集團合同管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇集團合同管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、確立合同管理模式

R集團公司明確：集團公司范圍內(nèi)（包括各級單位）的合同由集團公司管理，集團公司采取統(tǒng)一與授權(quán)相結(jié)合、綜合與專業(yè)相結(jié)合的管理模式對合同進行管理。具體：在集團公司與各單位合同管理分工上，集團公司總部合同、各單位重要合同由集團公司統(tǒng)一管理，各單位非重要合同由集團公司授權(quán)各單位管理（重要合同與非重要合同的劃分標(biāo)準(zhǔn)由集團公司確定，集團公司參照合同標(biāo)的額、履行周期等進行確定。如對于工程類合同，R集團公司在劃分重要合同與非重要合同時，標(biāo)的額超過一億元或履行期限超兩年的合同定義為各單位重要合同，此類合同由R集團公司統(tǒng)一管理）；在職能部門合同管理分工上，各專業(yè)合同由職能部門歸口管理（如R集團公司范圍內(nèi)工程類合同、設(shè)備類合同分別由工程部、設(shè)備部管理），合同綜合管理部門對合同涉及風(fēng)險最后審查把關(guān)。

二、加強合同環(huán)節(jié)管理

對合同過程各環(huán)節(jié)進行分解分析，加強合同各環(huán)節(jié)管理、管控，實現(xiàn)合同風(fēng)險管控。R集團公司的具體做法：

（一）對合同當(dāng)事人審查

（1）審查內(nèi)容。1）合同當(dāng)事人的基本情況。合同當(dāng)事人是否適格，《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》或《營業(yè)執(zhí)照》及其年檢是否在有效期限之內(nèi)；2）合同當(dāng)事人的履約能力。審查當(dāng)事人的注冊資本、凈資產(chǎn)是否與合同履行相適應(yīng)，有無不良信譽記錄等；3）合同當(dāng)事人的簽約資格。當(dāng)事人是否具有簽約授權(quán)，授權(quán)是否合法，有無越權(quán)等。

（2）審查程序。集團公司統(tǒng)一管理的合同，由集團公司合同專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)對當(dāng)事人審查；授權(quán)單位管理的合同，由各單位合同管理部門對當(dāng)事人審查。

通過對當(dāng)事人審查，將無簽約資格，或有簽約資格而無履約能力的當(dāng)事人排除在外。

（二）合同起草管理

R集團公司規(guī)定集團公司及各單位設(shè)置專職或兼職合同管理員，合同管理人員負(fù)責(zé)合同起草。合同起草參照以下要求：（1）內(nèi)容符合法律法規(guī)；（2）編號統(tǒng)一一致；（3）合同名稱與合同內(nèi)容一致；（4）主、從合同相應(yīng)內(nèi)容一致，合同附件齊備；（5）明確合同履行方式；（6）明確違約責(zé)任及承擔(dān)方式；（7）合同設(shè)立擔(dān)保的，明確擔(dān)保的方式和范圍；（8）明確管轄法院或仲裁機構(gòu)等。

（三）合同會簽管理

（1）合同會簽。合同會簽，是R集團公司職能部門按職責(zé)分工分別對合同進行審查，會簽是R集團公司合同管理的重要特點。R集團公司總部合同、各單位重要合同經(jīng)R集團公司合同管理部門按一定順序會簽。下面舉例R集團公司合同會簽及順序（見下表）：

（2）會簽操作。職能部門在對合同進行審查時，審查意見可在合同會簽稿上修訂或批注，并及時反饋給合同承辦單位或部門，由承辦單位或部門采納，或說明后不予采納。

最后，R集團合同綜合管理部門對合同合法性、有效性進行審查把關(guān)。

（四）合同簽訂管理

合同經(jīng)會簽審查后，送R集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)審查，報主要負(fù)責(zé)人審批（或主要負(fù)責(zé)人授權(quán)他人審批），最后，由合同管理員根據(jù)審批后的合同會簽稿制作合同正式文本。合同正式文本由法定代表人或授權(quán)人簽署。合同正式文本加蓋合同專用章，并加蓋騎縫章。

（五）合同履行管理

（1）合同履性計劃。R集團公司總部合同、各單位重要合同經(jīng)各方當(dāng)事人簽署后，承辦單位或部門按照合同特點，對合同履行做總體規(guī)劃，確定合同履行階段或履行節(jié)點，制定履行計劃，并明確履行階段或節(jié)點目標(biāo)。合同履行按計劃、分階段全面履行。

（2）合同備案。R集團公司總部合同、各單位合同簽署后，副本由承辦單位或部門報合同綜合管理部門備案，總部合同和各單位重要合同備案時附合同履行計劃。R集團公司合同綜合管理對備案合同登記、建賬、備查，加強合同履行監(jiān)管。

（3）合同履行跟蹤。R集團公司總部合同、各單位重要合同履行情況由承辦單位或部門定期報合同綜合管理部門和合同專業(yè)管理部門。合同綜合部門對報送的合同信息及通過其他途徑掌握的信息進行匯總、整理、分析，協(xié)調(diào)解決合同管理存在問題，進一步規(guī)范合同管理，促進合同管理改進。

（六）合同驗收、歸檔管理

合同驗收由承辦單位或部門組織，在驗收中發(fā)現(xiàn)不符合要求的事項，在規(guī)定時間內(nèi)向?qū)Ψ疆?dāng)事人提出書面異議及整改意見，并督促及時整改；驗收合格的，由驗收人員簽署書面驗收報告。

合同管理員對在簽訂、履行合同過程中的信件、電報、電傳、傳真、電子數(shù)據(jù)交換、電子郵件和合同文本等憑證妥善保管，并按R集團公司檔案管理要求辦理歸檔。

三、合同管理體系的構(gòu)建

為實現(xiàn)合同管理，為保證合同及合同管理規(guī)范、有效運行，R集團公司建立起與合同管理相適應(yīng)的、其行之有效的管理體系。

（一）組織體系

R集團公司建立起由董事長總經(jīng)理合同綜合管理部門分管領(lǐng)導(dǎo)和合同專業(yè)管理部門分管領(lǐng)導(dǎo)集團公司合同管理部門集團公司各單位各單位分管領(lǐng)導(dǎo)合同管理員的組織保障體系。組織體系的建立健全，明確了各合同管理職能部門職責(zé)，進一步落實合同管理責(zé)任。

（二）制度體系

為適應(yīng)合同管理，R集團公司進一步完善、明確了由合同法及相關(guān)法律法規(guī)R集團公司合同管理制度及相關(guān)規(guī)定R集團公司各專業(yè)合同管理制度各單位合同管理規(guī)定的多層級的合同管理制度，保障了合同管理有章可循、有據(jù)可依。

篇（2）

在社會主義市場經(jīng)濟的影響下，各行各業(yè)的經(jīng)營管理理念和管理機制出現(xiàn)了不同程度的變革，都是以市場經(jīng)濟為導(dǎo)向，對內(nèi)容管理方案進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。傳媒集團的業(yè)務(wù)范圍比較廣，包括：傳告?zhèn)髅?、互?lián)網(wǎng)科技、影視投資、金融管理和休閑體育等方面，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴展，針對管理內(nèi)容的多樣性，在實踐階段必須落實有效的規(guī)范處理形式，滿足合同管理的各項要求。

一、傳媒集團經(jīng)濟合同管理現(xiàn)狀

（一）所屬機構(gòu)管理混亂

集團發(fā)展中對不同的所屬部門有不同的要求，由于下屬的項目部比較多，包括：廣告?zhèn)髅讲?、策劃部、人力資源管理部以及財務(wù)部等，因此需要對各個所屬結(jié)構(gòu)進行精細(xì)化管理，滿足管理機制的整體要求。但是在實踐階段存在所屬結(jié)構(gòu)管理不合理的現(xiàn)象，部分項目缺乏有效的規(guī)劃設(shè)計形式，增加整體管理難度。如果出現(xiàn)所屬結(jié)構(gòu)管理混亂的現(xiàn)象，必然導(dǎo)致合同項目流于形式。

（二）前期項目審核不合理

在簽訂合同前，需要了解對方是否具備主體資格，合同必須保證公平性和合理性。但是在傳媒集團的經(jīng)濟合同審核階段，存在前期項目評估不合理的現(xiàn)象，部分不具備資質(zhì)的集團參與到活動中，最終導(dǎo)致簽訂的合同無效。前期項目的審核顯得至關(guān)重要，缺乏完善的審核機制，必然會增加合同管理風(fēng)險，甚至對集團的經(jīng)濟效益造成損失。

（三）法律機制約束不到位

傳媒集團的經(jīng)濟合同起到明顯的職業(yè)性作用，在合同簽訂之前需要考慮到法律形式的具體要求，確定有效的約束管理形式。但是實踐階段存在法律及時不健全的現(xiàn)象，項目負(fù)責(zé)人自身業(yè)務(wù)能力不足，習(xí)慣于使用對方主體提供的格式簽訂合同，部分工作人員則沒有及時對項目進行檢查就在合同上簽字，導(dǎo)致合同評審流于形式。如果在履行合同的階段，雙方存在爭議，無法按照約定履行合同，則無法根據(jù)合同要求，獲得充分的索賠，增加了經(jīng)濟損失。

（四）合同資料管理失效

傳媒集團的合同管理起到明顯的控制作用，能及時對各項內(nèi)容進行有效的約束。因此在實踐階段需要做好跟蹤處理工作，及時對建設(shè)項目進行診斷。此外隨著項目管理水平的不斷提升，對工作人員的法律防范意識也有一定的要求。在具體管理中如果存在合同資料失效的現(xiàn)象，物資采購以及設(shè)備的租賃無法進行有效的管理，最終導(dǎo)致合同失去原有的意義。

（五）項目法律風(fēng)險大

傳媒集團項目部承擔(dān)合同的簽訂工作，在簽訂前需要做好風(fēng)險調(diào)查工作，考慮到所屬項目的具體要求，對風(fēng)險進行有效的評估和分析。但是在履行階段，需要對合同項目進行變更的時候，由于部分條例是口頭約定的，沒有按照項目條例履行，事后對方不承認(rèn)，如果沒有其他有力的證據(jù)，則會導(dǎo)致沒有理論依據(jù)，項目部需要承擔(dān)更多的風(fēng)險。項目部在合同管理和履行的階段，如果忽視了對項目部門所屬職責(zé)的有效劃分，必然對后續(xù)管理造成影響。

二、集團經(jīng)濟合同的規(guī)范化管理措施

考慮到集團經(jīng)濟合同管理的特殊性和復(fù)雜性，在后續(xù)控制階段，必須從實際情況入手，以現(xiàn)有的職責(zé)體系為例，做好不同階段項目管理工作。以下將對集團經(jīng)濟合同的規(guī)范化管理措施進行分析。

（一）采用現(xiàn)代化管理手段

傳媒集團的各項管理職責(zé)比較特殊，針對不同項目的特殊性，工作人員需要從實際情況入手，采用現(xiàn)代化的管理手段，對影響因素進行有效的評估和分析。當(dāng)前在合同處理階段會出現(xiàn)不同程度的經(jīng)濟糾紛的情況，企業(yè)外部形象受到影響，因此可以從實際情況入手，采用現(xiàn)代化的管理手段，及時對各項條例進行對比分析。集團可以借助自身改革發(fā)展時機，結(jié)合市場經(jīng)濟的具體要求，做好規(guī)范化管理工作。計算機輔助管理技術(shù)起到了重要的作用，可以采用計算機技術(shù)實現(xiàn)合同管理的評審、簽約和履行等程序的管理。分公司要對自身業(yè)務(wù)項目進行分析，按照合同機制的后續(xù)執(zhí)行要求，進行動態(tài)管理，最終保證管理的有效性。

