時間：2023-08-10 17:12:45
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Abstract: with the development of scientific technology, the size and the complexity of the project continues to increase, engineering construction cycle is long, the project personalized strong. Because of the complexity of the project, it is necessary to implement professional coordination. Project management work still have defects, the author after years of work experience put forward the corresponding countermeasures and specific engineering project management method, in order to improve our country building engineering management level of the enterprise to provide the reference.
Keywords: building engineering; Project construction; Management; innovation
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
建筑工程項目作為企業施工的主戰場，不僅是展示企業形象的窗口、造就和培養企業管理人才的搖籃，更是企業經濟效益的源泉所在。為了確保安全、優質、按期向顧客提品，同時為了實現效益目標，施工企業一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經理部及其所屬施工隊的分級管理機構。實踐證明，這樣的管理模式在施工管理、質量監控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果，但也存在管理人員冗余、機械設備和資源不能有效配置等問題。本文就建筑工程項目施工管理的發展與創新做了探索。
1建筑工程項目施工管理的內容
施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段也是花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態的管理。
1.1施工進度的管理
施工進度的控制內容：對以前的施工進度計劃進行研究調整以及實施施工計劃。
施工進度控制方法主要是規劃、控制、協調。
（1）規劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。
（2）控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。
（3）協調是指協調與施工進度有關的單位、部門、和工作隊之間的進度關系。
1.2質量管理
在工程開工前根據業主要求、工程的實際情況和企業的規劃確定工程項目的質量目標。堅持“百年大計、質量第一”做好事前、事中、事后三環節工作，抓好質量控制。事前質量控制，指在正式施工前進行的質量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。事中根據對影響工程質量的關鍵特點，關鍵部位及重要影響因素設質量管理點的原則，設置專人負責。建立高效靈敏的質量信息反饋系統。專職質檢員、技術人員作為信息中心，負責搜集、整理和傳遞質量動態信息給決策機構。
1.3安全管理
確定安全生產目標：達到五無目標，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災，無中毒事故”。各專業班組認真鉆研設計圖紙進行技術交底，認真學習和深刻體會施工技術規范和施工安全規范。經過培訓交底達到合格的職工才允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎。在施工過程中，建立每周一次的安全教育，由項目經理或專職安全員支持。同時在每道施工工序進行前，由專職安全員做書面的安全技術交底，各班組長帶領施工人員認真貫徹落實。
1.4成本的控制
成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生的和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。
2.我國建筑工程施工項目管理存在的一些問題
2.1管理模式不合理
我國建筑企業經濟效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我國建筑工程的管理模式是由計劃經濟的管理模式傳承下來的，大型國有企業在這一點上體現得尤為明顯。具體表現為:以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，建筑企業按固定建制組織生產，違背了工程建設的客觀規律，使建筑施工企業無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素，不可避免地造成資產利用率低下。
2.2管理方法的落后
2.2.1工期制定方面
制定進度計劃依靠以往積累的經驗，“拍腦袋”定工期。編制方法只使用簡單的橫道圖，而不使用先進的網絡計劃技術。
2.2.2人員素質方面
目前，施工項目的直接作業人員普遍存在素質不高的現象。技術人員流動性非常大，難以進行統一的技術業務培訓，技術水平參差不齊，施工質量難以得到保證，因此有些技術方案難以實行，造成每個工程項目之間的質量差別非常大。
此外，一些業主在項目竣工通過驗收后沒有及時結算工程款。而施工單位不愿為了結算款而依據合同與業主打官司，因為施工單位擔心由此得罪業主，破壞在整個施工工程中與業主結下的良好合作關系。但是，結算款往往包含了施工單位的利潤，甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業主拖欠支付結算款嚴重影響了施工單位擴展壯大的時機。
2.2.3 控制方面
在工程項目的實施過程中，控制的理論和方法應用得比較少，尤其是前饋控制和日常控制沒有落實到具體的應用上。量化的控制手段更是不多見，采用的控制方法隨意性非常大。
2.3 組織形式不科學
2.3.1管理上高度集權
地域性公司和各工程公司沒有獨立經營權，易導致決策不及時，難以適應市場的變化，同時也難以調動各分公司的積極性。
2.3.2 組織機構的設計不合理
直線職能制組織結構適用于產品固定的生產制造型企業，對于市場變化快、產品具有單件性的建筑業是不適用的。
2.3.3部門設置不科學
一些建筑工程公司沒有考慮新產品的開發和新事業的開拓而科學設置部門，工程公司中各部門多數按專業劃分，每建設一個項目就要調動所有專業的工程公司，造成資源的浪費。
2.3.4 用工制度不靈活
由于建筑行業具有生產能力的不均衡性，在任務不飽滿的情況下，企業也要承擔大量固定工的工資，加重企業負擔。
2.4 材料供應缺乏系統管理
在材料供應上突出的問題是不急需的材料被大量囤積，而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結果的原因是大多數建筑公司的供應缺乏系統管理，材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中，材料的進場時間、數量和使用部位落實得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料，往往采取大批量進貨的方式，這樣既占用大量資金和場地，還容易造成材料損失和二次倒運。而且，當工程進度和工期變化時，材料供應計劃難以得到相應的調整，造成大量暫時不用的材料涌入現場。由于資金被大量占用，一旦后續資金出現困難，工程項目的建設將受到影響。
3.管理方法創新
管理方法創新是項目管理有機處理和協調好工期、質量、成本多項目標的關鍵，是項目管理成敗的重要保證。
3.1進度控制手段創新
作為進度控制來說，任何一個項目都是一個復雜的系統工程。因此，必須編制施工組織設計。只有這樣才能確定一個工程項目各個階段性的控制點，并從階段性的成功取得最后的成功。
3.2質量管理方法創新
質量是企業的生命，企業要獲得市場主要靠質量。質量控制核心是落實質量責任，嚴格執行ISO 9000質量管理體系標準，堅持做到時間再緊程序不超越，任務再重標準不降低，條件再差要求不放松。同時繼續深入開展全面質量管理和群眾性QC小組活動，為質量水平的不斷提升創造條件。通過質量控制手段和管理方法的創新，實現不斷創優和鑄造精品工程的目標，贏得顧客滿意，從而不斷開拓新領域，占領新市場，最終達到市場創新的目的。
3.3成本控制措施創新
項目是成本中心，成本控制是至關重要的。“成本”是企業績效管理的核心問題，絕大多數管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全方位的管理，從投標承攬任務開始到工程竣工驗交，每一個環節每一道工序都要事先預測，認真核算和監控。一個工程的成本包括很多方面，有現場成本，通過現場管理降低成本；有機械設備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，不搞人海戰術，提高勞動生產率；有質量成本，通過提高產品質量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調動積極性。還有運輸成本、財務管理成本、安全成本等。完善的項目合同管理也是成本控制的一項關鍵因素。項目部做工程，不是簡單地按行政指令完成任務，而是依法履行合同。項目管理第一要重視研究合同條款，在執行合同中，要對所有的變更以函件形式備案，不能有隨意性。第二要善于運用合同，尤其是要善于運用合同索賠，保護自己正當的經濟權益。
3.4人本管理思路創新
項目管理必須始終堅持以人為本的思路不動搖。無論是ISO9000質量管理體系所倡導的質量管理原則，還是ISO 14000環保管理體系，直至OHSMS 18000職業健康安全管理體系的具體要求，無不體現了以人為本和著眼于可持續發展的科學理念。特別是OHSMS 18000的實施，將會有助于推動職業健康安全法規和制度的貫徹執行，使人真正還原于企業和社會的主體地位，而不是異化對象，同時還有利于消除貿易壁壘，并給企業帶來直接和間接的經濟效益，有助于企業在社會上樹立良好的品質和形象。因此，項目在堅持人本管理原則的過程中必須實施思路創新，可通過ISO9000、ISO4000、OHSMS 18000的整合與貫徹實施，使項目管理上升一個全新的層次，走上一個新的臺階。
4.建筑施工項目的發展趨勢
4.1推行項目管理責任制
建筑工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上。還必須進一步減化生產關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制（進度、質量、安全、成本），四管理（合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理），保證工程項目三大目標實現的必要條件。
4.2計算機應用率的提高
提高的管理水平，實現現代化管理，必須應用計算機，計算機是企業管理現代化的重要工具。工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術水平外，還應采用先進的現代化施工管理手段來提高企業管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質量和投資效益引入了許多現代化管理方法，如網絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業的日常管理活動中，對施工企業管理水平的提高、投資效益的改善、工程質量的保證等都起了積極的作用。
總結
