供應鏈優化的方法匯總十篇
時間：2023-08-06 11:08:51
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇供應鏈優化的方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
中圖分類號：TU119+.1 文獻標識碼：A
就我公司而言，如果具有完備的CAD系統軟件，在進行設備管理或技術改造時，從時間、效率以及資源方面都會起到事半功倍的效果，給管理技術人員帶來極大得方便。而大多數煉油企業由于資金及人才的限制,往往沒有地好得開展這方面的工作。那么，對于我們即將開工的500萬噸/年煉油擴能改造工程 , 加快完善此系統的實施，將會著更重要的意義，如何在現有條件下快捷地開發出這種CAD軟件呢？
1 軟件開發環境及開發工具的選擇
開發環境的選擇
硬件環境選擇：系統的硬件環境有工作站系統和微機系統兩類。前者在計算量及速度、圖形處理等諸多方面占有優勢，其性能優于后者。但是，工作站需要的人力多、物力大，僅適合于實力雄厚的大企業。隨著計算機技術的發展，現在的微機系統在性能上有了很大的提高，它在有些方面的性能已經趕上甚至超過了工作站系統，足以滿足我公司的一般需要，且價格低廉，投資少，故我公司選擇微機為硬件平臺較為理想。
軟件環境選擇：目前以AutoCAD2007為開發平臺。AutoCAD是一個功能強大的通用繪圖軟件。最新版本AutoCAD2010是目前比較流行的開發平臺。其局限在于三維實體造型功能不夠強大，僅能通過一些簡單基本體素的交、并、差操作來實現簡單的三維實體造型。對于許多形狀復雜的設備零部件無能為力，不能對設備零部件及管線進行干涉檢查。優勢是：經過多年的發展，其技術已相當成熟，非正版軟件的功能與正版軟件相比差別不大，足以滿足我公司開發需要。如以MDT為開發平臺，MDT(Mochanicnl Desktop）是美國Autodesk公司1996年推出的，是在AutoCAD基礎上發展起來的。它彌補了AutoCAD在三維實體造型、零部件裝配的干涉檢查等方面的不足，是一個基于參數化特征的三維實體造型和曲面造型軟件?？蓪υO備零部件裝配進行檢查，并能實現三維實體與三位平面圖形的關聯繪圖，它是一種比較先進的二次開發平臺。代表著CAD的未來。但是，由于該軟件在保密性上較AutoCAD較大的提高，正版軟件較貴，在我國尚不普及，所以，我公司暫時沒必要采取它作為開發平臺。
開發工具的選擇
常用的開發工具有：AutoLISP語言，它是內嵌于AutoCAD內部的LISP編程語言，是對AutoCAD進行二次開發的主要語言之一。其在圖形處理方面功能較強，可實現參數化繪圖程序設計，以之建立標準件、非標準件庫以及各種CAD系統等。但其在計算、判斷、轉移、循環功能方面不夠完善，運行速度慢，所編程序容量有限且保密性差，難以編寫大程序。但是它對用戶的計算機編程技術要求不高，易學易用，所以是目前較為實用的一種二次開發工具，我公司選用它作為開發工具更切合實際。
ADS(AutoCADevelopment System)是用于開發AutoCAD應用程序的C語言程序設計環境。與AutoLISP語言相比，它運行速度快，用戶程序保密性好，可編寫較大程序。在文件的操作及外設訪問功能方面較強。ADS作為一組外部函數可被AutoLISP調用和加載，可與AutoLISP語言聯手使用。制圖人員若具有一定的C語言或C++語言編程基礎的可采用這種方法。AutoCAD ActiveX和ObjectARX，二者是目前較為先進的二次開發工具，其功能與前述方法相比要強大的多，但對設計者的能力要求更高，一般適用于大企業水平較高的開發人員開發daxingCAD系統。
2 軟件開發中需遵循的幾點原則
以實用性為前提兼顧開放性的原則：由于煉油化工企業設備類型大致相同，從實用性考慮，專用CAD只需包括經常用到的管線和設備型號。當對裝置工藝進行改造或設備更換時，要用到新設備，因此軟件還應具備良好的開放性。只要在原CAD系統內加入新工藝、新設備的設計模塊即可，不需重新開發研制，從而節省了時間和資源。
系統應采用模塊化布局：公司專用CAD系統包括對話框功能模塊、對話框驅動程序模塊和設計繪圖功能模塊三大主模塊。在設計繪圖功能的主模塊下又包括設計計算模塊、自動繪圖模塊以及所需的設備庫、工藝庫模塊等三個1級子模塊，設備庫1級子模塊中的不同的零部件又分別作為一個子模塊進行單獨設計。當需要加入新的零部件時，只需將其單獨做成一個級子模塊，而后掛到零部件中即可，以利于該系統的二次開發。并將它們存入某個子目錄中，構成設備零件庫。
計算機繪圖采用參數化程序設計，設備零部件的設計計算，以及繪圖均通過用高級語言編程并實現參數化控制。利用程序的循環性能完成一系列的類似操作，用戶只需輸入一些必要的參數即可獲得結構相同而尺寸規格不同的系列零部件圖供用戶選用。
設計繪圖采用一體化編程，設計和繪圖要一改傳統的相互獨立設計的弊端，采用一體化編程，使它們有機地結合起來，從而實現設計繪圖一體化。
用戶界面盡可能傻瓜化，用戶界面設計宗旨盡可能傻瓜化，使用戶不必另外進行操作培訓僅根據一些必要的提示就能快速掌握軟件的操作技能，以方便企業內一些專業技術較好而計算機水平較低的技術人員使用。
3 相關技術處理
界面設計技術：界面設計采用對話框技術，正文、圖形及命令窗口并存在同一界面中，使各個操作直觀、簡明。對話框包括菜單、工具條、對話框等多種形式。設計方法是：先用對話框控制語言DCL（Dialog Control Language）定義對話框界面，完成對話框組成構件、布局形式等的設計，再用高級語言如AutoLISP或ADS編寫一個驅動程序驅動該對話框，使對話框真正有意義。
4 操作中多設計使用模塊
在繪圖時，通過塊操作，直接使用這些成分。這樣做，一方面簡化了操作，大大減少了重復編輯的次數，加快了編輯速度；另一方面統一了符號，提高了圖形的美觀程度。再者，如果某類符號出錯，只需改變庫中對應的設備，不必在圖中一一修改每個符號，提高了編輯修改速度。
結語
隨著CAD技術的發展，傳統設計繪圖方法越來越顯示出其局限性，許多同行企業都在競相采用先進的設計手段-CAD技術，以提高工作效率和管理水平并實現信息共享。現在許多企業雖然由于資金、人才的限制，無法及時完善該系統，但仍在加快步伐。因為在高速發展的今天，企業要面向整個行業，以及國際化的新挑戰，這些新的管理方法和先進的工藝技術無一不是與企業CAD系統的發展和應用息息相關。所以，我公司也應加大這方面的投入，根據公司的實際水平和需要“量體定做”，配備專業CAD工程技術人員，加強學習培訓，不斷提高自身的業務水平，將CAD技術應用于500萬噸/年擴能改造后新裝置的生產經營中,使呼石化公司的現代化管理水平邁出新步伐。
篇（2）
供應鏈管理是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，提高供應鏈中各成員的效率和效益，實現供應鏈總成本最優。這樣必然對企業成本控制帶來較大影響;(1)使企業改善服務和降低成本兩個目標可能同時實現;(2)使企業成本控制活動的范圍更廣泛;(3)使企業成本控制活動更重視信息技術的應用和信息的收集工作。
一、基于供應鏈管理的成本控制方法
供應鏈成本控制是供應鏈管理的本質要求和表現形式，是企業經濟決策的核心。常用的供應鏈成本控制方法有作業成本法、目標成本法和平衡供應鏈計分法。
1.供應鏈作業成本法。作業成本法的基本理念是“作業消耗資源，產品或服務耗費作業”，目標是將成本動因引起的資源耗費恰當地分配到產品或服務中，如圖1所示。
運用作業成本法進行供應鏈成本控制，就是運用作業成本管理的思想，對供應鏈流程進行重新設計和控制，一方面將成本控制的重心深入到供應鏈作業層次，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程，盡可能消除非增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈；另一方面對各項作業進行成本――效益分析，確定關鍵作業點，從而有針對性地重點控制供應鏈成本。因此，供應鏈成本分析應在作業成本法實施基礎上增加供應鏈節點分析,具體分為如下步驟：(1)渠道結構分析。確定產品從最初原材料到配送到消費者手中的整個過程所經過的節點,包括本企業、上游和下游節點，并找出其他可供選擇的途徑。(2)供應鏈成本數據搜集。通過收集各節點企業的作業數據、作業消耗資源數據、產品轉移定價數據等，據以計算各節點的利潤留成，并分析各節點實現的產品功能。(3)作業成本動因分析。分析各項作業所消耗資源及其對最終產品的貢獻，盡可能消除非增值作業，優化增值作業，從而優化作業鏈和價值鏈并進行成本企劃，實現總成本最低。
