時間：2023-07-27 16:15:50
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇保險公司績效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
1、前言
近年來，隨著經濟的發展，保險行業的競爭也是日趨激烈，然而，高績效永遠是所有保險行業不變得使命和追求。績效管理好與否，直接影響著保險公司的立足和發展，良好的績效管理，不僅能提高組織和個人的績效還可促進公司業務和管理流程的不斷創新發展，最終達到企業戰略目標的實現和企業競爭力的不斷提高。反之，不合理的績效管理可以讓企業發展偏離正確的軌道，使組織和個人績效低下，導致的嚴重后果是使經營失敗乃至被市場淘汰。
2、績效管理的概念
關于績效管理，歷史上人們對其持有三種觀點，觀點一是績效管理是管理組織績效的系統，觀點二是績效管理是管理雇員績效的系統，觀點三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統。觀點一強調通過對組織結構、業務流程以及生產工藝等方面的調整實施組織的戰略目標[1]。觀點二將績效單純的理解為了對員工方面的管理，強調以員工為核心。觀點三不同于觀點一和觀點二，它是觀點一和觀點二的整合，即挖掘公司員工的潛力，并對其進行培養，以提高個人員工績效來提高公司的一個整體績效。保險公司的績效管理就是近似觀點三的理解，即采用合理科學的方法，通過對員工個人以及全體的績效目標實施、組織績效目標實施過程中對員工個人行為表現和業績以及綜合素質進行全面的監測，以達到組織發展戰略和目標的實現。
3、有關績效管理內部關系
績效關系系統是一個循環的系統，包括績效計劃、績效追蹤、績效考核、績效反饋和考核結果應用5個內容， 績效管理流程的源頭便是組織戰略目標的分解，形成績效計劃；績效計劃的進行和調整需要績效實施來保障；績效目標的實現同樣需要績效實施來保障，實現的程度需要績效考核來進行評定分析；以上流程又由個人或者組織向上級組織反饋其本身實際情況，并以此來發現問題和產生問題的原因，提出解決的方法；最后一步是，運用績效考核結果來改善整體組織的管理水平及發展狀況，為下一次的績效計劃奠定好基礎[2]。
4、績效管理作用
績效考核即通過公平合理、科學、積極可靠的的方式對員工個人或集體進行評價，使員工個人正確的認識到自己弱點和缺點，是一種診斷的手段。績效考核的作用主要體現在以下幾點，①確定員工個人的薪資報酬。當代經濟條件下，現代企業對薪資分配方面也做了相應的調整，即對每一位員工的工作成果進行評定、計量，按公平與效率的原則，按勞付薪，決定員工薪水高低是績效考核的結果之一；②決定員工職位的升降調配。用人要揚長避短，每個員工都有屬于自己的不足和優點，通過績效考核可以讓我們清楚掌握員工相關知識、技能等方面的信息，根據這些信息進行員工的晉升、輪換等；③加強企業和員工的溝通。現代企業績效考核工作要求上下員工對考核信息、考核方式等方面進行充分的溝通，有助于組織成員之間感情的融合和信息的傳遞，使個人目標與企業整體目標達成一致，建立共同的愿景，增強企業的競爭力；④進行員工的培訓開發。績效考核、評價能查出各個員工在知識、素質或技能等方面的不足，針對這些不足開展培訓開發工作。人員的培訓開發工作是人力資源投資的重要方式之一，只有有的放矢的對員工進行培訓，才會取得事半功倍的效果，使企業在激烈的市場環境中立于不敗之地。
5、保險公司績效管理常用的幾種方法
5.1績效管理中績效目標管理
“目標管理”概念首先是由美國著名管理學家彼得.德魯克在《管理實踐》一書中提出[3]，彼得認為企業的任務和目的都應轉化為階段性目標，目標管理最大的好處就是，階段性的目標能給人以自我控制力，這種自我控制力代替了他人的支配力，使員工具有更大積極性和主動性，從而激發個人的潛力，最終把任務完成。目標管理被廣泛運用于管理組織各個層次的績效管理，其主要內容是企業高級管理層先制定好最終目標和戰略，再由基礎管理層把戰略分為多個目標，并由組織或個人激發自我控制力和潛力，不斷對目標實行情況進行評價和調整，最終完成目標，最后通過多個目標的完成達到企業整體最終目標的完成，為激發員工個人或組織的積極性，給予個人或組織獎勵，為下一個周期目標的完成做好準備。
5.2績效管理中關鍵業績指標管理
關鍵業績指標是一種對個人完成工作表現的衡量方式，可用來衡量個人工作績效表現，屬于一種績效的具體量化指標。其內容是，將企業最終戰略目標經過基層管理層的層層分解形成可操作性戰略目標，形成一套衡量、反應組織業務運作狀況的、可量化的、最能有效反映影響企業價值創造的關鍵驅動因素的績效開合的指標體系。關鍵業績指標的精髓是組織績效指標的設置必須與組織戰略掛鉤，并且能夠反映宏觀組織戰略最重要的指標。關鍵業績指標主要往縱向這樣一個方向分解，將上級組織的整體戰略目標層層分解至個人員工和部門層面，將業績的考評建立在量化管理的基礎之上。關鍵業績指標管理的具有系統性、關鍵性、可控性、操作性以及認同性5個特點。
5.3績效管理中平衡計分發
平衡計分卡的提出主要由哈佛商學院的教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略總裁大衛.P.諾頓提出的。平衡計分卡的精髓主要在于把戰略放在組織管理過程的核心位置，通過顧客、內部運營、學習發展以及財務四個相互關聯的四個方面來考核、平衡定位企業組織各層面的績效水平，突破了其以往僅僅適用于財務的局限。這些指標的衡量可以驅動企業良好業績的發展，為企業組織績效管理水平提供立體、可靠、前贍的測評依據。
6、保險公司績效管理方法的整合應用
保險企業應在自己所處不同環境下選擇合適并有利于發展自己的績效管理體系，選擇績效管理方法上應考慮以下幾個方面，首先要考慮到績效管理的適應性。最好的不一定是最合適的，以平衡積分卡作為例子，平衡積分卡是近年來使用較為流行的績效管理方法，但是它對于正在進行或即將要進行改制的國有財產保險企業就不太合適，平衡計分卡對企業整體素質要求較高，它要求具備有一定戰略領悟、一定績效水平以及一定執行能力；其次是要考慮到績效方法的可操作性。績效管理體系的建立是根據績效管理方法而設計的，而在指標的設定過程中，相關問題的可操作性也是影響績效管理方法選擇的重要因素，比如要考慮到，能否按照平衡記分卡以及關鍵業績指標的價值樹模型制定出企業的業績指標等[5]；最后是要考慮到績效管理所需的成本，無論哪種管理模式，一經采用都要付出成本，主要包括績效管理體系建立開發的成本和系統使用的成本，成本較高的績效體系建立后還要對員工進行培訓開發，同樣需要成本，所以在績效管理的選擇上也要充分考慮到資金的分配應用。