建筑工程項目施工管理的創新對建筑施工企業的生存與發展起著越來重要的作用，項目部作為企業的派出機構是企業的分公司，是企業的縮影，代表著企業的形象，體現著企業的實力，是企業在市場的觸點，是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉，因此項目施工管理的有效運作是建筑施工企業的生命，惟有創新才能使生命之樹常青。
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近年來，化工工程項目管理出現了很大的改變，專業化分包取得了很大的發展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務，而且分包商也越來越朝著精細化、專業化的方向發展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業主將來投產埋下禍根，造成生產停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應的解決辦法及主要的發展趨勢。
1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題
1.1 并沒有形成有效的專業化市場，分包管理機制有待進一步完善
當前很多化工廠的分包專業化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業分包的工程技術復雜，只重視資質滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經營風險，同時工程施工質量難以控制。
1.2 分包商采用的材料質量不過關，施工工期延遲
很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質量水平，使工程項目施工質量無法達到相應的規范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。
1.3 分包合同條款內容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂
化工廠工程項目會涉及到很多方面的內容，特別是一些大規模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內容和分包結算工程內容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現超撥款以及重復計價等問題。
2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策
2.1 建立健全的分包管理機制
化工廠應該建立一套長效的分包管理機制，提高企業管理的規范性，這樣有利于降低化工廠的經營風險以及項目工程的分包成本。首先應該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應該制定規范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統。為了避免出現分包結算漏洞，有必要制定規范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結算審計制度。
2.2 把好材料質量關卡，做好工程項目的進度管理
分包合同中應該具體規定分包商采購的設備、材料等技術參數、規格、品牌及質量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設備和相應的設計規定保持一致，如果設備、材料沒有達到相應的設計要求、質量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質量，如果施工工序沒有達到相應的質量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應該根據具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應該在合同中提出明確的要求。各分包商應該合理預測可能會對工程項目工期有所影響的相關因素，并且提前制定好相應的解決方案，確保實際施工進度和事先預測的計劃進度保持一致。
2.3 完善分包合同條款內容，提高合同管理的規范化
首先應該規范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統一制式，也應該明確雙方的權利、義務，還應該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內容。其次，應該明確規定分包方文明施工、安全生產、施工工期、施工質量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應該統一分包項目的計價原則以及計量依據，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應該制定嚴格的分包結算審核審批程序，根據每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應該嚴格根據分包合同中提出的工程結算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續后才可以撥款，不可以補辦手續。
3 化工廠工程項目分包管理的發展趨勢
未來化工廠工程項目分包管理應該朝著專業化更高的方向發展，具體而言總包方應該朝著管理方向發展，而分包商應該朝著專業施工方向發展。總承包方會將更多的施工任務交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據具體的任務組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權度也會逐漸提高，相應的也會賦予分包商更大的權力，總承包商的服務也會越來越周到、細致。
4 結語
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
近年來，隨著經濟全球化的發展，項目管理模式在全球的范圍內起著越來越重要的作用，不僅僅應用在工程上，也運用在建筑、電子、金融等行業，目前已經取得了一定的研究成果，逐步發展成為獨立的學科體系。而工程項目管理是相對較傳統的行業，目前也取得了一定的發展成果，對我國的建筑行業起到重大的支持作用。
當前的工程項目管理成果有建立項目管理知識體系、實行項目管理資格認證制度、組織模式創新、項目管理技術發展等。下面將主要對工程項目管理組織模式的創新和工程項目管理技術發展進行介紹和分析，并對我國目前工程項目管理現狀和未來工程項目管理發展趨勢做出簡要分析。
工程項目管理組織模式創新
隨著項目管理組織模式的理論與實踐的發展，現已將傳統的組織模式進行變革，產生了新的組織模式。總體來說，有partnering模式和動態聯盟模式、伙伴關系模式三種。
partnering模式
Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。
這種模式的突出特點就是有一個主導者，是由參與各方制定的對整個組織模式負責和實施的人員，他作為模式中中立的第三方，基本任務是主持和策劃所有的partnering討論會，并指導生成協議書，負責對整個組織中的爭議和糾紛進行處理。Partnering模式的培訓和指導也是有主導者來完成，通過他的作用在模式實施的過程中不斷的加強partnering模式。
動態聯盟模式
動態聯盟是由兩個或兩個以上的企業在自愿的前提下結合而成的網絡式聯合體，主要是為了達成某種共同的目標，達到降低交易費用、減少不確定性、資環互補、提高雙方的競爭力的目的。在工程項目管理中，主要有供應鏈式動態聯盟、總承包式動態聯盟、網絡式動態聯盟三種，這三種排列組合根據主要成分和組織結構的不同而選擇，屬于經營戰略、結構和管理方式的特殊結合。
伙伴關系模式
伙伴關系模式是介于partnering模式和動態聯盟模式之間的一種組織模型，是指項目中的各個參與方簽訂伙伴關系協議，達成一致的承諾下開始組建工作團隊，明確雙方的目標，通過高效的溝通和協調來對項目中的風險進行合理的分擔。簽訂了伙伴關系協議的雙方要共同遵守協議中的規定，形成長期的合作伙伴關系。
工程項目管理技術的發展
目前，在工程項目管理中，隨著人們對管理的要求越來越高，一些新的技術和方法得到了很好的推行和發展，主要包括項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術、項目過程測評技術、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法等。
項目風險管理技術
傳統的項目管理認為風險管理只是項目管理中的附加部分，而沒有把風險管理當做項目管理中重要的組成部分。隨著實踐的增多，越來越多的人認識到風險管理的重要性，更多的風險管理技術也應用到項目管理中。而目前的項目風險管理技術有了新的思路，就是將風險管理嵌入到整個項目管理的框架中，實現全壽命周期的風險管理。
項目集成化和結構化管理技術
在項目的組織、計劃和控制的過程中若采用集成化的管理方法，有效的對項目的進度、成本、質量進行控制，并整合形成管理的整體化和集成化，有效的促進了現代項目管理的發展。目前最主要的項目管理集成化和結構化技術包括項目結構分解技術、組織結構分解技術等。項目管理的結構化，不僅對項目的組織、人員安排、工程進度提供了極大的幫助，也有效的為項目集成化提供了框架，實現了現代項目管理的發展。
項目管理可視化技術
項目管理的最大障礙是管理的復雜性、龐大性和專業分工多樣性，這些特點嚴重的影響了項目團隊的溝通和協作，給工程的控制帶來了極大的不便。為了解決這種問題，現代科技提供了一種可視化項目管理方法，借助信息技術中的圖標和3D模型，來展現項目管理中的流程、情景、周期等元素，變復雜為簡單，形成了一種便于溝通和交流的技術管理平臺。
項目過程測評技術
一個工程項目的成功是通過對各個環節的監督和測評來實現的，而工程過程的計劃執行又是項目管理者不好操控的。目前出現的項目過程測評技術很好的解決了這個問題，這種測評技術將項目劃分為若干個可控階段，并且在每一個階段完成后對該階段的工作進行檢查和驗收，對該階段的工作結果和進度進行評價和控制，并且提出可行的解決措施，分析當前面臨的風險，并且采取相應的措施。
我國工程項目管理的發展現狀與發展趨勢
雖然我國的工程項目管理系統的開發和實踐起步較晚，但是行業內部人士已經認識到工程項目管理對工程項目的重要意義，并且不斷的為建設工程項目管理體系而作出努力。在理論上，我國的專家們一直吸收國際上領先的工程項目管理思想、組織模式和管理技術與方法，并且考慮到我國的實際情況進行理論上的融合，并提出適合我國工程項目管理發展的相關建議與方案。而我國政府也非常關心工程項目管理的發展情況，先后了一些法律法規，希望通過對工程項目管理法律法規的制定，來規范項目管理中的行為，促進我國項目管理的發展。在實踐中，我國的企業也努力的將工程項目管理技術引用到實際生產的過程當中，將理論與實踐有機結合，積極引進先進的項目管理模式和管理技術，開拓全新的管理業務。
現代工程項目管理的建設與發展需要更多具有資質、經驗的企業，這些企業需要掌握最新的工程項目管理模式、程序、方法和技術，并將理論與實踐很好的結合。目前來看，我國仍然缺少這樣的企業，因此，有關部門已經加緊了對工程項目組織實施方案的變革，旨在培養發展專業化的企業，推動工程項目管理的發展。
由此可見，我國將會大力發展工程項目管理公司，這是我國工程項目管理的發展趨勢。而工程管理理論界也將重點對國際先進技術進行介紹和引進，力求將我國目前的傳統企業進行轉型，改造成國際性的工程公司和項目管理公司，用專業的技術、豐富的經驗和創新的項目管理能力來對工程項目進行管理和監督，以推動我國的工程項目向著更加專業、更加規范、更加國際化的方向發展，同時，也努力提高我國工程項目管理的技術和方法，以促進我國工程項目管理的發展。
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引言
