商業銀行經營業務匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇商業銀行經營業務范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國范圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。

一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性

1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展

一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷發展壯大，已經占據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約占全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內增加值的58%，上繳稅收占50.2%，提供就業機會占75%，出口額占全國出口的68%。

二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩余勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。

三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。

因此，加大對中小企業的金融支持力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關系、樹立良好社會形象的必然要求。

2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展

近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。

從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中占有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶占對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶占對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高于同期其他各項業務的增長速度。

3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務

近年來，大企業、大項目的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低回報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。

二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題

首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處于無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最后，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。 轉貼于

三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議

基于中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。

在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。

1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊

一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。

二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對于中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。

2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力

篇（2）

近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國范圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。

一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性

1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展

一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷發展壯大，已經占據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約占全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內增加值的58%，上繳稅收占50.2%，提供就業機會占75%，出口額占全國出口的68%。

二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩余勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。

三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。

因此，加大對中小企業的金融支持力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關系、樹立良好社會形象的必然要求。

2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展

近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。

從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中占有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶占對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶占對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高于同期其他各項業務的增長速度。

3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務

近年來，大企業、大項目的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低回報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。

二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題

首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處于無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最后，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。

三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議

基于中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。

在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。

1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊

一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。

二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對于中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。

2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力

篇（3）

我國商業銀行傳統的盈利模式主要對存貸利差收入存在一定的依賴。這種盈利模式會受到外部經濟形勢的影響。為了保證我國商業銀行更加穩定的運行，商業銀行需要向客戶給予良好的金融服務，在此基礎上保證我國社會經濟的持續健康發展。這就要求商業銀行降低對貸款利息收入的依賴，降低外部不穩定因素對商業銀行經營績效的影響。為了實現商業銀行經營模式的成功轉型，需要工作人員對各種經營要素的投入和組合方式進行優化，這樣就可以實現對客戶需求和金融市場的深入研究和細分，再加上管理制度的優化，可以降低商業銀行的經營風險。

一、對商業銀行進行準確的定位

我國商業銀行的發展離不開兼并重組。由于我國大部分商業銀行規模小，工作人員素質不高，從而導致管理水平較弱，這樣小型商業銀行在市場中的競爭力會減弱。為了促使他們在市場中提升自身的競爭力，需要進行擴張和重組，從而形成全國性的銀行。這就需要中小型商業銀行進行科學的市場定位，并形成自己的經營管理特色，只有這樣中小商業銀行才能在大型商業銀行林立的市場中占據一席之地。此外，我國商業銀行在發展過程中可以吸取發達國家的發展經驗，對服務對象進行細分，主要的服務對象可以定位為小企業和居民，和大型商業銀行的服務對象，業務范圍、金融手段要有所區別，特色化的經營模式，更有助于中小商業銀行獲得一定的市場份額。

二、完善商業銀行內部的管理體制

在我國商業銀行發展過程中，內部管理體制的完善是非常重要的一項工作。具體來說，可以擴大獨立董事比例，將專職監事引入其中，同時設置內部的監督機制，這樣就可以充分發揮監事會和董事會的作用，從而降低商業銀行的經營風險。同時商業銀行需要站在市場化的角度建立考核機制，對員工的表現情況進行考核。董事會，監事會和管理層之間形成制衡機制也是非常重要的。此外，建立市場風險機制也很必要，有助于形成高效的風險管理系統。商業銀行工作人員需要對客戶的市場需求進行細分，在做好原有業務的基礎上創新金融產品，滿足市場的各種金融需求。

三、促使商業銀行形成綜合經營模式

現階段，我國世界各大銀行已經開始進入市場，和本土銀行會產生一定的業務競爭。在綜合金融業務服務方面，外資銀行的優勢非常突出。我國商業銀行要在市場中生存和發展，就需要避免自身的業務短板，這是我國商業銀行和銀行業監部門的重要工作內容。為了促使我國商業銀行的綜合經營取得一定的效果，我國所有大中型商業銀行需要做好保險，證券和基金等業務。金融控股公司模式是商業銀行利用獨資或合資的方式成立子公司。一些非銀行金融業務可以在子公司開展。現階段，我國商業銀行已經獲得了政策許可，在信托業，基金業和金融租賃業方面可以發展，這樣市場上就產生了信托業務，基金管理公司和金融租賃公司。此外，我國商業銀行可以和國外銀行合資成立大型綜合金融公司，經營多樣化的金融業務。

四、管理層制定科學的通脹目標

在我國商業銀行發展過程中，通脹目標的實施有助于健全資本市場體系。這樣可以改善證券市場和股票市場發展的不穩定性，同時也有助于對資本市場結構的優化，有助于金融產品的創新。同時工作人員對資本市場體系的完善，有助于促使金融產品形成多樣化的發展模式，可以打破現階段金融產品單一的狀況。在此基礎上可以促使金融監管體系和風險控制體系更加完善。此外，通過投資保護制度，有助于完善投資保護制度，再加上良好的投資環境和投資平臺，就會進一步增強社會通貨水平的穩定性，從而更好的落實各項金融業務，推動商業銀行更加持續有效的發展。

五、通過通脹目標促使貨幣政策提升透明度

我國商業銀行保持業務透明度有助于促使公眾的信息交流更加暢通。尤其是央行要重視業務透明度，促使貨幣政策操更加公開化，可以定期《中國區域金融運行報告》。同時商業銀行的輿論宣傳也是非常重要的工作內容，可以對通過膨脹進行正確的輿論引導，再加上社會公眾的支持，貨幣政策會實現良好的效果，從而提升我國商業銀行各項業務的落實質量。根據我國商業銀行大量的業務實踐經驗，在商業銀行貨幣操作透明度提升的基礎上，貨幣政策會大大增強有效性。這樣社會公眾對宏觀政策的下一階段取向也會更加明確，從而做出更加理性的金融決策。

