代工企業的成長進行研究就可借助于MBP的管理理念與方法。

1.2 知識管理應貫穿于代工企業項目管理的全過程

傳統意義上的產品“縱向一體化”生產經營方式使得企業的運營精力與內部資源分散，難以聚焦形成核心競爭優勢。

隨著全球化競爭的不斷加劇，代工合作成為了國際領先企業在全球范圍內整合資源的有力方式，他們把產品鏈上的低附加值、低技術含量的組裝、加工制造環節委托給處于弱勢地位的發展中國家企業來完成，而發展中國家的后進企業由于自身技術能力的不足，選擇以代工方式低端嵌入由發達國家領先企業主導的全球價值鏈，成為了其進入國際市場的一個重要選擇，也為代工企業通過合作學習獲取先進的知識與技術創造了可能的條件。

代工合作以項目為核心，雙方在合作過程中存在有知識轉移與學習的動力[5]。對于國際領先企業來說，一方面，為了尋找到合適的代工企業并保證委托生產的產品品質、降低產品成本及縮短交貨時間，其會不斷地對代工企業提出新的要求，并有動力在一定程度上向代工企業轉移部分的生產技術、產品工藝、新技術標準等知識，因為這符合國際領先企業的利益要求；另一方面，當前的企業競爭已轉變為是國際產業鏈之間的競爭，為了實現產業鏈整體價值的提高，國際領先企業不得不做好向代工企業轉移部分技術與生產工藝的準備[6]。

而對于代工企業來說，一方面，由于自身在生產技術、經營理念、管理創新等方面與國際領先企業相比存在著較大差距，出于對優秀企業的羨慕，會不自覺地以其為學習追逐的對象，從而自發產生通過模仿學習向價值鏈高端攀升的強烈的學習動機；另一方面，由于國際領先企業在產品質量、交貨時間及產品成本上的精益求精，必然會對代工企業在客觀上施加壓力，促使其不斷提高自身的生產管理技術水平，這樣，代工企業又被推動著去學習。

因此，合作引致學習，知識流可以說是代工合作過程中客觀存在的一種現象，國際領先企業的指導與代工企業的學習是代工合作過程中基于知識流而存在的一種互動，代工合作為代工企業從外部獲取新的知識與技術提供了一個很好的機會。

然而諸多實踐表明，對于代工企業來說，長期低端嵌入全球價值鏈的底部，在獲得部分的產品升級、工藝升級后會遭遇國際領先企業有意識的低端壓制，代工企業所能做的就是要不斷提高自身的知識創新能力，擺脫國際領先企業的“低端鎖定”。代工合作以項目為基礎，項目一般都有一次性的特點，代工項目開展的過程實際上是知識的運用與創新過程，每一次的代工合作項目都會給企業帶來知識經驗的積累。

另外，代工項目在具體開展過程中也需要企業知識的支持，同時，代工項目在實踐過程中獲得的知識經驗，對代工企業而言也是非常重要的，這就需要代工企業加強對合作項目中的知識進行有效管理，以不斷提高自身的知識應用與創新能力。

1.3 代工企業成長與項目知識管理的關系

在當今知識經濟時代，企業的成長越來越依賴于知識的積累、創造與運用，知識作為企業生存與發展的核心資源而受到高度重視，因此，管理知識也已逐漸成為企業獲取競爭優勢的一個關鍵要素。知識管理是一種現代化的管理模式，它是企業創新知識、具體化知識、傳播與再利用知識的過程，其根本目的在于提高知識資產的應用價值，因為知識的價值只有通過具體應用才能真正體現出來[7]。

企業的成長過程總體體現為是企業實現一個個目標的過程，而企業目標又是通過一個個項目的完成來實現的，所以，企業的成長過程可以看成是企業項目的管理、實現過程。代工企業的項目管理可以理解為是按照一個訂單一個項目來進行的項目管理，而項目有其自身特殊性，即項目是一種臨時性的活動，其中蘊含的知識與經驗在項目結束后很有可能就分散各處，因此，必須把知識管理與項目管理相結合，通過有效的知識管理措施來加強對代工企業項目知識的獲取、處理與再利用，即加強代工企業的項目知識管理水平。項目知識管理主要包括項目知識的識別、獲取、傳遞、共享、運用與創新等環節，并通過知識的生成、積累、交流與應用管理，復合作用于項目活動，來實現項目價值的最大化[8]。代工企業承接一個個的代工項目，項目與項目之間是有聯系的，前些項目積累的知識是后續項目的既有知識，可以為后續項目的開展提供指導，因此，項目知識管理的另一個重要作用還在于實現項目知識轉化升級為組織知識。