2.供應鏈目標成本法。目標成本法是一種全過程、全方位、全員的成本控制方法，在作業成本法基礎上考察作業效率、人員業績、產品成本，弄清每項資源的來龍去脈，每項作業對整體目標的貢獻。目標成本是從市場需求出發，在確定產品售價和目標利潤的基礎上，倒算成本水平。用公式表示是：產品目標成本=售價－利潤。供應鏈目標成本法將客戶需求置于供應鏈企業制定和實施產品戰略的中心地位，將滿足和超越客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵。
一般來說，供應鏈目標成本法主要有三種形式:(1)基于價格的目標成本法，適用于契約型供應鏈關系，獲取準確市場信息，明確產品市場價格和預期利潤，為供應鏈成員提供合理的利益分配方案。(2)基于價值的目標成本法，適用于交易型供應鏈關系，要求重構供應鏈，向市場提供差異性的高價值產品，使其核心能力與客戶的現實需求完全匹配。(3)基于作業成本管理的目標成本法，適用于緊密型供應鏈關系，要求供應鏈客戶需求一致，通過協同安排實現供應鏈關系的長期穩定。
3.平衡供應鏈計分法。平衡供應鏈計分法是一種新型的供應鏈績效評價方法, 是在平衡計分法基礎上發展形成的,它根據供應鏈運作的特點，參考平衡計分法的角度和指標，提出了四個評價角度：客戶導向、財務價值、內部運作和未來發展，在實時基礎上對所有關鍵指標進行監測。如圖2所示。
這四個角度分別代表了供應鏈、客戶、供應鏈企業的利益，從整體上把握供應鏈戰略和運作的內在關系，變單純的績效評價為績效管理，使得四個角度的目標和任務都具有新的特點：(1)從客戶導向角度盡最大努力滿足顧客期望，建立和保持客戶的密切關系；快速響應并滿足客戶的特定需求。(2)供應鏈內部運作角度，在合理成本下高效生產，實現較低的流程運作成本，較高的響應性；提高供應鏈中增值活動的比率。(3)未來發展的角度，注重改進創新，抓住發展機遇；合作共贏，穩定戰略聯盟；加強技術開發。(4)財務角度整合供應鏈，謀求供應鏈價值最大化；優化現金流，提高供應鏈資本效率。
二、供應鏈成本控制方法應用的關鍵環節
供應鏈成本控制方法在實際應用時，有許多重要環節值得關注：
1.及時采購。通過集中采購，擴大采購數量，降低采購產品價格；通過與供應商間電子商務，實現網上自動采購，提高采購效率，降低采購成本；采用即時采購，加快周轉，減少庫存，提高物流速度,獲得滿意交貨。
2.時間壓縮策略。通過構筑時間競爭優勢，尋求各種壓縮手段，減少供應鏈業務非增值時間來實現供應鏈增值。
3.加強信息化力度，利用互聯網控制成本。
篇（3）
所謂供應鏈就是一個網鏈式結構，該結構中包括了供應商、制造商、分銷商、零售商和用戶，該鏈式結構首先確定一個核心企業，對從采購原料到加工再到生產的最終產品最后到產品到達消費者手中這一過程中涉及到的信息流、產品流、資金流進行控制。所以，一條完整的供應鏈不僅包括制造商和供應商，還包括運輸商、零售商和顧客。
一、供應鏈庫存管理模式
1．供應商庫存管理。供應商庫存管理（Vendor Managed Inventory,簡稱VMI）是一種合作性戰略。該戰略是以供應商和顧客的合作為前提，以能使雙方都能達到最低的成本為目標，在雙方統一目標框架的前提下由供應商管理庫存，并且該目標框架隨著生產過程和環境的不斷變化而不斷改變。VMI的核心思想是在用戶允許的情況下，供應商確定庫存水平和補給策略，供應商擁有庫存的控制權。供應商通過VMI整合供應鏈上的庫存管理職能，可以減少因為決策失誤導致的庫存積壓或短缺，提高供應鏈對市場的應變能力，從而降低供應鏈的整體運作成本，提高綜合競爭力對于VMI策略的具體實施，首先改變處理訂單的方式，建立起標準的訂單處理模式。由供應商和客戶共同確定庫存信息，根據該庫存信息建立標準的訂單處理模式，由供應商處理訂貨、交貨及票據業務的處理。實施VMI需要注意的就是供應商的庫存信息需保持透明性，供應商能及時獲得銷售商的庫存情況，從而對市場的需求變化了如指掌，進一步對企業的生產做出相應的調整。
2．聯合庫存管理。聯合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式，聯合庫存管理主要是解決單個結點企業獨自對需求的預測導致的放大效應，使供應鏈各節點企業獲得相同的需求預測信息。聯合庫存管理強調的是供應鏈各節點企業不再獨立運作，而是各企業共同參與，建立聯合庫存的協調控制方法，共同制定庫存計劃，使整條供應鏈上的所有企業獲得相同的需求預測信息，進而消除對需求的放大效果。建立聯合庫存管理系統首先要建立供需協調管理機制。建立供需協調管理機制應主要從以下幾個方面著手：首先是供需雙方本建立共同的合作目標、保證供應鏈各方及時獲得透明的需求信息、建立聯合庫存的協調控制方法；其次是發揮MRPII和DRP資源計劃系統的作用。MRPII（制造資源計劃系統）用于原材料庫存協調管理中心，DRP（物資資源配送計劃）用于在產品聯合庫存協調管理中心；最后是建立快速響應系統，促進企業間的合作，從而使各節點企業間不再存在障礙，使供應鏈的整體效率提高。
3．多級庫存管理。供應鏈管理的目的是綜合考慮整條供應鏈，使整條供應鏈的庫存成本最小，也就是使供應鏈上各個結點的成本最小，但現行的庫存管理模式都是從單個企業的層面考慮。所以，不能使整條供應鏈達到最優化。多級庫存管理是在單級庫存管理的基礎上形成的。多級庫存管理的方法主要有兩種，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各個節點企業不用考慮供應鏈上其他企業的庫存，只需考慮企業自身的庫存成本，因此這種管理策略相對而言比較簡單，但其最主要的缺點就是不能使整條供應鏈最優化。而中心化策略，正好與非中心化策略相反，它是對供應鏈上所有節點的庫存水平共同決定的，通過各個節點的協調達到整條供應鏈庫存的最優化，但相比非中心策略，中心策略在管理上協調管理難度較大。采用多級庫存管理必須要明確：庫存優化的目標、供應鏈的范圍、多級庫存優化的效率以及采用的庫存控制策略。
二、結論
供應鏈管理為企業提供了持續保持成本競爭優勢的可能性，因此供應鏈上的成本競爭優勢成為現代企業所追求的目標之一。供應鏈成本管理是個動態過程，隨著整個供應鏈的財務指標、經營策略的變化而變化，供應鏈成本管理必須隨之而改變和調整以適應新的環境。而控制庫存成本是降低供應鏈成本的一個具體層面，對于供應鏈庫存管理的方法的選擇，必須先明確整個供應鏈的發展戰略和競爭戰略，以及供應鏈所處的具體環境，再利用一定的理論知識設計出適合自己的方法。
參考文獻
篇（4）
庫存資產在各個企業的資產總額中所占的比率極為可觀，因此進行適時而恰當的庫存管理成為增加盈利最好的方法之一，成為左右企業興衰存亡的關鍵之一。現代社會已步入了網絡經濟時代，物流方式也由原來分散的物流管理方式向新型物流管理體制――供應鏈管理方式過渡。庫存管理作為物流供應鏈中舉足輕重的一環，傳統的庫存管理方式已難以適應新經濟環境下的要求，新的庫存管理理念正在興起。
一、供應鏈中庫存管理的作用和存在的問題
從單個企業來講，庫存管理要協調和整合各部門的活動來實現效益目標，而供應鏈中庫存管理則在不同企業間相互協調，從管理的角度來講要復雜得多，因此在供應鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，特別是供應鏈庫存量放大現象（牛鞭效應），從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高顧客的滿足度。從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然難以適應。目前在供應鏈中的庫存控制存在的主要問題有:
1.沒有供應鏈的整體觀念。雖然供應鏈的整體績效有賴于各個供應鏈的節點績效，但各個部門都是獨立的單元，都有各自獨立的目標，有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，有的則可能導致沖突。
2.低效率的信息傳遞系統。目前許多企業的信息系統沒有實現網絡化，當供應商需要用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的或不準確的信息。生產過時的產品造成過高的庫存也就不足為怪了。