隨著世界經濟的快速發展，國際投資持續增長，工程項目市場投資主體日趨多元化，為工程項目建設提供了有力的資金支持。另外，由于工藝技術的完善、現代信息技術的發展等原因，工程項目大型化、復雜化趨勢日益明顯。目前，美日歐等國家和地區的大型工程項目承包商在技術專利、融資能力、管理水平等方面優勢明顯，在技術和資源密集型項目上形成了相對壟斷。在2010年美國《工程新聞記錄》225家全球最大國際承包商排名中，中國企業入圍54家。國際工程承包市場呈金字塔狀，其中，發達國家的跨國承包商居于金字塔的頂端，雖然數量不多，卻掌握遠超過其數目比例的國際建筑市場份額和收益。2010年，4家德國承包商在亞洲市場的海外營收就已達到173.797億美元，而54家中國承包商開拓亞洲市場獲得的營收僅為182.106億美元[1]。
以上數據表明，中國工程承包商在國際工程承包市場的競爭力較弱。如今，隨著中國加入世貿組織，國內外工程承包市場合二為一，在為我國工程項目承包企業提供巨大機遇的同時也帶來了嚴峻的挑戰，提高我國工程承包企業的競爭力已迫在眉睫。工程項目管理模式是工程管理能否成功的關鍵。本文對已有的項目管理模式進行了梳理與分析，并對其優缺點進行了討論。另外，針對當前工程項目大型化、復雜化的趨勢，本文對應對這一趨勢而產生的動態聯盟項目管理模式進行了分析，討論了這一模式成功的關鍵要素，以期為成功管理大型工程項目提供指導。
一、工程項目管理模式分析——基于管理過程和參與方兩個維度
項目管理模式是指在項目整個生命期內，項目干系人的相互關系及項目管理的框架，涉及到與項目有關的組織、管理、金融等多方面的內容。
已有項目管理模式主要是設計－招標－建造（DBB）模式，它強調工程項目的實施必須按設計、招標、建造的順序進行，前一個階段結束后一個階段才能開始。其對項目過程的割裂造成了施工承包商無法參與設計階段的工作，而設計對施工具體情況考慮較少，往往會產生施工效率低、工期拖延、業主的管理費用高、協調成本大、信息孤島現象嚴重等問題。近年來，在工程項目承包市場上，由于業主在項目轉交后不能迅速進行項目各模塊的整合，產生了很大的管理成本。因此，如今業主更注重承包商提供綜合服務的能力，出現了以下幾種新型項目管理模式：設計－建造（DB）模式、項目總承包（EPC）模式、項目管理承包（PM）模式、建造－運營－移交（BOT）模式、建設－擁有－經營－移交（BOOT）模式、國家私人合營（PPP）模式、合作伙伴（Partnering）模式等。各種新型管理模式其本質是運用了項目集成化管理的思想，一方面是對工程項目管理各個過程的集成[2]（如圖1）：DB模式是將設計與施工過程集成；EPC模式是將前期規劃、設計與施工過程集成[3]；PMC將立項決策、規劃、設計與施工階段集成；BOT將項目生命期與試運營階段相結合；BOOT將整個項目生命期、試運營與一定時間的正常運營集成。
另一方面是對工程項目參與方的集成（如圖2）：PPP模式是對業主方的集成，把私人與政府投資集成為一個業主聯合體；兩方參與的Partnering（1）模式一般是將業主與承包商進行集成；多方參與的Partnering（2）模式是將業主與其他多個參與方進行集成，香港房屋建設中即應用了這種形式并取得了良好的效果。
過程集成與參與方集成從兩個不同的維度對項目進行集成管理，目前實踐中主要有三種運作形式。一是單一承包商對項目多個過程集成管理，如DB模式、EPC模式、PM模式；二是單個項目過程上的多參與方集成管理，如PPP模式在融資、利益分配方面對業主方進行集成；三是多參與方對項目進行多個過程集成管理，如Partnering模式，其在我國香港地區已經被證明是一種高效的管理模式，但是由于其初期投入大、建設周期長、長期計劃性強，在我國大陸未得到應用。
然而在項目大型化、復雜化的趨勢下，以上各種模式，或是對項目過程的割裂，或是單個承包商能力與資源的不足，或是投入成本大等問題，都有其局限性。因此出現了動態聯盟項目管理模式。這一模式從項目總承包角度出發，組建工程項目承包與管理的動態聯盟，凝合各方核心能力，多個總承包參與方集成對項目全過程進行管理，從管理過程與參與方兩個維度對項目進行集成。以設計和技術攻關能力見長的設計方、以融資能力見長的融資方、以信息平臺建設與完善能力見長的信息平臺建設方、以對本地建設程序和政策熟悉見長的本地方等等多方共同組成（通常實力強的大型承包企業兼具其中多個功能）。由于業主是項目目標與要求的制定者，當聯盟組建后，把業主或業主代表融入聯盟的管理層，可以使承包商與業主進行有效的溝通，避免項目目標偏離。在三峽電站建設過程中的聯營體模式就是動態聯盟項目管理模式的應用。這一動態聯盟的組成結構如圖3。
二、動態聯盟項目管理模式的關鍵成功因素分析
動態聯盟項目管理模式是應對當今工程項目大型化、復雜化的主要解決方案，由于其對管理過程和參與方進行了集成，也就增加了協調難度。因此，應注意以下關鍵因素。
轉貼于
1.聯盟目標整合
在聯盟中工程項目的目標有兩個層次：聯盟的總體目標和盟員企業各自的目標。聯盟成員以個體利益最大化為目標進行決策，而聯盟則要求做到整體利益的最大化。由于兩者出發點不同，必定有一定的沖突。在建立或參與動態聯盟時，聯盟各方除了考慮自己的目標是否可以通過動態聯盟達成外，還須要考慮各個伙伴的目標，在共同的目標下，實現多贏[4]。
2.協議管理與信任機制
動態聯盟在組織分工、協作方式和利益分配方面達成一致，并形成協議文件，其中，合理的利益分配協議是聯盟信任機制的基礎[5]。加強法律合同管理有利于聯盟企業間的相互協調以及權、責、利的劃分。團隊成員的相互信任能夠促進有效溝通，形成成員間緊密的協作關系，共享經驗和教訓。法律協議與人性化管理結合，共同營造項目管理的協作與團結的氛圍，能促進項目順利進行。
3.組織界面管理
聯盟中有幾個重要的組織界面，包括業主、設計方，項目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面溝通使整個聯盟理解工程項目目標、組織分工、進度變更等問題。界面管理可以通過專門設立由各個聯盟企業內部項目管理人員組成的界面溝通小組，以消除專業化分工導致的目標差異化。界面沖突出現時，盟主應該發揮積極主動的作用，對各方進行及時引導，避免沖突激化，并以項目整體目標為重，及時糾正錯誤行為。
4.高效的信息平臺
大型項目的一項活動可能分布于不同的聯盟單位中，如設計，聯盟不同設計單位處于不同地區，此時高效的信息平臺極其重要[6]，通過應用計算機與信息技術，對項目實施全過程中的項目各參與方產生的信息進行集中管理，可以實現項目業主和各參與方在平臺上的項目信息共享、信息交流及協同工作，避免信息孤島的產生，處理好各個企業間的信息接口。
5.跨文化管理
文化管理有兩個層面，一方面是不同企業文化的整合管理；另一方面由于大型項目聯盟各方國別的不同，要對不同民族文化進行整合管理。聯盟成員來自不同的企業，有著不同的價值觀和經營哲學，各方要充分尊重成員的企業文化差異。用人方面，聯盟管理者應本著任人唯賢的原則，不應傾向于選擇自身企業員工，避免這種裙帶用人行為造成員工滿意度下降。大型工程項目里中外企業進行合作時，東西方文化必然會產生碰撞，加強中外員工的交流對項目完成有積極的作用。
參考文獻
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中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1 前言
國際工程項目是指在國際工程領域中的項目，其咨詢、融資、設計、施工、管理等各方的參與者不止來自一個國家，它具有作為工程項目的一般特點，是跨國性的經濟活動。因此影響國際工程項目管理的因素眾多。國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經濟的發展，在國際工程項目建設管理中形成了多種管理方式。
2 國際項目管理模式概述
雖然項目管理的起步時間不同，但就其發展階段和項目管理特點而言，國內外項目管理包括了以下幾種形式。
2.1 業主方管理模式
2.1.1業主自行管理模式
其特征是業主與設計、施工直接簽定合同，業主組成相應機構直接行使對項目的管理。在中國國內這種業主自行管理形式從五十年代開始一直延續到今天，成為國內主要的基本建設方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業的工程公司作為項目集成管理的主體。
2.1.2 業主委托管理模式
業主委托項目管理指:建設項目業主將建設項目管理的所有任務全部委托給項目管理咨詢公司承擔，對建設項目進行投資控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協調等。包括PM模式、PMC模式、CM模式。
3.我國的代建制模式
是指由建設方委托有資質的專門管理機構，實行專業化、社會化管理，組織開展工程建設項目的可行性研究、勘察、設計、施工等工作，按建設計劃和設計要求完成建設任務,直至竣工驗收后交付使用單位使用的一種制度。代建制適用于不具備自行管理條件的行政事業單位的建設項目，非經營性政府財政性投資項目。其目的是將建設單位與使用單位分離、決策權與執行權分離，其實質是通過建設工程的專業化管理，提高政府投資建設項目的建設管理水平和政府投資效益。
4.國際工程項目融資管理模式分析
4.1. BOT模式
建造-運營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一種特許權協議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經營者開發建設項目，最后根據協議將該項目轉讓給相應的政府機構。
BOT方式優點：①讓政府財政的負擔不再是之前那么重。②政府需要承擔的項目風險也變的更小了。③組織機構較簡單，更方便協調政府部門和私人企業。④對提高項目的運作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進技術、管理經驗提供了方便。
BOT方式缺點：①項目前期需要不短的一段時間進行準備，這樣投標費用就多了。②投資方和貸款人都要承擔不小的風險。③參與項目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進行融資。
對于運輸項目，通常采用BOT方式，在動力生產項目方面，通常會采用BOT/BOOT/BOO方式。
4.2PFI和PPP模式
PFI是對BOT項目融資的優化，指政府部門根據社會對基礎設施的需求，提出需要建設的項目，通過招投標，由獲得特許權的私營部門進行公共基礎設施項目的建設與運營，并在特許期（通常為30年左右）結束時將所經營的項目完好地、無債務地歸還政府，而私營部門則從政府部門或接受服務方收取費用以回收成本的項目融資方式。
PPP模式,又稱公共部門與私人經濟合作模式,是發達國家普遍采用的一種公共產品、公共服務市場化運營方式。在合作過程中, 由雙方來共同承擔責任的風險, 而不是由任何一方單獨承擔。
5.國際工程的傳統模式
5.1 傳統的發包模式DBB
DBB模式即設計-招標-建造模式是一種傳統的模式，簡稱DBB，國際上不少企業都應用這一模式，它的一個非常明顯的特點就是實施工程項目時按照設計—招標—建造的順序進行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務。DBB模式的優點是：業主、設計機構、承包商作為項目的重要參與者，嚴格按照合同的相關規定履行自己的職責，行使自己的權利。DBB模式的缺點是：建設周期長，投資成本容易失控。
5.2 DB模式
近年來，國際工程中常用的現代項目管理模式是設計-建造（簡稱DB）模式。它是一種項目組織方式，業主和DB承包商共同完成項目的一系列工作，它的特點如下：①具有高效率性。②責任的單一性。從總體來說，業主主要是根據合同的相關規定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時提供業主所需產品。
5.3 EPC/T模式
即設計-采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目，提供一個配備完善的設施（“轉動鑰匙”時）即可運行。EPC工程項目管理有以下主要特點：①業主讓工程總承包商全權負責工程的設計、采購、施工和開車服務工作。②業主不怎么參與到具體組織的實施中區，這樣就能夠讓總承包商充分發揮他們的聰明才智。③業主把管理風險轉移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。EPC模式最終是優點勝于缺點，還是缺點會超過優點，這還需要看項目性質，實際上這與方利益和關系的平衡是有很大關系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔著更高的風險。