7、結束語
隨著我國經濟的發展，人們生活水平的提高，人們對于保險的需求也越來越多，使得各種保險企業應運而生，從而加大市場競爭力，在如此激烈競爭的環境下，想要使企業持續穩定向前發展，就要提高企業的績效管理水平。績效管理是一項系統工程，對加強公司管理有著十分重要的作用。
XX年XXX公司接手了社區長效管理工作，總共有45個社區，社區比較分散，已經很長時間沒人管理了，小區內雜草叢生，綠地荒蕪，休閑設施損壞嚴重，而且居民對社區管理有不滿情緒。公司領導班子了解到社區的現實情況，專門開會研究社區管理人選，領導班子一致認為要選擇責任心強，工作認真負責的同志來做，最后大家共同推舉了XXX為社區管理員，并且配備了兩名協管員，協助劉秀蘭共同維護社區長效管理，當時XXX在中南治勘做物業，公司對治勘做了大量工作，治勘才答應讓她離開。同時公司專門為社區管理工作配備了一臺面包車、綠籬修剪機、灑水車等機械設備，并且組織人員到各個社區中走訪，了解每一個社區的具體情況，向社區居民宣傳黨和國家對園林綠化管理的方針、政策，向居民解釋伐挖死樹的行政審批手續，在每一個社區中發放便民聯系卡，方便居民及時反映問題、及時聯系社區管理人員。
二、領導掛帥，責任到人。
社區管理是民心工程，關系到能否把黨的政策落到實處，關系到能否把實事辦好，好事辦實，關系到能否在人民群眾中樹立黨和政府的形象，公司領導班子決定由經理XXX親自掛帥，副經理XXX專職負責，同時對具體負責社區管理的幾名員工進行了責任劃分，明確責任區域，明確職責范圍。在經理和副經理的正確領導下，統力協調各方關系，及時為社區管理供應材料、人員、機械設備，為社區管理提供了充足的后方保障，社區管理員各盡其職，盡心盡責，為優質、高效地完成社區管理工作奠定了良好的基礎。
三、聯系實際，實效和長效相結合。
在社區管理中經常會出現這樣那樣的問題，社區管理人員總是耐心向居民做工作，解釋園林綠化的方針、政策。在很多社區中，一樓的居民因為大樹夏天容易滋生蚊蟲，常常要求把大樹伐掉，但樓上的住戶卻要求多種樹，少種草，可以蔭涼，每次遇到這種情況，我們的管理人員一邊向他們解釋園林綠化方面的規定，一邊栽植新樹時也盡量遠離一樓住戶的窗戶，力求兼顧到各方利益。在社區管理中，管理人員常常根據現場的實際情況，靈活把握園林政策，工作聯系實際，實效和長效相結合，收到了非常好的效果，既保證了當前園林景觀效果，也兼顧了社區長遠綠化發展。
四、取得的主要成效
1、社區環境大變樣，為居民提供了一個良好的居住環境。剛接手社區管理工作時，小區內草地斑禿，雜草叢生，綠籬雜亂不堪，大樹嚴重缺株、老化，休閑設施損壞嚴重，公司立即組織人手深入各個社區打草、松土、澆水、修剪、伐挖死樹、補栽新樹，短短三個月時間，共伐挖死樹324棵，修剪灌木球500多棵，修剪綠籬2600平方米，打草40000平方米，維修了多個小區的園林設施，經過幾個月的努力，社區環境立即改觀，由過去的臟亂不堪變成如今的“開窗賞花、出門見綠”，成為居民休閑、聊天的好去處，為居民提供了一個良好的生活環境。
2006年9月保監會出臺的《關于保險機構投資商業銀行股權的通知》和2009年11月銀監會出臺的《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》，標志著我國金融業混業經營的趨勢已經顯現。在從分業經營向混業經營的轉變過程中，部分保險公司率先轉變保險經營思路，組建保險控股集團或參股其他金融機構。在金融業出現混業經營的趨勢，外資保險機構即將大舉進入之際，認清保險公司混業經營的利弊得失、明確其風險所在、探求風險控制的策略，對于提升我國金融機構的國際競爭力，保障金融機構的穩健運行無疑具有極大的現實意義。
一、保險公司混業經營的優勢。
1.有利于優化資源配置。要想達到效用最大化，生產要素就必須配置到最需要的地方。保險混業經營可以使保險公司與銀行等其他金融機構共享客戶資源，使生產要素在不同的金融機構之間得到充分流動和利用。一些大型的金融控股公司將具備超強的競爭力而成為金融市場中的多面手、巨無霸。從社會資金運行的角度來看，保險公司的資金和銀行等其他金融機構的資金相互流動，共同促進社會儲蓄高效率地向投資轉化，更有利于資源的合理配置。
2.有利于形成規模效應。規模效應又稱規模經濟，即因規模增大帶來的經濟效益的提高。企業的成本包括固定成本和變動成本，在生產規模擴大后，變動成本同比例增加而固定成本不增加，單位產品成本就會下降，企業的銷售利潤率就會上升。保險公司參股銀行、證券首先擴大了業務經營范圍，使企業的營業收入增加。其次保險公司通過混業經營有利于減少銀企之間信息不對稱，更為深入地挖掘信息價值、更為廣泛地分攤管理費用，以及更為充分地發揮信譽功效，有利于節約交易費用，分散風險，增加營業利潤。再之如中國平安保險集團股份有限公司這樣的保險控股公司，可以通過合并財務報表，一方面防止各子公司資本金及財務損益的重復計算，降低金融風險；另一方面可以抵消部分子公司的盈虧，在最優化的利潤規模下進行納稅，可以起到合理避稅、獲得最佳納稅成本的效果[1]。
3.有利于產生協同效應。協同效應是指企業生產、營銷、管理的不同環節、不同階段、不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。從事混業經營的保險公司通過多元化的收購兼并，尤其是銀保合作，為消費者提供一站式服務，可以產生巨大的協同效應，包括管理上的協同效應和財務上的協同效應。實行混業經營的保險公司，首先通過地區的互補性、業務的互補性和業務交叉性產生所謂的交叉業務上的優勢互補，形成范圍經濟；其次銀保相互參股后產品單位成本隨著采購、生產、營銷等規模擴大而下降，形成規模經濟；再之保險參股銀行之后，可以利用銀行強大的網絡、人才等資源，減少保險公司重復的崗位、重復的設備等而節省相應的資源，從而達到流程、業務、結構優化或重組。而且保險公司通過成本的節約提高收入、改進服務質量，通過納稅籌劃可以產生財務上的協同價值，從而大幅度降低保險業務經營的成本和費用，可取得比經營單一的保險業務更高的營業收入；同時由于銀行、證券、保險等業務具有不同的周期，綜合化經營削平了收益的波動，有利于保險公司保持穩定的經營業績和持續經營。