（二）提升工作人員管理意識

傳媒集團在經(jīng)濟合同管理中可以聘請專業(yè)的管理人員進行管理，同時提倡全員管理形式。總公司和分公司需要了解規(guī)范化系統(tǒng)的要求，以責(zé)任考核形式為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟效益進行分析。分公司在所屬指標(biāo)劃分階段，要采用層層管理和層層加壓的形式，項目負(fù)責(zé)人、經(jīng)營人員和合同管理人員要明確自身分工，對法律變革形式進行分析。此外開展合同法律法規(guī)教育，通過企業(yè)內(nèi)部媒體造勢，宣傳合同法和建筑法，通過開展“重合同、守信用”活動，強化全員

誠信意識。

（三）完善合同管理制度

傳媒集團要建立有效的經(jīng)濟合同管理制度，對各項活動進行分析?？紤]到規(guī)范經(jīng)營活動的要求，要提升經(jīng)濟效益，防范各種風(fēng)險，起到維護自身權(quán)益的目的。針對職責(zé)劃分不明確以及崗位要求不明的現(xiàn)象，可以開展組織管理形式，對各個部門的具體工作進行細(xì)化處理，按照具體要求落實管理制度。在內(nèi)部管理中涉及到科技形式的應(yīng)用、品牌策劃、影視管理、知識產(chǎn)權(quán)管理等方面因素，要對各類數(shù)據(jù)進行詳細(xì)的分析，以數(shù)據(jù)為支撐，最終達到理想的管理效果。

（四）落實合同考察工作

傳媒集團作為我國新型產(chǎn)業(yè)集團，其發(fā)展前景比較樂觀，整體管理階段，涉及到的內(nèi)容有很多，但是受到內(nèi)外因素的影響，在管理階段會存在不同程度問題，增加后續(xù)管理難度，在前期必須做好基礎(chǔ)考察工作。包括對方的經(jīng)濟能力，集團內(nèi)部管理形式和未來發(fā)展趨勢等，只有將各項工作落實到實踐中，才能保證項目的有效性，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的風(fēng)險。如果合同包括附屬條件，雙方應(yīng)在主合同中明確本合同的所有有效附件，經(jīng)加蓋雙方印章后方具有同等法律效力。

（五）完善最后審核程序

律師和相關(guān)工作人員需要對涉及到的法律條款進行有效的處理，傳媒集團在后續(xù)發(fā)展中會遇到很多風(fēng)險，因此為了保證條例符合法律框架的基礎(chǔ)要求，需要做好最后的審核工作。該環(huán)節(jié)也是合同管理的重要組成部分，要不斷擴展執(zhí)行力度，以績效考核體系為基礎(chǔ)，做好后續(xù)的跟蹤管理，直到完整歸檔。同時傳媒集團要根據(jù)不同項目的屬性要求，制定出符合本集團發(fā)展的不要版本的合同，將關(guān)鍵注意事項納入到合同中，最終保證集團的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)束語

在市場經(jīng)濟的影響下，很多經(jīng)濟主體出現(xiàn)了改變。傳媒集團需要從實際情況入手，以現(xiàn)有的風(fēng)險管理體系為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)發(fā)展特點，對風(fēng)險進行有效的評估。同時傳媒企業(yè)要采用規(guī)范化管理的形式，構(gòu)建項目合同管理防線，對各項影響因素進行分析，減少消極因素的影響。項目負(fù)責(zé)人要不斷提升自身綜合能力，從集團的經(jīng)濟效益入手，對合同進行有序的管理，完善管理章程，最終保證合同管理的有效性，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]周文杰.醫(yī)療集團經(jīng)濟合同的規(guī)范管理[J].醫(yī)療裝備，2012，（01）.

篇（3）

人力資源是集團企業(yè)里最核心和最關(guān)鍵的資源，同時，也是集團企業(yè)中相對分散和相對多樣的資源，如何充分發(fā)揮集團企業(yè)在人力資源管理方面的整體優(yōu)勢是集團企業(yè)思考的管理問題，也是人力資源管理集團管控的出發(fā)點。

面對“諸侯管理、個體管理和人工管理”的集團企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)，需要解決重復(fù)工作效率低、數(shù)據(jù)不共享易出現(xiàn)違規(guī)操作、業(yè)務(wù)之間溝通協(xié)調(diào)不暢處理及時性差、風(fēng)險成本高、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)分散，難以全面準(zhǔn)確地分析等問題。

1、設(shè)計理念

以“集中控制、分散管理、協(xié)同運作、改善業(yè)績”為核心，從戰(zhàn)略、管控、流程與事務(wù)等四個層面建立起完整的集團版e-HR系統(tǒng)以機構(gòu)管理、人事管理、招聘管理、績效管理、薪酬福利管理為核心模塊，以人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理、能力素質(zhì)管理、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)管控為關(guān)鍵手段，構(gòu)建人力資源管理的信息化解決方案。

2、系統(tǒng)功能

通過角色化的登陸，來自各模塊的各類提醒、通知、審批、授權(quán)等及時得到呈現(xiàn)；熱門應(yīng)用在門戶界面進行快速鏈接；支持各模塊的查詢；各類分析儀表盤得以集中呈現(xiàn)，加快管理洞察和決策。

3、實現(xiàn)方法

“保證共性”，包括理念統(tǒng)一，即統(tǒng)一全集團的人力資源管理、開發(fā)理念；規(guī)劃統(tǒng)一，建立全集團統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃；框架統(tǒng)一，建立全集團統(tǒng)一的政策、制度和規(guī)范框架；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，建立全集團統(tǒng)一的各項人力資源管理工作標(biāo)準(zhǔn)。全集團人力資源管理應(yīng)用依托于“人力資源信息管理共享平臺”，包括信息的集中以及上述規(guī)范的集中管理。

“兼顧個性”，各人事單元（集團總部、分支機構(gòu)）在集團共性標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上相對獨立完成各自職權(quán)范圍內(nèi)的人力資源管理，可以根據(jù)自身人力資源管理的現(xiàn)狀和需要，個性化配置人力資源管理需求。

“分層管理、協(xié)同應(yīng)用”，各人事單元之間不是單純的分散應(yīng)用，而是在集團統(tǒng)一規(guī)范原則和集中信息共享平臺基礎(chǔ)上，通過不同組織層級的分層管理和多角色應(yīng)用，實現(xiàn)人事單元之間的業(yè)務(wù)協(xié)同（集團與下屬機構(gòu)，下屬機構(gòu)之間）。

4、部署形式

母公司內(nèi)部采用集中式部署模式，應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和資源服務(wù)器都集中在總部，母公司的各二級單位都作為終端來應(yīng)用；應(yīng)用服務(wù)器包括員工辦公服務(wù)器、經(jīng)理（直線經(jīng)理）辦公服務(wù)器、領(lǐng)導(dǎo)辦公服務(wù)器、HR辦公服務(wù)器。母公司采用虛擬專用網(wǎng)VPN分公司終端建立安全連接。

為了統(tǒng)一管理和節(jié)約成本，所有各控參股公司人力辦公服務(wù)采用集中部署在一套服務(wù)器中，各參控股公司訪問統(tǒng)一一套辦公服務(wù)器和同一系統(tǒng)來進行人力業(yè)務(wù)的管理?？貐⒐晒竞湍腹局g通過數(shù)據(jù)交換服務(wù)進行人力數(shù)據(jù)的交換，各控參股公司復(fù)制母公司制定的人力資源管理規(guī)章制度，上報格式一致的人力資源數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了母公司對各控參股公司的人力資源管理工作有知情權(quán)和建議權(quán)。

5、系統(tǒng)要點

(1) 業(yè)務(wù)復(fù)雜，特別對于集團式股份制企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)多層次，必然存在業(yè)務(wù)的多樣性和個性化的內(nèi)容，為了使系統(tǒng)更加適用，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)上要求既要實現(xiàn)統(tǒng)一，同時也要兼顧個性，這就為增加了系統(tǒng)的實現(xiàn)難度。

(2) 信息共享和業(yè)務(wù)聯(lián)動性，這種聯(lián)動性不但包括系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)動性，還需要外部系統(tǒng)聯(lián)動性（財務(wù)、IC卡及目錄服務(wù)體系等）。需要投入很大精力開發(fā)操作靈活的功能模塊。

(3) 系統(tǒng)多變 由于政策法規(guī)條文的改變，可能導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)重新設(shè)計和開發(fā)。

篇（4）

一、傾銷與反傾銷過程涉及的主要利益集團及其利益分析

一起傾銷和其事后的反傾銷會通過社會經(jīng)濟的各種關(guān)聯(lián)渠道影響到多個利益集團或?qū)用?。其中，受影響最大的是傾銷企業(yè)、被傾銷企業(yè)、進口國消費者和有關(guān)的非傾銷企業(yè)。為討論的嚴(yán)密性，本文對以上各方的界定如下：傾銷企業(yè)指出口國實施傾銷行為的企業(yè)；被傾銷企業(yè)指進口國與傾銷企業(yè)有直接競爭關(guān)系的企業(yè)，也是進口國政府實施反傾銷措施的動議者；進口國消費者(以下簡稱消費者)特指進口國進口傾銷產(chǎn)品的消費者，它可以是消費者個人，也可以是企業(yè)；非傾銷企業(yè)指出口國或第三國與傾銷企業(yè)具有相同目標(biāo)市場國家，但卻沒有傾銷行為的企業(yè)。需要指出的是，對當(dāng)事方的界定是針對一起單一傾銷過程而言的，這意味著不同過程角色的轉(zhuǎn)換、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的傾銷不在考慮之列。

(一)出口國傾銷企業(yè)

出口國企業(yè)以傾銷價格向其他國家出口自己的商品，從而成為傾銷的主體，它是整個傾銷過程的始作俑者。傾銷利益的存在是傾銷企業(yè)進行傾銷的惟一原因。根據(jù)傾銷企業(yè)對傾銷利益追求的直接性或間接性，傾銷可以分為二類：直接追求傾銷收益的傾銷(圖2)，間接追求傾銷收益的傾銷。后者根據(jù)傾銷對傾銷企業(yè)直接影響的不同又分為兩類：僅具有機會成本的傾銷(圖3)以及同時具有機會成本和實際成本的傾銷(圖4)。傾銷是不完全競爭企業(yè)擴大市場規(guī)模的重要手段，企業(yè)之所以用價格策略去爭取另外一個市場，往往是因為產(chǎn)品在這個市場上具有比原市場更大的需求彈性。圖l至圖4表明了傾銷企業(yè)產(chǎn)品在兩個市場上的需求和供給情況以及不同程度傾銷的利益狀況。圖中ac、mc分別表示廠商在兩個市場上的平均成本曲線和邊際成本曲線，d、mr分別表示該產(chǎn)品的需求曲線和邊際收益曲線，下標(biāo)d和f分別表示國內(nèi)市場和國際市場，圖左半部陰影部分為廠商在國內(nèi)市場上的凈利潤。圖l指企業(yè)在不實施傾銷手段條件下的市場擴大，其產(chǎn)品在國外市場上的售價p1等于其國內(nèi)售價，這時國外市場的收益為該圖右半部陰影部分的面積。圖2是指該廠商對國際市場實施傾銷手段，但在國際市場上達到利益最大化的狀態(tài)，此時在國外的銷售價格為低于國內(nèi)價格的p，并且邊際成本等于邊際收益，這種傾銷便是直接追求傾銷收益的傾銷。圖3為偏離最佳傾銷利益的傾銷，這種情況下，傾銷價格p2比p1更低，雖然廠商仍然獲得直接傾銷利益，但卻沒有使其最大化，說明這種傾銷存在著機會成本。圖4情況下的傾銷價格為p3，在此低價格下，廠商在外國市場上處于虧損狀態(tài)，虧損總額為陰影表示的面積，這就是平常所指的掠奪式傾銷。