除了以上幾種，還有建設管理模式、DBO模式等等，為保證施工順利進行提供依據。
6. 國際工程項目管理的發展趨勢：
6.1 合作共贏、伙伴關系的理念與方式逐漸產生
傳統的國際工程管理模式中, 業主與承包商之間往往視彼此為對手, 這導致了效率的降低和成本的增加。于是, 協作開始為人們所重視和采用。選擇了協作的工程管理模式, 業主和承包商之間由于共同的目標和利益走到一起, 拋棄了傳統的合同之間的對立關系, 相互合作為達到一種“雙贏”的局面而努力。
6.2 工程項目多階段管理一體化趨勢日益明顯
工程項目多階段管理一體化的好處是能夠對工程項目全壽命的多個階段全過程進行策劃、協調和控制, 以使該工程項目在預定的建設期限內、在計劃的投資范圍內順利完成建設任務, 并達到所要求的工程質量標準, 滿足投資商、工程項目的經營者以及最終使用客戶的需求。
6.3 項目管理工作更加職業化
國際工程項目管理知識體系和項目管理學科在快速發展和完善中, 國際工程項目管理的專業化學科教育從學士、碩士到博士的學歷教育, 非學歷教育從基層項目管理人員到高層項目經理形成了層次化的教育培訓體系, 國際工程項目管理組織積極推行項目管理認證制度, 國際工程項目管理專業資質認證在全球范圍內越來越普及。
6.4 項目集成化管理
項目管理集成化，就是利用項目管理的系統方法，對項目相關資源進行系統整合，合理使用項目管理技術和應用工具，實現項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成，其一是以工程數據庫和管理數據庫為基礎，完成設計、采購、施工業務流程的集成；其二是以工程數據庫和管理數據庫為基礎，圍繞進度、費用、資源、質量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。
結語
綜上所述，隨著國際工程項目管理技術不斷發展以及國際工程大型化、復雜化，工程項目管理亦更趨復雜化。任何工程項目管理模式都有一定的思想和方法, 任何一種管理模式都有其優勢和劣勢。我們應該根據項目的不同特點, 合理采用符合項目特點的管理模式。
參考文獻：
Abstract： project management is mainly carried on to the management of construction projects, as a kind of project management, project management essence is mainly through the project builders on the view of system engineering theory, method, reasonable use, planned, organized system of management of the whole process of project construction, in the engineering construction projects, to achieve optimal allocation of production factors, to create high quality building products to the society, people. This paper mainly focuses on the development of the status of project management in China, to analyze the development trend of construction project management.
Keywords: project management; current situation; development trend
中圖分類號：TL372+.2文獻標識碼：A
引言
當我國正在全心全意進行現代企業制度的建立和完善的時候，西方發達國家就已經把精力轉向了項目管理。一位美國學者曾經說過，在應對經濟全球化市場變化的過程中，項目管理將要充當非常關鍵的角色。這就提醒我們，在對企業的現代化管理引起高度重視的同時，也需要對項目管理提供相應的關注。
項目管理的主要核心是針對業主方的項目管理。目前，在我國的工程實踐中，存在著各方面的影響，導致大多建設監理實際上一直停留在質量監督上。我國當初引進項目管理的真正目的主要是為了利用項目管理公司，代表業主的利益對承包商進行監督，保證承包商全面履行合同，順利完成工程項目。在項目建設中，工程項目管理者集策劃、組織、協調、監督于一體，對建設項目進行動態、全方位的管理，這就類似于通常我們所提到的的項目總監。
在我國，目前社會主義市場經濟體制日趨完善，這就更需要通過真正意義上的項目管理，來滿足國際、國內市場日益激烈的競爭要求。
一、我國工程項目管理的現狀
從上個世紀六七十年代開始，一些工業發達國家就開始在建設工程領域，應用項目管理的理論和方法，并在七十年代中期，開始在一些大學開設工程管理相關專業。首先，項目管理主要應用在業主方的管理項目中，隨后，推廣到承包方、設計方、供貨方等各個環節。1980年，國際咨詢工程師協會頒布了《項目管理合同條件》，這就更加清晰的明確了，項目管理方的作用、任務以及相關責任。
上世紀八十年代初期，我國開始引進項目管理的概念，隨后，開始應用項目管理的一些組織方法、管理手段，對工程項目組織建設，伴隨著項目管理思想內容的逐步提高，國家頒布的相關制度、規范、方法日趨完善，經過十多年的發展，總體來說，我國的項目管理還是取得了明顯的成績。
但是，現在工程項目中，仍然存在著工程事故、工期拖延、費用超支等不良現象，尤其是最近兩年，發生了多起重大質量事故，這不但會給國家和人民帶來重大的生命財產損失，還會造成惡性的社會影響。這些事故的發生與項目管理都是有聯系的，項目管理不完善、不規范，都會導致這類事故的發生。這就表明，和一些西方發達國家相比，在項目管理這個領域，我國還是存在很大差距的，主要表現在以下幾個方面。
首先，在我國項目建設的全過程中，沒有一個貫穿整個項目的管理組織；其次，相關的法律、法規仍然有待完善；另外，不重視項目的可行性研究，這主要是為了給投資者提供理論依據，在項目技術、經濟實施的過程中，實現有據可依；還有，項目管理人員素質偏低，這就需要相關企業通過培訓、教育等方式，提高相關管理人員的素質，這對于整個工程項目的過程實施，起著極其至關的作用。
總體來說，目前，在科技教育界，對于項目管理的認識還沒有取得共識，針對于項目管理人才培養，我國的軟硬條件都還很落后。我國現在把重點放在承包商和監理工程師方面，對于項目管理人員的培訓工作比較忽視，這些都導致了，目前我國項目管理方面的發展仍不成熟。
二、工程項目管理的發展趨勢
現在，我國的工程項目管理需要快速發展，與世界發展腳步接軌，趕上世界先進水平。這就需要我國的工程項目管理朝著國際化、信息化的方向發展。
（一）項目管理要國際化
現在世界經濟日趨全球化，我國的經濟也在朝著國際化發展，各個行業也都在與國際發展迅速接軌。跨國公司、跨國項目，也在這樣的環境下越來越多。與此同時，在我國，也開始采用國際招投標的方式，對許多項目進行招投標，這樣，許多國外企業必然憑借資本雄厚、技術高端、管理完善、服務周到等多方面的優勢，迅速擠入國內市場。在這樣激烈的競爭下，我國企業必須迅速同世界接軌，通過對經營模式的改善，保護自己的市場。我國工程項目管理要想朝國際化發展，主要通過對以下幾個方面的改善。
第一，增強項目管理的觀念。要想做到對項目管理觀念的提升，首先就要讓項目管理觀念的作用和價值，得到社會的認知、認可，在社會中，做好有利于社會認知、認可項目管理工作的宣傳和教育工作，同時還要加強對項目管理工作方面的教育和培訓。另外，還要通過實際行動，通過做出優秀的工程，來證明項目管理的作用和重要性。只有這樣得到社會對項目管理作用的認可，才會讓企業自主進行項目管理。
第二，建立科學、完善的工程項目管理體系。在許多具有先進的工程項目管理水平的國家中，他們的企業和管理公司中，都具備一套自己的管理體系，但是目前我國工程項目管理水平還比較弱，還無法建立一套自己的科學項目管理體系，國家和政府還應該針對這方面展開深入研究。
第三，完善相關法律法規體系和制度。僅僅通過加強觀念，不能做到在所有的企業和業主中，都積極推廣和采用項目管理，這就需要相關部門制定法律、法規，為項目管理提供法律依據。通過對工程項目管理規范的強制推行，對項目的管理范圍作出硬性規定，保證各項目的順利進行，對企業項目管理的專業化和職業化，進行嚴格的控制和考核，與世界先進水平逐步縮小差距。
（二） 項目管理要信息化
如今，在一個信息時代中，工程項目管理要逐步實現信息化。伴隨著科學技術的飛速發展， 在項目管理中，信息技術也得到迅速應用，項目管理逐步實現信息化，這是項目管理發展的必然趨勢。在項目管理中，信息化發揮著至關重要的作用，某些情況下，如果可以盡快的掌握信息，那就相當于占據了先機，取得了主導地位。所以說，為了實現我國項目管理與國際盡快接軌，這也就要求我國的工程項目管理盡快實現信息化，這就需要做到以下幾個方面。
第一，加大項目管理信息化推廣。如今，在網絡高速普及的今天，信息浩如煙海，單純靠傳統的管理模式對這些信息做出處理，已經不能滿足要求了。這就需要我們國內企業對信息進行積極管理，通過進行網絡管理，來提高項目管理效益，提高工作效率和管理質量。
第二，培養專業人才。在我國，目前許多工程項目管理人士，都是沒有經過專業培訓的。很多項目管理班子，缺少專業的項目管理人才，往往都是在工作需要時臨時組建的，沒有對管理經驗和技術的積累。我們應該積極培養這些方面的專業人才，特別是信息化管理方面的優秀人才 。
第三，提高企業認識，加大基礎設施的投入。緊緊抓住國家持續加大基礎設施投入的契機，加快培育一批發展潛力較大、技術裝備先進、市場急需的基礎設施領域企業。延續應對金融危機的政策措施，搭設本企業與中央企業之間的交流合作平臺，幫助高等級資質的總承包類企業盡快進入重點投資領域。加強企業間的資金、技術、管理等要素的互補，引導管控能力強、市場信譽好、技術裝備先進的企業，通過聯合承包等形式參與重大基礎設施工程建設，進一步拓展工程施工領域。打破行業壁壘和地方保護，消除市場準入障礙，允許增項資質企業與主項資質企業平等參與市場競爭，促進大型總承包企業進入基礎設施建設領域，盡快與國際慣例接軌。
總而言之，目前，和一些世界先進水平相比，我國的工程項目管理理論、技術，還存在著一定的差距，盡管我國工程項目管理起步較晚，但發展迅速。只要通過國家、政府的積極引導，企業不斷進行自我提高、完善，我國項目管理將會迅速實現國際化、信息化，以最快的速度趕上世界先進水平。
參考文獻
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中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：
Abstract: with the development of society, the engineering project management also appeared a lot of new management model, how to select the management mode become all related units are concerned about focus, this paper analyzes the present situation of our country's construction management and the main existing problems, through to the traditional management mode flawed analysis, finally, the paper discusses the new management model for solving existing problems help, for enterprise optimize management model provides reference, to improve project management effectiveness and efficiency.