諸多研究已證實代工企業參與國際生產體系中，可以從協作伙伴（供應商、顧客等）那里轉移或學習到有關產品開發生產的技術與知識，獲取的這些知識與技術可在一定程度上促進代工企業的價值創造能力的提升[9]，如圖1所示。

2 代工企業實施項目知識管理的可能障礙因素

項目知識管理的關鍵在于如何將項目知識通過系列措施有效轉化為企業知識，同時使企業知識更好地服務于項目。代工企業在承接國際領先企業的代工項目過程中，通過其組織中的知識為代工項目提供所必需的生產與管理知識，同時通過合作關系從外部獲取代工項目所需要的知識，再在項目實施過程中對這些原有知識進行整合加工，從而創造出新的生產和管理知識，并將這些知識進一步升華為企業知識，為下一個項目開展做準備，這同時也豐富了企業的知識庫，如圖2所示。

然而現實情況表明，代工企業在代工合作過程中對項目知識的管理情況并不理想，其會受到多方面因素的影響，本文將重點分析以下三方面可能的障礙因素。

2.1 代工企業自身的學習觀念疏忽

在代工生產模式中，代工企業能否通過合作互動實現對項目知識的有效管理，首先取決于代工企業自身的學習意愿與動機。學習意愿指的是在合作關系中的企業主體將彼此間的合作看作是學習的機會，是其從合作伙伴那里獲取知識的期望與愿望的程度。學習是主觀能動性的表現，它并不會自動發生，需要這種學習動機的推動[10]。Cummings的研究指出，在合作互動中，若知識接收方缺乏從對方那里獲取知識的意愿，知識轉移會很困難，而如果接收方有高度的學習意愿，那么他們就會有動力來制定基于企業自身知識缺口的相關政策并采取相應的措施來配合知識轉移，同時在克服知識轉移中的困難時展現出極大的耐力。

因此，如果代工企業參與代工生產，在主觀上忽視了從外部學習、獲取知識的重要性，其意圖僅僅停留在通過低成本優勢賺取微薄的加工利潤，他們的組織學習觀念是被動、消極的。在代工合作過程中，他們的目標僅僅是去滿足國際領先企業在產品生產上的基本要求，在獲取知識上也只是被動的滿足于國際領先企業的意愿性的知識轉移，而不會積極主動地去獲取那些非意愿性的知識轉移；反之，若代工企業具有強烈的學習意愿，把代工看成是一種獲取先進知識、提升自我創新能力的重要途徑，他們便會開展積極主動的學習模式，不僅會去推動國際領先企業擴大意愿性的知識轉移，還會在代工過程中對合作伙伴的產品進行反向工程分解，在合作交流過程中細心觀察、記錄有關知識等[5]。

2.2 代工企業內部缺乏激勵機制與知識共享氛圍

項目知識共享是知識管理的一個重要環節，是個體與組織之間相互溝通交流，以實現知識在個體之間、個體與項目團隊之間以及項目團隊與組織之間的傳遞與擴散的過程，意在增加組織整體的知識容量。項目知識共享一般包括有項目內部的知識共享、項目之間的知識共享與組織級別的知識共享[11]。

代工企業內部專門負責代工業務的項目團隊是企業與國際領先企業互動的主體。從知識的傳遞過程來看，這些跨職能組合在一起的項目團隊成員是直接的知識獲得者，他們在與國際領先企業的互動過程中有機會獲得諸多新知識，然而獲取知識并不意味著企業能力的直接提高，只有將這些知識在組織內部進行有效地處理、整合并更新于企業原有知識中，才有可能轉化為企業的競爭力。