六、結束語

綜上所述，我國商業銀行業務經營模式的轉型是我國金融行業發展的必然趨勢，它可以克服傳統商業銀行經營模式中存在的弊端，促使中小型商業銀行在激烈的國內外市場競爭中取勝。文章主要從“明確商業銀行在市場中的定位，完善商業銀行內部的管理體制、發展商業銀行的綜合經營模式、管理層制定科學的通脹目標、通過通脹目標促使貨幣政策提升透明度”等方面分析我國商業銀行業務經營模式的轉型狀況。希望通過本文的研究對我國商業銀行經營水平的提高有所幫助。

參考文獻：

[1]李勇.利率市場化背景下我國商業銀行盈利模式轉型探究[J].宏觀經濟研究，2016，06：73-85+126

篇（4）

一、美國商業銀行基金業務發展概況

1、美國商業銀行經營基金業務的現狀。美國銀行的共同基金業務在20世紀90年展迅速，一些規模較大的銀行還成立了專門的分支機構經營該業務（如花旗投資服務公司，Citicorp`sInvestmentServices）。到20世紀90年代中期，除了承銷共同基金外，銀行幾乎可以開展各種相關的基金業務（在實際運作中，一些州立的非美聯儲會員銀行仍然能夠承銷基金，這是因為美國州銀行的業務等監管權力是在各州銀行監管機構手中，而各州的規定不盡相同。）除了自營基金（proprietarymutualfunds）以外，銀行和儲蓄機構同時也是非自營基金（nonproprietarymutualfunds）的主要銷售方，此類基金是由獨立的基金公司管理并由銀行代為銷售的。總體來講，大型銀行在初期更愿意從事基金銷售，此后一些小型銀行也開始積極加入到基金銷售的行列中來。到1997年，近1500家美國銀行——約占銀行業的1／5——在出售第三方或自營共同基金和年金，其中規模達數10億美元的銀行——本行業中規模最大的一些銀行——占了銷售的大多數（90％強）。

2、美國商業銀行自營基金的發展。從基金的管理運作角度可將銀行經營的基金分為自營共同基金和非自營共同基金。自營共同基金是指基金的管理與銷售均由該銀行或其附屬的相關機構來負責（商業銀行或其附屬機構作為基金的投資顧問提出操作建議，并通過與本銀行關系密切的證券公司買賣股票，其中有些基金也通過證券經紀商或基金機構銷售），經營自營基金的機構大多是大型銀行，目前美國大部分大型銀行都已開展此項業務。美國的一些大型銀行自20世紀80年代中期起開始開展自營共同基金業務，1992年美聯儲放松了管制，允許商業銀行通過經紀類附屬公司來推銷自營共同基金，隨后設立自營共同基金的商業銀行迅速增加了起來。在20世紀90年代，商業銀行的自營共同基金數量增長速度逐漸超過了非自營共同基金，形成了以自營共同基金為主的局面，與此同時，銀行自營基金資產額的增長速度也超過了基金業的平均增長速度。其中銀行自營基金對機構投資者的銷售所占比重要大一些，其增長幅度也較快。為使銀行經營的基金種類齊全，商業銀行往往也經營著一些其他金融機構管理的基金。另外，在20世紀90年代后期還出現了商業銀行的許多信托資產逐漸轉變為自營共同基金的情況，且這一數額每年都有較大幅度的增長。

銀行和儲蓄機構也是非自營基金的重要銷售渠道。非自營基金是指基金的管理由獨立的基金管理公司負責，而其銷售則通過商業銀行或其附屬機構來完成的基金。對于那些資產管理能力較差的中小銀行來說，代銷其他金融機構管理的基金無疑是一種較好的選擇。美國的投資公司機構（InvestmentCompanyInstitution，ICI）對1991至1995年這一早期商業銀行共同基金的運作與銷售情況進行了一個調查，調查表明，商業銀行共同基金的銷售數量由1991年底的1100只增加到了1995年底的2329只，其中自營共同基金在1995年占銀行銷售基金的47.9%，而1991年這一數值僅為31.5%。從銀行銷售的共同基金的結構來看，貨幣市場基金所占份額有所下降，而股票與債券基金的份額呈現上升趨勢。

二、美國商業銀行進入基金業的動機

1、銀行開展基金業務可以擴大銀行同顧客的聯系，有利于發展銀行的中長期資產運用業務，增強銀行同非銀行金融機構競爭的能力。盡管銷售基金的手續費收入不穩定，然而銷售基金能夠為銀行帶來新的客戶，從而有希望向這些客戶出售其他銀行服務。銀行業銷售投資類金融商品可以發揮其龐大的既有客戶信息優勢，許多銀行都建立了客戶信息數據管理系統，這使得銀行在銷售投資類金融商品時可以便利地獲得客戶的各種信息。此外，許多銀行能夠從提供自營基金中贏得更高的聲望。美國的實踐表明，銀行所出售的最受歡迎的非存款投資產品就是共同基金。再有，隨著“一站式購物（one-stopshopping）”觀念的流行，銀行客戶越來越希望只與一家金融機構打交道，便可滿足其儲蓄、保險、投資等多方面的金融服務需求。“一站式購物”能夠幫助消費者節約時間、提高效率、降低成本，因此在吸引客戶方面具有明顯的優勢。

2、從銀行經營自營基金的角度來講，其最初目的在于通過提供更多的金融服務以吸引客戶，此后隨著基金銷售數量的不斷增加，業務收入開始成為開展基金業務的主要目的。銀行業通過開展基金業務可以增加銀行的非利息收入，從經紀和其他相關業務中賺取大量的手續費，而且其中一些收入對利率變動的敏感性小于銀行存款和貸款。商業銀行經營自營共同基金能夠為銀行提供相對穩定的收入，因為基金的管理費用幾乎是固定不變的（按經營規模的固定比例提取）。從銷售的基金種類上來看，美國的商業銀行銷售著諸如貨幣市場基金、長期債券基金、股票基金等幾乎所有的基金種類。基金銷售活動實際上是具有證券業務性質的活動，其內部評價及報酬的支付與證券公司的習慣作法相一致。一般來講，基金商品的風險越高則手續費率就越高，而且銀行對于那些銷售自營基金的職員會相對給出更高的費用（相對那些銷售非自營基金的人員來講）。