由此看，廠商在外國市場上的傾銷利益狀況隨傾銷程度的不同而有所不同。對于存在機會損失(圖3)和實際損失(圖4)的傾銷而言，整個傾銷的利益過程實際上可以分為兩個環(huán)節(jié)，一為“降價損益”環(huán)節(jié)，一為“市場擴充”環(huán)節(jié)。前者是低價傾銷過程，該過程造成了機會成本損失或?qū)嶋H損失，對此傾銷企業(yè)必須找出補償?shù)某雎?，而后者正是對傾銷前期過程的補償環(huán)節(jié)，所以這兩種傾銷都屬于犧牲現(xiàn)在利益以換取未來收益的傾銷。

當(dāng)傾銷迫使其他競爭者退出市場以后，傾銷企業(yè)的產(chǎn)品在進口國獲得了更多的需求(如圖5：需求曲線由d右移至d’)。此外，由于壟斷的加強，致使產(chǎn)品需求的替代性下降，從而需求彈性會有所下降(如圖：需求曲線由d’轉(zhuǎn)為d”)。這使傾銷企業(yè)可以通過事后提高價格來獲得更多的壟斷利潤。出口價格的一升和一降，體現(xiàn)了出口傾銷企業(yè)力圖擴大市場份額，壟斷市場的動機；而需求曲線的變化體現(xiàn)了在這一動機支配下的行為效果。

這一環(huán)節(jié)給傾銷企業(yè)帶來的效果還與產(chǎn)品在東道國市場上的需求彈性及彈性結(jié)構(gòu)有關(guān)。產(chǎn)品的需求彈性取決于其替代性和收入效應(yīng)的大小。二者決定了傾銷之前需求曲線的傾斜幅度。如果傾銷企業(yè)產(chǎn)品較高的需求彈性是出于其他國家或進口國產(chǎn)品對本國產(chǎn)品的高替代性，通過傾銷若成功地實現(xiàn)市場份額的顯著擴大，甚至絕對壟斷(表現(xiàn)為圖中d至d’的顯著擴大)，則有可能使傾銷產(chǎn)品的需求彈性明顯縮減(表現(xiàn)為d’至d”的顯著旋轉(zhuǎn))。為以后的提價(價格回歸)獲得更大的壟斷收益奠定基礎(chǔ)。如果傾銷產(chǎn)品的高彈性來自產(chǎn)品本身的消費特性(即其收入效應(yīng)較明顯)，傾銷后需求彈性變化不明顯。對于這類商品而言，傾銷的效果將主要依賴“踢出”效應(yīng)。若傾銷所帶來的市場擴大不明顯，即使東道國的反傾銷壓力不大，傾銷的總體效果也是不明顯的，對此類產(chǎn)品的傾銷是不明智的。

需要指出的是，上述是在幾乎孤立狀態(tài)下對傾銷利益做出的分析。實踐中這種孤立假設(shè)是站不住腳的。隨著經(jīng)濟全球化的日益發(fā)展，一個市場幾乎不可能只有一個傾銷國企業(yè)和進口國企業(yè)的角逐。這意味著傾銷者要實現(xiàn)自己的傾銷目的，即要擠垮競爭對手，獲得壟斷地位，獲取壟斷利潤，不僅要打敗傾銷地產(chǎn)業(yè)，而且要打敗其他所有國家競爭對手，以獲得全球壟斷地位，這在實踐中幾乎是不可能的。理論界因此有這種認(rèn)識：既然反傾銷的前提不存在(或不能長久存在)，普遍存在的反傾銷法律也就成為多余的了。另外，更重要的是，東道國對傾銷產(chǎn)品的反傾銷行為可以斷送這一過程。

(二)進口國被傾銷企業(yè)

被傾銷企業(yè)是外國商品傾銷的直接受害者。這類企業(yè)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)可以是競爭力不強的弱勢產(chǎn)業(yè)，或者是勞動生產(chǎn)率日漸衰落，市場日益萎縮的“夕陽”產(chǎn)業(yè)，也可以是東道國比較成熟的產(chǎn)業(yè)。然而無論是哪一類產(chǎn)業(yè)，如果它們在成本、效率、規(guī)模等各方面不具備競爭優(yōu)勢，國外企業(yè)的傾銷無疑于雪上加霜。這些實力不強的企業(yè)面對傾銷價格的打壓，會率先出現(xiàn)虧損，最終會因?qū)嵙Σ粷?，停業(yè)而退出市場。或許一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)育過程可能會就此中斷。當(dāng)然，進口國企業(yè)的被迫退出或產(chǎn)業(yè)的成長受阻，其直接原因是成本與國外企業(yè)的顯著差異及市場低價格的存在。而產(chǎn)生這兩個關(guān)鍵條件的因素還有要素稟賦、勞動生產(chǎn)率差異等其他一些方面。也就是說，在正常競爭中，進口國產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的發(fā)展也會受到來自國外的威脅，出現(xiàn)“退出”或“成長中斷”的結(jié)局。不同的是，傾銷作為一種正常競爭過程的中斷，其效應(yīng)會來得非常之快，它往往不給進口國企業(yè)(包括其他非傾銷外國企業(yè))以調(diào)整、提高的時間或機會，所以若沒有相應(yīng)的手段，其結(jié)果是不難預(yù)料的。因此，與其說是傾銷剝奪了進口國企業(yè)或產(chǎn)業(yè)生存的權(quán)利，還不如說傾銷剝奪了進口國企業(yè)或產(chǎn)業(yè)擁有充足的時間來降低成本、提高競爭力的權(quán)利。反傾銷只不過是將這種被剝奪的機會或時間重新奪了回來，它給被傾銷企業(yè)帶來的利益也莫過于此。這類企業(yè)最終還要靠自身的不斷努力發(fā)展、壯大，把成本降下來。進口國企業(yè)成本下降越多，抵御國外傾銷的能力就越強，國外傾銷企業(yè)的傾銷成本就越大，傾銷的成功率就越低。被傾銷企業(yè)是反傾銷的直接受益者，這里“直接”的意義是指考察的范圍局限在進口國國內(nèi)若從整個國際市場范圍看，被傾銷企業(yè)未必就是反傾銷的最終受益者。一個例子是1999年美國獨立石油生產(chǎn)商向政府提出針對委內(nèi)瑞拉、墨西哥、伊拉克和科威特的石油產(chǎn)品實行反傾銷和征收補償稅的請求，但最終末獲成功，因為美國國內(nèi)一些大的石油公司，如exxon公司和texaco公司等都對此持反對態(tài)度，它們擔(dān)心這將會導(dǎo)致四國在國際石油市場上大量銷售其產(chǎn)品，使世界原油價格大幅度下跌，進而影響這些公司在國際石油市場上的利益。在多方利益綜合考慮下，美國商務(wù)部最終否決了這一反傾銷的請求，從而避免了全球原油市場價格的波動，維護了美國某些生產(chǎn)商和國內(nèi)消費者的利益。

(三)進口國消費者

進口國消費者是傾銷的直接受益者，自然也是反傾銷的直接受害者。若把消費者作為一個整體來看，進口產(chǎn)品的傾銷無疑擴大了消費者剩余，提高了消費者的福利水平。進口國消費者對所涉及產(chǎn)品的需求彈性越大，傾銷帶來的福利擴大效應(yīng)亦越突出；反之產(chǎn)品的需求彈性越小，低價給消費者帶來的實惠有可能會是曇花一現(xiàn)。如前分析，傾銷者可能為自己的傾銷行為付出了機會成本或直接虧損。當(dāng)傾銷者實現(xiàn)了對市場的控制之后，傾銷企業(yè)要實現(xiàn)市場歸位。價格會出現(xiàn)一個回歸過程，其終點是實現(xiàn)傾銷者最大收益的點。如果傾銷者在實施傾銷過程中成功地擴大了生產(chǎn)規(guī)模，提高了規(guī)模經(jīng)濟效益，傾銷就有可能成為長期性的行為。生產(chǎn)者可以從生產(chǎn)規(guī)模擴大和市場規(guī)模擴大中補償前規(guī)的機會損失。對進口國消費者來講，這是一種比較好的結(jié)局，因為這種傾銷所帶來的福利擴大將會長期存在，前期扭曲性傾銷價格的回歸是相對舒緩的。而如果相應(yīng)產(chǎn)品缺乏需求彈性，則傾銷企業(yè)的“兩步”意識就會趨于明顯，傾銷之后價格的回歸將是劇烈的價格上漲，前期傾銷給消費者帶來的福利將會受到變本加厲的侵害。在這種情況下，傾銷對消費者無疑于一個陷阱。若從動態(tài)上看，傾銷過程造成的負(fù)面影響有時會更大。當(dāng)進口品在進口國經(jīng)濟中是重要的上游產(chǎn)品時，傾銷降價的效應(yīng)會沿著縱向經(jīng)濟鏈條向下傳遞，這有可能誘使不同環(huán)節(jié)生產(chǎn)部門擴大投資，并且可能增加社會經(jīng)濟的迂回程度。在這種情況下，傾銷企業(yè)提價極有可能形成“回波”而將經(jīng)濟拖入嚴(yán)重的局部衰退甚至是總體衰退?？傊?，傾銷企業(yè)在東道國市場上的“一降”和“一漲”，無論在靜態(tài)上還是動態(tài)上，都將給東道國消費者帶來實際的損失，并導(dǎo)致東道國經(jīng)濟發(fā)展的不穩(wěn)定性，增加進口國經(jīng)濟發(fā)展的風(fēng)險。當(dāng)然，這一過程的嚴(yán)重程度最終要看傾銷產(chǎn)品在進口國應(yīng)用的普遍性和重要程度。需要指出的是，上述分析是建立在進口國沒有做出抵抗反應(yīng)的前提下。實際上在國與國競爭日益激烈的今天，進口國往往會利用反傾銷手段來阻止這一過程的發(fā)展和延續(xù)。

要分析反傾銷對消費者利益造成的影響，必須區(qū)別近期和遠期，長期性傾銷和掠奪性傾銷的不同。短期內(nèi)，傾銷給消費者帶來了消費者剩余的增加，而反傾銷則是對這種福利機會的剝奪。從長期看，反傾銷對消費者的影響取決于傾銷的方式。對于以低價為市場戰(zhàn)略的長期性傾銷而言，消費者仍是反傾銷的受害方；而對于掠奪性傾銷而言，反傾銷實際上為消費者填補了一個陷阱。再進一步看，無論是長期性傾銷還是掠奪性傾銷，其結(jié)果都將增加市場的壟斷程度，這給進口國消費者利用市場競爭的好處提高福利增長是不利的。所以，上述的“受益”和“受害”分析都是從直接意義上而言的。