然而，現實情況中更多的是項目組成員出于對自身所獲得知識資源的保護，往往不會主動地去傳遞、分享自己的知識。此外，由于項目組成員深知自己與項目經理的合作關系是暫時的，與職能部門經理的合作則是更永久的，所以從長遠利益來考慮，項目組成員會更關心自己與職能經理之間的關系，而忽視與項目經理之間的關系，這就導致其在項目知識傳遞的過程中直接向職能部門經理傳遞信息，而使得項目經理不能及時而準確地獲得有效的項目知識。

與此同時，代工企業針對項目知識共享的氛圍營造措施是十分欠缺的，企業內部往往缺少可促進項目內部成員之間、項目與項目之間的知識交流與共享的激勵機制，這使得在代工項目合作中獲得的知識經驗隨著項目的結束或人員離開而流失，進而導致項目知識在企業內部無法得到有效的儲存與轉化。

2.3 國際領先企業的有意防范

從資源基礎理論來看，具有價值的、稀缺性的、不可模仿與不可替代的資源是企業獲取持續競爭優勢的關鍵性資源。代工企業參與國際代工，在代工項目的合作互動中獲取來的知識對于代工企業來說是獨特的、且難以復制的。然而，通過項目合作實現關鍵性知識的有效轉移與學習并不是一個簡單的過程，其會受到合作者之間的關系影響，尤其是利益關系與信任關系。國際領先企業對代工企業的意愿性的知識轉移，在一定程度上取決于其轉移知識所耗費的成本能否被代工企業通過學習提升能力后給國際領先企業帶來的收益所補償，即成本效益比[12]。

國際領先企業對代工企業的知識轉移與指導往往還具有階段性與選擇性的特征：在代工合作前期，國際領先企業會鼓勵代工企業從國外引進先進的生產設備，不僅會為其提品生產說明書、工藝標準、質量控制等方面的知識，還會經常派出工程師來代工企業給予員工現場指導，培訓提高員工的操作技能等，這為代工企業提供了更多的觀察、模仿、學習其隱性知識的機會；然而在代工合作后期，由于國際領先企業考慮到在代工企業完成了產品與工藝升級后會在橫向市場上與其形成直接的競爭，由產業鏈上的合作者變成競爭者，因此，國際領先企業為了維護其在產業鏈上的優勢地位，會對代工企業試圖通過合作學習以實現進一步升級的意圖保持高度警惕，積極采取各種措施以防止核心知識的溢出與擴散，如在技術上進行封鎖、不斷對代工企業提出更高的技術標準使其疲于應付產品升級與流程升級，而無暇顧及功能升級的學習與等[13]。

3 代工企業提高自身項目知識管理水平的對策

通過上述分析，發現代工企業若想提高自身的創新能力水平，對代工項目中的知識進行有效管理是十分必要的。企業應克服多種可能的障礙因素，從代工活動中獲取項目知識，并對其進行共享、轉化與升華，使其成為代工企業持續競爭力提升的不竭源泉。

3.1 轉變發展觀念，構建學習型組織

代工企業應從更長遠的角度來考慮企業的可持續成長問題，逐步實現從純粹的“為生存而代工”向“為發展而學習”觀念的轉變，從態度上重視通過代工項目的合作互動向國際領先企業學習先進知識的這個機會。在企業內部構建學習型組織，使學習行為融入到企業項目知識管理的每一個階段中，這有助于員工樹立起一種明確的學習意愿，即當代工企業在與具有較高管理和技術水平的國際領先企業取得聯系時，代工企業內部存在著一種隨時做好準備從外部獲取新知識的意識[14]。

有研究指出，員工的學習意愿與學習行為在很大程度上受企業文化氛圍的影響。Murray和Myers（2005）的研究就指出，有將近85%的企業強調應從企業文化氛圍塑造入手，營造企業成員主動追尋新知識的渴望，而不是讓他們一直處于被動接受的習慣中[15]。

因此，在構建學習型組織的同時，還需打造一種更開放、具創新性的文化氛圍，在這種氛圍中，項目組成員能更積極主動地去獲取、創造和積累知識，把代工項目看成是自我知識與自我價值提升的重要手段，當然，為了保障學習型組織成員自我知識的積累與企業知識的增長相協調一致，企業還需輔以一定的激勵措施，以促使新知識在個體之間、個體與項目團隊之間、項目團隊與組織之間的有效傳遞與升華。