3、與銀行經營證券與保險業務一樣，經營基金業務可以使得銀行業務多元化，為銀行創造替代性的收入來源，分散銀行的業務經營風險。金融行業的高風險性決定了其有通過多元化經營分散風險的動力。如果各種金融產品和相關服務之間的風險不是完全相關的，那么銀行在風險管理中通過合理設計金融服務和產品的分散化組合就會帶來收益方面的提高，更容易獲得穩定的收入流，實現不同金融服務之間的風險對沖，降低系統與非系統性風險，金融機構應付不確定性的能力也會隨之提高。例如“脫媒（disintermediation）”等市場格局的變化對經營多種業務金融機構的影響就相對要小，因為其他業務量的增長會抵消其貸款業務量下降所造成的損失，而這對降低銀行經營風險很有好處，因為它可以減少銀行從事風險較大業務——如發放低質量貸款——的動機。總之，多樣化的業務經營使商業銀行內部形成了一種損益互補機制，一些實證分析表明，商業銀行經營范圍的擴大有利于銀行效率的提高和金融體系的穩定。Gallo，Apilado和Kolari（1996）對美國銀行控股公司在1987-1994年間經營基金業務的研究表明，銀行控股公司的共同基金活動降低了銀行業的系統性風險，同時共同基金業務還增加了銀行的收入，他們的結論認為，共同基金應當成為銀行未來經營的一種重要金融產品。

三、我國銀行經營基金業務的對策選擇

1、商業銀行進入基金業采取的組織模式。銀行設立基金公司，從嚴格意義上講，就是對金融業混業經營的探索。而從各國金融混業經營的實踐來看，混業經營的具體組織模式概括起來可以分為以下三類：全能銀行模式（universalbankingmodel）、銀行母公司模式（bank-parentcompanymodel）和控股公司模式（holdingcompanymodel）。采取全能銀行模式的金融機構可依法從事包括證券、保險、信托、基金等業務在內的廣泛的金融服務。這些業務并不要求一定要在法律上與商業銀行相隔離的附屬公司內開展，各業務部門之間也沒有“防火墻（firewall）”的隔離。銀行母公司模式是一種介于全能銀行與控股公司之間的一種混業經營組織模式。在這一組織模式中，商業銀行要開展其他非銀行金融業務，必須在符合一定條件的情況下以銀行為母公司成立附屬公司，銀行和非銀行附屬公司之間有著嚴格的法律界限。在控股公司模式中，商業銀行或者與其存在直接投資關系的子公司不得直接經營相關證券業務，如果商業銀行想從事法律所禁止的證券、保險等業務，只有以控股公司的形式，即在同一機構框架內通過相互獨立的附屬公司來從事其他金融業務。

混業經營機構的組織模式將會影響到商業銀行從事證券、保險等業務的潛在收益和成本。在全能銀行模式中，銀行可以完全整合其所選擇從事的各種金融業務，因為銀行可以在單一的公司實體內開展幾乎所有業務。在銀行母公司以及控股公司模式中，銀行和證券等業務分別在管理團隊和資本均相互分離的幾個不同的法律實體（legallydistinctentities）中開展，結果只能進行部分業務的整合。而且當銀行和證券、保險等附屬機構之間的財務和經營關系存在某種約束時，整合的效果將會進一步受到限制。從另一方面來講，與全能銀行模式相比，控股公司模式與銀行母公司模式更能防范由非銀行業務所帶來的風險，雖然從混業經營獲益方面有所不足，但相對來講要更安全一些，其中控股公司模式是混業經營組織模式中風險最小的一種。考慮到基金業務的風險比證券及保險業務的風險要小，因此監管部門可以讓商業銀行在控股公司模式與銀行母公司模式中自主選擇。即使一些銀行在經營基金業務中采取了銀行母公司模式，這也不會影響到我國未來混業經營采取金融控股公司模式。許多國家在混業經營過程中對于風險小的業務是放在銀行內部或以其子公司的形式來經營的，而對于證券、保險等風險較大的業務則是放在商業銀行外部——即以控股公司的形式來經營。

2、商業銀行進入基金業的方式。銀行是否能夠成功地進入基金業與其所采取的進入方式有著很大的關系，其涉足基金領域的方式可謂多種多樣，這些方式具有不同的特點。概括來講，可分為以下三種方式：新建（start-ups/denovoentries）方式。這種方式指銀行通過單獨設立一家基金（分）公司或基金部門來進入基金業。采取這種方式的優點主要體現在銀行可以完全控制新建立的基金公司，制定與本企業文化相適應的市場營銷策略和激勵機制。采取這種進入方式的缺點在于新建一家基金公司通常需要較大的投資，新公司可能缺乏經營基金業所必需的專業人才與經驗，而且通過新建方式進入基金業取得客戶的認同需要一定的時間。并購（mergersandacquisitions，M&A）方式。并購方式是指銀行通過收購現有的基金公司或與基金公司進行合并來進入基金領域。該方式的優點主要體現在銀行可以完全獲得并依靠基金業的專業人才及其所擁有的經驗來迅速進入基金業。通過這種方式進入基金業的缺點表現在合并后的銀行與基金公司可能在企業文化、經營風格等方面存在顯著的差異，要使二者真正融為一體可能需要較長的時間與成本。組建合資企業（jointventures）方式。合資企業是指由兩個或多個公司共同出資建立的一個獨立的法律實體，在這里，是指銀行與基金公司共同出資建立一家經營基金產品的公司，由銀行與基金公司共同控制、共享收益、共擔風險。該種方式被采用的原因主要在于它可以避免通過新建或并購方式進入基金業所必須的巨額資金投入，因此對于那些規模較小的中小銀行來講是一種可行的進入基金業的方式。銀行通過這種方式進入基金業存在的問題在于合資企業并不是一種穩定的組織機構形式，而且銀行與基金公司對于銀行基金的戰略意圖可能存在著分歧，這會引起不小的麻煩。

篇（5）

Abstract:With the rapid development of China′s economy， private wealth of the residents grows accordingly， making great demands for private wealth management， so private banking has a tremendous potential.In China，private banking should develop by creating new products ，enforcing construction of matching system ，improving risk control and mixed industry cooperation，taking on various forms， all-round sales，and so on.