3.對用戶服務的理解不恰當和不及時的交貨狀態。對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致用戶服務水平的差異，許多企業采用訂貨滿足率來衡量用戶服務水平，但用戶滿足率不等于用戶滿意率。另外當顧客下訂單時，他們總想確定什么時候能交貨，在等待交貨過程中，還可能對訂單交貨狀態進行修改，特別當交貨被延遲后，許多企業由于信息傳遞系統的問題，沒有及時把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果當然是造成用戶不滿。
4.庫存控制策略簡單化。許多公司對所有物品采用統一的庫存控制策略，沒有反映不同物品供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想，所以體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的重要內容。
5.缺乏協調性。供應鏈的各個節點企業，為了應付不確定性，都有一定的安全庫存，這是企業采取的一種應急措施，企業不得不維持一個較高的安全庫存，從而付出了較高的代價。在企業內部一般有各種激勵機制以加強部門間的合作與協調，但是當涉及到企業之間，困難就大得多，并且信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，相互之間缺乏有效的監督機制和激勵機制，是供應鏈企業之間合作不穩固的原因。
6.產品的設計沒有考慮供應鏈庫存?，F代產品設計與制造技術的出現使產品的生產效率大幅度提高，但是，供應鏈庫存的復雜性卻常常被忽視，結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消了，同樣在引進新產品時，如果不注意供應鏈的規劃，也會由于運輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得。
二、供應鏈下的庫存管理策略
采用傳統的庫存管理模式不可能解決如需求較大導致的庫存增加，信息傳遞不暢等新的庫存問題，所以為了適應供應鏈管理的要求，供應鏈下的庫存管理必須作相應的改變。從供應鏈下的庫存管理策略上來講，目前從國內外實踐經驗及理論成果看，有了先進的供應鏈庫存管理方法和策略，包括（VMI）管理系統、聯合庫存管理，多級庫存優化等。
1.VMI（Vendor Managed Inventory）供應商管理用戶庫存系統。VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，對雙方來說都是以最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性地監督和修正，以產生連續的改進。該管理系統突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。精心設計與開發的VMI系統可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且用戶還可獲得高水平的服務，改善資金流與供應共享需求變化的信息和獲得更高的用戶信任度。
2.聯合庫存策略。與VMI庫存管理系統管理模式不同，聯合庫存管理不是把用戶的庫存決策權交給供應商，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力，而是一種風險共擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中各節點企業的獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，從而提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。
篇（5）
一、供應鏈環境下的庫存控制的特點
供應鏈環境下的庫存控制不是簡單的需求預測和補給，而是通過庫存控制獲得用戶服務與利潤的優化。供應鏈環境下的庫存控制模式的最高境界是實現供應鏈的無縫連接，消除供應鏈企業之間的高庫存現象。供應鏈管理模式賦予庫存控制以下四個方面的新特點：
1.供應鏈管理能夠暴露出企業庫存控制過程中的潛在問題和危機，加強庫存控制程度
2.供應鏈管理可以有效地降低社會庫存量，減少庫存控制成本
供應鏈的形成，要求對組成供應鏈的各個環節作出優化，建立良好的協作關系，這種關系有利于促進產品快速流通，降低社會庫存量，避免庫存浪費和資金占用。
3.供應鏈管理有利于企業從“庫存實物控制”向“庫存信息控制”的轉變，實現信息化庫存控制的目標
4.供應鏈管理確保了企業庫存控制的柔性和快速反應能力
供應鏈管理環境下，企業庫存得到了優化，整個供應鏈中多余，呆滯的庫存降到了最低點，面對市場需求的變化，企業可以迅速作出反應，調整產品或是改變策略，有效地規避了企業的經營風險。
二、供應鏈管理環境下庫存控制存在的問題
雖然從宏觀理論上說，供應鏈管理環境下的庫存控制較之傳統管理下的庫存控制有諸多優勢，但整個供應鏈畢竟是由多個單一企業所構成，在實際操作中，由于每個企業對供應鏈管理的理解存在差異，對自身企業獲利程度存在擔憂，甚至有些企業的獨立目標與供應鏈的總體目標相悖等種種原因，導致在實際運用供應鏈管理環境下的庫存控制理論和方法時，也不免會暴露出許多現實問題。目前在實踐中，主要存在幾個方面的問題：
1.“鏈”上各企業仍然缺乏供應鏈管理的整體觀念
雖然我們知道供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈上的節點的績效，但是從客觀上說，各個部門又都是各自獨立的單元，都有各自獨立的使命和經營目標。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。各自為政的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。
2.不準確的交貨狀態數據
當顧客下訂單時，他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果是用戶的不滿和良好愿望的損失。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。這種數據傳遞的不及時，不準確，會導致客戶滿意度的下降，也會造成供應鏈中某些環節的企業為減少因這種狀況的投訴過多，而不得不增加庫存量。
3.低效率的信息傳遞系統
在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測，庫存狀態，生產計劃都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。
4.缺乏合作與協調性
在供應鏈管理下的庫存控制中，組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。
5.產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響
現代產品設計與先進制造技術的層出不窮，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產品時，如果不進行供應鏈的規劃，也會產生如運輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得成功。
三、供應鏈管理環境下的庫存控制策略
針對以上問題，結合國內外企業實踐經驗及理論研究成果，主要推出以下策略：
1.供應商管理庫存策略
即VMI（Vendor Managed Inventory）庫存管理模式。供應商管理庫存策略是指一種在用戶和供應商之間的合作性策略，其基本設想是力圖通過集成供應鏈上各節點企業的庫存控制職能，從而達到降低整體庫存費用的目的。
VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平，補給策略和擁有庫存控制權。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略，訂貨策略進行計劃和管理。VMI已廣泛應用于供應鏈管理環境下的庫存控制中。
2.聯合庫存管理策略
實踐中，VMI管理模式給供應商帶來了巨大壓力。在VMI基礎上又發展起來了一種新的庫存管理策略，即聯合庫存管理模式JMI（Joint Managed Inventory）。