4.有利于保險創新。保險公司參（控）股或與銀行、證券等其他金融機構合作，實行混業經營，能夠更方便快捷地開發和銷售更多復合性的保險產品，滿足消費者對投資理財產品需求日益增長的多元化需求。如近年來保險公司和銀行推出的某些投資理財產品，就是結合了銀行和保險的優勢而設計的，不僅滿足了投資者投資保障的需求，而且也滿足了投資者儲蓄的需要。保險公司混業經營不僅在保險產品方面做到了創新，而且在銷售渠道、技術手段等方面也實現了創新，如保險公司與銀行合作推出的銀保業務，銀行、證券、保險三方合作的投資聯結型保險等。
二、保險公司混業經營的劣勢。
1.易形成壟斷經營。保險控股集團內部的各子公司或者參股的銀行、證券等其他金融機構，在經營過程中，就易限定客戶選擇的服務機構或者向客戶強制銷售與之相關的金融產品。作為全能型的機構，在資金實力、品牌宣傳、營銷網絡、費用控制等方面的優勢是顯而易見的，所以在市場上混業經營者會對那些單一業務的經營者形成擠壓[2]，進而形成壟斷。
2.經營風險增加。保險混業經營不僅易形成競爭壟斷，而且隨著交易規模的擴大，混業經營還會使風險不斷地集中。目前我國保險公司進行保險混業經營主要是通過參股或控股其他金融機構，組建保險控股集團等方式進行的。保險入股銀行等其他金融機構所面臨的風險：一是銀行與保險公司之間關聯交易帶來的風險集中與蔓延；二是可能造成銀行信譽風險外溢；三是因缺乏經驗造成的管理風險；四是有可能產生資本重復計算等。對于組建保險控股集團的企業而言，所面臨的風險主要是集團內部交易風險的集中，因為控股集團內部可以實現資源共享，不同業務部門的聯系日益增強，不再相互獨立，形成一個業務和資金鏈，當某個業務部門經營出現虧損或者失敗之時，風險將會沿著這個鏈條傳播到其他的部門，從而使風險快速傳播。美國“次貸”危機所引起全球經濟危機很真實地演示了風險的可傳播性及傳染性。
3.監管難度加大。保險公司實行混業經營給我國監管機構帶來的首要難題就是監管難度的加大。
監管難度增大的原因主要表現在以下兩個方面：首先在于我國對金融監管長期以來嚴格實行“分業經營、分業監管”，而我國現在的國情是混業經營正處在萌芽狀態，這種模式可能會導致監管和合作方面的困難，增加交易成本，造成重復監管和監管真空，降低監管效率[3]。其次在于保險與銀行和證券公司之間的關聯交易將帶來風險的集中與風險蔓延，而金融監管機構對其交易的合理性和復雜性難以辨別，對風險不易判斷，監管難度將大大增加。如美國的“次債”危機和法國興業銀行的慘劇，都清楚地告訴我們在混業經營中內部的風險防范與外部監管至關重要，它們往往決定著一個金融機構的生死。
三、保險混業經營的風險控制。
1.健全信息傳遞機制。信息不對稱往往是風險產生的根源之一，因此信息的公開與透明是安全的保障。保險公司實行混業經營，必須健全信息的傳遞機制，增強經營和監管的透明度。對于健全信息的傳遞機制，筆者認為主要包括三個層面：第一層面要做到保險控股集團內部各子公司的信息應該透明、清晰，及時對相應的風險進行控制；第二層面是對客戶和監管部門應做到信息公開，不能誤導客戶，讓客戶在信息公開透明的情況下自由選擇，亦有利于監管部門及時收集相應的風險信息和調整監管措施，避免出現監管空白地帶；第三層面是應加強國際間信息的交流，如今國際間金融合作日益密切，尤其是中國入世以后，中國金融向外國投資者敞開了大門，國際間合作加強的同時風險更易在國際間傳遞與放大，因此只有加強各國之間的信息交流，在信息通暢前提下的合作監管，才能更有利于跨國金融活動的監管。
2.構建風險評級機制。構建風險評級機制是實行風險分級監管的前提條件，筆者認為，構建風險評級指標不應照搬照抄外國的經驗，而應在借鑒的基礎上，制定出適合我國國情的保險公司風險評級機制。在制定風險評級機制的過程中，應注意以下幾個問題：（1）對風險指標的制定不僅要重視各個財務性指標，更應重視那些非財務性的指標，應當把社會效益等非量化的綜合因素考慮在其中；（2）對于控股公司風險的評級除了應區分存款類與非存款類金融機構，更應重視非存款類金融機構對存款類金融機構的潛在影響評估；（3）對風險的評估不僅要重視靜態的分析更要重視動態指標的分析。
3.設置內部交易防火墻。對于保險混業經營所帶來的內部交易風險和關聯交易的監管一直是擺在金融機構面前的一道難題，目前國內學者對內部交易監管的策略傾向于設置內部交易防火墻。建立金融控股公司防火墻首先要通過對控股公司內部不同類別的內部交易風險進行評估，從而確立適當的防火墻“級別”；然后再具體對金融控股公司內部交易性質、規模等內容提出要求，對高管人員之間相互兼職等公司治理內容提出規范[4]。筆者認為對內部交易和關聯交易所帶來的風險，除了要控制總量以外，還應在內部交易和關聯交易的各個環節進行嚴格的控制，通過控制渠道循序漸進地控制總量，更利于防范系統性風險。但是該方法的難點在于如何確定各交易的環節以及在各環節如何設置防火墻。
4.加強過渡期外部監管。我國目前處于由分業經營向混業經營的過渡時期，因此對于保險公司的外部監管結構，我們既不應再完全實行過去的“分業經營、分業監管”的模式，也不應完全照搬國外綜合集中監管的模式，而應結合過渡時期的具體情況建立過渡時期的監管模式。首先我們應該了解過渡時期保險業混業經營的情況，目前保險公司實行混業經營的方式一是組建保險控股集團，如中國平安保險集團；二是采取保險、證券、銀行合作的方式。因此我國的分業監管的模式有其合理性，但是應該有所創新，對于這種新的經營模式人民銀行應該在保監會、證監會、銀監會之間組建一個協調機制，讓三者能夠信息共享，避免重復監管和監管空白的發生。當然構建我國的監管體系，離不開嚴格的立法，對于目前我國這種保險控股集團的混業經營還未有明確的法律政策出臺，有關部門應盡快出臺相應的法律法規，讓監管有法可依。
參考文獻：
［1］洪琛。金融混業背景下中國保險業經營的模式選擇［J］。現代經濟，2009（4）：82.