Key words:private banking;commercial bank; integrated service

財富的集中和富裕階層的增加是私人銀行業發展的主要因素。我國開展私人銀行業務潛力巨大，一方面是市場的巨大需求;另一方面，國內還沒有真正意義上的專門向這部分高凈值客戶提供高質量全方位服務的私人銀行。金融機構的私人銀行業務收入由于相對收入穩定，利潤率高等特點，必將成為內外資金融機構爭奪的熱點。

一、私人銀行業務的基本界定

私人銀行業務所提供的是從繼承遺產開始到接受教育，為其打理龐大的繼承財產，然后協助接管企業、運營企業，一直顧問到客戶年老體衰，辭世前安排遺產。這是專門面向富有階層的個人財產投資與管理服務，這項業務的特點是根據客戶需求提供量身定做的金融服務。服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域，由專職財富管理顧問提供一對一服務及個性化理財產品組合。因此，從嚴格意義上講，私人銀行業務和國內目前通常提及的銀行零售業務、個人理財服務都有著明顯的區別。其核心是資產管理，以高層次人才為支撐，研究分析為手段，專業化經營為特色，立足于制定一整套解決客戶金融服務問題方案，來滿足客戶復雜多樣的需求、提升商業銀行與客戶合作價值，延長客戶關系價

值鏈。

二、我國發展私人業務的必要性與可行性

(一)我國開展私人銀行業務的必要性

西方商業銀行的中間業務收入占的比例已遠超過利息收入，個別大銀行的中間收入甚至占總收入的70%以上，成為利潤的主要來源。作為現階段我國商業銀行中間業務的發展方向，大力發展私人銀行業務對于提高國有商業銀行整體競爭力和抗風險能力具有重要意義。

1.社會財富增加是開展私人銀行業務的基礎

我國社會財富增加是從兩方面來體現的，一是財富總量增長，二是財富集中度提高。居民整體收入水平提高，隨著20多年來的改革開放和社會發展，居民私人財富不斷積累，個人金融資產持續增長，截至2007年三季度末，我國城鄉居民個人金融資產高達50萬億元。與此同時，財富集中化趨勢也很明顯，富裕家庭的存款已經占到中國個人銀行存款的60%以上。中國的富裕人口集中度非常高，體現在財富集中度上，目前約有25萬人，掌握著185億美元的外匯。而北京、上海、廣州和深圳的富豪擁有的外匯占全中國外匯儲蓄總額的60%;不到0.5%的家庭擁有全國個人財富的60%以上。現金大約占他們全部財富的71%，而全球平均水平是34.6%，總而言之 ，社會財富格局的變化為商業銀行拓展私人銀行業務提供了廣闊的空間，并將極大催生對私人銀行業務的需求。

2.開展私人銀行業務是銀行新的利潤增長點

從長遠來講，利率市場化改革是一個必然趨勢，隨著銀行業競爭的不斷加劇，存貸差將逐步縮小，極大的削弱了我國銀行業賴以生存和發展的傳統壟斷利潤，商業銀行必須在激烈的競爭中尋找新的利潤增長點。

私人銀行業務以其批量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定的特點日益得到各大銀行和其他金融機構的青睞，并得到迅猛發展。2007年全球私人銀行平均稅前利潤率為39.96%，遠遠高于存貸業務，各大金融機構注重私人銀行業務，也是因為其高額回報率。

3.發展私人銀行業務是與外資銀行競爭的需要

自 2006年12月底生效的《中華人民共和國外資銀行管理條例》以來，匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、恒生銀行、日本瑞穗銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行共8家外資銀行向銀監會提交申請，在中國境內注冊為外資法人銀行。這意味著在全球經濟一體化、金融自由化的大背景下，中國市場中更完全的市場競爭環境正在形成。

(二)開展私人銀行業務的現狀

1.我國商業銀行私人銀行已初露端倪

為了提升私人銀行的服務水平，國內各銀行紛紛從高端理財服務展開競爭。2005年6月6日，中國建設銀行成立高端客戶部，率先在國有銀行中設置了一個專門針對特定客戶群體的總行一級管理部門。高端客戶部負責主管全行“富裕客戶”的營銷管理，其客戶的流動性金融資產門檻達到300萬人民幣元以上，而一般大眾理財業務的經營管理，則分置于原有的個人銀行部;2005年4月11日，招商銀行“財富管理賬戶”正式面市，傳承招商銀行一貫“鼠標十水泥”模式的營銷理念，它將銀行卡、賬戶管理、資金調度等業務整合在一個賬戶上，并突出了綜合投資理財的服務功能。中國民生銀行則以重金購入一套客戶信息管理系統(CRM)，并欲尋找業內頂尖的合作伙伴，在此CRM的基礎上開發非常先進的個人財富管理業務平臺，圖謀以高起點進軍個人理財業務市場;我國私人銀行業務已經開始發展起來。