JMI是一種上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。
聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。
3.協同式供應鏈庫存管理策略
協同式供應鏈庫存管理策略（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment），簡稱CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率，降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
4.多級庫存優化與控制策略
基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制，則必須采用多級庫存優化與控制策略。多級庫存優化與控制是在單級庫存控制的基礎上形成的。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。
(1)非中心化的庫存控制策略。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造成本中心，分銷成本中心，零售商的成本中心，各中心根據自己的庫存成本做出優化的控制策略。非中心化的庫存控制要取得整體的供應鏈優化效果，需要增加供應鏈的信息共享程度，使供應鏈的各個部門都共享統一的市場信息。非中心化多級庫存控制策略能夠使企業根據自己的實際情況獨立做出快速決策，有利于發揮企業自己的獨立自主性和靈活機動性。非中心化的多級庫存優化策略管理上比較簡單，但是并不能保證產生整體的供應鏈優化。它需要企業之間的協調性比較好，如果協調性差，信息共享度低，有可能導致各自為政的局面。
(2)中心化庫存控制。中心化控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，協調上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心（數據倉庫），擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存優化控制的目標是使供應鏈上總的庫存成本最低。用中心化策略，所有庫存點的控制參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是中心化策略在管理上協調的難度較大，特別是供應鏈的層次比較多，即供應鏈的長度增加時，更增加了協調控制的難度。
綜上所述，企業要想在競爭中取勝，必須迅速從傳統的管理模式向供應鏈管理模式轉變，逐漸打破庫存控制中各自為政的局面，樹立全局觀念。根據企業所在供應鏈面臨的庫存控制實際問題，找到適合自身及供應鏈發展的管理策略，多種方法相結合，有的放矢，才能有效改善整個供應鏈的運作效率，提高其系統性和集成性，從而使各個企業在供應鏈中達到共贏目標。
參考文獻:
[1]潘玲:基于供應鏈的企業庫存管理模式比較分析[J].會計之友(中旬刊),2008（1）
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供應鏈管理系統采用了多種學科交叉的研究方法，包括管理學、數學、信息論、經濟學、仿生學等多個學科中的理論和模型作為它的理論基礎和建模基礎，這些理論和模型對供應鏈運作中的戰略決策、作業計劃、優化排程等問題提供了有效的理論和模型支持。
供應鏈管理的模型能夠模擬和計算許多復雜的問題，同時各種模型也在不斷的完善和更新。運籌學中的約束理論和數學規劃方法最早被用到了供應鏈決策問題中，在需求預測和庫存控制方面取得了一定的成果，隨著計算機和信息技術的飛速發展，許多更為復雜的模型被建立起來，包括有排隊論模型、網絡規劃法、仿真模型、人工智能方法等，這些模型從不同方面反映了供應鏈的重要特征，為供應鏈管理提供了科學的解決方案。下面將從不同的角度嘗試對供應鏈模型進行分類，從而對其有一個深入而全面的了解。
1 按決策變量的類型分類
從決策變量的類型看，供應鏈模型可以分為確定性分析模型和隨機性分析模型：
1.1確定性模型
確定性模型的決策變量（例如供給、需求等變量）假定是已知的、確定的。Williams早在1981年介紹了七種確定性分析方法，用以為裝配型供應鏈的生產配送操作制定計劃，目標是確定成本最低的生產方式或產品配送計劃，以滿足用戶對最終產品的需求。
1.2隨機性模型
隨機性模型的決策變量為不確定的、非線性的，通常以隨機函數來表示。例如Lee等人（1993）建立了一個隨機的、采用周期盤點最大訂貨水平策略的庫存模型，以確定供應鏈中的過程定位。
在目前主要使用的供應鏈模型中以隨機性分析模型為主，因為現實供應鏈中的需求、生產—配送時間、顧客服務時間等決策變量都是隨機變量數據，隨機性分析模型更符合現實狀況。
2 按求解算法劃分
從求解算法來看，供應鏈模型可以分為傳統方法、構造型啟發式方法、嚴謹啟發式方法等。
2.1 傳統方法
包括線性規劃、動態規劃、整形規劃等傳統的優化方法。傳統方法隨著問題的規模增大，解空間呈指數倍增長，使問題難于求解，因此結合優化的搜索策略降低搜索空間，才是該類方法出路所在。
2.2 啟發式方法
啟發式方法是近年來解決復雜優化問題備受關注的一類方法。該類方法以尋找全局最優解為目標，一般具有嚴密的理論依據。這些方法有遺傳算法模擬退火算法、禁忌算法。
3 按建模方法劃分
從建模方法來看，供應鏈模型主要有經濟學模型、運籌學模型、仿真模型等，其中運籌學模型包括排隊論模型、混合整數規劃模型、網絡流模型等，仿真模型包括面向流程的仿真模型、基于系統動力學的仿真模型和基于Agent的仿真模型等。
3.1 經濟學模型
經濟學模型指采用經濟學的經典理論建立的供應鏈管理模型。例如christy等（1994）建立了一個博弈模型，用以分析供應鏈中供應商與采購商的關系。模型用關系矩陣區分不同特性的流程和產品，通過該矩陣可以獲得采購商和供應商的相關風險，作者還進一步建立了雙方的博弈關系，并給出了相應的解釋。
3.2運籌學模型
運籌學模型是指采用線性規劃、排隊論、動態規劃等運籌學的方法對供應鏈進行優化。
3.2.1混合整數規劃模型
混合整數規劃模型可以表示許多供應鏈的決策問題，其目標函數一般是生產、銷售或者配送成本最小或利潤最大，用整數變量表示對供應鏈中資源、運作方式等的選擇，用連續變量表示資源的價值等，用供應鏈的物流平衡關系等作為約束。
3.2.2排隊論模型
排隊論可以研究生產企業在穩定的環境下，如何安排各個設備的加工任務以及資源配置情況。Kanmarkar等人（1983）利用M/G/1排隊系統研究生產批量和生產準備時間的關系。
3.2.3網絡流模型
網絡流模型可以很方便的表示各種供應鏈活動的先后次序。如，Hodder等（1982）利用網絡模型研究全球供應鏈中成員的選擇問題。Verter等（1992）對網絡流模型在設施規劃和布局方面的應用進行了回顧和總結。
3.3 仿真模型
隨著計算機技術的飛速發展，采用計算機仿真技術研究供應鏈系統成為未來的主要方向。計算機仿真可以反應出供應鏈系統的復雜性、動態性和隨機性。仿真模型主要有面向流程仿真、系統動力學仿真和基于Agent的仿真模型等。
3.3.1面向流程的仿真模型
面向流程的仿真模型通過對企業和供應鏈的流程進行模擬仿真，找出瓶頸，從而對流程進行優化重組。目前常用的基于流程的仿真建模方法有ARIS體系、CIMOSA體系、SCOR模型和Petri網方法等。
3.3.2系統動力學仿真模型
系統動力學用于物流和供應鏈系統最早是Forrester在其著作Industry Dynamics中提出的，他建立了三階段的物流系統仿真模型，采用系統動力學對供應鏈的“牛鞭效應”進行了研究，其后國內外學者運用系統動力學對供應鏈系統進行了各類仿真建模。
3.3.3基于Agent的仿真模型
Agent的概念源自于分布式人工智能，作為一種研究復雜問題的方法，采用分散、自主和智能化的管理理念，能夠體現了各個相互作用的局部個體間的利益特性，有助于解決一些數學模型無法反映的復雜性問題。由于供應鏈系統與基于agent之間存在許多的相似之處，越來越多的學者認為MAS是支持供應鏈管理與運作的一種有效的理論與方法。
供應鏈是一個典型的復雜、自適應和動態的系統，具有模糊性、不確定性、非線性、動態性等特點。因而采用傳統的算法和建模方法難以體現出供應鏈系統的特性。而采用啟發式算法、隨機性模型，計算機仿真更適合描述其復雜性、不確定性和動態性，是供應鏈系統研究的方向。