道德是企業考評人才的重要因素
作為乳產品制造業的巨頭之一，廣州公司在與院校合作時，主要是接收合作院校的實習生，或者是直接從院校接收畢業生，合作形式比較單一。但是在人才選拔上，廣州公司可謂是極其嚴格，更加注重對員工綜合素質的考量。因為食品行業不同于其他行業，直接關乎老百姓的身體健康，馬虎不得。例如，對于質檢員這一工作崗位，員工不僅需要扎實的專業技能，還需要認真、一絲不茍，具有強烈的責任意識等素質。
廣州公司要求合作院校在培養人才時注重對學生綜合素質的培養。一方面公司提供專業性的技能大師到學校進行講課，提高學生的專業水平；另一方面要求學校注重對學生德育方面的培養，只有道德提高了，學生才會對工作認真負責、全身心地投入到工作中去。采訪中，主管特地提到這么一句話“我們在選拔人才時不是特別注重這個人技術是否過關，我們更在意的是這個人是否踏實肯干，是否有責任意識。因為我們公司可以提供各種培訓來提高其技能，但是一個人的道德是不能通過短期培訓換來的，這是一個長期的過程。”
賴世雄，廣州公司一名發酵主管。只有初中學歷的他成功從普通的一線工人到現在成為一名年薪15萬的中層干部。從1998年進廠到現在，賴世雄始終踏踏實實干工作，不斷學習提高自己的技能水平，不論什么樣的工作崗位都能勝任。工作時他一絲不茍，有很強的責任意識。在不斷提高自己的同時，他也熱心幫助周圍的人，不厭其煩地手把手帶領剛入職的新員工，為他們答惑解疑，贏得了周圍人的尊重。廣州公司所需要的是千萬個賴世雄，正因為有他們才使得企業能夠長足發展。
加強溝通是實現校企合作的橋梁
廣州公司正處在不斷地發展過程中，需要有源源不斷的技能人才的加入，公司也希望技能人才能夠盡快適應新的工作，減少培訓成本。為此，廣州公司也在積極地探索新的合作模式，更好地實現校企合作。
在現有的校企合作模式中，有學徒制、校企雙師制培養、訂單班等等，無論哪一種模式都不是萬能的，都需要根據校企雙方的實際情況去制定，去完善。廣州公司在與院校合作時，根據自身實際情況，要求學校制定企業要求的課程，培養企業需求的人才。但是，也面臨著不少困惑。
最大的困惑是，通過學徒制、訂單班等培養模式培養的合作院校學生就一定會留在企業嗎？未畢業的學生處于不穩定的階段，就業時可能會面臨著諸多的選擇，而企業在初期投入的比較多，這就會造成企業比較被動，這與企業的宗旨不一致。正因為與院校溝通不暢、缺乏相關信息，在與院校合作時困難重重。一方面企業找不到合適的人才，而另一方面學校卻盲目地脫離市場需求擴大專業招生，導致校企雙方合作的失敗。
搭建平臺是實現校企合作的關鍵
廣州公司在與院校多年合作的實踐中發現，搭建平臺是實現校企合作的法寶，也是關鍵所在。公司正以開放包容的姿態，積極搭建校企合作的平臺，加強校企雙方的溝通，實現共贏。
一方面，公司建立完善的員工晉升機制。從一線工人到公司主管再到公司高層，員工的每一級晉升都會對其綜合素質進行評判。公司還提供給員工可觀的待遇，激勵員工努力工作。積極組織開展各種文娛活動，讓員工以飽滿的精神狀態投入工作，提高工作效率。
現代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業籌集或使用的人力資源的目標、行為、素質與企業的發展需要相適應。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業與員工實現雙贏，完善企業績效管理成為吸引人才的一種重要手段。
保險業是我國經濟體制改革以來發展最快的行業之一，2011年，中國保險市場實現保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發揮著舉足輕重的作用。目前，傳統的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務評價體系，只能為保險公司提供有限的財務信息，不能真實反映其實際經營能力和管理水平，難以滿足其戰略性發展的需要。
一、績效管理的概念與現代保險業的現狀
績效管理的概念隨著人力資源的發展而逐步發展起來，借鑒現代企業成功管理經驗，運用控制論、信息論、系統論原理，激勵單位和個人發揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業關系在一個確定的企業都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發以及勞資談判。國內外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。
現代保險業起源于西方。海上保險是保險業最早的險種，也是近代保險業開始形成的標志。19世紀70-80年代，為了緩和第二次產業革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰后又進而發展為“從搖籃到墳墓”式的社會保障制度。我國的保險業起步較晚，但發展迅速，友邦是把臺灣地區的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區是成功的，但在中國內地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業要得到健康穩健的發展，銷售體制的創新已經刻不容緩。
二、A人壽上海分公司的發展與個險績效管理問題
（一）A人壽上海分公司簡介
A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設發展公司等六家大中型企業發起，是經中國保險監督管理委員會批準設立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業務包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業務以及上述業務的再保險業務，同時開展國家法律法規允許的保險資金運用業務。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監頒發的營業牌照，已經正式開業。根據中國保險統計信息系統數據匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。
（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題
在產品、服務同質化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態。