二、傾銷與反傾銷過程中的矛盾關(guān)系

(一)出口國傾銷企業(yè)與進口國被傾銷企業(yè)的關(guān)系

這是整個過程最主要的矛盾。與國內(nèi)市場不同，國際市場上的競爭更傾向于不完全競爭。并且出口國各種出口促進手段和進口國各種進口壁壘的存在，使國際市場存在著復(fù)雜的多重扭曲。暫時的競爭均衡是各種扭曲的結(jié)果。在此情況下，傾銷作為一個額外的扭曲變量，使競爭雙方的平衡格局被打破。傾銷企業(yè)通過傾銷手段，迫使進口國企業(yè)離開或縮小市場。在加入傾銷變量的綜合扭曲下，新的平衡有可能得到確立。但當(dāng)平衡點的移動達到一定的閥值時，最后的結(jié)果則可能是國外企業(yè)擠垮進口國的同類企業(yè)，從而形成對進口國市場的壟斷。不過，傾銷的結(jié)果還與進口國企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)或進程有關(guān)。當(dāng)進口國企業(yè)尚處于幼稚階段時，傾銷可能會使其天折，產(chǎn)業(yè)形成受阻；當(dāng)進口國企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展達到成熟階段，成本已充分降低，競爭能力已達到相當(dāng)水平時，此時傾銷的結(jié)果往往是二者市場份額的重新劃分。而對于“夕陽”產(chǎn)業(yè)來講，國外的傾銷有可能是致命的，因為這時進口國企業(yè)的發(fā)展會受到雙重的打擊，長期的“日落”趨勢和短期的傾銷打擊。

當(dāng)然，傾銷過程并非一帆風(fēng)順。這一矛盾因傾銷而激化，其結(jié)果往往會演變?yōu)槎嗖块T過程。當(dāng)進口國企業(yè)或產(chǎn)業(yè)在本國國民經(jīng)濟中的現(xiàn)實地位或潛在地位非常重要時，進口國政府會實施反傾銷過程，其結(jié)果會使該矛盾關(guān)系回復(fù)到初始狀態(tài)。這種情況下，傾銷有可能成為一種徒勞的舉措。如前所述，傾銷企業(yè)在傾銷環(huán)節(jié)中有可能并沒有獲得額外的利益，相反它是一個付出成本的過程。傾銷企業(yè)需要未來的補償。進口國政府的反傾銷無疑斷送了這一妄想，非但使競爭力量對比回到了起點，而且傾銷者也白白付出了代價。

現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，傾銷企業(yè)一經(jīng)實施傾銷，對東道國企業(yè)的損害就開始了，對此進口國在實施反傾銷時會加以考慮的。通常東道國希望對傾銷企業(yè)實施超額反傾銷，以使傾銷方的傾銷行為得不償失。在烏拉圭回合之前，反傾銷國家對反傾銷稅的征收雖然做出了不超過傾銷幅度的規(guī)定，但在時間上卻有很大的彈性。長時期的反傾銷有可能把傾銷企業(yè)逐出東道國市場。烏拉圭回合后新的反傾銷協(xié)議中，雖然加進了“日落”條款，但國際市場的競爭風(fēng)云變幻，市場角逐日益激烈，一旦放棄市場，再重返市場就很困難了。

當(dāng)東道國不存在與進口品類似的生產(chǎn)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)時，即使傾銷行為存在，但“實質(zhì)性傷害”卻無從談起。此時的傾銷行為所引發(fā)的矛盾主要發(fā)生在國外不同出口國企業(yè)之間。

(二)進口國國內(nèi)被傾銷企業(yè)與j肖費者的關(guān)系

從純粹經(jīng)濟關(guān)系上看，產(chǎn)品的消費者與提供該產(chǎn)品的企業(yè)之間的關(guān)系并不因該企業(yè)是國外企業(yè)還是本國企業(yè)而改變。但當(dāng)傾銷和其后的反傾銷發(fā)生時，情況就會有所不同。本國消費者與國外傾銷企業(yè)及本國被傾銷企業(yè)的關(guān)系開始分化，表現(xiàn)為進口國消費者與被傾銷企業(yè)之間的矛盾開始出現(xiàn)。作為矛盾一方的生產(chǎn)企業(yè)希望通過反傾銷來維持一個較高的市場價格，而消費者當(dāng)認(rèn)識到存在國外競爭企業(yè)傾銷壓價的機會時，則希望爭取這一機會，以擴大自身的福利。反傾銷使國內(nèi)價格得到了提高或維持，生產(chǎn)企業(yè)得到了保護，但卻剝奪了消費者提高或維持福利的機會，損害了消費者的利益。有時這種得失是非對稱的。例如某年美國裁定對從挪威進口的馬哈魚征收反傾銷稅后，美國相同產(chǎn)業(yè)每增加1美元的收入，消費者要多支出23～27美元，直接的利益對立非常明顯。由于進口品既有可能是最終消費品，也有可能是原料、中間產(chǎn)品等，進而消費者既有可能是個人消費者，也有可能是企業(yè)。所以進口國被傾銷企業(yè)與消費者的關(guān)系既有可能表現(xiàn)為消費者個人與企業(yè)之間的矛盾，也有可能表現(xiàn)為企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。傾銷和反傾銷在進口國內(nèi)部引起了利益的多重分化，增加了國民經(jīng)濟系統(tǒng)內(nèi)部各局部之間的矛盾。

反傾銷對消費者利益有直接的侵犯，所以在反傾銷問題上，企業(yè)與消費者(還包括經(jīng)營相應(yīng)進口品的經(jīng)銷商)的態(tài)度往往是對立的。消費者有可能是政府實施反傾銷的主要反對力量。進口國這兩種利益集團對立的程度，將隨著經(jīng)濟全球化或國家開放程度的提高而加劇。理由如下：在國家較封閉的情況下，國內(nèi)各經(jīng)濟部分的關(guān)聯(lián)距離較短而且較明顯，關(guān)聯(lián)時間迅速。短期利益的暫時對立往往會為長期的利益共存所淡化。例如，反傾銷的實施保護了相應(yīng)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)，擴大了就業(yè)，收入和消費可能會由此被帶動起來，這一連鎖反應(yīng)可以蔓延到各行各業(yè)的消費者身上。而若不采取反傾銷措施，市場的喪失可能會誘發(fā)負(fù)的乘數(shù)效應(yīng)，這一不良影響遲早會連累到短期內(nèi)享受到廉價進口商品的各消費層面。而在國家處于相當(dāng)開放的狀態(tài)下時，同樣的反傾銷對相應(yīng)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的保護，雖然也可能誘發(fā)乘數(shù)過程或避免負(fù)的乘數(shù)過程，但這一連鎖反應(yīng)會突破國界，在一個更大的范圍內(nèi)運行，因此對本國消費者影響的可能性和力度會有所下降，時間也更加滯后，即一個由反傾銷而生的演變過程，對進口國消費者的影響更加不明朗了，二者之間的近期矛盾相對就顯得更加突出了。

不過，即便如此，從整個傾銷和反傾銷過程的長遠影響中，我們?nèi)阅苷页龆呃娴哪承┕餐c。首先，上述分析基本上是建立在長期傾銷的分析基礎(chǔ)上的。若國外企業(yè)采取掠奪性傾銷，則傾銷之后的惡意提價將使進口國消費者遭受同樣的打擊，到那時進口國企業(yè)與進口國?肖費者將同樣處在被掠奪的逆境之中。從這一點看，反傾銷對二者都是有益的。其次，整個國民經(jīng)濟是一個相互聯(lián)系的有機整體。用聯(lián)系的眼光看，在傾銷和反傾銷的整個過程里，生產(chǎn)企業(yè)與消費者之間存在的利益沖突畢竟是短期的，從長遠看二者的利益聯(lián)系是存在的。至于二者利益發(fā)生關(guān)聯(lián)的機理或渠道，將是復(fù)雜而多變的。然而現(xiàn)實中這種長遠利益的共同點并不容易被發(fā)現(xiàn)。尤其是對長期以市場擴大為目的的傾銷而言，傾銷給消費者帶來的福利效應(yīng)將是長期的，而反傾銷對這種長期福利的剝奪則是立竿見影的。與反傾銷不明朗的遠期收益相比，消費者集團更傾向于反對政府采取反傾銷。有時這股反對力量極其有利于出口國企業(yè)對不公正反傾銷的應(yīng)訴。

篇（5）

統(tǒng)一會計核算和信息管理系統(tǒng)是完善保險集團財務(wù)管理體系的客觀要求，是實現(xiàn)保險集團“集團化管理、一體化運營”的基本保障。因此，有必要深入研究如何進一步推進我國保險集團的信息化進程以實現(xiàn)保險集團財務(wù)管理體系的重構(gòu)。

一、統(tǒng)一會計核算與信息管理對保險集團發(fā)展的意義

1、有利于保險集團加強控制，形成集團合力

保險集團會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，有利于集團公司通過信息共享及時向成員企業(yè)傳遞集團的戰(zhàn)略管理目標(biāo)、預(yù)算管理規(guī)劃等信息，明確各方責(zé)權(quán)關(guān)系，使各成員企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃符合集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，集團公司通過財務(wù)信息管理平臺實時掌握集團內(nèi)各成員企業(yè)真實的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，并對成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行控制、評價、考核，促使各成員企業(yè)共同實現(xiàn)集團的近期目標(biāo)和中長期目標(biāo)，切實保證集團經(jīng)營目標(biāo)的落實，通過形成集團合力提高整個集團的市場競爭力。

2、有利于提高保險集團會計核算的效率，降低核算成本

研究表明，財務(wù)共享有利于提升企業(yè)的會計核算效率，降低核算成本。保險集團會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，可以實現(xiàn)集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易的實時統(tǒng)計、逐筆核對，在月度結(jié)束后的幾個工作日內(nèi)快速、準(zhǔn)確地編制合并抵消分錄并生成集團合并財務(wù)報表，一舉解決年度決算中困擾廣大財會人員的、占用大量時間和精力的關(guān)聯(lián)交易對賬和合并抵消工作，極大提高會計核算的工作效率，并降低財務(wù)核算的成本。

3、有利于滿足保險集團會計信息披露的監(jiān)管要求

會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，有利于提高保險集團會計核算的效率，并提升集團企業(yè)財務(wù)報表的質(zhì)量，滿足集團整體上市對財務(wù)信息及時性、完整性和客觀性的披露要求。建立統(tǒng)一的會計核算和信息管理系統(tǒng)，還可統(tǒng)一保險集團內(nèi)部各獨立法人單位的賬務(wù)處理，對所發(fā)生的科目異常金額進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題后可直接與分支公司財務(wù)人員直接溝通，避免跨年度調(diào)節(jié)保費、長期未達賬項等賬務(wù)處理問題的發(fā)生，提高財務(wù)核算工作的合規(guī)性。