參考文獻：
篇（7）
關鍵詞： 契約協調；利潤分配；思路和原則
Key words: contract coordination；profits distribution；ideas and principles
中圖分類號：F250文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2014）23-0030-02
0引言
利潤分配是供應鏈管理中的重要問題。良好的利潤分配的策略方法是供應鏈合作企業能夠穩定有效運行的保證，也是供應鏈協調中需要解決的問題之一。
1契約協調下的供應鏈
供應鏈管理中，供應鏈成員間的利益分配存在不公平現象。因為供應鏈上有優勢企業和弱勢企業之分，所以權力控制的現象也是不可避免的。但是權力控制思想在供應鏈管理中不允許，優勢的企業將在供應鏈上利用自己的優勢和權威控制和管理供應鏈上的其他成員企業，企業間的矛盾往往是由產生利益的不均衡的權力爭斗所導致的。如果其中的強勢企業是采購方，只會看重以更低的價格買到所需原材料，不斷壓榨原材料的供應商，計劃分享更多供應商的利潤，這時供應商便無法應對。如果強勢一方是供應方，會利用自身優勢不斷提高價格，使得采購方無力承擔。此時，如果供應鏈成員為了協調運作供應鏈，一般會出現兩種不同情況，分別是一方為了積極配合，總是為供應鏈另一方提供免費服務，卻沒有獎勵；也可能是供應鏈一方為了維持供應鏈協調優化的需承擔額外的費用，而供應鏈的其他企業得到額外收益。
2契約協調供應鏈的利潤分配思路
供應鏈想要擁有運行良好的協調機制，不僅需要各種契約協調的利潤分配的方法，同時還需要了解利潤分配應該遵循的原則和制度。這是對供應鏈契約協調研究內容的進一步擴展，也是對供應鏈上利潤分配方法的完善與補充。
供應鏈構成的基本條件是企業資源，成員也是據此來分配供應鏈收益。一般供應鏈中的資源是十分豐富的，除了包括生產必備要素如廠房建筑物和機器設備，還需要管理經驗、市場判斷能力、促銷努力程度以及知識與經營管理方式等各項資源。企業的生產要素，可以是有形或者無形的資產，一般包括企業物力和財力[1]。作為組織資源主要包括經驗、判斷能力、促銷努力程度和經營管理方式等。企業的財力與物力是供應鏈不可或缺的資源，企業對生產要素的利用效率不高，那么企業其他資源的利用效率也會不高。資源的創新水平越高，整個供應鏈生產要素的效益就越高。每一個投入資源的成員企業都可以根據自己投入的資源來獲得回報[2]。換句話說，在分配供應鏈收益時，特別是在供應鏈協調時，利益的分配應該以企業投入供應鏈的資源要素作為分配標準，以達到供應鏈的穩定和收益的最大化的目的。在分配供應鏈利潤過程中，我們需要明確供應鏈各成員企業對供應鏈投入資源的價值是如何衡量的。對于成員投入的各種生產要素，我們衡量其價值時，不但需要考慮企業投入供應鏈的資源本身成本，還需要考慮資源其在供應鏈中的真正價值[3]。
3契約協調下利潤分配的堅持原則
在供應鏈利潤分配過程中，我們還需要堅持以下幾方面的原則。①堅持供應鏈的各成員個體合理原則。供應鏈的各成員企業在參與的過程不僅付出了有形的生產成本，還對整個供應鏈利潤的增加付出了努力，那么該供應鏈成員企業獲得的收益就應該大于自己的留存收入部分，避免在供應鏈的協調過程中出現機會主義現象[4]。②要堅持收益和風險均衡的原則。在利益分配時對于承擔供應鏈風險比較大的企業，給予相應的補償，以此增加供應鏈的合作關系。③要堅持整體利益最優化原則。我們需要考慮供應鏈的整體目標，利用最優方法進行利益分配，使各成員企業實現真正的合作和協調[5]。④要堅持與貢獻程度匹配的原則。供應鏈成員在供應鏈協調活動中所負責的工作不同，所付出的投入也不同，當然在利潤分配時利潤所得也應該有所不同。所以利潤分配時要保證各成員企業能夠多勞多得，在供應鏈活動中有利可圖。只有這樣才能促進供應鏈的成員企業能更好地投入到供應鏈的協調工作中去。供應鏈成員為供應鏈協調投入的資源可以是人力、物力和財力，也可以是產品品牌、促銷努力等方面。
4契約協調下供應鏈成員的利潤分配模型
供應鏈管理中，供應鏈契約可以對成員企業所在的兩階段供應鏈進行優化，供應鏈的成員企業可以實現利潤的最大化。在協調優化的過程中為了保持供應鏈的穩定性，需要保證供應鏈成員企業的各自利潤是最大的。我們可以通過兩種不同情況來討論利潤的分配方法。
4.1 產品的價值增值量不相等時 如果供應鏈企業生產、銷售的產品屬于資金密集型產品或者是技術密集型的產品，在生產階段中供應鏈生產企業需要大量的資金投入，或者需要十分尖端的技術革新才能使得產品出現價值的增值。所以在生產階段的增值過程會出現陡峭現象而產品在銷售階段的增值會比較平緩。生產、銷售階段的價值增值情況如圖1所示。
由圖1可知，這種情況下產品的價值增長過程可以看做是一個單調上升的線性函數，所以線上每個點的價值增長量都是不相等的。利潤的分配可以按照下面的方法進行。則供應鏈成員企業的利潤所得為：pi=pi
現將該公式中的符號說明如下：
pi――供應鏈各成員利潤所得。qi――產品在生產、銷售階段中的斜率。n――企業個數。
4.2 產品價值量增長相等時 當供應鏈成員企業生產、銷售的產品屬于勞動密集型產品時，這類產品要求再在生產中投入的相對多的勞動力。產品在生產和銷售的各階段產生的價值增值量比較平均，同時產品的增值速度也比較緩慢。此時生產、銷售階段的價值增值情況如圖2所示。
此時由圖2可以看出，這種情況下產品的價值增長過程可以看做是一個簡單單調上升的線性函數，所以線上每個點的價值增長量都是相等的。利潤的分配可以按照下面的方法進行。則供應鏈成員企業的利潤所得為：pi=pi / n
現將公式中的符號說明如下：
pi――供應鏈各成員利潤所得。n――企業個數。
5 結束語
文章分析了協調機制下的供應鏈狀況，說明了協調條件下的供應鏈利潤分配的思路和原則，同時給出了兩種不同條件下供應鏈利潤分配的模型。文章的特點在于，給出的利潤的分配方法簡單易應用，但是該方法適用企業范圍比較小。當成員企業形成供應鏈網絡體系時，該方法將不再適用，這也是進一步研究的內容和方向。
參考文獻：
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中圖分類號：F276.41
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）04-021-03
一、一般供應鏈績效評價
到目前為止，國外學者更傾向于對評價方法和評價指標作實證研究，很少探討供應鏈績效評價的概念。Maskell{1}較早地討論了供應鏈績效評價問題，他從供應鏈管理中制造戰略、需求變化、時間性要求和合作機制四個方面研究了評價問題。Bowersox{2}提出供應鏈績效評價是一種具備總體透視衡量功能的系統評價方法，能衡量供應鏈總體的績效，即能適用于功能組織，也能適用于行政機構。Thonemann{3}在此基礎上提出供應鏈績效評價應強調信息的共享程度。相比較而言，國內學者在供應鏈績效評價內涵方面的研究相對滯后，馬士華{4}較早提出可以從供應鏈內部績效、外部績效和綜合績效三方面來度量。
目前國內學者公認的供應鏈績效評價概念表述如下：是指緊扣供應鏈整體目標，通過定量定性的對比，按照一定流程，對各個環節（特別是核心節點企業）運作是否高效以及各環節間關系是否協調進行度量{5}，關鍵是評價供應鏈能否增加價值，關注供應鏈的長期發展能力。
有效的供應鏈績效評價以及后期優化工作可以識別并加強供應鏈的優勢環節，培育具有持續發展潛力的鏈條，撤銷績效性差或無績效的鏈條，增強整體競爭力。目前關于供應鏈評價方面的研究主要集中在以下兩個方面。
1.評價指標體系的構建。隨著供應鏈績效評價研究的日益成熟，國內外學者均從不同的角度構建了評價指標體系。如Lummus等人{6}從供應、過程管理、交貨運送和需求四方面提出了主要考核指標。Beamon{7}從定性角度如柔性、顧客滿意度等方面和定量角度如財務狀況、顧客響應能力等構建評價指標。Morris{8}提出用成本最小化來衡量供應鏈效率。Gunasckaram{9}從戰略、戰術和操作層三個方面來衡量供應鏈績效。徐賢浩{10}則提出了以下評價指標：產銷率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、供應鏈產品出產或投產循環期指標、供應鏈總體運營成本指標、供應鏈核心產品成本指標、供應鏈產品質量指標。中國供應鏈協會結合中國實際，提出了中國企業供應鏈管理績效評價參考模型（SCPR）{11}。SCPR由五大類指標組成，包括訂單反應能力、客戶滿意程度、業務標準協同指標、節點網絡效應指標、系統適應性指標。