2.我國商業人銀行私人業務水平低

對國內銀行來說，所開展的私人金融業務整體還比較初級，僅僅停留在概念的炒作上，缺乏實質內容，業務概念狹窄、品種匾乏、無法滿足客戶的多樣化需求以及理財人員素質參差不齊等問題比較突出。

私人銀行業務的核心是資產管理，包括豐富的個人金融產品和服務，銀行既要綜合考慮客戶在稅務、保險、房地產、藝術品投資等方面的具體情況，又要分析客戶的財產結構，為客戶提供長期財產組合方案。這些產品和服務在我國目前都很缺乏，不能為外資私人銀行業務拓展提供有效的工具。因此，我國商業銀行各項私人銀行業務指標與發達國家相比，總體規模上的差距非常明顯。

3.銀行缺少私人銀行要求的人才機制

私人銀行業務是國內新興的金融業務，是知識密集型行業，要求知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、敢于競爭、開拓性強、懂技術、會管理、善營銷的復合型人才，其決策層、管理層以及一線窗口人員均須具備相應的能力，掌握相關的業務理論及操作技能，目前我國商業銀行的人才還不能完全適應私人銀行業務發展的需要，需要進一步的培訓和提高。一般來說，私人銀行為客戶配備一對一的專職客戶經理，每個客戶經理身后都有一個投資團隊做服務支持;通過一個客戶經理，客戶可以打理分布在貨幣市場、資本市場、保險市場、基金市場和房地產、大宗商品、私人股本等各類金融資產。但在中國，這還完全做不到。

4.營銷體系不健全，售后服務不到位

目前仍有商業銀行對營銷的認識存在偏差，沒有設置專門的營銷部門，沒有配備專業的市場營銷人員和完備的營銷網絡來進行個人金融產品的銷售。隨著電子化進程的加快和科技的應用，個人金融產品往往具備一定的技術含量，需要通過具體形象的演示才能夠得到客戶的認可和接受，而往往由于宣傳方式及營銷手段的落后，使銀行推出的新產品往往無人問津。此外，商業銀行私人銀行業務不斷創新，相關的業務咨詢、功能介紹、金融導購等售后服務卻嚴重滯后，使得許多居民個人對個人金融服務項目一知半解，無法真正享有服務。

5.客戶對對金融機構的信任程度不高

在西方，全權委托理財是盈利最大、成本最低的服務項目，因此往往被作為推銷的重點和客戶服務的目標。但在中國，金融機構的專業理財水平和信譽還沒有達到令客戶全權委托的程度。

6.開展私人銀行的一些基礎性工作尚未做好

例如，我國尚未建立個人信用評估機構，也沒有全社會統一的個人信用評估標準，銀行間信息無法共享，整個金融系統又缺乏一套合理的個人信用衡量監督制度.因此，商業銀行開展私人銀行業務承擔著相當大的風險。

三、國外私人銀行發展經驗對我國的啟示

截止2007年，全球私人銀行業共管理著超過7萬億美元的資產，分布在日內瓦、蘇黎世、倫敦、紐約、邁阿密、新加坡和香港等金融中心。其中，瑞士是最早開展私人銀行業務的國家，也是當今世界的離岸私人銀行中心，其私人銀行業務的發展歷史對我們具有較多的參考價值。美國的私人銀行業務雖然開始時間較瑞士晚，但美國卻是當前世界最大的在岸私人銀行市場，規模位居世界第一，代表著私人銀行業務的發展趨勢，通過了解和分析西方商業銀行的私人銀行業務，為我國發展私人銀行業務得出以下啟示:

(一)發展以零售業務為基礎的私人銀行業務

美國20世紀發展私人銀行的環境與目前的中國有很多的相似之處，如金融行業的分業監管，居民個人財富大幅增加，個人理財方興未艾等。從2004年開始，我國銀行業務出現了大舉由批發向零售轉移的趨勢，個人理財業務得到迅猛發展，個人理財產品不斷豐富，各商業銀行開發了大量的金融創新產品和服務，通過這些年來的發展，我國各商業銀行都已經積累了一定的個人理財業務經驗，為將來開展私人銀行業務打下了良好的基礎。

(二)我國應以發展在岸私人業務為主

瑞士是全球富人的“避稅天堂”，幾個世紀以來能夠一直保持世界金融中心的地位，絕非偶然。仔細審視瑞士私人銀行的成功要素，顯然其中有很多條件都是目前的中國所不具備的，比如說政治中立，客戶保密制度，低稅收體制，貨幣的自由兌換以及長期以來形成的良好的

銀行業聲譽等，而這些都是開展離岸私人銀行業務所必不可少的，所以客觀的說，我國銀行

業的現狀，決定了我們暫時尚不具備開展離岸私人銀行業務所必須的一些基本條件。

四、我國發展私人銀行業務的策略

由于我國市場的特殊性，全套照搬目前西方的服務模式、業務種類和組織架構是不可行的，發展西方意義上的“私人銀行業務”在短期內也是不可能的。但是，可以采取措施，逐步提供西方成熟的“個人銀行服務” 。

(一)增強產品創新

由于國內銀行私人銀行業務發展比較晚，在產品創新方面也應該循序漸進。首先應該完善各種產品體系，包括:優化普通銀行產品服務、完善資產管理服務、提供專業化高端產品、咨詢顧問服務等。

(二)加強配套體系的建設

首先，是建立市場營銷新機制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭，在今后的私人銀行業務中，銀行必須爭取相當的富裕私人客戶群，而為獲得這組客戶群，就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機制，并配套建立目標客戶動態檔案跟蹤管理制度。

其次，是建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系.由于現代商業銀行更加注重客戶對銀行的貢獻度，因此國內銀行的私人銀行業務應適應發展，從以產品管理為主轉向以客戶管理為主，從無差異服務轉變為差異化服務。