3.2 創建項目知識信息化管理平臺

由于項目團隊大部分都帶有一次性、臨時性等特征，基于項目而存在的團隊知識若得不到統一管理，則極容易隨著項目成員的離開或項目的結束而流失。因此，若條件允許，代工企業內部應設置專門的知識管理部門，由他們來負責管理企業知識，構建知識與信息共享環境，培育項目組成員之間的知識共享能力并促進項目知識的交流與共享[16]。

在動態的環境中，項目新知識只有從個人、團隊層面不斷地向企業層面轉移升華，才能不斷豐富企業現有的知識庫，為下一次、乃至下下次的項目提供指導。為提高企業內部的知識管理效率，創建知識信息化管理平臺顯得尤為重要，信息技術不僅能提高管理者的工作效率，還能夠不斷促進企業內部知識的有效積累。項目知識在經過整理匯編后形成的文檔化知識，可以通過信息化系統提交到企業知識庫，采用文件的形式對企業已獲得的知識經驗加以分類儲存，并向企業內的所有成員開放。

如此一來，既可以使企業內的每個成員在最大程度上貢獻知識的同時也能積極主動地從企業知識庫中獲取其所需要的知識，提高項目知識的使用效率，還可以使知識成為企業今后相關項目知識創新的源泉[17]。

3.3 與外部協作伙伴建立互信互利的合作關系

一切的合作以信任為基礎。Inkpen（1998）在其研究中指出，隨著合作關系中的信任不斷增強及相互理解的加深，企業會減少對知識的保護措施，從而有利于知識的外溢與學習，但合作伙伴之間也會因為信任的缺失而產生摩擦。

因此，代工企業若想從外部獲取知識，必然需要與外界主體（客戶、供應商等）建立相互信任、坦誠合作的關系，要盡量避免那些可能會破壞雙方信任關系的機會主義行為。為了促使對方轉移更多的知識，代工企業可以向國際領先企業作保密承諾或通過不向市場推出自有品牌與客戶競爭、不為客戶的競爭對手代工生產相同產品等做法，來降低國際領先企業因轉移知識或分享技術而可能產生的風險，從而提高其對自己的信任程度，還要讓對方相信他們的知識轉移可以提高自己的生產和管理效率，能夠為對方創造更大的價值。

此外，代工企業還應該主動加強與國際領先企業在技術、管理等方面的溝通，以增加合作交流的機會，并為國際領先企業客戶來現場指導、人員培訓時提供更多的便利條件，從而構建持續穩定的互信機制。

篇（9）

[分類號]F270.7

1　引言

知識管理是一種系統化的特定組織過程，它提供了一種知識在組織內如何被組織和使用的管理框架。軟件項目知識管理是一項復雜的系統工程，從知識的構成來看，不僅包括軟件產品業務領域的知識，還包括項目管理領域的知識以及計算機軟硬件知識；從項目的知識載體來看，既有結構化程度較高的電子數據信息，也有非結構化的文檔信息，如系統需求分析報告、系統設計說明書等；從知識管理的環節來看，包括知識的獲取、檢驗、存儲、使用、共享、查詢和創新，這些都給軟件項目知識管理增加了難度。同時，軟件企業往往在項目結束、總結項目經驗、構建項目知識庫時，對于較長生命周期的軟件項目知識，經常遺忘或流失，尤其是項目生命周期早期階段形成的知識。現有的項目知識管理系統存在許多缺陷，如知識庫規模龐大，關系復雜，項目背景知識難以搜索等。軟件項目知識來源于項目的開發與應用過程，項目知識管理必須以系統論為指導，采用不同技術方法促進整個流轉過程的順利進行。本文提出的基于生命周期的軟件項目知識管理模型將能克服以上缺陷，實現知識快速查詢和重用，具有重要的現實意義。

2　軟件項目生命周期及知識構成

2.1　軟件項目生命周期

軟件項目生命周期指從項目立項、開發、應用到項目退出以及新系統開發的全過程，本文將軟件項目生命周期劃分為項目立項、系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施、系統運行維護和系統評價7個階段，按照各階段知識特征以及關聯的緊密程度，可以概括為軟件項目招投標、軟件項目開發和項目運行維護等三個主要階段，各個階段的邏輯順序關系如圖1所示：