Key words: the project management, model, development
0引言
我國改革開放和加入世貿組織后，我國的建筑業出現了飛速發展，工程建設項目越來越多，規模也越來越大，我國各建設單位不僅有國內的競爭對手，還有國際上的競爭，這對企業管理的效率要求越來越高，因此優化管理模式對企業的發展和強大越來越重要。
1我國項目管理傳統模式的現狀和問題
由于計劃經濟的影響，我國的建設項目管理中有許多違背經濟規律的做法，如違背工程項目建設程序，盲目搶工，忽視質量和節約成本，不按合同辦事，協調時主觀隨意，再加上建設監理制起步晚，專業化社會化的監理模式還沒有形成，我國項目管理整體水平低下，與國外的工程項目管理水平存在較大的差距。而且我國目前相關的法令法規不健全，在項目管理實踐中出現很多混亂現象很多有關項目目標的控制工作無人具體負責。以上問題的長期存在，主要是由于我國監理制度不完善，導致我國許多工程項目在建設過程中難以控制項目的成本，進度和施工的質量；最終導致整個工程項目難以按計劃完成，成本增加，質量沒有保障，造成了巨大的損失。然而，近幾年隨著工程項目招投標制度的發展和國外承發包模式以及建設監理制度的引入，并沒有在根本上解決了這些問題。因此探討一個解決我過管理模式現存問題的方案顯得尤為重要。
2傳統管理模式缺陷分析
2.1 工程建設領域自身存在眾多問題
由于我國建設領域中一貫重技術、輕經濟、輕管理、輕組織的現象并未得到徹底扭轉，還沒有建立起一套相對完善的法律法規體系和技術法規體系，政府還沒有完全按照市場經濟體制的要求運用法律和經濟手段管理行業，行業技術創新能力比較低，對工程建設項目管理理論在實際中的應用研究和探討從上到下未引起足夠的重視，實踐上缺乏全面系統的總結和分析，合同法制觀念淡薄，政府行政權力對工程投資建設干預過多過濫和決策機制不透明造成了不公平競爭和市場失序等惡劣后果，最終造成了工程項目承發包模式和建設監理制度在具體的實際運用中走樣變形，從而直接導致了政府主管部門的管理職能在實際工程項目建設管理中的失效和偏差。
2.2 長期的計劃經濟體制產生的弊端
目前我們國家很多項目的業主是國有企業或者政府事業單位，由于國有企業或者政府事業單位負責人還不能責權分開，業主代表的身份有模糊性，很多時候所謂的業主并不是真正意義上的業主，也就是說其行為不一定是完全考慮自身實際需求，或者其工作原則不是利益最大化或者不是經濟利益為主要驅動力。
所以在投資控制與進度控制上往往摻合太多的非理性因素，從而影響質量。特別在投資控制上，由于業主認識到投資是至關重要的，所以他們不太樂意把投資控制的責任交付給監理單位，而業主自己控制投資往往又容易出現很多問題。
2.3 監理工作僅停留在施工監理階段
從理論上講，作為監理應該熟練精通投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及組織協調的任務。但是我國大部分監理工程師，特別是老一輩的人士大多都是從施工單位轉過來的，他們有著懂施工，熟悉每一道工序，做質量控制可以做得很好，但是對于其他幾部分的目標控制工作則不是很熟。所以在工作時往往不自覺的就把工作重點單單放在質量監督上，加上業主方的認識不足，國內的監理很多都演變為施工質量監理的代名詞。國際上的慣例是“誰施工，誰負責”。監理可以對施工質量進行監督，但是一般只要能做到整體控制就可以了，不一定要負責到太細致入微的工序。然而，國內推行監理制這么多年以來形成的影響不是那么容易消除的。
由于建設行業的發展，加上從國外的引進，除了傳統的設計-招標-施工項目管理模式之外，還出現了很多新的項目管理模式，比如設計-采購-施工交鑰匙模式、項目管理型承包模式、代建制項目管理模式等，各種模式各有各的優缺點，我國企業應該要根據各種模式的優缺點來改進我國管理模式，促進我國建筑業的發展。
我國傳統模式的主要缺點主要表現在項目設計招投標建造的周期比較長；管理和協調工作比較復雜；業主管理費比較高，前期投入大；總造價不容易控制變更時容易引起較多的索賠；建筑師和工程師對項目的工期不易控制；出現問題事故時設計和施工雙方互相推諉責任。這些缺陷的存在主要是因為我國長期的計劃經濟的影響，工程建設并不是以利益驅動和最大經濟效益為主要動力，沒有建立起一套完善的法律法規體系，政府還沒有完全按照市場經濟體制的要求來管理行業，法制觀念薄弱，對工程投資建設干預過多過濫和決策機制不透明造成了工程項目承發包模式和建設監理制度在實際中不規范，從而導致了項目管理的失效，再加上監理制度的引進并沒有像國外一樣公正和嚴格，監理制度大多停留在施工階段，而沒有貫穿項目的全過程，所以出現了很多的問題。
3優化我國工程項目管理模式
3．1 政府要加強立法和執法
由于現階段我國建筑業方面的法律法規沒有完善，因此政府要加強立法來規范建筑市場，同時也要加強執法，在健全體制的基礎上運用法律和經濟手段管理行業，嚴厲打擊市場上暗箱操作、隨意分包、等違法行為，創造公平的競爭環境，使建筑行業公平競爭，來發揮市場的推動作用，提高行業技術創新能力，促進建筑行業的健康發展。
政府加強市場的管理并不是要過多干預建筑企業，相反政府應該給企業更多的自，做到權責分明，因為企業都是以盈利為主要驅動力，如果企業在招投標和施工管理中遇到政府過多的干預，企業就只注重質量而輕視設計和節約成本，就難以實現企業利益最大化的效果。因此，政府對建筑業的管理應只是在法律上規范建筑市場，保證競爭的公平性，而不要對其建筑施工過程有過多的干預。
3．2 加強建設三方的合作與交流
工程建設的全過程主要由業主、監理單位和施工承包商三方共同完成。我國長期以來的監理制度與國際上的項目管理模式有很大的區別，我國監理制僅僅是在施工質量方面，而國際上的監理制度包括設計準備、設計、施工、動用前準備以及保修五個階段，貫穿建筑全過程。監理單位主要工作包括投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及組織協調六個方面，業主和施工方之間主要靠監理單位來協調，因此完善和創新監理制度，提高監理單位的服務水平，對于加強建設三方的合作非常重要。
由于監理工作中存在較多的問題，所以，加強監理工作是加強項目管理的關鍵，而監理單位是與設計單位簽訂合同，既不屬于業主，也不屬于施工方，是業主和施工方的中間協調人，要公正地做好業主與施工方的協調工作，不能被一方收買。另外，業主也會聘請項目管理公司與設計單位合作，這樣雖然增加了預算成本，但對整個項目運作過程的協調進行起到了極大作用。對業主來說，也要加強與設計單位、監理單位、施工單位的溝通，協調好各方面的關系，要求設計單位全稱參與，督促設計單位加強與施工單位的合作，避免設計單位與施工單位互相推卸責任。
3．3 管理層內部決策要民主公開
項目管理負責單位在決策過程中必須尊重客觀規律，科學進行決策，在決策過程中要先論證后決策，不能邊投資邊決策。同時，管理單位在決策的過程中要民主，對于項目規模大、投資多的建設項目，遇到重大決策時要集思廣益，民主公開，充分論證之后再做決定，民主的同時也要使得決策公開化，堅決打擊暗箱操作的決策行為，杜絕不公平競爭的現象。對于技術復雜的工程，還要集中經濟、技術、管理各方面的專家來決策，做到決策最優化，實現項目效益最大化。
3．4 合理選擇項目管理模式
每個項目都有每個項目的特點，因此業主要根據根據項目的特點，綜合考慮各種模式的長處和缺點。業主選擇不同的項目管理模式，項目建設主體各方在項目建設中的關系和地位也就會不同，各單位簽署的合同也會不同。在市場經濟條件下，合同是工程項目管理中各方的最高準則，各方都必須履行合同上的義務，不同的合同會產生不同的經濟效益。同時，由于不同項目業主的項目目標不同，比如有些項目目標是追求速度，有的項目目標是控制成本，還有的項目目標是工程質量，業主要根據自己的項目目標來選擇管理模式。最后業主還要考慮自身的技術力量和管理水平、項目資金來源與構成、建筑市場上承包商和咨詢單位的優劣以及項目本身的性質與規模等問題，才能合理選擇項目管理模式。
4總結
我國正處于不斷完善社會主義市場經濟體制的關鍵時期，建筑行業是國家的支柱行業，在建設市場，政府要不斷完善法令法規，企業要不斷完善項目管理模式，這樣才能適應時展的潮流，與國際接軌，增加我國在國際上的競爭力，這對國家和企業的發展都至關重要。
【參考文獻】
關鍵詞：
電網施工；市場競爭；成本控制
0引言
近年來，“西電東送、南北互供、全國聯網”已成為我國電網建設的發展方向，在這種背景下，國家電網公司正在不斷加快推進特高壓電網建設。同時，國家電網公司也開始參與、主導海外特高壓直流輸電項目建設，中國的特高壓技術逐步走向世界。面對這樣一個大好的發展機遇，電網工程施工市場競爭也變得日益激烈，電網施工企業要在市場中生存和發展，工程項目成本控制就顯得尤為重要。本文通過分析電網施工企業變電工程項目成本控制管理中存在的問題，提出了一些加強工程項目成本管理的相關對策,從而降低施工成本,有效提高電網施工企業在市場上的競爭力。