(三)加快培養和引進私人銀行業務專業人才

目前國際私人銀行業務中的許多產品都涉及相關的專業人才，如證券人才、會計師人才等。對我國銀行來說，當務之急是應該加快建立一支高素質的私人銀行業務從業隊伍，積極引入和完善國際個人理財規劃師(CFP)資格認證制度，同時，更重要的是還要解決我國金融機構如何保證私人銀行業務私密性的問題，這些都將成為未來我國私人銀行業務健康發展的關鍵。

(四)加強風險控制

2004 年9月，花旗銀行因涉嫌從事洗錢等多項違法業務被日本金融廳勒令關閉其在日本的私人銀行業務。2004年10月，花旗銀行的私人銀行業務在韓國也受到了監管機構的調查。因此，面對未來中國私人銀行的迅猛發展，必須學習借鑒國外的先進監管經驗，依法規范私人銀行業務，嚴格控制經營風險。

(五)加強混業合作，拓展金融產品

在混業經營已成為我國金融業大勢所趨的情況下，各商業銀行必須努力加強與保險、證券等非銀行金融機構及其他非金融機構的合作，進一步拓展服務的范圍，提升服務的層次。商業銀行應按照營銷管理的思想，以差別服務為特色，以先進的計算機設備和軟件為依托，由銀行專家型人才根據客戶需求，對各種個人金融產品進行有針對性的業務組合和創新，開發出能夠滿足中高層個人客戶增值、保值資產及安全、方便投資需求的個人綜合金融產品，努力為客戶提供綜合化、全能化、個性化的私人銀行服務。

(六)多形式全方位進行產品銷售

在銀行的各種業務中，由于私人銀行私密性、個性化的特點，其對營銷的要求也是最高的，可以說，如果沒有卓有成效的營銷，發展私人銀行只能是紙上談兵。對我國商業銀行而言，私人銀行的產品大多是新產品，被人們所接受更要建立在營銷的基礎上。

參考文獻

[1] 杜芹平，張洪營.商業銀行服務營銷[M].上海:上海財經人學出版社，2005.

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[3] 連建輝.走近私人銀行[M].北京:社會科學文獻出版社，2006.

[4] 王金龍.財政風險與金融風險[M].北京:中國財政經濟出版社，2004.

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[8] 小詹姆斯，法雷爾，沃爾特.雷哈特.投資組合管理理論及應用[M].北京:機械業出版，2004.

篇（6）

財富的集中和富裕階層的增加是私人銀行業發展的主要因素。我國開展私人銀行業務潛力巨大,一方面是市場的巨大需求;另一方面,國內還沒有真正意義上的專門向這部分高凈值客戶提供高質量全方位服務的私人銀行。金融機構的私人銀行業務收入由于相對收入穩定,利潤率高等特點,必將成為內外資金融機構爭奪的熱點。

一、私人銀行業務的基本界定

私人銀行業務所提供的是從繼承遺產開始到接受教育,為其打理龐大的繼承財產,然后協助接管企業、運營企業,一直顧問到客戶年老體衰,辭世前安排遺產。這是專門面向富有階層的個人財產投資與管理服務,這項業務的特點是根據客戶需求提供量身定做的金融服務。服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域,由專職財富管理顧問提供一對一服務及個性化理財產品組合。因此,從嚴格意義上講,私人銀行業務和國內目前通常提及的銀行零售業務、個人理財服務都有著明顯的區別。其核心是資產管理,以高層次人才為支撐,研究分析為手段,專業化經營為特色,立足于制定一整套解決客戶金融服務問題方案,來滿足客戶復雜多樣的需求、提升商業銀行與客戶合作價值,延長客戶關系價

值鏈。

二、我國發展私人業務的必要性與可行性

(一)我國開展私人銀行業務的必要性

西方商業銀行的中間業務收入占的比例已遠超過利息收入,個別大銀行的中間收入甚至占總收入的70%以上,成為利潤的主要來源。作為現階段我國商業銀行中間業務的發展方向,大力發展私人銀行業務對于提高國有商業銀行整體競爭力和抗風險能力具有重要意義。

1.社會財富增加是開展私人銀行業務的基礎

我國社會財富增加是從兩方面來體現的,一是財富總量增長,二是財富集中度提高。居民整體收入水平提高,隨著20多年來的改革開放和社會發展,居民私人財富不斷積累,個人金融資產持續增長,截至2007年三季度末,我國城鄉居民個人金融資產高達50萬億元。與此同時,財富集中化趨勢也很明顯,富裕家庭的存款已經占到中國個人銀行存款的60%以上。中國的富裕人口集中度非常高,體現在財富集中度上,目前約有25萬人,掌握著185億美元的外匯。而北京、上海、廣州和深圳的富豪擁有的外匯占全中國外匯儲蓄總額的60%;不到0.5%的家庭擁有全國個人財富的60%以上。現金大約占他們全部財富的71%,而全球平均水平是34.6%,總而言之 ,社會財富格局的變化為商業銀行拓展私人銀行業務提供了廣闊的空間,并將極大催生對私人銀行業務的需求。

2.開展私人銀行業務是銀行新的利潤增長點

從長遠來講,利率市場化改革是一個必然趨勢,隨著銀行業競爭的不斷加劇,存貸差將逐步縮小,極大的削弱了我國銀行業賴以生存和發展的傳統壟斷利潤,商業銀行必須在激烈的競爭中尋找新的利潤增長點。

私人銀行業務以其批量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定的特點日益得到各大銀行和其他金融機構的青睞,并得到迅猛發展。2007年全球私人銀行平均稅前利潤率為39.96%,遠遠高于存貸業務,各大金融機構注重私人銀行業務,也是因為其高額回報率。

3.發展私人銀行業務是與外資銀行競爭的需要

自 2006年12月底生效的《中華人民共和國外資銀行管理條例》以來,匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、恒生銀行、日本瑞穗銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行共8家外資銀行向銀監會提交申請,在中國境內注冊為外資法人銀行。這意味著在全球經濟一體化、金融自由化的大背景下,中國市場中更完全的市場競爭環境正在形成。