4、有利于及時進行保險集團的財務(wù)分析，警示風(fēng)險

保險集團會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，特別是財務(wù)分析平臺和財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系的集中統(tǒng)一可使集團公司管理層在第一時間全面快速地掌握保險子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如各保險子公司準(zhǔn)備金的提取、金融資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計提及分保等重要財務(wù)信息，避免信息層層上報的時間滯后性，識別子公司經(jīng)營中的潛在問題，及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信號，加強風(fēng)險管理。

5、有利于提升保險集團的資金管理效率

以保險集團會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一為基礎(chǔ)，保險集團可進一步建立科學(xué)統(tǒng)一的資金管理平臺，以實現(xiàn)資金的集中管理，最大程度地降低集團內(nèi)的在途資金及資金在各個層級的沉淀，對整個集團的資金進行統(tǒng)一有效的配置，擴大投資資產(chǎn)來源和規(guī)模，提高整個集團生息資產(chǎn)的占比，使得集團公司內(nèi)的資源配置效率達到最優(yōu)，保障保險集團財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、保險集團統(tǒng)一會計核算與信息管理體系的實施步驟

目前保險集團的母子公司架構(gòu)，及集團公司下屬產(chǎn)、壽險公司，產(chǎn)、壽險公司又下屬省級、地市級和縣支級分支機構(gòu)的多層級組織架構(gòu)，必然增加集團會計核算和會計資訊管理集中統(tǒng)一的難度。保險集團應(yīng)按照統(tǒng)一會計核算制度、統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)、建立財務(wù)分析、實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)后援管理、集中資金管理五大實施步驟循序漸進，穩(wěn)步推進。

1、統(tǒng)一集團會計核算制度體系

建立統(tǒng)一的會計核算和信息管理體系，首先要實現(xiàn)保險集團各成員公司會計政策、會計估計的一致性，各級會計科目的設(shè)置和會計報表科目體系的統(tǒng)一性。

首先，應(yīng)制定保險集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和會計制度，明確經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核算和會計信息披露的標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)管理制度和會計制度是財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，對于各法人單位具體的財務(wù)管理事項和會計處理將發(fā)揮指導(dǎo)性作用。

其次，在統(tǒng)一的會計制度下，制定集團統(tǒng)一的會計科目編碼和一、二、三、四級會計科目設(shè)置，確保各子公司會計系統(tǒng)中的會計科目編碼、名稱的完全一致，以使會計信息系統(tǒng)中生成的財務(wù)報表可以直接進行合并，不需要再進行人工調(diào)整核對。

再次，在統(tǒng)一的會計制度和科目體系下，針對財產(chǎn)險、人身險、資產(chǎn)管理、保險經(jīng)紀(jì)、投資等保險集團所涉及的業(yè)務(wù)，逐項業(yè)務(wù)制定詳細(xì)的會計分錄編制要求，形成《會計賬務(wù)處理工作手冊》，以規(guī)范集團公司總部至各保險子公司、分支公司的會計賬務(wù)處理行為，做到集團的整體統(tǒng)一，為編制集團合并財務(wù)報表奠定基礎(chǔ)。

2、統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接

會計制度體系的統(tǒng)一雖然可以提高集團合并財務(wù)報表的質(zhì)量，并為下一步的財務(wù)分析工作奠定基礎(chǔ)，但集團公司仍無法針對自身特定的管控需求對子公司的具體業(yè)務(wù)發(fā)展情況進行跟蹤、分析和監(jiān)控。因而，統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)勢在必行。

首先，應(yīng)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和格式，并嚴(yán)格遵守《會計賬務(wù)處理工作手冊》，開發(fā)建立保險集團統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)與各子公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接。會計核算系統(tǒng)中除傳統(tǒng)的日記賬、收入費用核算、固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資管理等模塊外，還應(yīng)建立關(guān)聯(lián)交易賬務(wù)處理模塊，實現(xiàn)對關(guān)聯(lián)交易的專項管理，確保關(guān)聯(lián)交易雙方賬務(wù)處理總金額的一致性，在系統(tǒng)中徹底消除關(guān)聯(lián)交易對賬問題。

其次，應(yīng)建立完善的授權(quán)審批制度，集團公司、子公司總部、子公司省級分公司、子公司地市級分公司四級機構(gòu)，嚴(yán)格控制系統(tǒng)中有登錄權(quán)限的人員數(shù)量，實行授權(quán)審批責(zé)任制，賬務(wù)處理問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以直接問責(zé)責(zé)任人。

再次，是在建立統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)集團合并報表模塊，通過對會計核算信息系統(tǒng)中關(guān)聯(lián)交易模塊數(shù)據(jù)的審核并形成抵消分錄，最終實現(xiàn)在短時間內(nèi)甚至是實時完成集團合并報表的編制工作。

統(tǒng)一會計核算信息系統(tǒng)后，集團公司即可隨時跟蹤、監(jiān)控子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，一方面可實時提取需關(guān)注的財務(wù)信息，高質(zhì)量、快捷地為公司管理層提供財務(wù)分析數(shù)據(jù);另一方面能動態(tài)識別子公司經(jīng)營中的潛在問題和風(fēng)險，及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信號，進一步豐富集團公司控制影響子公司經(jīng)營決策的手段和方式。

3、建立符合保險集團戰(zhàn)略導(dǎo)向和財務(wù)規(guī)律的財務(wù)分析系統(tǒng)

建立符合集團整體戰(zhàn)略導(dǎo)向和財務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)律的財務(wù)分析系統(tǒng)，為集團公司和子公司的戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)發(fā)展提供強大的數(shù)據(jù)和分析支撐，是在統(tǒng)一保險集團會計核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上下一步應(yīng)開展的又一重點工作，具體工作內(nèi)容包括：

首先，應(yīng)搭建全面完善的保險集團財務(wù)分析指標(biāo)體系。由于保險集團業(yè)務(wù)范圍較寬，而財險、壽險、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)指標(biāo)不同，如衡量財產(chǎn)險經(jīng)營主要是綜合賠付率、綜合費用率和綜合成本率等財務(wù)指標(biāo)，衡量人身險經(jīng)營的主要是費差、死差和利差等財務(wù)指標(biāo)，衡量保險資產(chǎn)管理的主要是資產(chǎn)規(guī)模、年化投資收益率、浮動盈虧等財務(wù)指標(biāo)，因而財務(wù)分析指標(biāo)的數(shù)量較多，在提供多重信息的同時，也將為保險集團整體的財務(wù)分析工作帶來巨大挑戰(zhàn)。為使財務(wù)分析成為一項常態(tài)化工作，應(yīng)在統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，積極探索建立統(tǒng)一的財務(wù)分析指標(biāo)體系，形成既有綜合性、概括性的總括發(fā)展指標(biāo)，又有分析各個板塊經(jīng)營狀況的明細(xì)指標(biāo)，以及深入分析各子公司收入明細(xì)、費用明細(xì)、各省、地市級分公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況的多層次指標(biāo)體系。

其次，應(yīng)建立以財務(wù)分析指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，與會計核算系統(tǒng)相對接的財務(wù)分析系統(tǒng)，將各種指標(biāo)、數(shù)據(jù)，通過形象化的圖表展示出來。在展示過程中，應(yīng)注意與保險集團“集團決策層――公司領(lǐng)導(dǎo)、管理層――中層管理人員、操作層――財務(wù)分析人員”的三層級管理架構(gòu)相適應(yīng)。其中，面向集團決策層的展示應(yīng)更強調(diào)圖形直觀、重點突出、縱覽全局，面向中層管理的展示應(yīng)提供更為深入、全面的數(shù)據(jù)和圖表資料，面向操作層的展示應(yīng)在直觀圖形、數(shù)據(jù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，提供更多信息量大的普通報表展示。通過財務(wù)分析系統(tǒng)的展示功能，可將保險集團的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等通過直觀的圖表形式展現(xiàn)出來，集團各層級財務(wù)管理人員可以輕松地獲取基本財務(wù)信息，使各級財務(wù)分析人員從指標(biāo)計算的泥淖中徹底解脫，投入真正的財務(wù)分析工作中去。

再次，集團公司和各子公司財務(wù)管理人員應(yīng)以系統(tǒng)化的財務(wù)指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，充分結(jié)合預(yù)算指標(biāo)下達情況，深入分析公司的資金運營情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況、各板塊盈利情況及投資情況等，真正實現(xiàn)財務(wù)分析與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合，及時反映業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題并積極查找改進和修正的方法，以對公司戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、短期經(jīng)營績效激勵等形成切實有效的信息反饋作用，充分發(fā)揮財務(wù)管理工作對保險集團整體快速健康發(fā)展中的基礎(chǔ)性、支撐性作用。

4、實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的后援集中管理

由于保險集團為多層級法人治理結(jié)構(gòu)，總分架構(gòu)下的各保險子公司已經(jīng)或者正在建立統(tǒng)一集中的財務(wù)管理體系，并在逐步建立自己的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程集中作業(yè)管理中心，實現(xiàn)財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)風(fēng)險的統(tǒng)一管控和總部對分支機構(gòu)的垂直化管理。如果站在集團化的角度，將各子公司的統(tǒng)一財務(wù)平臺納入集團整體的統(tǒng)一平臺中去，可在有效節(jié)約資源的同時，實現(xiàn)集團整體會計核算作業(yè)的統(tǒng)一、財務(wù)風(fēng)險在集團層面的有效管控、后臺服務(wù)效率的顯著提高及人員成本的有效降低。尤其是在保險集團完成了會計核算系統(tǒng)統(tǒng)一，實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接后，建立保險集團統(tǒng)一的后援集中管理中心將成為可能。

首先，應(yīng)全面梳理各子公司及所屬分支機構(gòu)的會計核算工作，以《會計處理工作手冊》為基礎(chǔ)，將會計核算按經(jīng)濟性質(zhì)劃分為若干個標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程。例如可以將餐費報銷作為一個標(biāo)準(zhǔn)化的會計處理流程，其他如保費收入入賬、賠付支出、資產(chǎn)購置、資產(chǎn)處置、投資收益、固定資產(chǎn)折舊、其他費用等都可以制定為標(biāo)準(zhǔn)化的會計作業(yè)流程，詳細(xì)規(guī)定每一項標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的審批手續(xù)、會計處理、所需附件資料等內(nèi)容，形成《會計核算標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程操作手冊》，經(jīng)反復(fù)征求子公司意見后，在集團范圍內(nèi)嚴(yán)格按照操作手冊的規(guī)定進行規(guī)范流程的試運行，并匯總試運行中出現(xiàn)的問題對操作手冊進行修改完善。

其次，應(yīng)依托保險集團財務(wù)信息中心，建立起初期的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心，將費用報銷、固定資產(chǎn)折舊、投資收益等若干個相對簡單的作業(yè)流程的會計處理權(quán)限上收至作業(yè)流程管理中心。如以費用報銷為例，全面實現(xiàn)報銷審批手續(xù)和會計處理的系統(tǒng)化，各子公司業(yè)務(wù)部門人員在系統(tǒng)中向主管領(lǐng)導(dǎo)提交需審批事項，主管領(lǐng)導(dǎo)審批后提交作業(yè)流程管理中心，由專門的會計核算人員完成賬務(wù)處理。作業(yè)流程管理中心應(yīng)設(shè)有若干會計核算人員，每人負(fù)責(zé)一個或幾個科目的日常維護和管理，以實現(xiàn)全集團內(nèi)同一經(jīng)濟業(yè)務(wù)全部由一人進行賬務(wù)處理，既保證會計處理的一致性，節(jié)省各子公司及所屬各級分支機構(gòu)保有大量會計核算職位的成本，也將大大降低系統(tǒng)維護人員的成本。