1電網施工企業進行成本控制的必要性
在電網施工市場競爭中，優勝劣汰是最基本的生存法則，電網施工企業只有以成本優勢參與市場競爭才能更好地生存并取得長足發展。雖然成本控制管理的重要性已被很多施工企業意識到了，而且他們也根據各自的管理情況，制定了相應的辦法并取得了一定的成效，但從實際效果看來，并不是特別理想。這些年電網建設加快推進，很多施工企業總產值連年上升而利潤卻連連下跌是最好的說明，只有解決好了成本管理的實際問題，才能增強電網施工企業的競爭力和發展力。在生產過程中，項目部只有科學有效地控制好項目成本，并在實踐中不斷發現自身經營管理中存在的缺點與薄弱環節，不斷總結管理經驗，克服自身問題，才能使整個企業綜合管理水平得到不斷提高。
2電網施工企業成本控制的現狀
2.1成本控制目標制定不科學
電網施工企業在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考電力建設工程預算定額、參照定額消耗量以及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實，這樣的成本測算是很難準確的，脫離了現場施工實際情況，這樣制定出來的項目目標成本在實際施工中并沒有多少參考價值和意義。
2.2錯誤地把技經人員當作成本控制的主導
目前，很多電網施工企業并沒有意識到：成本控制管理需要項目施工各個部門共同參與完成來保證目標成本實現。成本控制起主導作用的并不是大家一直認為的技經人員，而應該是具體組織項目施工的工程管理人員。實際上，在項目生產中技經人員僅僅起著成本管理組織者的角色，如果施工企業不改變這種錯誤認識，那么成本控制工作永遠也很難做到讓人滿意。
2.3成本管理意識淡薄
伴隨著市場經濟不斷深入發展，電網施工市場中標競爭也越發激烈，很多施工企業還是習慣性地以為通過完成產值、擴大投資、謀求業主多計價等方式就可以實現盈利。并沒有將基本的市場調研放在顯著的位置上，總是認為如果出現價格偏差可以通過其他方式向業主實現追償，同時又將成本管理放在可有可無的位置。而工程任務到達施工現場時，施工項目部潛意識里就認為項目部的主要職責就是確保工程安全，建造出質量過硬的建筑產品，而工程投入似乎并不重要，對公司層面的要求采取應付了事。
2.4責權獎勵機制缺失
在一些國有電網施工企業中，吃“大鍋飯”的思想還具有一定的市場，有些職工還存在干好干壞一個樣的錯誤認識。企業獎懲機制還不是很完善，一般對工作突出的員工獎勵不足，對犯錯誤的員工也是懲處不夠。這種考核不嚴、獎罰不到位的管理模式，不但會降低員工的工作熱情，還會對成本控制管理工作在以后的開展帶來重大影響，因為擁有完善的責權獎勵機制是最大限度發揮企業員工積極性的根本動力與保障。
3電網施工企業成本控制的策略
3.1投標階段的成本控制管理
電網工程的投標階段競爭是非常激烈的，投標的好壞直接關系著工程項目的最終效益，這就要求施工企業必須重視投標文件的編制。一份高質量的投標文件離不開企業專業的投標機構對招標文件的深入理解以及對工程實際狀況的調研。這其中就包括工程所在地民風民情、當地市場材料價格、運輸成本、地質地貌、天氣狀況等等在工程具體實施過程中可能會對工程造價及工期造成影響的因素，把這些因素通通考慮到投標報價文件中去，通過這樣專業的分析研究而編制出的投標文件，不僅可以提高中標概率而且還可以減少中標后不盈利的風險出現。
3.2施工階段的成本控制管理
施工階段的成本控制，是整個工程成本控制的核心和重點，需要通過科學合理的管理方法，在確保工程質量和安全的前提下，盡量減少施工成本投入，合理縮短工期，以達到工程項目的最大效益。
3.2.1優化施工組織設計
電網工程開工建設前，施工項目部應該組織力量對招投標文件、設計圖紙、施工合同進行充分研究，再結合自身施工技術能力、現場實際情況盡可能對施工組織設計進行優化，進而編制出經濟、合理的施工方案、工序、進度計劃等。例如，在新建變電站安裝工程中，由于主變、高抗、GIS等一次設備安裝已經形成了非常成熟的安裝工藝與方法，所以施工方案基本上是確定的。在這樣的情況下，整體的施工順序安排就顯得尤為重要了，施工項目部就要根據預計的設備到貨計劃、土建場地交付情況等，最大限度地合理編排吊車、升降車等大型機械的使用以及技術工人的投入，盡量做到平穩有序，避免窩工或者“突擊戰、殲滅戰”的情況出現。還有針對老舊變電站改擴建的工程中，施工組織方案就有很大的靈活性，施工項目部需要更多的與調度部門溝通停電方式，最大限度地爭取有利于施工單位安全、工期、投入的停電方式，最后根據停電方式編排出安全經濟的施工方案。
3.2.2加強施工過程中安全質量的管控
在施工過程中，必須對工程質量進行有效的管控，避免質量事故、工程返工現象的出現。一旦出現質量問題，不僅僅是工程項目成本失控的問題，更加會影響公司在市場競爭中的形象。所以，在實際工作中，項目部應該嚴把工程質量關，使各級質量人員定點、定責，把施工工序的質量檢查和管理工作真正的落實到實際施工中去。以有效地避免工程返工及驗收不合格造成的工程項目及公司名譽損失。在項目具體實施中，必須加強安全事故的預防，對于電網施工項目來說不僅牽涉到人員安全，還涉及到設備安全及電網安全。正所謂“安全無小事”，一旦出現安全責任事故，將會徹底導致工程成本失控，甚至影響企業未來投標工作等。因此，施工中具體應做到：建立健全和嚴格執行安全生產規章制度；加強各種安全教育培訓力度；落實工作前的交底工作，及時消除可能造成事故的隱患；落實現場專人安全監護措施等。
3.2.3加強人材機等費用管理
加強人工費管理。項目部應在施工組織設計、進度安排及現場實際進度的基礎上，做出用工計劃，從而保證投入的勞動力能夠滿足施工需求，避免不必要的人員不足或窩工。在對勞務分包隊伍選取時，盡量選用技能水平比較高、人員相對穩定的隊伍，還應當培育能長期合作具備一定的組織管理能力的高效精干的勞務隊伍，以便利于減少人工費超支，提高經濟效益。同時，項目部要建立用工考勤制度，對進場的作業班組做好用工記錄，定期與施工班組核對，確認人員投入與工程進度相適應。加強工程材料費管理。材料費用在整個電網工程成本中所占比例較大，因此，節約材料將對成本的降低有很大的幫助。加強對材料費用的管理應當從原材料的采購、供給等源頭抓起，對材料質量、價格、出入庫等關鍵環節加強監督。例如，在變電站安裝中對金具的管理，項目管理人員不能盲目按照設計圖紙進行提料，很多時候圖紙中的線夾、金具與到貨設備的接線端子并不匹配，還有角度不合適的情況出現，所以，項目部應該在設備開箱后，確認接線端子尺寸、材質后在進行提料，以避免不必要的浪費。同時，項目部建立材料使用獎懲機制，按時按需發放施工材料，充分發揮員工節約用料的積極性。加強機械費管理。電網安裝工程中涉及到大量機械使用，因此，需要通過優化設備入場計劃及施工工序來合理編制機械使用計劃，要避免機械大面積入場交叉施工、機械到達現場后長期閑置、機械反復進出場的情況發生。力爭機械使用效率得到提高。例如，一個500千伏的變電站安裝工程，在具體工程實施前，要確定哪些設備使用25噸吊車，哪些設備使用16噸、12噸吊車等，盡量在施工組織設計中，將同樣型號的機械施工的工作連續安排，避免反復進出場，還有臨近有交叉機械施工的，盡量錯開時間施工，避免出現交叉等。同時，在機械使用過程中，還應該加強檢查、管理、保養，避免造成不必要的維修及工期、費用損失。
3.2.4積極增強簽證、索賠意識
施工項目部要提高和強化簽證、索賠意識，有效降低工程成本。在工程開工前，項目部應該充分研究招投標文件及施工合同，明確具體項目施工任務，明確各單位工作界面劃分，明確各項工作的計價依據等。一旦出現超出合同范圍及未計價的工作時，以及預想不到的原因導致的工程延期或費用增加的情況，這個時候施工項目部必須及時積極地辦理簽證、索賠手續和提供足夠的證據材料，通過簽證、索賠來解決問題。例如，在變壓器安裝中，定額中規定“油過濾如搭設濾油棚，其搭設和拆除費可另計”，如果安裝中確實需要并搭設了濾油棚，這就屬于未計價工作，可以通過簽證的形式達到追加費用的目的。
3.3竣工結算階段的成本控制管理
工程完工后，項目部應積極配合企業進行結算，結算過程中，嚴格按照施工合同、實際工程量及綜合單價進行，為企業早日收回成本創造良好的條件。完成結算后，項目部應該對實際成本與計劃成本進行詳盡的比照，然后總結和分析，找出兩者之間的偏差，為下一次成本計劃提供積極的參考依據，使先進的PDCA循環管理良好地運行起來，為項目成本控制服務。
4結語
加強電網工程施工項目成本管理，企業要采取科學合理措施不斷地降低生產成本，減少資金壓力，才能有效提高電網施工企業在市場上的競爭力，最終促進整個電網建設市場的健康持續發展。
參考文獻
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引言