目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經嚴重與市場脫節，績效引導方向已經偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網捕魚”個人業務渠道的“紅海戰術”已經不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業通過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產品。這也就需要績效管理體系的優化，來引導銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰術”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應付狀態。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務一流的行業內具有較大影響的保險公司。
三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系
【關鍵詞】
財產保險公司；績效評價；DEA
隨著經濟的迅猛發展，我國財產保險業發展至今已有100多家公司。全國保費收入由2003年底的3849億元增長到 2012年底的15488億元。但從公司角度出發，如果沒有有效、健全的績效管理及考核體系，對公司部門和員工績效的考核、獎勵措施缺乏科學性、針對性，經營業績的考核的指標主要以保費收入為主，而忽略了保單質量、承保風險，會影響公司整體績效水平的提高。
1 DEA方法
數據包絡分析是著名運籌學家Charnes和Cooper等在“相對效率評價”概念基礎上發展起來的一種評價具有相同類型投入和產出的若干決策單元（decision making units， DMU）相對效率的一種有效方法。本文采用了DEA中的CCR模型來分析財產保險公司績效管理水平。
設決策投入單元矩陣為Xm×n，輸出單元矩陣為Ys×n，則有關系式：Y=F（X）。設輸入輸出的權向量矩陣分別為：U=[u1u2…um]T，V=[v1v2…vs]T；則決策單元DMUi（i=1，2，…，n，為自然數）的效率評價指數hj為：
我們可以適當的取權系數v和u，使得hj≤1， j=1，…，n
如以第j0個決策單元的效率指數為目標，以所有決策單元的效率指數為約束，就構造了如下的CCR（C2R）模型：
其中hj0為最優化DMUi權重下的效率評價指數，如果hj0=1，決策單元是有效的；如果hj0≠1，決策單元是非有效的。
2 財產保險公司績效評價指標的確定
通過多篇相關文獻比較研究，眾多學者提出的評價體系基本體現了四個維度：從盈利能力、償債能力、成長能力、營運能力四個方面來分解指標。本文選取了以下幾項指標以求構成一個比較系統、全面的指標體系， 從四個方面的系統性來反映保險公司經營的財務績效。
（1）營業利潤率。營業利潤率=營業利潤/實收保費收入。該指標反映了取得的利潤。
（2）資產收益率。資產收益率=凈利潤/資產總額。該指標反映出公司的營運能力。
（3）保費收入增長。保費收入增長率 = 報告期內保費收入增長額 - 基期保費收入。該指標反映保費收入變動情況。
（4）保費賠付率。保費賠付率=報告期內的賠款支出/已賺保費。該指標在宏觀上也體現了整個保險行業的社會效益。
（5）營業費用率。營業費用率=營業費用/保費收入。該指標主要反映保險公司每單位保費收入中所消耗的各種費用，該項指標值越低，說明營業過程中的費用支出越小，獲利水平越高。
（6）資產負債率。資產負債率=總負債/總資產。該指標可以衡量公司在清算時保護債權人利益的程度，體現公司的償債能力。
（7）職工人數。人力資源是公司競爭力的重要構成因素，也是公司經營績效中重要的投入要素。公司人力資源素質越高，競爭力也就越強。在保險業競爭日趨激烈、隊伍不斷擴大，財產保險保險公司的績效越來越依賴高素質人力資源隊伍的建設。
（8）固定資產。固定資產反映保險公司在經營場所建設、辦公室設備購置等方面用于長期發揮作用的固定資本投入。
3 實證分析
3.1數據搜集與整理
財產保險公司發展至今其數量較多，而成立時間不同。根據市場占有率反映了保險公司在保險產業中的地位和影響力，以及每年中資保險公司綜合業績的排行榜，加上獲取數據的限制。本文選取了以下九家具有代表性的中資財產保險公司。（表1）
3.2分析結果
采用Deap2.1軟件進行分析，結果如下（表2）
從分析結果可以看出行業整體的經營績效較好，樣本中有八家公司的效率值都為1，只有一家沒有達到有效狀態。而陽光財產保險的純技術效率及規模效率也非常接近1，規模報酬呈現遞增階段，說明其仍需改善經營方式，擴大經營規模。
4 結論及建議
對于績效管理未達到有效的公司，需要進行整改，而達到績效水平分析結果為有效的公司，也需要繼續保持，并不斷加強管理。
4.1提高公司償付能力
償付能力是否充足決定了公司是否具體足夠風險承載能力。在我國，償付能力是衡量保險公司的重要指標。因此提高公司的償付能力有利于公司在國際市場競爭的資本。
4.2提升公司盈利能力，拓寬投資渠道
從政策上改變限制保險投資范圍和額度的做法，增加在收益率比較高的資本市場和外匯市場的投資比重。在調整產品結構方面，保險行業應該減少保險資金在固定收益債券和存款的比重，調整對投資性產品的偏好，減少短期投機性產品的比重，增加長期投資性產品的比重，從而降低對資本市場短期表現的依賴，擺脫資本市場短期波動的影響。通過長期性的資產配置，實現保險行業資產和期限的匹配，并且實現長期的較高水平的投資收益率。
4.3提高員工綜合素質
公司發展基石是由各個保險從業人員組成。一個公司的形象體現，往往在其員工精神面貌可以反映。提高員工綜合素質是公司發展重點工作之一。保險從業人員保持良好的精神狀態，保持積極向上的信念，要加強學習，不斷拓寬視野。加強員工職業道德修養教育，鼓勵員工加大知識學習，提高專業技術能力；讓員工樹立牢固公司發展理念，堅決抵制工作中一些弄虛作假行為。
一、我國保險公司績效評價的現狀分析
（一）我國保險公司現行績效評價方法
保險公司的企業性質決定了績效評價的微觀視角。我國保險公司微觀績效評價是針對保險的企業性質進行的評價，也就是其價值評價、風險評價、競爭力評價等。保險公司的投資者和相關利益人對其進行微觀視角的評價主要考查三方面的經營狀況，即財務效益狀況、資產安全狀況和流動狀況、發展能力狀況。這三方面的績效都能夠通過財務數據分析，運用一定的指標加以量化。所以，我國保險行業目前主要采用以下幾種績效評價的方法：
1.平衡計分卡。泰康人壽保險是較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的中國公司之一，中國人名財產保險公司也在著手運用平衡計分卡改善員工績效評價體系。泰康人壽保險在管理企業的經營績效的時候，通過平衡計分卡的理論，科學設計出了一套適合自己進行人力資源管理的體系，使之能夠很好地協調了人力資源和其他各個部門之間的關系，鼓勵各個部門之間積極的合作，促進了企業的發展。