再次，是將集中作業(yè)拓展至全部會計核算業(yè)務(wù)，將資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表科目進行合理分割，由作業(yè)流程管理中心完成對全部會計科目的賬務(wù)處理和年底結(jié)賬工作，從而將各子公司及所屬分支機構(gòu)的會計核算職能全部上收，在提高效率的同時大大降低人員成本。

5、實現(xiàn)資金的集中管理

保險行業(yè)的資金收支呈現(xiàn)出“四多現(xiàn)象”，即分支機構(gòu)多、銀行賬戶多、收支筆數(shù)多、客戶數(shù)量多，這使得保險行業(yè)的資金管理較之其他行業(yè)有其自身的特點，面臨更大的困難。因此，在實現(xiàn)保險集團標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)集中管理的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一會計核算和信息管理工作體系的下一個目標(biāo)就是實現(xiàn)資金的集中管理。

首先，應(yīng)建立集中統(tǒng)一的資金管理平臺，與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心實時對接，通過與多家銀行建立合作關(guān)系，實現(xiàn)對集團公司、子公司總部、子公司省分公司和子公司地市支公司銀行賬戶的統(tǒng)一管理。例如，賠付支出申請經(jīng)業(yè)務(wù)員提出并上報主管領(lǐng)導(dǎo)審核無誤后，提交資金管理平臺由系統(tǒng)自動支付給被保險險人，支付完成后由標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心實現(xiàn)賬務(wù)的及時處理，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金的實時對接和數(shù)據(jù)統(tǒng)一。

其次，應(yīng)通過資金管理平臺，實現(xiàn)對各子公司及所屬分支機構(gòu)業(yè)務(wù)收款的每日自動歸集，對賠付支出和費用報銷需求的集中分配管理，以盡量減少流動資金在各級分支機構(gòu)的沉淀，從而降低各子公司的貨幣資金存量，提高集團整體的生息資產(chǎn)占比，擴大投資資產(chǎn)規(guī)模，提升集團的整體投資收益。

再次，是實現(xiàn)對各子公司及所屬分支機構(gòu)銀行賬戶的上收和集中統(tǒng)一管理。通過與各大主要銀行建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)資金支付的全國大集中，全面上收各子公司及所屬分支機構(gòu)對銀行賬戶的管理權(quán)限，其保費收入直接進入集團公司統(tǒng)一資金賬戶，賠付支出和費用支出直接從集團公司統(tǒng)一資金賬戶中支付，從而實現(xiàn)各子公司及所屬分支機構(gòu)的零現(xiàn)金管理，最大程度地降低在途資金及資金在各個層級的沉淀，提高集團對資金管理的效率。

【參考文獻】

[1] 李冬梅：集團企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)構(gòu)建探討[J].財會通訊，2009（3）.

篇（6）

中圖分類號：TP311 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2014）05-0952-03

成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，它滲透到企業(yè)生產(chǎn)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。成本管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上來講，成本管理是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，它需要一個能協(xié)調(diào)地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都面向市場來動作。因此，建立球團日成本管理系統(tǒng)，用它來整合球團生產(chǎn)中產(chǎn)生的各種生產(chǎn)數(shù)據(jù)并以規(guī)范的各類報表形式呈現(xiàn)在生產(chǎn)人員和各級管理部門有重要的意義。

在球團日成本管理系統(tǒng)中，它可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集、整理、存儲、檢索、更新、統(tǒng)計和數(shù)據(jù)共享的功能。我們開發(fā)出的日成本管理系統(tǒng)，已成功應(yīng)用于球團部的日常生產(chǎn)經(jīng)營之中。該文就該系統(tǒng)的前臺程序開發(fā)功能和數(shù)據(jù)庫設(shè)計進行闡述。

1 球團日成本管理系統(tǒng)設(shè)計

1.1 球團日成本管理系統(tǒng)的系統(tǒng)規(guī)劃

1.1.1 球團日成本管理系統(tǒng)的總體思路

球團日成本管理系統(tǒng)的總體思路是以市場為導(dǎo)向，以全面、全方位、全過程成本管理為內(nèi)容，以嚴(yán)格的獎懲考核和現(xiàn)代化管理為手段，以全員參與為基礎(chǔ)，是實際成本核算、目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理三者有機結(jié)合的動態(tài)成本控制，從而降低球團生產(chǎn)成本，確保公司效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.1.2 球團部日成本管理系統(tǒng)的設(shè)計思想

由于高級開發(fā)語言是一個快速開發(fā)應(yīng)用程序的可視化開發(fā)平臺，它提供了靈活的可視化設(shè)計工具，交可視化界面與面向?qū)ο蠹夹g(shù)完美、緊密地結(jié)合起來，可以設(shè)計友好的人機界面，而且也便于數(shù)據(jù)庫的操作，易于掌握。

前臺主要是數(shù)據(jù)顯示功能，分為主材成本模塊、輔材成本模塊、燃動費成本模塊、制造費成本模塊、職工薪酬成本模塊、財務(wù)成本報表模塊。

后臺數(shù)據(jù)據(jù)主要有以下基本數(shù)據(jù)表：球團成本計劃預(yù)算表，為球團日成本管理的計劃提供數(shù)據(jù)；產(chǎn)品及產(chǎn)品去向輸入表，為球團日成本管理的產(chǎn)品產(chǎn)量提供數(shù)據(jù)；主材消耗輸入表、輔材消耗輸入表、燃料及動力消耗輸入表、職工薪酬費用輸入表、制造費用輸入表，為球團日成本管理的各項消耗提供數(shù)據(jù)；球團成本日報，最終生成球團日成本財務(wù)報表。

1.2總體功能設(shè)計

結(jié)構(gòu)化設(shè)計的基本思想，就是把系統(tǒng)設(shè)計成相對獨立、功能單一的模塊組成的層次結(jié)構(gòu)，盡量做到高內(nèi)聚、低耦合。又由于模塊化相互獨立又相互聯(lián)系，而且有很好的可擴充性，因此本系統(tǒng)采用了模塊化的設(shè)計方法。整個系統(tǒng)采用了主模塊與子相互結(jié)合的方式，其結(jié)構(gòu)流程圖見圖1。

1.2.1 系統(tǒng)錄入模塊設(shè)計

此模塊主要是各種成本原始數(shù)據(jù)的錄入。包括：球團產(chǎn)品錄入部分；主要原材料消耗錄入部分；輔助原材料消耗錄入部分；燃料及動力費錄入部分；職工薪酬錄入部分；制造費用錄入部分。采用彈出工菜單設(shè)計，方便使用都操作。

1.2.2 系統(tǒng)查詢模塊設(shè)計

此模塊是球團日成本管理系統(tǒng)的主體部分，主要包括：產(chǎn)量查詢子模塊；主要材料成本子模塊；輔助材料成本子模塊；燃料及動力費成本子模塊；職工薪酬子模塊；制造費用成本子模塊和生成財務(wù)報表及打印子模塊。

產(chǎn)量查詢子模塊。本模塊的主要功能有：可以查詢球團的當(dāng)日生產(chǎn)量、當(dāng)日入爐量和任意時間段內(nèi)的生產(chǎn)量、入爐量，并生成相應(yīng)的查詢曲線。

主要材料成本子模塊。本模塊的主要功能有：可以查詢生產(chǎn)球團的主要材料（精粉、膨潤土）的當(dāng)日成本和當(dāng)日單耗、任意時間段內(nèi)的成本和單耗，并生成相應(yīng)的查詢曲線。

輔助材料成本子模塊。本模塊的主要功能有：可以查詢生產(chǎn)球團的輔助材料（鋼球、油脂和輸送帶）的當(dāng)日成本和當(dāng)日單耗、任意時間段內(nèi)的成本和單耗，并生成相應(yīng)的查詢曲線。

燃料及動力費成本子模塊。本模塊的主要功能有：可以查詢生產(chǎn)球團的燃料及動力消耗（高爐煤氣、焦?fàn)t煤氣、電、蒸汽、水）的當(dāng)日成本和當(dāng)日單耗、任意時間段內(nèi)的成本和單耗，并生成相應(yīng)的查詢曲線。

職工薪酬成本子模塊。本模塊的主要功能有：可以查詢生產(chǎn)球團的職工薪酬情況，并生成相應(yīng)的查詢曲線。

制造費用成本子模塊。本模塊的主要功能有：可以查詢生產(chǎn)球團的制造費用（辦公費、差旅費、取暖降溫費、勞動保護費、折舊費、修理費、物料消耗、汽車運輸費、裝卸倒運費和其他費用）的當(dāng)日成本、任意時間段內(nèi)的成本，并生成相應(yīng)的查詢曲線。

生成財務(wù)報表及打印子模塊。本模塊的主要功能有：可以查詢符合財務(wù)要求的當(dāng)日財務(wù)報表，并導(dǎo)出到Excel表格中，并實現(xiàn)打印功能。

2 系統(tǒng)的評價

2.1 用戶界面友好

本系統(tǒng)采用了可視化的開發(fā)工具作為前臺開發(fā)平臺，系統(tǒng)界面全部應(yīng)用了漢字顯示，界面友好、直觀。易于掌握又具有較強的實用性、可靠性、可操作性，符合一般開發(fā)軟件的思想要求，大大減輕了成本預(yù)算管理人員的工作量。憑權(quán)限密碼進行系統(tǒng)后，所有的功能模塊以菜單和按鈕形式給出，點擊即可進行相應(yīng)的子程序，完成用戶所要求的操作。系統(tǒng)查詢模塊主界面如圖2所示。

2.2采用了模塊化的設(shè)計思想

由于系統(tǒng)模塊化設(shè)計的優(yōu)點在于：1）模塊功能的相互獨立性，便于分任務(wù)分階段的組織開發(fā)；2）各功能模塊間存在相似或相近的功能，適合運用面向?qū)ο蟮亩袒O(shè)計方法進行開發(fā)，利用各對象的繼承性，可大大簡化開發(fā)，提高效率；3）由于各模塊功能的相對獨立，使得系統(tǒng)具有良好的可擴充性，可隨著需求的發(fā)展，方便地擴充功能。

系統(tǒng)設(shè)計時首先正確分析了用戶的需求，考慮未來發(fā)展的需求、兼容性，進行抽象化核心設(shè)計，按功能相似及一致性劃分模塊，從而建立起一組互相獨立，依賴于標(biāo)準(zhǔn)接口進行聯(lián)系的系統(tǒng)模塊。這種模塊化的構(gòu)造增強了系統(tǒng)的可維護性，使得整個系統(tǒng)在具有日常應(yīng)用功能的前提下，又保留了用戶根據(jù)自身的需求進一步開發(fā)的能力。

2.3數(shù)據(jù)的可靠、安全和真實

系統(tǒng)充分考慮了數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的安全和真實問題。使用者必須首先輸入用戶的密碼和動態(tài)生成的驗證碼才能進行系統(tǒng)操作界面，并且所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由生產(chǎn)作業(yè)班組輸入，數(shù)據(jù)完全來自于基層，在特殊情況下需修改數(shù)據(jù)時，必須由具有最高權(quán)限的系統(tǒng)管理員修改，保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全性和真實性。