電力行業是關乎國計民生的基礎產業，不僅為工業、農業、科學技術和國防事業提供必不可少的動力，又同廣大人民的日常生活密切相關。保證電力供應的持續和高效是電力企業工作的重中之重。
近些年來，受國內一些宏觀調控政策的刺激，國內經濟快速發展，電力消費需求明顯加快，電力供需日趨緊張，變電站建設進入高速發展的階段。輸變電建設項目本身具有資金技術密集、設計專業復雜、建設周期長等特點，客觀上要求變電站的建設要從長遠出發，科學規劃、合理設計、整體化施工管理，加強工程過程管理，嚴格執行招投標法，確保變電站建設進度、成本、質量和安全。
110kV變電站是電力系統的樞紐，它的施工建設關系重大。在以往的施工過程中，很少去研究工程的控制過程，人們只是按照口頭命令去施工，管理人員也是只拿個筆記本，工程的人員分配、物資供應、各個活動的過程控制等等一切都在腦子里。這種憑記憶施工，常常造成一小部分人干活，大部分人無事做的局面，因此急需規范施工過程的管理。
一、110kV變電站施工項目管理現狀
110kV變電站目前的施工項目管理主要是針對風險而非全過程的管理，是一個較為復雜的對風險進行識別、評價、量化、處理、監控的過程，而其中主要的過程是對風險的識別和評價。電力工程實施過程中各種風險要素模糊多變，對其風險管理的各個實施階段所涉方法多樣，同時風險管理的各個管理階段互相交叉變化。工程項目管理全過程體系的缺失為電力工程項目的項目管理造成了一定的障礙。
1.1目前110kV變電站施工項目控制節點
目前電力工程項目節點控制分為兩部分，第一部分是圍繞著工程現場的各節點進行的倒閘操作、現場安全措施布置、危險點及控制、施工機械的定點控制、交互過程的特殊手段、人員的落實等。第二部分是圍繞著新設備的消化、運行管理、設備管理的同步進程。
第一部分的工程節點屬于現場控制部分，必須將每個節點，或者每天的工程內容、停復役設備、鄰近的帶電設備、所涉及的公共回路、現場的安全措施布置、危險點、控制手段等進行展示與落實，并且落實責任人。完善狀態是：每個節點均布滿人，誰操作、誰監護、誰落實控制等，每個責任人根據節點圖及三措布置了解如何做，在責任人后面再設一道防線;即每個節點均有一監督人，進行監督檢查，以保證工程的安全進行。理想狀態是：每個節點的責任人對于自己所擔負的節點有詳盡的書面計劃。
第二部分的節點屬于運行管理部分，即：新設備的規程編寫，技術培訓、設備臺帳的修改、典型操作票的修改、典型工作票的編寫修改、現場銘牌的命名與張貼、設備驗收卡的修改、輔助用具（如熔絲等）的現場配置、事故處理規程的修改、圖紙資料的歸檔等。這些運行管理部分必須落實責任人配合工程的各節點同步進行，不允許有滯后，以保證新設備的順利運行。
1.2工程現場控制
過程現場控制階段是對計劃執行的過程，這個階段需要的是嚴密的組織、嚴謹的執行，杜絕隨意性、發揮性。現場控制就是對計劃執行正確性的控制，即對現場運行人員的控制、對施工隊伍的控制、對個節點的控制。
（1）運行人員的控制
即根據落實的各節點的責任人，嚴密的執行三措所規定的各項措施及節點計劃，既是提倡現場人員的自覺執行力，又一定要有監督程序，保證每個節點的過程完美實施，并且要確保實施的正確性。集控站管理人員要根據各節點的工作量、工作的復雜程度等情況安排能夠勝任此項工作的人員及須有書面或者口頭的復誦，并且進行現場考問。必須注意：在連續的高密度工作條件下，不要將集控站的骨干人員使用到疲勞，在各節點間有彈性的安排好有限的人員。
（2）對施工隊伍的控制
即對工程的項目經理人、工作負責人及所帶領的各工種隊伍的控制、嚴格來說，項目經理對工程節點只了解一半，凡是涉及運行部分的及公共回路對項目經理人來說是不清楚的，這需要運行人員對他們采取必要的控制手段，歸納起來即：溝通、協調、監督、評估。
工程前及工程過程變電站的工程負責人與項目經理人必須不斷的溝通協調，將變電站的運行部分、危險點、設備先后停復役的秩序及需要注意的部分進行溝通，并且不斷溝通與協調。對于大型機械進場，事先必須有詳細的計劃，規定停放地點、大型吊車的伸展長度及旋轉角度都必須有安全施圖加以控制。
二、110kV變電站施工項目問題分析
2.1施工開始前面臨的問題
在施工開始之前，要調整整個參與工程人員的思想狀態，做好技術培訓和安全教育宣講。只有將準備工作做充分，才能達到事半功倍的效果，如果做得妥當，則會大大促進整個施工過程的進程和質量。
（1）工作人員安全意識方面問題
在施工現場，質量就是生命。有些工作人員誤以為變電站建設或者改造的過程是單純的流水線循環作業，或者自認為已經是熟練工，在思想上麻痹大意，在工作中存有僥幸心理。事實上，施工期間的紕漏和錯誤都是來源于工作人員的不小心謹慎，對工作掉以輕心。要讓工作人員意識到整個操作過程比較頻繁，工期長，人員勞動量大，同時，重復同一類型的操作極容易導致人員思想麻痹，造成工作人員安全意識淡薄。
（2）施工現場危險分析方面
由于變電站的作業面多、設備安拆復雜、人員眾多，造成了車水馬龍的施工現場存在著很多表面上不起眼的危險性。針對這樣的情況，如果事先沒有做到到位的分析，很容易造成悲劇發生，從而影響施工的進度，同時又可能帶來不必要的損失。改造現場危險要素主要有：機構箱門、端子箱、萬用鑰匙使用、電纜進出口經常打開，易進水及小動物;管理不善;接地線螺絲松動;現場施工電源使用不規范等情況。另外改造現場工作面復雜，工作人員任務不同，措施變化頻繁，工作人員對改造站現場的措施、工作進展及運行情況不能熟練掌握，對現場危險因素不能及時控制等都存在危險性。
（3）用具準備方面
關于安全用具的準備如果不充分、不完善的隱患也很多，例如：絕緣手套不合格則容易觸電，給改造工作人員人身危害造成影響;物資和用具準備不充分，則影響工作進度，無法保證停、送電的及時性、有效性;物資和用具不合格，則容易導致操作過程中隱患重重，如驗電器不合格，在驗電時不能正確判斷設備是否無壓，而無法保證掛地線時的安全等。這些都是因為準備不充分和不完善造成的隱患問題。
（4）人員培訓方面
由于變電站一直在順應經濟發展更新設備，施工人員的培訓常常做不到同步更新，不能及時掌握新設備。容易造成對現場突況的處理有欠缺和不妥之處，無法及時進行設備運行和系統維護。這與工作人員的崗前培訓息息相關，問題所帶來的后果也是很嚴重的。
2.2施工過程中所面臨的問題
施工過程中工作人員要做到精力絕對的集中，施工管理要到點到位。施工過程中的常見問題有：
（1）工器具的使用管理制度不明確或執行不嚴，造成工器具丟失或損壞。工器具可用率低會直接導致工作效率低下，影響工作進度和工作質量。采用工器具使用和維護記錄，做好工器具使用和維護工作。
（2）萬用鑰匙使用沒有嚴格的審批制度，導致萬能鑰匙濫用，造成安全隱患。施工過程中務必按手續啟用萬用鑰匙，加強監護，用后及時封存;操作過程如出現問題在未查明原因前，未經許可，不得隨意解除運行。
（3）現場看板管理制度不嚴格，多流于形式，未起到看板實時跟蹤和公示的作用。現場看板作為工期控制的主要工具和反映工程問題的重要平臺，應得到施工管理人員的足夠重視。
三、110kV變電站施工項目管理建議優化
3.1項目施工前
（1）提升工作人員安全意識
要避免上述情況就應當提前做好宣傳活動，真正做到“預防為主”，讓工作人員在思想上做到高度重視。要教育工作人員在工作中千萬不能麻痹大意，時時刻刻要把人身安全放在首位。在施工之前，要明確整個工作的目的、意義、任務和總體目標，充分認識到此項工作的重要性、復雜性和危險性。動員全體人員牢固樹立“安全第一”的思想，從自身出發，依照工作實際，認真分析工作過程中容易導致人員思想麻痹、松懈的不安全因素。真正做到防患于未然。
（2）加強施工現場危險分析
對于復雜又多變的施工現場，要全面的考慮到現場施工過程中可能出現的風險因素，并且針對每一項危險可能性都要提前做好應急預案，以備現場不時之需。并結合現場的變化來調整危險分析檔案，要做到提前預測有可能的危險，并用相應的安全措施做到盡量避免危險發生，防范于未然，以保障變電站施工的順利進行。
（3）完善用具準備
在施工開始前，我們就應該提前做好一切安全用具以及設備的準備工作，要依照工作程序仔細核對所用設備，并做好設備的全面檢查。并且要求有專門負責物資和用具的人員。要把責任落實給個人，以便出問題的時候，有專人承擔責任并及時挽救損失。
（4）優化人員培訓
為了避免這種現象發生，對新工入工前的崗前培訓應該給予極大重視，對相應的知識技能要做到了然于胸。新設備的投入，對于工作人員的技能就更是一個挑戰，因此要在實踐培訓上投入力度，使施工人員能在較短的時間內盡快掌握新設備的使用、維護和管理，確保新設備投入后，安全運行。
3.2施工項目過程管理優化
在施工項目管理的過程中，為了各階段目標和最終目標的實現，在進行各項工作中，必須加強管理工作，施工項目管理的主體是以施工項目敬意為首的項目經理部，即作業管理層，管理的課題是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。施工項目管理的內容如下：