雖然眾多指標體系不盡相同，但存在共通之處，即要能反映整個供應鏈的流程，更為集成化，并體現前饋性。具體來說，選取的指標多維化和跨節點化，財務指標與非財務指標并重，定性指標與定量指標結合。在我國供應鏈績效評價指標主要涵蓋以下幾個方面。
（1）貨幣指標。是指能衡量供應鏈的當前營利性的評價指標，包括收益、利潤和資金利用率三個方面。如現金周轉率、資產周轉率、供應鏈資本收益率、供應鏈總運營成本指標（包括供應鏈通信、采購、庫存、質量和交貨失誤等方面，它反映供應鏈運營有效性和成本集約型）、客戶銷售增長及利潤等。但與此同時，供應鏈績效與財務的掛鉤主要是基于傳統的財務會計，對未來盈利能力考慮較少。
（2）價值維持指標。是指考察供應鏈盈利的持續能力的評價指標。
①客戶管理有效性的度量。客戶的需求滿足程度是用以調整供應鏈經營方向的重要依據。這類指標包括訂單完成的總周期、客戶保有率、客戶價值率和客戶對供應鏈柔性響應的認可度等?？蛻魞r值率是客戶對服務的滿意值與導致客戶發生的成本的比值，即：
客戶價值率=服務評價值/獲得每份訂單的成本。
客戶對供應鏈柔性響應的認可度，一方面反映客戶能否自由地提出個性化要求，另一方面體現客戶是否認為這種個性化的要求能夠得到及時的響應。
②供應鏈內部運作效率的衡量?？蛻艨冃е笜撕苤匾?，但其必須被轉化為供應鏈內部流程績效指標，只有這樣，供應鏈內部成員才會對各自的運作目標有清晰的認識，并作相應改進。這類指標如生產時間柔性、產品最終組裝點、供應鏈有效提前期率（可細分為響應時間和增值活動總時間）、供應鏈目標成本達到比率等。
（3）價值驅動因素。是指分析供應鏈盈利的增長潛力的評價指標，直接關系到供應鏈的價值。
①內、外部資源整合程度的度量。從未來發展角度來看，應加強合作伙伴間的信息共享，優化節點企業間的相互關系，集成合作伙伴。如共享數據占總數據量的比重；又如王國文{12}根據供應鏈層次結構模型，提出了相鄰層供應商評價法，即通過衡量相鄰下層節點企業對上層節點的綜合滿意程度，最終用戶滿意度是一層一層推算出來的。顏澤賢{13}給出計算公式為：
最終用戶滿意度=α×零售商準時交貨率+β×產品質量合格率+λ×（實際產品價格/用戶期望產品價格）
式中，α，β，λ為權重，且有α+β+λ=1
張炳軒和李龍洙{14}分析了動態供應鏈合作伙伴的選擇原則和影響合作伙伴選擇的主要因素，據此建立了動態供應鏈的合作伙伴選擇評價指標體系。霍佳震，馬秀波{15}站在集成化的角度，分別從整體供應鏈、核心企業、供應商及分銷商這四個方面，給出供應鏈在組建期、運行期和解體期的績效評價體系，并對每一個評價指標給出了量化的方法和公式。
②動態改進能力的衡量。對供應鏈系統是否具有不斷改進、創新的機制的考察也至關重要。面對瞬息萬變的外部市場，供應鏈系統應能適時更新產品及流程設計、重新定義核心價值。這類指標包括新產品研發循環周期（可細分為節電器也零部件循環期和核心企業產品循環期）、新產品產銷率、新產品產需率、流程改進效率等、。
2.評價方法的研究。根據供應鏈評價對象的不同，可分為供應鏈整體效果的綜合評價方法和就供應鏈某環節的評價方法。雖然評價對象不同，但是核心思想基本相同，因此可以放在一起討論。常用的定性方法有：專家打分法、指標體系法，標桿企業對比法，以及各種定量方法如數據包絡法、模糊評價法、BP神經網絡等。如在供應鏈合作伙伴選擇方面，多采用模糊評價法或多目標優化法。
路應金、江黎黎等{16}針對集成化供應鏈，并基于對客戶服務的角度，提出了一種衡量實現客戶服務承諾程度的區間數線性規劃方法。并通過引入系數，將區間數線性規劃問題轉化為參數線性規劃問題。
梁浩和王渝{17}、常良峰{18}、劉春林{19}、李一峰{20}等均采用基于供應鏈仿真與模擬的評價方法，該方法也是一種較為常用的供應鏈診斷、優化的方法。
Ross等{21}構建了基于Benchmarking的評價方法，這種方法的關鍵是標桿企業的確認。但由于我國供應鏈管理不夠成熟，很難在國內找到合適的標桿企業，同時國外企業可比性又不高，因此這種評價方法的應用受到一定限制。
數據包絡分析的方法是一種相對效果評價方法，但這種方法在目前的使用中是需要將輸入和輸出給予確定值。而供應鏈的可靠性指標等是隨機變量，因此需要對數據包絡法方法進行修正。
3.文獻評述。
（1）評價指標設置的不足。從指標反映的評價內容的角度來看，一方面現行的評價指標更多是關注某些節點企業內某個職能部門或者員工的績效評價，較少對企業業務流程績效進行評價，更缺乏對供應鏈整體運作效率進行衡量的指標。另一方面，現行評價指標更多的是側重于對事后績效的分析，缺乏實時的評價分析，即前饋性較低，從而導致當偏差出現時，損失也往往相伴而生，且難以挽回。
從指標的設計角度來看，現有評價指標過于龐雜，重復現象較多，整合性欠缺，針對性不強{22}。
（2）評價方法的不足。評價方法較多采用定性和簡單定量的方法，比如指標打分法、平衡記分卡法、標桿企業對比法、模糊數學評價和專家評價法{23}的計算方法等。不足之處在于：一是比較粗略，目的性不夠突出；二是缺少靈敏度分析，不便于分析出對供應鏈系統有較大影響的指標，從而不便于直接指導供應鏈的優化；三是鮮有將供應鏈看作一個有機的整體，缺乏綜合的評價方法；四是靜態的評價方法很多，而時序性評價的較少，對于動態供應鏈如何進行縱向和橫向評價的研究也較為欠缺。
二、綠色供應鏈績效評價
為了實現對資源的合理利用、降低成本和減少對環境造成的嚴重污染，傳統供應鏈必然走上“綠化”之路。因此，我們必須實施一套完整的綠色管理方法，而如何進行綠色供應鏈績效評價是實施綠色供應鏈管理的關鍵環節。通過對綠色供應鏈的績效評價，我們可以識別出影響系統運作效率的關鍵因素，從而為綠色供應鏈運作進行整體最優，降低對環境的負影響至最小。然而有關綠色供應鏈管理的研究僅近10年時間，而對綠色供應鏈績效進行評價也才剛剛興起，還處于探索階段，成果較少。
1.評價指標體系加入綠色考量。眾多學者從綠色供應鏈評價指標體系的設計角度進行了研究，均是在一般供應鏈評價指標體系的基礎之上融入了對環境的考量。綠色供應鏈評價中的綠色水平可定義為綠色的程度或對環境的友好程度，即環境影響程度進行量化。負面環境影響越大則綠色水平越低，反之則越高。
（1）顯性“綠色”指標。將在傳統指標體系中單獨新列出的“綠色水平”指標稱為顯性“綠色”指標。如趙麗娟和羅冰{24}根據綠色供應鏈的內涵和環境管理標準設計了環境管理績效評價指標體系，包括供應鏈流程的環境影響度、供應鏈的能源消耗度、資源的回收再利用性、環境聲譽這四個方面，并繼續細分形成一個二級指標評價體系。黃國青和華鳳燕{25}、鄭任和白勤虎{26}等從財務狀況、業務流程、顧客服務水平、成本費用和環境績效五個方面建立了綠色供應鏈績效評價指標體系。孫曉博{27}、包菊芳{28}等在此基礎上加入了企業創新發展能力指標。方青和鄧旭東{29}在參考許多學者的研究基礎上提出了一個通用的綠色供應鏈績效評價指標體系，在上述評價指標體系的基礎上加入了信息共享指標、可持續發展能力指標，共7個一級指標，并進一步細分為了28個二級指標。
在指標體系中進一步融入對合作伙伴績效水平的考量。如張敏順和吳洪波{30}在上述指標體系中加入了對節點企業關系衡量的指標。趙書華和謝興云{31}、張華倫和馮田軍{32}等依據環境管理標準IS014000系列，結合綠色供應鏈管理的特征，在環境總指標下設計出具體的綠色供應鏈評價指標體系，該指標體系包括供應鏈管理水平、供應鏈綠色水平和核心企業業績水平三個方面，并分別設計了各自的二級指標。曹敏和范佳靜{33}從顧客導向評價、供應鏈密切度評價、核心企業績效水平評價、供應鏈綠色化評價四類指標入手，建立了多層次綠色供應鏈績效評價體系。
（2）隱性“綠色”指標。值得注意的是，綠色供應鏈綠色水平的評價，必然會對其他傳統評價指標帶來影響，如顧客滿意度、新產品研發循環周期、市場占有率等指標必然得融入對綠色水平的考量；顧客除了對產品質量、響應時間等有要求以外，還會關注該產品是否環保。又如對綠色供應鏈成本評價，不能僅僅考慮采購、庫存和質量等的成本因素，還應將用于產品回收處理費用，無害原材料的選擇成本，對環境的負面影響以及環境治理費用等納入成本的考核范疇，而成本范疇的擴大必然會進一步對供應鏈的收益、效益等造成影響。
2.評價方法源于對傳統供應鏈的總結。因為對綠色供應鏈的研究還處于探索階段，而績效評價方法主要來源于對傳統供應鏈的理解和總結。