3 結(jié)束語

本系統(tǒng)的開發(fā)過程利用臺編程工具和后臺數(shù)據(jù)庫的處理，解決了成本管理部門每天復(fù)雜的計算問題，從系統(tǒng)投入運行以來，經(jīng)過一段時間的實際運行和不斷修改，取得了很好的成效。為球團部生產(chǎn)和成本管理提供了強有力的數(shù)據(jù)支持。

參考文獻：

篇（7）

（一）加強學(xué)習(xí)宣傳，提高合同管理人員的整體素質(zhì)

為適應(yīng)合同審查、管理、監(jiān)督工作的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的工作性質(zhì)，更好地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，一月份以來，我廠組織合同管理人員全面、系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了《***礦業(yè)集團有限責(zé)任公司合同管理辦法》、《***礦業(yè)集團有限責(zé)任公司合同管理實施細(xì)則》和《***礦業(yè)集團公司審批自購機電設(shè)備、配件、材料物資管理辦法》及相關(guān)法律法規(guī)，強化合同管理人員職業(yè)素質(zhì)教育和職業(yè)道德教育，嚴(yán)格規(guī)范合同審查工作人員行為，明確合同審查工作程序，依法履行合同審查工作職責(zé)，提升了合同管理戰(zhàn)線的整體素質(zhì)，為維護企業(yè)的正常經(jīng)濟秩序和企業(yè)利益奠定了基礎(chǔ)。

（二）細(xì)化合同管理，保證了成本效益年活動的全面、深入開展

按照《***礦業(yè)集團有限責(zé)任公司合同管理辦法》、《***礦業(yè)集團有限責(zé)任公司合同管理實施細(xì)則》和《***礦業(yè)集團公司審批自購機電設(shè)備、配件、材料物資管理辦法》的要求，積極協(xié)助合同簽訂單位依法簽訂合同，參加重大合同的起草與簽訂，嚴(yán)格審查合同，1-10月份以來，共簽訂三類自購合同共計14份，其中：由供應(yīng)科簽訂的自購材料合同8份，總標(biāo)的額86199元；由機電科簽訂的自購配件合同5份，總標(biāo)的額24789元；自購機電設(shè)備合同1份，總標(biāo)的額56248元，所有合同條款、簽訂手續(xù)和形式均由本部門管理，各類合同簽訂時均經(jīng)局、廠聯(lián)審，程序合法，杜絕了不完善和不合法的合同的出現(xiàn)，依法檢查合同履行情況，協(xié)助合同承辦人員處理合同中出現(xiàn)的問題和糾紛，會同合同承辦人員辦理有關(guān)合同文書，建立合同檔案，有效制止了不符合法律、行政法規(guī)規(guī)定的合同行為，并依法監(jiān)督合同承辦人員的工作職責(zé)履行情況，依法執(zhí)行合同審查制度，有效地保證了企業(yè)成本效益的全面、深入開展，切實維護了企業(yè)的合法權(quán)益。

總的來看，今年我廠合同管理工作以依法治廠為方針，基本達到了集團公司法律事務(wù)處的要求。但客觀地講，也存在一些問題。一是合同管理人員的素質(zhì)和工作水平相對來說還有待提高。二是組織機構(gòu)還有待完善。三是合同管理還需進一步細(xì)化。這些問題需要在來年的工作中加以解決。

二、二00六年的工作設(shè)想

（一）加強學(xué)習(xí)，全面提高合同管理人員的素質(zhì)

按照集團公司法律事務(wù)處的會議精神和工作部署的要求，原創(chuàng)：進一步加強和改進學(xué)習(xí)。重點學(xué)習(xí)“三個代表”重要思想和合同管理辦法、實施細(xì)則與相應(yīng)的法律法規(guī)，提高合同管理人員的政治素養(yǎng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，強化合同管理人員的職業(yè)道德教育和遵紀(jì)守法意識，最大限度地保護企業(yè)利益不受損失，維護企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的大局。

（二）完善組織機構(gòu)，依法履行職責(zé)

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2013年度中國軟件行業(yè)

優(yōu)秀產(chǎn)品獎

（慧點科技資金費用管控系統(tǒng)、慧點科技合同

管理系統(tǒng)）

慧點科技資金費用管控系統(tǒng)通過建立資金支付業(yè)務(wù)流程管理閉環(huán)，對企業(yè)資金支付進行全系統(tǒng)、全口徑和全過程的監(jiān)督和管控，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)發(fā)生的重大、異常資金支付情況，合理、有效地控制企業(yè)費用的發(fā)生，減少不必要的浪費，降低企業(yè)總體運營成本。

提到北京慧點科技股份有限公司（簡稱慧點科技），就會讓人想到GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、風(fēng)險與合規(guī)遵從）解決方案。由于一直專注于GRC業(yè)務(wù)發(fā)展，慧點科技在國內(nèi)GRC領(lǐng)域形成了毋庸置疑的優(yōu)勢。

在近日舉辦的第十七屆國際軟件博覽會上，慧點科技的慧點科技資金費用管控系統(tǒng)和慧點科技合同管理系統(tǒng)均獲得“2013年中國軟件行業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品”稱號。事實上，慧點科技的這兩個軟件產(chǎn)品，都是圍繞GRC展開的，因而對于慧點科技的目標(biāo)客戶來說具有天生的優(yōu)勢。進一步的市場細(xì)分和聚焦，成為慧點科技新業(yè)務(wù)發(fā)展的一大優(yōu)勢。

五大優(yōu)勢決戰(zhàn)資金費用管控

現(xiàn)代企業(yè)對防范支付風(fēng)險、強化費用控制、降低運營成本的企業(yè)管理能力提出了更高的要求，特別是對于集團企業(yè)來說，它們不僅要看得到，還要控得住全集團的資金支付以及費用管控活動。企業(yè)希望通過資金費用管控解決方案的實施和應(yīng)用來滿足這些能力提升需求。正是在這一背景下，慧點科技的資金費用管控解決方案業(yè)務(wù)發(fā)展得風(fēng)生水起。

慧點科技負(fù)責(zé)資金費用管控業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)專家沈喜剛介紹，慧點科技資金費用管控系統(tǒng)以“防范企業(yè)支付風(fēng)險，強化企業(yè)費用管控”為理念，圍繞企業(yè)資金支付業(yè)務(wù)管理流程，基于慧點科技先進的Indi Platform工作流平臺，幫助企業(yè)實現(xiàn)從資金支付申請、資金支付審批、費用預(yù)算控制、資金預(yù)算控制、資金支付，到賬務(wù)處理環(huán)節(jié)的全過程電子化。

“慧點科技資金費用管控系統(tǒng)通過建立資金支付業(yè)務(wù)流程管理閉環(huán)，對企業(yè)資金支付進行全系統(tǒng)、全口徑和全過程的監(jiān)督和管控，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)發(fā)生的重大、異常資金支付情況，合理、有效地控制企業(yè)費用的發(fā)生，減少不必要的浪費，降低企業(yè)總體運營成本。”沈喜剛說。他介紹，慧點科技資金費用管控系統(tǒng)主要具有五大優(yōu)勢：

第一，實現(xiàn)資金支付與費用管控業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理，提供更清晰的業(yè)務(wù)洞察。系統(tǒng)采用國際先進的業(yè)務(wù)工作流自驅(qū)動模式，對所有業(yè)務(wù)資金支付進行流程定制，將資金流轉(zhuǎn)化成信息流，對資金運行進行全生命周期的管理和監(jiān)督，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系，有效落實、控制預(yù)算。系統(tǒng)通過固化審批環(huán)節(jié)與權(quán)限、預(yù)設(shè)內(nèi)控要求與規(guī)范、透明化審批過程與結(jié)果，從而保障業(yè)務(wù)規(guī)范，有效防范風(fēng)險。

第二，應(yīng)用集成，打破信息孤島，提供更全面的業(yè)務(wù)協(xié)同。系統(tǒng)平臺體系架構(gòu)采用了SOA的理念，能夠比較順利與不同平臺上運行的財務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)進行集成，使企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)業(yè)務(wù)處理更加自動化，從而實現(xiàn)預(yù)算、結(jié)算以及核算業(yè)務(wù)協(xié)同的財務(wù)一體化管理。

第三，集團化的體系框架能夠?qū)崿F(xiàn)快速部署、快速擴展，滿足全集團推廣要求。隨著企業(yè)的發(fā)展，其業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，IT系統(tǒng)的容量、用戶數(shù)、服務(wù)器配置要隨之變化，這要看就IT系具有很強的靈活性?；埸c科技集團型Indi platform平臺具有隨需應(yīng)變的部署和管理能力，能夠很好地適應(yīng)大型企業(yè)經(jīng)營規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)動態(tài)調(diào)整的特點，從而幫助企業(yè)達到節(jié)省實施成本、降低維護費用、保護前期投資以及充分利用現(xiàn)有資源的目的。

第四，性能卓越，保證對系統(tǒng)的高效支持。面向集團型企業(yè)大規(guī)模用戶使用的IT系統(tǒng)，系統(tǒng)性能非常重要。慧點科技的集團型Indi platform平臺體系架構(gòu)能在大規(guī)模用戶同時在線訪問保證優(yōu)異的性能指標(biāo)，滿足集團性IT系統(tǒng)的不間斷運行。

其五，豐富的大型企業(yè)集團實施經(jīng)驗，為項目成功實施提供保障。廣東粵電集團有限公司、中化石油有限公司、中國藍星（集團）股份有限公司、漢能集團、深圳世聯(lián)地產(chǎn)顧問股份有限公司、中國石化揚子石油化工有限公司、中國石化北京燕山分公司、中國航油集團都選擇了慧點科技資金費用管控系統(tǒng)來增強企業(yè)財務(wù)管控能力。

合同管理系統(tǒng)打動兩個部門

合同管理系統(tǒng)是慧點科技近年來發(fā)展的又一重點業(yè)務(wù)，以及深度挖據(jù)市場機會的又一細(xì)分市場。慧點科技在深入、細(xì)致地對集團型企業(yè)合同管理相關(guān)業(yè)務(wù)進行研究分析后，創(chuàng)新性地引入風(fēng)險管理與內(nèi)部控制理念，打造出適合集團型企業(yè)的合同管理解決方案。

據(jù)悉，集團型企業(yè)可以通過慧點科技合同管理信息系統(tǒng)的實施和應(yīng)用，打通原先相對分立的合同立項、簽訂、執(zhí)行、評估等流程，實現(xiàn)集團公司及其成員企業(yè)合同的全生命周期電子化管理，滿足企業(yè)內(nèi)部控制要求，有效管控過程中出現(xiàn)的各類風(fēng)險事件，并借助全過程評估模式持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，最終建立企業(yè)級合同的全方位管理體系。

慧點科技負(fù)責(zé)合同管理業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)專家劉愛和告訴記者，當(dāng)前企業(yè)用戶對合同管理系統(tǒng)的需求非常強烈。“慧點科技專注的超大型企業(yè)有合同管理系統(tǒng)的需求，中型、中小企企業(yè)也都有需求。”劉愛和說。