（1）建立施工項目組織
施工企業采用適當的方式選聘稱職的施工項目敬意、各局施工項目組織原則，選用適當的組織形式，組件施工項目管理機構，明確責任、權限和義務。在遵守企業的規章制度的前提下，根據施工項目管理的需要，制定施工項目管理制度。
（2）施工項目管理規劃
進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，一邊確定階段控制目標，從局部到整體的進行施工活動和進行施工項目管理，建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖。編制施工管理規劃，確定管理點，形成文件便于有效執行。
（3）施工項目目標控制
施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現個項目目標是施工管理的目的所在。堅持以控制原理和理論為指導，進行全過程的科學控制。施工項目的控制目標分為進度控制目標、質量控制目標、成本控制目標、安全管理目標、施工現場控制目標。在施工項目目標的控制過程中，會不斷受到各種客觀因素的告饒，各種風險因素有隨時發生的可能性，要通過組織協調和風險管理，對施工項目目標繼續動態控制。
（4）對施工項目生產要素進行優化配置和動態管理
施工項目生產要素是施工項目目標得以實現的保證，主要包括：勞動力、材料、設備、資金和技術（即5M）。生產要素管理的三項內容包括：分析各項生產要素的特點，按照一定的原則、方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對其配置的狀況進行評價。對施工項目的各項生產要素繼續擰動態管理。
結束語
電力行業是高危險行業，電力項目工程是非常復雜的系統工程，包括資源、人員的調配、安全措施保證、計劃管理、進度管理、質量管理、變動管理、成本管理、風險管理等諸多子過程。傳統變電站項目管理采取工序流程和風險控制結合的管理方式，對于日益復雜的變電站建設項目控制越來越乏力，暴露出越來越多的問題。變電站施工項目全過程管理模式的提出，解決了傳統項目管理模式的局限性，更好地適應了現代電力項目管理的需求。本文借助于對于110KV變電站項目施工過程管理研究，以更好的提升整體工程施工有效性，保證項目的順利實施與質量。
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天津樞紐運營公司以發展城市軌道交通為依托,對軌道交通線路從規劃到設計到建設到運營到資源開發經營的各項業務的運作實行“一體化”管理,是一個多種類型業務混合型公司。軌道換乘中心的建設是一個多目標的復雜系統工程，工程涉及面廣、技術復雜、施工難度大，工期十分緊張，進度、投資、質量與資源管理很難協調，投資額度及管理上的復雜性也都大大超過一般建設項目。而進行工程項目管理，就必須首先創建一個項目組織結構，現結合項目管理的實際，談點本人對地鐵建設項目管理組織結構的粗淺認識。
項目組織結構的重要性
項目組織是保證工程項目正常實施的組織保證體系，就地鐵工程建設這種一次性任務而言，項目組織建設包括從組織設計、組織運行、組織更新到組織終結這樣一個生命周期。地鐵建設項目管理要在有限的時間、空間和預算范圍內將大量物資、設備和人力組織在一起，使參與人員高效率和有效地工作以實現項目目標，必須建立合理的項目組織結構。一個項目能否順利實施，不僅要依靠個人的操作，更重要的是依靠所有個人如何能更好地在組織中一起工作，以及如何進行有效地協調以實現項目目標。
工程項目管理的要素
1、地鐵工程項目的特點、工程管理人員水平、建設管理單位所處的環境以及組織目標決定地鐵工程合同管理模式正如在一個項目的管理當中，工期與成本、工期與質量常常需要平衡一樣。作為一個涉及專業多、子項目多的復雜系統工程，如何兼顧效率與專業管理水平提升、效率與同一問題在類似子項目間處理的一致性，常常是地鐵工程項目管理需要取舍、平衡的問題。
2、清晰界定合同商務管理、預算成本管理部門在合同管理全過程中職責分工是項目合同管理成功的關鍵。明確部門定位、清晰界定其參與合同管理全過程中職責分工是項目合同管理成功的關鍵。
3、地鐵工程合同管理應該得到業內管理層的高度重視，應該由業內的專業人士與社會專業力量的合力推動將項目管理理論在地鐵工程建設合同管理過程中應用推廣，將為不同組織目標、組織環境下進行有效合同管理提供借鑒，將有助提高地鐵工程建設項目管理的水平，同時為其他重大工程建設項目管理提供參考。
4、地鐵工程項目施工成本要素
地鐵工程建設的材料費在工程項目成本中占有較大的比例，鋼筋、混凝土等主要材料通常占到工程項目成本的50%左右，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。
（1）、完善成本管控體系
一個建筑工程項目的施工環節眾多，使得每一個環節都相對獨立而又缺乏聯系，從而造成管理成本加大、工作脫節問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業項目成本的管理與控制進行優化具有重要意義。
（2）、項目成本的施工過程控制
首先要對完成的分項工程量進行及時計量，并跟蹤辦理相關進度付款等手續；同時安排專人負責整理收集經設計單位認可的設計變更資料，以及時分析設計變更對造價控制的影響，并做好索賠與反索賠工作。
其次要做好工程變更和現場簽證的控制。如圖紙的遺漏，環境的改變，或者甲方認為有必要時，均可以對工程的數量、外形、或功能作出變更。但是工程設計變更必須要經過經濟核算、技術評審，從而提出合理、可行、經濟的施工方案，以便于更加科學地控制因工程設計變更而增加的費用。
另外，在工程的施工過程中，其現場簽證的發生是極為廣泛的，對于這些涉及現場臨時發生的簽證，應當堅持以施工合同、招標文件和補充協議作為依據，深刻理解合同的條款細節，有理有據地進行工程造價的反索賠。
在工程進度計劃中要遵照建筑工程的客觀規律和經濟規律，科學地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工單位按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、造價控制有效的效果，加大經濟效益和社會效益。
2、施工組織設計方案
施工組織設計是指導施工的綱領性文件。在施工組織設計的具體方案中，施工方法、施工工藝和施工設備等內容是計算分項工程單價的基礎和依據。施工組織設計確定的施工臨時設施和輔助企業的規模、生產工藝以及施工總體布置、施工順序和總進度，又是計算臨時工程投資、價差預備費必備的基礎數據。實踐證明，如果沒有嚴密、優良的施工組織設計方案，就不可能合理組織各項資源的投入、保證資源在現場有效流動，也不可能在工程結束后統計出準確合理的竣工決算數據及工程造價指標。
3、建設管理模式
地鐵建設管理模式是指地鐵項目投資、建設和運營等階段的管理組織模式，根據投資、建設、運營組織管理方式的不同分為“專業化”和“一體化”兩類管理模式。“專業化”的管理模式是把地鐵的投資、建設、運營、沿線商業開發分別由專業的公司來承擔，各公司之間可以是以資產為紐帶的企業集團形式，也可以是完全獨立的市場化契約關系。“一體化”的建設管理模式是融合了地鐵項目投資、建設運營乃至沿線商業開發統一運作的公司制模式。
首先，精心策劃好項目的管理總方針和總目標，內容應包括質量、環境、職業健康安全、成本效益的各個方面，并將總目標分解到項目的各職能部門和相關層次。其次，精心策劃好項目的管理體系，每一個管理者和職能部門都清楚自己應該干什么、怎么干、干到什么程度。縱向，向上清楚自己和本部門的主管領導和主管部門是誰，那些問題需要請示、匯報；對下清楚分管的部門和人員及職責權限。橫向，明確與兄弟部門和部門同事如何配合，清楚職能交叉的職責和接口。只有這樣，精細化管理才能落地生根。最后，精心識別項目施工的管理過程及策劃。根據不同項目的施工特點，識別和區分一般、關鍵、特殊的過程，并制定對每個過程進行有效控制的程序和準則，包括切實可行、易操作的作業指導書，使整個項目施工管理做到有法可依，有章可循。
隨著我國改革開放的不斷深入和加入WTO，規模大、投資多元化的工程建設項目越來越多，與此同時，建設工程項目管理模式也在不斷地發展，國際上出現了許多新型模式。天津樞紐運營公司應用現代項目管理的理論及方法，在項目組織管理、進度管理、投資管理方面作了一些有益的嘗試，初步建立了一個相對有效的項目建設管理模式，研究成果可以直接應用于交通樞紐建設管理中，優化其項目管理體制，使之更加有效。
參考文獻
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