2.戰略平衡卡為主的績效管理系統。新華人壽主營業務的收入來源主要有三個渠道：保險員營銷渠道、銀行保險渠道和財富管理渠道。要想提升企業的價值，這三個渠道是基礎。以戰略平衡卡為主的績效管理系統可以從公司的財務和人力資源入手，通過公司的各項財務數據分析各種渠道的利潤空間和發展趨勢，指導制定企業發展的戰略。同時，企業可以通過可衡量的績效指標系統，發掘企業的人才，給企業的人才以鼓勵和發展空間。
3.關鍵業績指標。平安保險股份有限公司提出了“以效益為中心”的經營概念，在評估人力資源管理的核心問題的時候，采用了KPI（關鍵業績指標）管理模式。比如平安保險在對財務部進行業績評價的時候，主要指標為公司營業費用控制率、固定資產購置超計劃率、資金管理這幾個指標，總公司的核算部根據這些指標數值和權數，對總公司和各個分公司進行評分。這些評價指標可以在一定程度上指導財務部門制定計劃，但是由于都是簡單的會計指標，很容易被管理層操控，造成偏差，導致制定的計劃不符合公司的實際情況。
4.傳統財務指標。大部分的中小型保險公司都還在處于利用傳統的財務指標來進行企業績效評價。這些中小型的保險公司，由于規模的限制、管理的不完善、企業管理層和員工的水平等諸多原因，實行平衡計分卡、戰略平衡卡、關鍵業績指標等績效評價體系存在困難。這些企業一般考慮的是傳統指標中的主營業務收入、凈利潤等財務指標。利用傳統財務指標對企業進行績效評價的弊端明顯，急需引入EVA績效評價體系來改變企業的績效評價現狀。
（二）我國保險公司現行績效評價的問題
我國保險公司雖然在績效評價方面已經采取了上述幾種方法，取得了一定的成果，但還存在以下幾個方面的問題：
1.忽視企業的長遠發展。對于一個企業來說，首要目標是盈利，但是僅僅能夠盈利，是遠遠不夠的。如何能讓企業迅速良好的發展，始終是一個大問題。隨著市場的開放程度越來越高，競爭環境越來越激烈，企業只要不進步，就會很快被其他的同行企業趕超，然后逐漸在該行業中被淘汰。在現代的企業文化中，服務理念、人文關懷和長遠發展一直都是不可或缺的因素，而發展問題始終是重中之重。
在傳統的企業績效評價體系中，財務指標是評價體系的基礎。企業的管理層往往過分重視短期的財務結果，不考慮市場開拓、產品研發等企業長期發展所要重視的問題，不愿意犧牲當期的業績，來提升企業的發展空間。在如此績效評價體系下的企業，從財務數據上看來，沒有任何的問題，但是實際情況卻和財務數據反映的情況有很大的差別。首先，企業沒有考慮市場開拓的問題，在市場開拓的初期，企業需要花大量的人力、物力，而這些消耗會給企業短期的財務報表上的數據帶來很大的影響。長期保持這樣的狀態，只維系原有的客戶群，企業的利潤在迎來一個高峰的時候，必然會逐漸下降；其次，企業沒有考慮產品研發的問題，企業產品的多樣化可以給客戶多種選擇的空間，在很大程度上提高企業的競爭力。不僅僅是保險行業，在任何行業，產品的更新換代都是企業提升競爭力一個很大的部分。
2.對非財務指標缺乏明確的評估方法。在企業進行績效評價的時候，不僅僅要對企業的財務指標進行分析，非財務指標也是企業需要重點考慮的因素。對于保險行業來說，非財務指標大致有以下幾種：客戶保持率、客戶滿意度、新客戶增長率、員工滿意度、員工培訓度。這些指標在表面上跟企業的財務指標沒有任何的關系，但這些指，標是一個企業進行正常經營和發展的根本。長期忽視這些指標，會對企業造成嚴重的不良影響。
中圖分類號：F840.31 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-01
隨著企業社會責任運動的興起，企業利益相關者在關注和評價企業經營績效的同時，也越來越關注企業的社會績效。包括保險公司在內的企業界順應時展的要求，在追求經營績效的同時，積極履行社會責任、開展社會績效管理，持續提升自身的社會績效，努力打造良好的企業公民形象。保險公司社會績效評價體系成為內外部利益相關者客觀評價保險公司社會績效、促進保險公司改善社會績效的重要管理工具。因此，對于保險公司社會績效評價體系的研究具有重要意義。
一、保險公司社會績效評價體系的重要性
隨著企業公民理念和社會責任理念逐漸為包括保險公司在內的企業界所認同，企業社會責任實踐活動蓬勃展開，社會績效管理將逐步發展成為現代企業的重要管理職能之一。科學的保險公司社會績效評價體系，對于推動保險公司社會績效實務工作和理論研究具有重要的意義。
目前，保險公司社會績效評價仍然主要采取主觀分析和定性描述等手段，不利于客觀反映社會績效水平。因此，需要構建一套健全、科學的社會績效評價體系，來實現社會績效評價的客觀化和定量化，增強社會績效指標的可比性。保險公司可以通過科學的社會績效評價找準社會績效標桿，發現社會績效水平差距。從而明確社會績效改進方向，不斷提升自身社會績效水平。
二、保險公司社會績效評價體系的特殊性
由于保險公司自身經營特點，其不僅具有一般企業的屬性，也具有其特殊性。因此保險公司社會績效評價體系在設計起來具有很大的難度。不僅要涵蓋一般企業的特點，也要根據自身情況，具有自身特點。使其統籌保險公司的一般企業屬性和保險功能作用，覆蓋保險公司的承保業務和投資業務，兼顧保險公司的行業特點和中國特色，從而能夠綜合、全面的衡量保險公司的社會績效。
保險公司社會績效是承保和投資雙輪驅動的。在考察保險公司社會績效時，人們不僅要分析承保環節的保險公司的社會績效，也要重視投資環節的社會績效。通過保險資金運用支持金融市場和經濟社會發展，是保險公司社會績效的重要體現。因此，保險公司社會績效評價體系應當能夠反映與投資活動相關聯的社會績效。這樣才能有利于保險公司在整個價值鏈上追求社會績效的提升和改善。
三、基于一般企業特點和保險功能的保險公司社會績效評價體系
1.基于一般企業特點的保險公司社會績效評價體系
基于一般企業屬性的保險公司社會績效評價指標包括價值創造、貢獻稅收、提供就業、慈善公益和綜合指標等五個方面的指標。每個方面具體包括絕對值指標、增速指標和單位要素平均值指標， 從不同角度來反映保險公司的社會績效：一是價值創造指標。此類指標反映保險公司在評價周期內所創造增加值的絕對額和增速，以及資產和人力資源等要素的增加值創造能力。二是稅收貢獻指標。此類指標反映保險公司在評價周期內所繳納的稅收絕對額和增速，以及納稅額在利潤總額中的占比，衡量保險公司的創稅能力。三是就業貢獻指標。此類指標包括就業人數、就業人數行業占比和單位資產就業人數等指標， 衡量保險公司就業創造能力。四是公益捐助指標。此類指標反映保險公司在評價周期內在慈善公益事業方面的財物和人力等資源投入情況。五是綜合貢獻指標。此類指標從多元利益相關者的角度綜合衡量保險公司在評價周期內的綜合社會貢獻。
2.基于保險功能的保險公司社會績效評價體系