正是因為市場上旺盛的需求，很多軟件廠商都投入到合同管理系統(tǒng)領(lǐng)域來。劉愛和告訴記者，當(dāng)前慧點科技在合同管理系統(tǒng)市場上的競爭對手主要的四類：其一，傳統(tǒng)的OA廠商，它們通過將合同管理這一模塊的延伸、完善而進入合同管理系統(tǒng)市場；其二，傳統(tǒng)的風(fēng)險管控解決方案供應(yīng)商，它們也是通過方案的延伸進入合同管理系統(tǒng)和法務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)域；其三，一些新興的軟件廠商看到合同管理系統(tǒng)的市場機會而專門從事這類業(yè)務(wù)；其四，傳統(tǒng)ERP軟件供應(yīng)商。

劉愛和透露，當(dāng)前慧點科技在市場上最常見到的競爭對手是第二類和第三類，不過他確信，慧點科技在其目標(biāo)的超大型企業(yè)合同管理系統(tǒng)市場具有很強的競爭力。

他進一步分析說，企業(yè)合同管理系統(tǒng)的選擇通常由業(yè)務(wù)部門（通常來說是法務(wù)部門）和IT部門共同決定，而慧點科技的解決方案對這兩個部門來說都具有很大的吸引力。

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然而，受限于中國石化自身龐大的體系結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致其缺乏統(tǒng)一的合同管理機制；而且在傳統(tǒng)技術(shù)水平下，合同流轉(zhuǎn)速度緩慢，審批流程效率低下；同時由于缺乏高效的信息匯總機制，集團公司管理層難以實現(xiàn)對合同管理全局的實時掌控，影響對企業(yè)整體商務(wù)情況的把握。如何建立起高效的合同管理信息平臺，成為齊學(xué)忠必須思考的問題。

與齊學(xué)忠面臨同樣煩惱的，還有廣東核電集團有限公司信息技術(shù)中心副主任李聯(lián)成。隨著中廣核的快速發(fā)展，企業(yè)的運營管理對于信息化平臺的支撐要求越來越高，有海量的數(shù)據(jù)需要進行有效集成、加工、存儲、挖掘和利用。李聯(lián)成一直在思考，如何有效管理大數(shù)據(jù)以提升集團公司運營效率。

直到“能夠幫助企業(yè)處理每年大量的數(shù)據(jù)（Z級別）增長”的微軟 SQL Server 2012面世，齊學(xué)忠和李聯(lián)成才松了一口氣。

在齊學(xué)忠的努力下，中國石化集團管理層、業(yè)務(wù)相關(guān)部門、IT部門等多個部門，針對合同管理解決方案進行了多次討論，明確了“建立覆蓋中國石化集團、股份公司、資產(chǎn)公司的集中統(tǒng)一的合同管理系統(tǒng)”這一最終目標(biāo)。隨后，中國石化的合同管理系統(tǒng)搭建工程正式啟動。

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1.合同編號。合同編號是合同管理信息化系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)，直接關(guān)系到系統(tǒng)運行的效率，所以采用分級分類的編號形式。《設(shè)備租賃公司合同管理辦法》第九章規(guī)定，所有正式合同必須進行編號，編號規(guī)定如下：a、工業(yè)產(chǎn)品買賣合同編號為ZL+01+XJ(XG)+年份+合同類別+合同順序號。其中，ZL代表設(shè)備租賃公司，01代表工業(yè)產(chǎn)品買賣合同，XJ代表西山集團，XG代表西山股份，年份為簽訂合同年份的后兩位阿拉伯?dāng)?shù)字，合同類別包括采掘、三機、支架、電器、選煤、泵站等，合同順序號是合同簽訂的順序編號。b、設(shè)備修理合同編號為ZL+04—XJ(XG)+年份+合同類別+合同順序號，合同類別包括大修、中修、不保修、更新等。

2.軟件開發(fā)。合同管理信息化系統(tǒng)軟件以“先進、開放、實用”為指導(dǎo)思想，按照分層設(shè)計的思路，采用C++語言開發(fā)，通過通俗易懂的人機互動界面，具有良好的擴展性和交互性，使合同與業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用實現(xiàn)了數(shù)據(jù)級的共享交換，合同與業(yè)務(wù)部門的工作流程實現(xiàn)了應(yīng)用級的互聯(lián)互通。

3.網(wǎng)絡(luò)平臺。合同管理信息化系統(tǒng)緊緊依托西山煤電集團的配件信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了設(shè)備租賃公司與各礦、廠機電科網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通。網(wǎng)絡(luò)平臺的布局方式為三層布局：各礦、廠機電科為接入層；各礦、廠信息中心為匯聚層；西山煤電信息中心為核心層。

二、西山煤電設(shè)備租賃公司合同管理信息化成效

隨著信息化在合同管理中的深入，其優(yōu)越性逐漸被各礦、廠認(rèn)可。以信息化為手段的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化合同管理從合同起草開始，跨越合同評審、合同談判、合同簽訂、合同履行，止于結(jié)算，并以合同檔案的形式歸檔到系統(tǒng)，形成了一套閉合完整的合同管控資料，改變了傳統(tǒng)合同管理的復(fù)雜性和隨意性。

1.優(yōu)化管理模式，革新管理理念。推行合同管理信息化，在管理路徑上實現(xiàn)了由過去“偏離糾偏再偏離再糾偏”的被動式控制向“調(diào)查分析決策落實跟蹤總結(jié)”的主動式控制的轉(zhuǎn)變；在管理方式上實現(xiàn)了由過去的手工經(jīng)驗式粗放型合同管理模式向以PDCA循環(huán)模式為主的精細(xì)化合同管理模式的轉(zhuǎn)變；合同管理的工作量和誤差明顯減少，質(zhì)量和效率明顯提高，促進了企業(yè)管理理念革新。

2.信息化確保合同數(shù)據(jù)真實有效。通過信息化管理，合同數(shù)據(jù)能夠利用網(wǎng)絡(luò)及時反饋，在加強合同動態(tài)管理的同時，拓寬了收集合同數(shù)據(jù)信息的渠道，確保了合同數(shù)據(jù)的真實性、有效性，為招標(biāo)談判及標(biāo)后預(yù)算提供了詳細(xì)數(shù)據(jù)，為企業(yè)提升決策水平提供了數(shù)據(jù)平臺。

3.降低管理成本，提高經(jīng)濟效益。合同管理信息化提高了公司對包括各種配件在內(nèi)的噸煤成本消耗情況的控制和監(jiān)督效能，降低了庫存占用資金，優(yōu)化了庫存結(jié)構(gòu)，加強了對供應(yīng)商的約束和平衡，促進了公司降本增效。

三、對西山煤電設(shè)備租賃公司進一步提高合同管理信息化水平的建議

如何從操作性、事務(wù)性的傳統(tǒng)工作層面走向管理性、戰(zhàn)略性的層面，這是合同管理真正要“管理”的長遠問題。西山煤電設(shè)備租賃公司合同管理信息化成效明顯，在系統(tǒng)日常運行和維護過程中，租賃公司以及各礦、廠機電科工作人員也發(fā)現(xiàn)了某些方面存在的問題和不足，主要概括為以下方面：一是管理規(guī)范化程度有待提高，表現(xiàn)為部分合同沒有嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)采購價格，有的礦、廠業(yè)務(wù)科存在先使用配件、后簽訂合同的情況；二是信息化程度有待提高，表現(xiàn)為信息查詢、檢索功能尚不夠完善；三是工作效率有待提高，表現(xiàn)為系統(tǒng)登錄、人員操作速度較慢等。以上問題的存在，既有少數(shù)工作人員認(rèn)識不到位、責(zé)任心不強等主觀方面的原因，也有制度不健全、硬件軟件缺乏等客觀方面的原因。筆者結(jié)合工作實際，對如何進一步提高合同管理信息化水平提出以下建議：

1.嚴(yán)格界定合同審批程序和權(quán)限，明確崗位職責(zé)，提高管理規(guī)范化水平。（1）審批程序：合同由設(shè)備租賃公司管理科和簽訂合同的礦、廠業(yè)務(wù)科共同辦理，嚴(yán)格按照公司合同審批表的流程執(zhí)行。設(shè)備出租合同由管理科審核，設(shè)備科復(fù)核，公司副經(jīng)理審批：設(shè)備退租合同由管理科審核，公司副經(jīng)理復(fù)核，公司經(jīng)理審批決定承修單位：產(chǎn)品買賣合同由配件科審查，管理科審核，公司法律顧問復(fù)審，公司副經(jīng)理復(fù)核，公司經(jīng)理審批執(zhí)行；設(shè)備修理合同由設(shè)備科科長、技術(shù)科科長審查，管理科審核，公司法律顧問復(fù)審，公司副經(jīng)理復(fù)核，公司經(jīng)理審批執(zhí)行。（2）審批權(quán)限：各業(yè)務(wù)科科長是本部門合同管理的第一責(zé)任人，對所填寫的合同內(nèi)容條款負(fù)責(zé)，對審查發(fā)現(xiàn)不符合要求的合同，有權(quán)責(zé)令重新填寫；管理科除對合同內(nèi)容進行審核外，主要負(fù)責(zé)對簽訂合同對方的企業(yè)名稱、資質(zhì)材料、經(jīng)營資格和合同內(nèi)容中的價格、數(shù)量、履行期限、地點和方式進行把關(guān)；公司法律顧問主要負(fù)責(zé)對合同文本條款內(nèi)容的規(guī)范性、合法性進行復(fù)審；公司副經(jīng)理除對合同內(nèi)容進行整體復(fù)核外，主要負(fù)責(zé)對合同的價格、質(zhì)量和產(chǎn)品技術(shù)要求進行把關(guān)；公司經(jīng)理負(fù)責(zé)對全部合同實行監(jiān)控并簽發(fā)執(zhí)行。（3）協(xié)調(diào)機制：各業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人，對本單位業(yè)務(wù)員簽訂的合同內(nèi)容，認(rèn)為不合格不合法，有權(quán)退回合同，業(yè)務(wù)員重新簽訂；對按照規(guī)定屬于復(fù)審部分的合同內(nèi)容，認(rèn)為不合格不合法的，有權(quán)組織有關(guān)部門進行合同審查，提出意見后，由經(jīng)理簽發(fā)；合同業(yè)務(wù)員在簽訂合同過程中，對所采購配件的價格或設(shè)備修理預(yù)算要嚴(yán)格審查，采購?fù)瑔挝弧⑼贩N、同規(guī)格的配件高于上年的，或者同一承修單位修理同一型號設(shè)備且鑒定結(jié)果相近、修理預(yù)算高于上期的，要在簽訂合同時附調(diào)價說明書，調(diào)價說明書需由業(yè)務(wù)科科長、副經(jīng)理、經(jīng)理審批后生效。（4）約束機制：管理科是完成合同蓋章生效的最后環(huán)節(jié)，必須按照法律和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的要求，對合同全部內(nèi)容進行嚴(yán)格審查，發(fā)現(xiàn)問題立即匯報領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)禁不合格或無效合同的簽訂：合同的履行，必須由管理科合同管理員核對合同和發(fā)票，核對無誤后在發(fā)票上標(biāo)注合同編號，加蓋審核章，財務(wù)科方可結(jié)算，未經(jīng)管理科審核及蓋章的原始發(fā)票，財務(wù)科不得辦理結(jié)算手續(xù)。同時，配件產(chǎn)品買賣合同、設(shè)備修理合同要求年履約率為95%以上，對于超過合同有效期的合同，終止履行。