ScottD.Jolmson{34}利用平衡記分法原則識別并選擇了環境績效指標，得出切合實際的評估企業環境績效的平衡記分法法。J.Sarkis{35}利用網絡分析法對綠色供應鏈管理的戰略進行了評估，他還詳細介紹了影響綠色供應鏈管理戰略的主要要素和成分，并指明了它們的之間的關系。M.H.Nagel{36}則對電子企業環境績效評估進行了討論，構劃了一個新的環境企業模型，同時他還利用了標桿企業環境績效的新方法管理企業環境績效。汪波、申成霖{37}在J.Sarkis的評價模型基礎上，從綠色采購、綠色制造、綠色物流、綠色營銷等四個基本維度，采用基于差距分析法的標桿測評，評估了供應鏈的綠色度。
我國學者大多采用模糊評價法，如張敏順和吳洪波設計了綠色供鏈績效模糊評價算法，并做了實例分析。孫曉博、黃國青和華鳳燕等均分別運用基于三角模糊數的模糊群決策方法，建立了指標體系的評價模型。另外，阮略成{38}在供應鏈SCOR模型的基礎上綜合擴展Kaplan和Norton的平衡記分法而建立了綠色供應鏈平衡記分法；而后又結合綠色供應鏈績效評價的多目標多準則的特點，建立了基于三角模糊函數的層次分析模型。
3.文獻評述。關于綠色供應鏈績效評價的研究，還存在著需要進一步明確的問題：
（1）在綠色供應鏈績效評價方面，從內部績效評價角度和外部（合作伙伴）績效評價角度的研究相對成熟，而從整體績效評價角度對供應鏈整體績效進行的評價，由于涉及的因素和方法非常龐雜，因此綠色供應鏈整體績效評價的研究進展相對落后于內部與外部績效的評價。而由于綠色供應鏈的整體績效受到供應商、分銷商等各個不同子系統的影響和制約，因此如何協調各節點企業的收益以及避免沖突內耗，成為接下來績效研究的關鍵點。
（2）綠色供應鏈整體績效評價指標體系的定量模型也鮮有建設性的方法，大部分的研究都側重于對評價指標體系的設計方面，未能有效結合指標體系構建數學定量模型，從而很大程度上制約了綠色供應鏈績效評價體系的應用。
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篇（9）
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2015）10-0050-02
1 引言
21世紀全球化的到來，一方面帶來了經濟的飛速發展，另一方面也使得環境問題日益惡化。導致環境問題的主要原因之一便是溫室氣體排放量的大幅增長。因此，以低耗能、低污染和可持續發展為理念的“低碳經濟”正成為全球關注的熱點，我國也在改善環境方面提出了新的要求。今年3月5日總理在政府工作報告中指出“二氧化碳排放強度要降低3.1%以上，化學需氧量、氨氮排放都要減少2%左右”，控制碳排放量依然是中國下一階段經濟發展中必須要考慮的問題。隨著低碳經濟的發展，對供應鏈上各個環節碳排放提出了更多的新要求，供應鏈管理也從綠色供應鏈發展到重點更為突出的低碳供應鏈。
對低碳供應鏈管理的相關研究，國內外文獻不計其數，但對這些研究成果的概括總結還很少。因此，本文將對低碳供應鏈管理的相關研究進行初步總結，通過分析目前研究中存在的問題和發展趨勢，為今后的研究提供新的方向和思路。
2 低碳供應鏈管理的由來
供應鏈管理一詞最早出現于20世紀80年代，學術界迄今為止沒有形成統一的定義。我國《物流術語》把供應鏈定義為：生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游和下游企業所形成的網絡結構。
有關供應鏈管理的研究主要集中于如何對供應鏈的整體進行優化并開發其潛能，卻忽視了在供應鏈實施中給環境帶來的負面影響。隨著資源供應日趨緊張、資源利用率日益下降以及環境問題的突出，綠色供應鏈管理的概念隨之應運而生。這一概念是由MRC在1996年首次提出的，他認為綠色供應鏈是環境意識、資源的有效利用和供應鏈各個環節的交叉融合，即在供應鏈管理中加入環境的因素。
雖然綠色供應鏈考慮了企業在生產經營過程中對環境造成的損害，但它并未涉及對環境、經濟、社會這三方面的協調。因而，越來越多的學者在綠色供應鏈的基礎上提出了可持續供應鏈管理這一概念?？沙掷m供應鏈管理是由Drumwright首先提出的，目前學術界還沒有形成統一的定義。學者們普遍認為，可持續供應鏈是環境、經濟和社會三者共同達到平衡的一種現代化管理模式，其評價指標和研究內容更為全面且復雜。
2010年“哥本哈根會議”后，碳排放成為全球關注的焦點，低碳供應鏈便是在供應鏈管理中加入低碳的要求，這相比于過去的“綠色供應鏈”、“可持續供應鏈”而言，提出了更嚴苛的要求和更多的挑戰。毋庸置疑，低碳供應鏈管理具有重要意義，因為碳排放貫穿于任一產品的整個生命周期內，包括原料采購、生產加工、分銷以及終端消費等各個環節。因此，對碳排放準確地測量和有效的控制，是發展低碳經濟的基礎。
3 低碳供應鏈管理的相關研究概述
3.1 基于低碳供應鏈績效指標的研究
楊紅娟，郭彬彬對低碳供應鏈績效進行評價時，借鑒國內外學者的研究，認為對低碳供應鏈的績效考評可設定五個一級指標，分別是財務和成本、業務運作、顧客服務、研發創新和減排環保，每個一級指標下又可分設不同的二級指標。李健等人在對集群式低碳供應鏈優化路徑的研究中，分析了集群式供應鏈主體實施低碳行為的13個影響因素，分別是：供應商、制造商、物流商、零售商、消費者、低碳領域專業人才、上下游企業間合作、跨鏈競合現象、投入資金巨大、向標桿企業學習的機會、建立核心企業的低碳形象、法規政策不健全以及產業集群發展階段，通過模型的測算給出消除影響因素的最優路徑。生艷梅等人在低碳視角下對綠色供應鏈績效評價指標體系進行構建時構建了五個一級指標：財務價值、內部流程、客戶服務、創新與學習以及低碳綠色。由此，低碳供應鏈相比于傳統供應鏈，增加了低碳、減排和綠色等相關指標，實現了對環境的保護。
3.2 基于低碳供應鏈績效模型的研究
楊紅娟，郭彬彬利用傳統DEA方法對低碳供應鏈及其績效評價做出了初步探討，通過檢驗各決策單元是否為DEA有效來判斷低碳供應鏈運作效果。對于DEA無效的供應鏈，通過計算投影進而得到投入指標的調整值。謝鑫鵬，趙道致從易逝產品的碳排放量和政府的碳排放規制入手，通過建立經濟主體的主從博弈模型，得到兩個產品制造商和上游碳配額供應商之間互為反應函數的納什均衡解。趙道致，原白云，徐春明探討了由單個供應商與單個制造商組成的低碳供應鏈中縱向合作減排的優化問題構建了制造商占主導、供應商跟隨的Stackelberg微分博弈模型，分析了制造商和供應商的長期合作減排策略對產品碳排放量的影響。李健等人在研究消除集群式供應鏈主體實施低碳行為影響因素的最優路徑中，通過ISM模型找出了阻礙集群式供應鏈主體實施低碳行為最深層次的原因，通過NK模型得出，消除影響因素的路徑并非是從最深層到表層，而是按另一種順序進行消除。
3.3 基于低碳供應鏈的方法研究
到目前為止，在低碳供應鏈管理的研究中，比較有代表性的研究方法主要是博弈模型方法和DEA方法。比如，楊紅娟，郭彬彬認為對低碳供應鏈運作狀況的評價需要有一套相應的評價標準，并提出了五個一級指標和一級指標下屬的二級指標，虛擬了八條供應鏈，基于傳統DEA方法對各供應鏈的績效做出了評價，最后通過投影計算出產出不變的情況下，為使供應鏈達到DEA有效，投入要素的減少量。趙道致，原白云，徐春明基于微分博弈，研究單個供應商與單個制造商組成的低碳供應鏈中縱向合作減排的動態優化問題，通過假設需求是碳排放量的線性減函數，構建了制造商占主導、供應商跟隨的Stackelberg微分博弈模型，得到了雙方合作減排的最優反饋均衡策略及利潤最優值函數，為供應鏈上下游企業長期開展減排合作提供了理論依據。
4 低碳供應鏈管理的研究趨勢
隨著環境污染、資源緊缺問題的日益突出，各國政府和學者越來越關注企業在生產經營各個環節中對環境造成的影響。1996年，綠色供應鏈這一概念首次被提出，在供應鏈的管理中融入環境保護的目標，對企業的采購、生產、加工、銷售等環節提出了更高的要求，在保護環境方面取得了顯著的成效。
但在實際的應用中綠色供應鏈管理理論仍有其不足之處，比如傳統的綠色供應鏈管理理論認為產品的租賃再回收比直接出售更環保，因為前者可以更好地實現回收再制造，但Agrawal等人發現消費者在使用租賃產品時存在過度使用的情況，由此對環境造成的消極影響比直接出售所造成的影響更大。
為全面度量各種生產經營活動對環境造成的影響，學者提出低碳供應鏈的概念，這一概念要求企業在原材料采購、產品設計、生產加工方式、分銷方式以及終端消費情況等各個環節都最大限度的減少碳排放量，這就有效地解決了傳統綠色供應鏈的不足之處。相較于傳統供應鏈而言，低碳供應鏈形成了一個閉合式供應鏈，要求廢棄物得到最大限度的循環利用，以期實現最大限度的環境保護。