基于保險功能的社會績效評價指標，根據保險的功能作用，可以劃分為三個子類：一是基于風險保障功能的社會績效評價指標。保險公司通過提供風險保障和支付保險賠付，為經濟社會發展保駕護航。二是基于資金融通功能的社會績效評價指標。保險公司通過積聚和運用保險資金，為金融市場和經濟社會發展提供支持。三是基于社會管理功能的社會績效評價指標。保險公司憑借專業優勢和組織優勢，通過發展責任保險、承辦政策保險、經辦社會保障事務等途徑參與社會管理，達到服務民生、促進和諧的目的。
3.基于平衡計分卡理論的保險公司社會績效評價體系
依據平衡計分卡理論，可以將保險公司的社會績效評價體系分為政策、管理、結果三個層面，分別反映保險公司對社會責任的認知程度、社會責任管理過程的有效性以及社會責任活動所產生的影響。在戰略管理中，政策是行動的指南，它闡明了企業的生存目的和價值取向。企業的社會責任政策即是企業應對社會問題的戰略或姿態，反映了該企業對社會責任的認知程度。為了全面考察保險公司在社會責任管理層面的績效，可以將其分為計劃、組織、領導、控制四個方面。對結果層面的評價可以包含兩個方面：一方面通過一系列的指標考察企業在社會責任方面的客觀表現。另一方面通過調查問卷獲得利益相關者對企業社會績效的滿意程度。
四、總結
綜合上述研究，可以看出我國保險公司的社會績效評價體系沒有完全建立。仍然沒有統一的標準對此進行衡量。現階段我國保險公司尚未形成主動披露社會責任信息的觀念，致使多項數據缺失，從而在一定程度上影響了社會績效評價工作的開展。因此，有必要建立和完善保險公司社會責任信息的披露制度和審計制度。同時，保險企業內部應當建立清晰健全的社會責任治理模式，確保社會責任的切實履行。另外，其他利益相關者也應當對保險企業履行社會責任給予必要的監督，從而形成多方參與的社會責任監督機制。
參考文獻：
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大部分財產保險公司過分強調物質激勵（包括獎金、獎品等），在精神激勵方面重視程度不夠，沒有認識到單純物質激勵的局限性。有研究表明，人在基本需求得到滿足后，對精神需求會更加關注，而且，層級越高，對精神激勵的需求就越強。實踐中，應充分重視精神激勵的重要性，提高精神激勵的比重。雖然從短期看，物質激勵和獎金激勵的激勵形式能快速提高員工工作積極性，但從長遠來看，不符合公司發展根本利益。
2.薪酬的激勵力度與績效的匹配程度不強
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度及員工個人利益與保險公司利益的結合度。如果公司缺乏科學有效的績效考核，薪酬激勵功能發揮不充分，使員工對公司漠不關心，將直接影響保險公司在市場上的競爭力。
3.職業發展通道相對單一
目前職業發展通道相對單一，主要在管理序列內晉升，難以滿足員工個人發展需求，使廣大員工產生“官本位”思想，形成“千軍萬馬過獨木橋”局面，在一定程度上限制了優秀人才的成長。
4.缺乏員工職業生涯規劃管理
目前，員工職業生涯規劃尚處于探索階段，大部分公司僅停留在認識到有員工職業生涯這個概念層面，對建立員工職業生涯規劃重視程度不夠、投入力度較小，員工本人也對職業生涯規劃認識程度不夠，使得職業生涯規劃在實踐中沒有存在的基礎。現在，很多公司僅依靠傳統模式對人才進行培養，顯然，不能滿足現代保險企業對人才培養的需求。
二、構建保險公司激勵管理機制有效策略
1.建立綜合性激勵機制
建立綜合全面的人力資源激勵管理機制，將物質激勵、精神激勵、文化氛圍激勵及公共目標激勵等有機結合，同時進行內在激勵與外在激勵，發揮激勵的綜合效力。同時，突出參與性獎勵，讓員工了解公司遠期發展戰略和近期工作目標，使其參與到與其本身工作目標有影響的決策和管理中來，加深員工對公司發展戰略和經營狀況的了解。通過參與管理，進一步滿足員工自我實現的需要。
2.構建與薪酬制度相匹配績效管理體系
薪酬數量不是越多越好，而是要在公司財務能力承受范圍內，保持合理水平并進行科學分配，做到有競爭力的同時確保內部公平。合理的薪酬管理應以員工績效管理為基礎，不是只抓一部分人績效考核，而應構建全面的績效管理體系，針對不同層級人員構建不同的考核體系，持續對員工進行績效考核，鼓勵員工多做貢獻，多出成績。打破干多干少一個樣的大鍋飯局面，真正做到多勞多得、少勞少得、不勞不得，合理分配薪酬，使薪酬的激勵功能得充分發揮。
3.構建多層次職業發展通道
針對管理、技術、銷售、運營支持不同專業類別員工所從事工作性質的不同，設計差異化的職業發展路徑，構建多通道職業發展平臺。同時，結合職級價值評估形成的職級價值等級矩陣，為不同專業類別員工設計專屬發展通道。
4.構建長期激勵機制
有效運用福利政策作為長期激勵，能留住公司管理人員以及關鍵崗位員工。如保險公司可為員工提供一部分延期福利，為員工辦理企業年金、購買補充養老保險、補充醫療保險等，通過與員工簽訂延期支付協議的辦法來激勵與留住人才，如在約定日期之前員工沒有提前與公司終止勞動合同關系，可得到約定的收益；如辭離職，則不予支付。通過遞延支付形成長效激勵，使員工激勵成為一個持續的過程，促使員工長期為保險公司服務，建立穩定的員工隊伍。
5.構建員工職業生涯管理體系
根據管理、技術、銷售、運營支持不同序列發展特點，在充分考慮承保、理賠、客戶服務、銷售等類業務情況，構建職業生涯管理體系，設計差異化的職級評定與晉升標準，將績效考核、能力素質和培訓情況等納入職級評價要素，建立覆蓋各專業領域，具有科學性和操作性的評價標準體系，使員工發展有目標，晉升有通道。
三、構建激勵機制應注意的問題
1.堅持以人為本的激勵原則
公司應當堅持“以人為本”的激勵原則與價值理念，同時強調合作與競爭的重要性。將滿足員工需要與實現組織目標有效結合起來，營造充滿信任與親密感的文化氛圍，在友好合作、互相關懷中愉快地進行工作，使員工心甘情愿地為公司的發展奉獻自己的才能。
2.堅持公平、公開、公正原則
激勵過程中，公司應當堅持公平、公開、公正的原則，做到標準科學公平、程序公開透明、結果公正有效。無論是內部還是外部取得的成績，都要一視同仁，及時給予認可。在實踐中，還應不斷檢視激勵機制中存在的問題，及時進行調整和完善，確保激勵措施公平合理，能夠充分調動大部分員工的積極性，真正發揮出激勵的作用。
3.建立靈活轉換機制
實施人性化的激勵管理方式，在激勵管理工作中重視激勵方法的靈活運用，根據不同管理條件、不同層級員工采取不同的激勵措施，提高激勵的針對性，促進員工認可管理方式，遵守各項管理規章制度。人力資源管理部門還應當注重對激勵機制管理質量的考評，定期對管理效果進行評估，為激勵機制的進一步優化提供參考。