軟件經過若干年應用，隨著技術的進步、組織業務的變遷，經過系統評價后，不再滿足當前業務的需要，將開始新的項目開發請求，進入新一輪的生命周期。新的項目生命周期各個階段知識的內涵有著明顯的不同：①招投標階段主要包括對供應商評價、軟件組織評價、項目的可行性分析以及子系統劃分等方面的知識；②軟件項目開發階段主要包括項目管理、相關的軟硬件技術和組織管理方面的知識；③項目運行維護階段主要包括軟件應用、管理維護和軟件性能評價方面的知識。與傳統工程項目不同的是軟件項目各個階段知識具有較強的邏輯關系，如系統分析階段形成的邏輯模型知識與系統設計階段形成的物理模型知識具有一定的映射關系。

2.2　基于生命周期的軟件項目知識構成

軟件項目是知識密集型項目，由于項目開發過程和軟件產品(包括階段性產品)的不可視性，過程知識的形成和管理相對復雜，不同團隊開發不同項目又有較大的差異性，增加了知識管理工作的復雜性。軟件項目開發有三類信息需要進行管理：①項目的基本信息，如項目的名稱、特征、分類等信息；②軟件項目開發過程本身的信息，如項目開發過程的階段劃分、各類資源分配、質量、進度和范圍等信息，系統規劃、分析和設計等一系列方法以及軟件組件、文檔以及軟件開發過程中積累的經驗等；③過程的動態信息，即在項目進行中的某個過程是如何進行的，如在進行中遇到了什么問題，采用了什么樣的方法解決，解決的過程和效果如何。軟件開發人員經常需要具有邏輯相關和一定背景的系列知識，而不是孤立的知識元，因此，本文從項目生命周期的視角對知識分類，在知識管理系統設計中著重考慮知識的邏輯性以及相關背景知識。通過研究現有文獻、軟件項目專家和項目開發人員訪談，本文界定軟件生命周期各階段知識的構成如表1所示：

3　軟件項目知識管理的三維模型構架

系統工程是解決大型復雜系統的規劃、組織、管理問題的思想方法，軟件項目開發周期較長、涉及的專業領域較多、知識內容復雜、管理過程繁瑣，因此，結合軟件生命周期理論，應用霍爾的系統工程原理，建立基于時間維(T)、管理維(M)和知識維(K)的軟件項目知識管理的三維模型，如圖2所示：

?時間維，即軟件項目生命周期，包括軟件項目立項、系統規劃和系統評價7個階段；在項目開發過程中，根據項目的具體分工，各個階段還可以設置若干個里程碑事件，如圖3所示：

?管理維，即項目的范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、集成管理9個環節，各領域均有相應的知識內容。

?知識維，包括計算機物理平臺、基礎軟件平臺、軟件開發平臺、應用業務和軟件項目管理工具集等5類知識。

4　基于生命周期的軟件項目知識管理模型運行機理

我國軟件行業正由手工作坊模式向工業化生產模式轉變，軟件項目開發分工越來越細，專業化分工要求項目開發人員掌握本分工階段的知識，了解前導階段和后續階段以及相關領域的知識。對于大型軟件項目，按照軟件生命周期階段(或里程碑節點)進行項目分工是軟件組織一個基本模式，因此，為保證軟件項目知識的完整性和一致性，應對生命周期的每個階段或里程碑節點處實施知識獲取、存儲、共享、應用、檢驗和創新(見圖3)：①在管理維和時間維(或里程碑節點)的每一個集合點，產生知識維的各類知識和階段性軟件產品(如文檔、組件等)，項目知識應在里程碑節點處進行收集、整理和內化。②集成管理。知識管理是一種尋求目標的活動，為了開發預期的軟件產品，按照軟件生命周期的階段目標，集成其他8個管理領域。隨著軟件開發過程不斷深入，預定的軟件開發目標可能會變化，并且軟件開發人員溝通過程中，在項目時間維(T)的多個開發階段與管理維(M)的不同管理過程交叉產生新的知識，集成管理一方面生成各個應用領域的綜合知識，另一方面有助于對這些知識實現綜合管理。③軟件用戶層面知識涉及到軟件項目開發個人、團隊和組織知識，具有綜合性和直觀性，這個層面的知識往往以問題和建議或軟件缺陷的形式表現。④為了實現知識的分類存儲和檢索，提高項目開發人員的知識管理效率，一方面將知識按照應用層次分為計算機物理平臺、基礎軟件平臺、軟件開發平臺、應用軟件業務、軟件項目管理工具集；另一方面還考慮知識的生命周期屬性以及針對特定軟件項目各應用層次和各個階段知識的邏輯相關性。⑤基于生命周期的軟件項目知識管理流程，由于研究的側重點以及視角的不同，