(二)開展私人銀行業務的現狀

1.我國商業銀行私人銀行已初露端倪

為了提升私人銀行的服務水平,國內各銀行紛紛從高端理財服務展開競爭。2005年6月6日,中國建設銀行成立高端客戶部,率先在國有銀行中設置了一個專門針對特定客戶群體的總行一級管理部門。高端客戶部負責主管全行“富裕客戶”的營銷管理,其客戶的流動性金融資產門檻達到300萬人民幣元以上,而一般大眾理財業務的經營管理,則分置于原有的個人銀行部;2005年4月11日,招商銀行“財富管理賬戶”正式面市,傳承招商銀行一貫“鼠標十水泥”模式的營銷理念,它將銀行卡、賬戶管理、資金調度等業務整合在一個賬戶上,并突出了綜合投資理財的服務功能。中國民生銀行則以重金購入一套客戶信息管理系統(CRM),并欲尋找業內頂尖的合作伙伴,在此CRM的基礎上開發非常先進的個人財富管理業務平臺,圖謀以高起點進軍個人理財業務市場;我國私人銀行業務已經開始發展起來。

2.我國商業人銀行私人業務水平低

對國內銀行來說,所開展的私人金融業務整體還比較初級,僅僅停留在概念的炒作上,缺乏實質內容,業務概念狹窄、品種匾乏、無法滿足客戶的多樣化需求以及理財人員素質參差不齊等問題比較突出。

私人銀行業務的核心是資產管理,包括豐富的個人金融產品和服務,銀行既要綜合考慮客戶在稅務、保險、房地產、藝術品投資等方面的具體情況,又要分析客戶的財產結構,為客戶提供長期財產組合方案。這些產品和服務在我國目前都很缺乏,不能為外資私人銀行業務拓展提供有效的工具。因此,我國商業銀行各項私人銀行業務指標與發達國家相比,總體規模上的差距非常明顯。

3.銀行缺少私人銀行要求的人才機制

篇（7）

2005年少數商業銀行出臺經營性物業貸款管理辦法，開始試行經營性物業貸款，意在盤活企業固定資產，側面支持房地產開發企業。近幾年，隨著更多的商業銀行發放該類貸款，其風險也逐步顯現，本文將從銀行從業者的角度對經營性物業貸款的常見風險及防范措施進行簡單分析。

商業銀行認定的經營性物業一般是指已竣工驗收并投入運營，經營管理規范、經營收入穩定、現金流充裕、綜合收益較好的商業營業用房、辦公用房、賓館酒店、大型購物中心、酒店式公寓、工業和倉儲用房等物業形式。

經營性物業貸款一般是指商業銀行向具有合法承貸主體資格的經營性物業所有權人發放的，以其所擁有的物業作為貸款抵押物，以該物業的經營收入作為主要還款來源的貸款。該類貸款可用于借款人生產經營中各項合理的資金需求，由于用途廣泛，深受借款人和商業銀行的推崇。

一、經營性物業貸款常見的風險

（一）市場風險

房地產市場的火爆，造成同業競爭的激烈，商業銀行介入經營性物業項目時，項目往往還處于市場培育期，物業周邊市場商業氛圍不高，另外，貸款期限一般為10年至15年，隨著經濟周期的變化，租金水平及出租率情況均存在降低的可能，從而影響企業的還款能力。

（二）利率風險

經營性物業貸款的期限較長，受經濟周期的影響，貸款期內若處于加息周期，銀行貸款利率上漲的可能性較大，企業的財務費用有可能增長，如承貸物業的租金收入未能同步增長，項目可能出現資金缺口。

（三）經營風險

經營性物業貸款的還款資金來源主要為租金收入，借款期內，借款人能否按計劃歸還貸款本息與承租方是否按期足額支付租金密切相關，而承租方按期足額支付能力受其自身的經營業績限制，承租方所在行業的競爭和風險將影響租金的按時收繳，從而影響貸款本息按期償還。

（四）資金監管風險

承貸物業的還款來源主要為經營收入，包括租金收入、車位收入、廣告收入等，經營收入主要通過支票、現金等方式實現，同時承貸企業一般關聯公司較多，各關聯公司之間的資金往來調動較為頻繁，存在一定的資金監管風險。

（五）租約風險

租約的真實性以及租賃合同中存在損害商業銀行利益的條款都將對商業銀行的債權產生影響。要特別注意承租人依法享有的承租權、優先購買權及其他權利對商業銀行抵押權的限制和影響，對抵押權實現的難易程度作必要的預估。

二、風險的防范措施

（一）貸前防范

貸款項目的成功與否，關鍵在于前期商業銀行介入承貸企業和項目時，要挑選信用記錄良好的企業和現金流充裕的項目。

1、借款人的資格審核

借款人要求無不良信用記錄，法人治理結構健全、經營管理規范、財務狀況良好；主要股東或實際控制人經營業績良好，綜合實力較強；擁有經營性物業產權，持有合法、有效的房產所有權證；董事會或相應決策機構同意將其擁有的經營性物業作為貸款抵押物；同意商業銀行對項目資金進行監管。

2、物業的資格審核

經營性物業應符合城市商業規劃或產業規劃要求，經竣工驗收合格并辦妥房產證，已投入商業運營；地理位置優越，物業位于城市中央商務區、中心商業區或開發區等城市經濟中心地段；物業所在區域交通便捷，人流、物流、車流充裕，商業、商務氛圍濃厚或工業資源密集；賓館酒店類物業應為星級，年均入住率不低于所在城市或所在區域平均入住率；經濟型酒店和酒店式公寓應由國內外知名酒店管理公司管理；寫字樓物業年均出租率不低于所在城市或所在區域平均出租率；經營性物業定位準確，經營情況穩定，出租市場前景良好；市場價值和租金價格穩定或有上漲趨勢；具有較強的變現能力，有利于整體處置。