近些年，我國壽險業發展較快，壽險業的增長快于GDP和人均可支配收入的增長，也快于非壽險業的增長，我國壽險市場蘊藏巨大的發展潛力。目前已有外國壽險公司以合資或獨資的形式打入中國市場，它們所具有的雄厚資本實力、較高的專業化經營水平、豐富的業務經驗、靈活的服務方式與保險商品，還有先進的信息管理手段等等，無疑將對我國民族壽險公司帶來巨大沖擊，在這種發展背景下中國人壽保險公司要想在未來市場獲得發展并且在激烈的競爭中保持優勢，必須提高人力資源競爭力。對于此部分不可能窮盡所有的問題提出建議。僅按個人的理解進行闡述。
一、進行戰略性人力資源管理
（一）使公司的人力資源戰略與經營戰略整合起來
人力資源戰略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰略與公司經營戰略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優勢，幫助公司實現其戰略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰略工作應該從人力資源規劃到招聘與選拔，再到培訓與開發以及績效薪酬管理等各個環節都與公司的經營戰略保持一致。
（二）正確發揮戰略人力資源管理的職能
在人力資源規劃上，應根據中國人壽保險公司發展戰略及經營計劃、評估公司的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發上，應根據中國人壽保險公司戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供完善的人力資源培訓開發體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現公司迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏；在績效管理上，應根據中國人壽保險公司戰略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，不斷完善企業的薪酬管理體系。
（三）適當引用人力資源管理信息系統進行戰略性人力資源管理
人力資源管理信息系統HRIS（Human resource information system），是從組織目標出發，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經驗、培訓經歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰略性人力資源管理，人力資源管理信息系統是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網絡，再借助于人力資源管理信息系統來實現數據的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業務水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發
（一）將員工的職業生涯規劃納入到培訓開發體系中
中國人壽保險公司在設計培訓開發項目的時候既要考慮公司戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發展的目標，才能真正發揮培訓開發工作在公司人力資源管理以及經營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業生涯開發活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業生涯開發和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經營過程中，尤其是在公司發生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。
（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資
通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。
（三）加強各環節培訓效果評估
中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環節。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。
三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施
（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才
1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系
中國人壽保險公司還一直沿續著傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優缺點，達到促進激勵的目的。
2、建立兌現人才價值的薪酬激勵方案
薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經營者及員工，其積極性背后顯然有一種經濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發揮薪酬的激勵作用，真正體現按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當的時候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業績為基礎的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業績相聯系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發展，另一方面團隊的發展又可以促使員工實現自身價值。
（二）實施有效的人才約束措施，留住人才
人才流失不僅造成行業內部的惡性競爭并造成人才流失的保險公司客戶資源減少，甚至會由于商業秘密的泄露使原公司在市場競爭中處于不利的地位。針對這一情況，中國人壽保險公司在引進人才的同時就要做好各種防范工作，采取切實有效的措施對人才的流動加以制約，但也不能阻止人才的流動自由。根據保險行業特點，可行的約束措施包括：運用遞延報酬計劃進行約束；運用股票期權進行約束；運用公司章程與勞動合同進行約束。
綜上所述，中國人壽保險公司要想提高人力資源競爭力，就要在實施戰略性人力資源管理的前提下對員工進行適時而正確的培訓，還要根據公司的實際情況設計出切實有效的激勵和約束措施，以此盡可能地留住并吸引優秀的人才加入到公司中來，最終實現公司的可持續發展。
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