軟件項目知識管理機制也存在很大差異，但知識的具體管理過程是通用的，筆者在文獻[2]中做了詳細的研究和論證。

5　軟件項目知識管理原型系統

5.1　軟件項目知識管理系統物理模型

基于生命周期的軟件項目知識管理原型系統，分為知識產生層、知識管理層和知識應用層(見圖4)：

①知識產生層包括在項目生命周期的各個階段(或里程碑事件的節點處)，由軟件項目開發人員總結項目進程中產生的新知識，按照一定的規則填錄到知識管理系統中；應用語義處理工具、智能分析工具、分析定制工具和知識管理工具，將開發人員的知識內化到軟件項目知識庫(KB)；②知識管理層包括數據庫(DB)和數據庫管理系統(DBMS)、模型庫(MB)和模型庫管理系統(MBMS)、知識庫(KB)和知識庫管理系統以及方法庫(AB)和方法庫管理系統(ABMS)，完成知識的管理工作；③知識應用層通過用戶界面、集成接口、知識地圖、查詢和共享工具完成項目相關人的知識請求。該物理模型中的知識生成者也是未來的知識用戶，因此，更有利于豐富和檢驗項目知識庫內容，保證知識的正確性。

5.2　建立基于項目生命周期的知識地圖

知識元模型包括軟件組織基本信息、項目基本信息、文檔信息、軟件產品信息和文件夾信息等。元模型是構成基于項目生命周期的知識地圖基本單位，如圖5所示：

其工作機理：①知識用戶首先提出需求的領域知識(包括計算機硬件類、軟件類、應用業務和管理工具類)以及知識應用的生命周期階段，知識地圖自動映射到相應的知識目錄；②建立目錄內各條款之間的關系以及與管理維的關系；③項目知識管理層根據用戶知識請求，集成相應的知識元模型，并返回知識的調用結果。

5.3　項目知識有效度測度模型

對于軟件項目開發過程中的同一問題，經常會有不同的知識解決方案，各個解決方案的效果也是不同的，知識用戶往往很難判斷各知識元的應用效果，基于項目生命周期的知識管理模型引入知識有效度(E(i))的概念。知識有效度是指某知識元的累計使用效果，由該知識使用頻次和使用效果評價值的算數平均值計算。第i個知識元的第k次使用效果為e(i)，則該知識元有效度E(i)=∑e(i)／k。項目知識的使用人員在每次知識使用后，給出本次的使用效果值(0～1)，系統自動計算該知識元的效度和使用頻次。這樣為今后的系統開發人員識別知識元的可用性提供了參考依據。

5.4　案例研究

筆者在為山東某軟件企業項目知識管理系統版本升級時，應用了基于生命周期的軟件項目知識管理模型。按照本文的邏輯模型和物理模型，在系統數據庫設計時，建立與之相適應的庫表結構，增加了知識元的項目屬性、知識的生命周期前導階段和后續階段屬性、項目的背景信息、知識的三個維度的屬性以及知識的效度評價。

5.4.1 知識管理模型定義　知識管理模型中定義了領域知識類(Domain Information Class，DIC)、項目生命周期信息類(Lifecycle Information Class，LIC)、項目管理知識類(Project Information Class，PIC)、軟件項目信息類(Software Project Information Class，SPIC)和知識元信息類(Knowledge Unit Information Class，KUIC)5種信息類。5個信息類之間存在繼承、包含等關系(見圖5)，各類信息類的屬性定義如下：