從最早供應鏈概念的出現到綠色供應鏈、可持續供應鏈、低碳供應鏈的提出，每一步都是對供應鏈體系內涵的補充，使之更符合當今社會的發展需求。在供應鏈績效的評價方法上，從一開始定性的研究方法，如調查問卷法、案例研究、專家會議法等，發展到定性與定量相結合的研究方法，比如在研究中加入經濟模型或DEA方法，使得到的結果更客觀準確。
5 低碳供應鏈管理研究中存在的問題
目前，低碳供應鏈管理理論的研究剛剛起步不久，加之低碳供應鏈管理在實際運營中涉及的問題較多且較復雜，雖然已經取得了一定的進展，但仍存在一系列問題。
首先，目前的研究主要從外生機制入手，研究政府政策或企業供銷各環節以及上下游企業之間縱向合作減排。但若能激發出供應鏈企業自身主動減排的需求，將實現整個供應鏈更加低碳的運營。
其次，碳排放涉及多個層面，從產品的全生命周期對供應鏈中的“碳足跡”進行精確的估計并非一件簡單的事情。在經濟全球化的今天，商品從設計、生產加工到最終銷售可能發生在不同的地區甚至國家，碳足跡來源于各種投入和產出，發生在許多不同的環節，這些都給碳排放的測量工作帶來了不小的難度。
最后，國家對于碳交易、碳稅收相關的制度還比較少且并沒有完全落實到位，企業雖然意識到低碳生產的必要性，但國家政策中對低碳運營的扶持、補貼政策還比較少，對損害環境的懲罰力度還不夠大，這就使得低碳供應鏈的實施缺乏制度保障。
6 結束語
低碳供應鏈是在傳統供應鏈中融入低碳的理念，要求對環境的破壞盡可能小并提高資源利用率，實現供應鏈整體收益最大化和碳排放量最小化，實現經濟和環境的協調發展。本文在概括總結低碳供應鏈管理的概念、指標、模型和研究方法的基礎上，找出其中的規律和存在的問題，以期為今后低碳供應鏈管理的研究提供方向和線索。
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篇（10）
關鍵詞： 供應鏈;庫存;成本;效益
Key words： supply chain;inventory;cost;efficiency
中圖分類號：F253.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）04-0024-02
1 問題的提出
近幾年，在國內外開始流行一種新的管理理念，即供應鏈管理。供應鏈管理放眼全局，對供應鏈上的物流、信息流以及資金流進行控制和調度，它是一種集成的管理方式。供應鏈管理的一個重要組成部分就是庫存管理，在供應鏈管理模式下，企業庫存量的高低既影響自身成本，也和整條供應鏈的性能有著直接的關系。所以為了有效降低庫存成本，提高顧客滿足度，在供應鏈范圍進行庫存管理是很有必要的。
2 問題的分析
2.1 供應鏈環境下庫存管理存在的問題
由于供應鏈管理思想對庫存的影響，與傳統的企業庫存問題相比，供應鏈環境下的庫存問題有著很多不同之處。
①企業不重視庫存控制，庫存控制策略簡單化。庫存控制往往被簡單地理解為倉儲管理，而且也經常很簡單地認為庫存存在問題的原因是采購過多，或者是倉儲部門的工作沒有做好。其實很多情況下是企業對市場預測沒有準確把握，因此利用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略很重要。
②低效率的信息傳遞系統。在供應鏈中，需要對需求預測、庫存狀態等做出快速及時的響應。這就要求必須實時地傳遞這些數據。當客戶下訂單時，企業交貨的時間一定是客戶想要了解的。有時客戶在等待交貨的過程中會對訂單上的數據進行修改，這些可能都會造成信息傳遞系統延誤的問題。
③缺乏合作與協調。由于可能會出現的各種問題，一般企業都會設定一定的安全庫存，甚至由于組織的協調性等原因，不得不維持一個較高的安全庫存，但是這對成本造成了較大浪費。
④產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。庫存對供應鏈的結構設計也有一定的影響，在設計的過程中需要考慮庫存這個因素的影響。例如要增加或取消分銷中心，就應該考慮由此而變化的固定成本和運行成本，它們對供應鏈的影響也是不可低估的。
2.2 供應鏈管理對于推動庫存控制實現優化的支持作用
①在供應鏈管理環境下，通過采取及時采購等策略，可以有效地降低庫存持有量，達到減少資金成本和風險的目的。②要想形成供應鏈必須對整條供應鏈的各個環節做出優化，只有這樣才能建立良好的協作關系，有效降低社會庫存量，防止庫存浪費和資金占壓，進而優化供應鏈庫存管理。③供應鏈管理有利于企業從“實物控制”向“信息控制”的轉變，實現庫存控制信息化的目標。通過信息技術控制庫存，以最后一個環節交付實物庫存的方式，能夠有效減少“靜態”庫存的持有水平，如此不僅流通環節會減少，庫存控制的難度也會降低，進而推動了庫存控制實現優化。
3 解決供應鏈環境下的庫存管理問題的方法
3.1 自動庫存補給法
在制造業和工程中的有多種用途、低價值的商品中采用這種方法比較多，它的目的是增加訂貨和補給流程效率，給供應商完成采購商的各項要求節省更多的時間。該方法要求供給雙方對特殊商品的配送數量、固定的倉庫地點達成一致。把一定數量的商品裝在要配送的包裝袋里，同時存放在倉庫的箱子中。當生產需要更多的商品時，就使用其中的袋子。要求供應商定期檢查采購商的倉庫，補充袋子，實行電子化處理開票手續。
許多企業經常使用這種方法，這種方法需要雙方具有很高的相互信任程度。其中要處理好的問題是在采購商的控制、有效性和供應商的自由行動之間如何獲得較好的平衡。
3.2 供應商管理庫存法
供應商管理庫存法是以通過雙方密切合作形成的交付貨物的方式為基礎的。通常來講，供貨商決定管理庫存的方式，而采購方決定交付貨物的方式。其主要思想是由供應商設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。對供應商而言，實施供應商管理用戶庫存的關鍵是庫存狀態公開化。只有庫存狀態公開化供應商才能及時地了解銷售商的庫存狀態，從而及時地掌握市場需求的變化，并作出相應的調整。因此，供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施：
第一，建立客戶信息系統。供應商要想及時地了解客戶的需求，并根據客戶的需求作出有針對性的調整，建立客戶信息系統是最有效直接的方式。
第二，建立銷售網絡管理系統。供應商要想保證自己的產品需求信息和物流暢通，必須建立完善的銷售網絡管理系統。現在已經有很多企業開始采用MRPⅡ或ERP系統，這些軟件系統都具有銷售管理的功能，通過擴展這些功能，有助于建立完善的銷售網絡管理系統。
第三，變革組織機構，因為供應商管理庫存法改變了供應商的組織模式。引入供應商管理庫存法后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責用戶庫存控制、庫存補給和服務水平。
3.3 聯合庫存管理法
聯合庫存管理系統把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心，如此能夠有效消除因為供應鏈環節之間的不確定性和需求信息扭曲現象造成的供應鏈的庫存波動。在聯合管理庫存這種方式的安排下，供應商擁有倉庫的所有權，但是需建在采購商選擇的地點。供應商決定預測需求和補充存貨的合適水平。聯合庫存管理法要求合作雙方相互開放、資源共享，如此一來供應鏈的運作穩定性會得到有效提高。聯合庫存管理系統為企業提供了三種優勢：一是缺貨的風險大大的減少了;二是可以保持較低的存貨水平;三是增加了支付方式。
實現聯合庫存管理的實施步驟如下：
①供需雙方本著互惠互利原則，通過協商形成共同的合作目標。②確定庫存優化的方法，比如在多個供應商或多個需求商之間庫存如何調節與分配，如何確定庫存周轉時間，如何確定最高和最低庫存水平，如何確定安全庫存等。③建立信息溝通的系統，以保證需求信息在供應鏈中準確傳遞、暢通無阻。具體需要把EDI技術、條碼技術、RF、POS系統等集成起來，使互聯網的優勢充分的發揮出來。④建立利益的分配和激勵機制，并形成供應鏈協議文本，成為供應鏈運作的重要規則和條款。
4 結論
在當前的市場環境下，供應鏈管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。然而，從供應鏈的角度來考慮，企業的庫存管理還存在很多的問題。為了有效降低整個供應鏈的成本，提高供應鏈上各個節點企業的效益，運用合適的供應鏈庫存管理方法是很有必要的。
參考文獻：
[1]陳銘，于超.供應鏈與物流管理[M].北京：電子工業出版社，2006.