DIC[領域(Domain_ID)、領域名稱、備注)；LIC[項目生命周期階段(Lifecycle_ID)、階段名稱、備注]；PIC[管理(PM_ID)、管理名稱、備注]；SPIC[項目(PmjectID)、項目名稱、項目類別、開發環境、開始時間、結束時間、項目關鍵詞]；KUIC[知識元(KU_ID)、Domain_ID、Lifecycle jD、PM_ID、PM_ID、知識內容、類別、任務、過程、資源、產品／服務、執行者、時間、地點、關系、項目知識效度E、相關項目ID，相關知識(KU_ID)]。

5.4.2　主要模塊

?知識管理工具，實現5個信息類的編輯、添加、修改、刪除等基本功能以及軟件項目知識庫、知識檢索模型庫、方法庫和軟件組織數據庫管理、構建和維護等操作。在軟件項目開發過程中，根據項目知識所屬的生命周期階段、所屬領域、管理范疇等關鍵性信息，創建各階段各層次的軟件產品知識和軟件項目過程知識，實現知識的編輯、添加等處理流程，并建立相應的數據庫和文檔信息對象與其關聯，以形成軟件組織知識庫，其中的文檔包括項目生命周期中各類開發文檔和階段性產品(源程序代碼)，是軟件項目知識庫中知識的主要表現形式，簡化了知識的表現形式，規范了軟件項目知識管理。

?軟件項目知識共享工具。軟件項目知識共享工具為項目開發人員提供軟件協同開發、同步數據傳送、實時的知識獲取、軟件知識元搜索、不同用戶角色的權限控制和知識庫版本控制等多項功能的基礎支撐工具，能夠解決不同軟件項目開發團隊成員的知識共享難問題。

?知識查詢應用：①根據開發人員提供的項目生命周期、應用領域和項目管理范疇等關鍵信息對需要檢索的知識進行自動過濾，有助于項目人員迅速準確地獲取不同開發階段所需的項目知識；②整理和查詢軟件項目開發和實施過程中常見問題及其解決方案；③支持開放式和協作式編輯，允許具有權限的項目開發團隊成員動態增加新的項目問題及其參考解決方案；④支持項目開發人員對知識元的應用效果進行評價。

?主要接口：①用戶界面，為項目開發人員和項目干系人提供友好的人機交互界面，完成對知識管理基礎設施的配置和管理功能；②智能分析接口，提供標準方法完成項目開發各類信息分析和知識挖掘程序的調用；③應用集成接口，實現本系統與軟件組織其他應用系統的集成，獲取軟件項目的相關知識；通過引入知識分析集成框架可以方便項目開發人員靈活地定制各種知識分析和知識挖掘工具，用來集成項目干系人的知識管理和應用程序組件。

5.4.3　系統開發平臺　采用基于瀏覽器／服務器(B／s)的模式，構建基于生命周期的軟件項目知識管理平臺。系統開發工具采用了JAVA+Javabeans+Ora-cle，并配以JAVA Applet實現。

篇（10）

企業之間的競爭已經逐步演變成知識和信息的競爭，知識逐漸成為企業最重要的核心資源，知識管理對于企業的成功而言日益重要。本文將試圖構建一個適合于大規模定制多項目并存企業的知識管理模型。

一、現有知識管理模型存在的問題

1.SECI模型。SECI模型是有日本學者野中郁次郎（Nonaka）提出的，闡述了個性知識如何轉化成組織隱性知識的知識轉化過程，其主要思想包含三個構面和一個準構面，分別為認識論、本體論、時間與活動，以及有利的組織情境。

野中郁次郎（Nonaka）在自己的研究成果SECI模型的基礎上進一步提出了四種“場”。知識的動態流轉及相互作用的空間，包括源發場（Originating Ba）、互動場（Interacting Ba）、網絡場（Cyber Ba）、練習場（Exercising Ba）等。強調知識創造的過程是“社會性的”，但他所強調的焦點卻是在個人及個人內部的知識。

2.知識學習與動態轉移模型。Inkpen和Dinur在知識流轉機制的研究上，提出了組織內知識學習與動態轉移的戰略模型。他們認為知識是以不同的類型存在于組織的不同層面。要想組織好知識管理關鍵是要先了解組織各層的不同知識特征,以及它們之間的相互作用轉移途徑。

3.多學科項目團隊內部知識轉移過程模型。Patrick S.W.Fong從社會化構造的角度提出了一個多學科環境的知識轉化模型。分為五個過程：一是打破項目中不同學科間的界線，并要求團隊內部不同學科成員互相交換和結合各自的知識，以此來解決學科之間出現的一些自相矛盾的問題。二是知識共享，在這過程中，擁有不同知識背景的項目組成員相比那些有相似知識背景的成員，更能主動的去討論他們各自擁有的截然不同領域的信息和知識。三是知識創造，在這個過程中項目組成員間通過內部的相互作用和交流產生的新知識和自然產生的知識來創造知識，這對項目組內部的創新和革新是相當重要的。四程是知識整合，它依賴于在設計過程中將各種不同觀點和學科知識進行融合，它可以將各個所有者的不同觀點加以協調而形成一個可行的整體。五是集體的項目學習，通過這個過程擁有大量經驗的專業人員可以自我學習的方式從參與的項目中獲取知識。

二、模型的構建

1.模型的提出。SECI模型是在研究簡單新產品開發項目過程中探索出來的，不適應于多學科環境；Inkpen和Dinur等人對隱性知識顯性化的研究只局限于具體的組織內部進行，而沒有將范圍拓展到組織之間的；Patrick S.W.Fong的知識管理模型只局限在一個項目團隊內部進行知識轉移與共享，對于多個不同類別的相關項目團隊同時存在時，如何解決各個不同類別項目團隊實現知識轉移與共享的問題卻沒有得到解決。

根據知識管理模型與大規模定制環境下多項目存在的特點與需求，本文提出一種基于大規模定制環境下的多項目動態知識管理模型。

2.運作機理分析。大規模定制環境下的多項目知識管理模型以兩個平臺，即團隊學習平臺與企業學習平臺為，可以采用檔案室或信息系統的方式來實現。

大規模定制環境下的多項目知識管理動態模型要求三個過程貫穿到四個層面中，交遞進行，循環上升，最終可以實現企業內部知識實時轉移與快速共享。

3.運作的保障措施

(1)在企業內建立扁平化的組織結構，突出項目團隊的地位。由于大規模定制企業進行的對多項目的管理實際上就是對各類團隊的管理，以往的企業組織結構一般都是層級較多的“金字塔”式，信息難以實現快速的傳達，企業的應變能力難以適應瞬息萬變的市場要求。而建立扁平化的組織結構后，員工之間可以實現知識驅動下的工作互動，使得信息與知識的傳遞更加的順暢。

（2)建立促進員工間、團隊間知識共享的激勵機制。具體的措施有：通過知識資本所有者的可持續貢獻、工作能力、勞動態度和發展潛力，配給一定的認股權，使之成為與企業利益共享、風險共擔的利益共同體；通過客觀公正的績效評價體制，對知識所有者的工作態度、工作業績與工作能力進行考核，使知識所有者能獲得相應的職務、工資、獎金和福利待遇等。

（3)建立與完善企業的信息管理系統，為企業內的知識管理提供良好的硬件環境。建立將企業內各部門相互獨立的信息系統聯結的局域網,以及與外部環境聯結的internet網絡系統。并對各部門項目進行不同程度的開放，使企業的各部門能夠隨時隨地地了解其他部門產生的與自己相關的知識，然后根據自己部門的實際情況采取及時的應對措施。

（4)建立學習型組織，促進員工對知識的學習與創新。現代企業的知識以很快的速度在更新，而且各部門知識的更新速度各不相同，如果不進行經常性學習，各部門員工在企業知識的儲備上就會出現較大的差異，影響部門之間知識交流的效果。

三、結束

本文所構建的大規模定制企業多項目團隊知識管理模型闡述了在個人層面、單個團隊層面、團隊與團隊之間層面,以及多個團隊企業級層面知識管理的三個過程：知識學習、知識創造與知識轉移，并提出了團隊學習平臺與企業學習平臺具體的構建方法，但沒有提出具體的模型有效性的評價方法，因此還需要不斷的完善和提高。