3、貸款額度和期限的確定

（1）貸款額度必須根據物業可用于還貸的現金流確定，同時綜合考慮物業的評估價值，現金流要完全覆蓋貸款本息。

（2）貸款期限要綜合考慮借款人融資需求、現有融資情況、物業預期經營現金流狀況、借款人其他綜合還款來源等因素合理確定。

4、租賃合同的審核

為防止借款人通過修改租賃合同、另行簽訂長期低租金合同或以其他方式對抗商業銀行的抵押權，應盡量要求出租人和承租人持租賃合同到房管部門辦理租賃登記備案手續。

同時要認定租約的真實性以及租賃合同中是否存在損害商業銀行利益的條款。要特別注意承租人依法享有的承租權、優先購買權及其他權利對商業銀行抵押權的限制和影響，對抵押權實現的難易程度作必要的預估。

5、租金支付能力審核

要關注承租人資信、經營狀況、支付租金能力等情況，看是否存在承租人經營狀況或資信不佳、按期足額支付租金有困難或多次拖欠租金等情況。

（二）貸后防范

1、關注宏觀經濟形勢

由于經營性物業貸款的長期性，造成貸款期內物業抗風險能力必須增強。商業銀行要時刻關注宏觀經濟形勢對承貸物業經營狀況的影響，在經營狀況較差時，建議企業增加其他還款來源或提前收回部分或全部貸款。

2、關注利率變動趨勢

由于銀行貸款利率可能上升，為防范承貸物業出現資金缺口，除要求企業以承貸物業抵押擔保之外，是集團公司的，要求集團公司或有擔保能力的關聯公司提供連帶責任保證擔保。

3、嚴格監管租金收入

篇（8）

中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2008)05-0016-06

商業銀行直接開展保險業務是銀行保險的一種高級階段形式，也是商業銀行綜合經營最重要成份之一。2008年1月，監管部門允許商業銀行和保險公司在合規、風險有效隔離的前提下相互投資，這標志著銀行保險將由松散的銷售協議和戰略聯盟過渡到深層次的合資企業和金融集團組織形式。從綜合經營角度看，商業銀行在保險方面的綜合經營將從產品層面轉入資本層面，即商業銀行將以一種參股或控股保險子公司、成立金融集團的方式經營保險業務，也稱為一種自營模式。在金融集團框架下，商業銀行的銀保業務理應實現快速發展和更多的整體價值。但至今，國際上成功的銀行保險模型主要是通過銀行柜面向客戶銷售簡單的保險產品，銀行經營保險業務大抵是“成者寡，敗者眾”。本文運用跨業務協同理論，解釋了近年來銀行主導的銀行保險金融集團剝離保險業務的現象，分析了確保銀保戰略成功的組織和技術問題，并對我國商業銀行經營保險業務提出了具體建議。

一、協同效應：商業銀行經營保險業務的價值基礎

(一)商業銀行綜合經營框架下銀行保險業務的發展

銀行保險按照所有權結構和一體化程度分為四種不同的組織結構形式：銷售協議、戰略聯盟、合資企業、金融集團。目前，銀行保險的理論和實務研究大多從保險公司視角出發，強調如何充分利用銀行保險渠道等資源實現業務增長，忽視了不同市場主體的戰略偏好。現有的銀行保險集團溯源可以分為三種類型：保險公司主導的金融集團 (insurer-controlledgroups)、實力相當的保險公司與銀行合并而成的金融集團(horizontal group)、銀行主導的金融集團(bank-controlled groups)。第一種類型最常見且運作也相對成功，如法國CNP、德國安聯、英國Legal&General、蘇黎世金融服務集團等等。第二種類型也很普遍，特別是在荷比盧聯盟和斯堪的維那半島地區，如荷蘭國際集團和歐洲富通集團(Fortis)。第三種類型長期成功的案例較少。即使在銀行保險發源地的歐洲，大型銀行近年來紛紛出售了保險業務。尤其是在英國，擁有壽險公司的銀行數量從1995年的15家降為2007年的5家，其中還有1家不承保新業務。最有影響力的事件應該是花旗集團剝離了全部保險承保和理賠業務。但是，這不表明銀行不適合經營保險業務，匯豐集團經營保險業務已獲得初步成功，英國HBOS和勞埃德TSB銀保戰略也是成功的。雖然銀行保險的一般成功經驗可以轉移和傳播，但是銀行主動發展銀行保險業務與保險公司仍有一定的不同。

(二)協同視角下銀行保險金融集團的發展

1、跨業務協同理論。

金融集團協同效應本質上是一種跨業務協同效應，是指充分利用有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與公司技能之間的緊密關系，取得費用／成本的減少或營業收入的增加，從而導致整體價值大于各部分價值之和。金融集團發展是一個永續的過程，協同效應不是自發產生的，需要一定的管理體制、機制和技術支持；且不是一成不變的，具有時序性和動態性特征。創造協同效應的關鍵在于利用各種成長機會，而不僅僅是提升效率。

協同效應具有四種基本來源：一是范圍經濟。范圍經濟集中于將未充分利用的資源用于生產用途，通過跨業務分享有形和無形資源達到提高效率和獲利的目的。二是市場力量。市場力量主要指多樣化事業通過協作行動共同發展，創造一種集聚力量或反競爭效果，使金融集團創造比簡單地加總單個事業的潛在價值更多的整體價值。三是內部治理優勢。這是指金融集團能夠創造比市場更有效率的交易環境，從而勝過了單一業務競爭者。四是戰略流程。流程觀點視協同效應為跨期資源流程重組的結果，強調動態技能在獲取公司價值中處于最顯著的位置。前三種協同來源是跨市場所實現的效率所致，側重于協同怎樣創造一種可持續競爭優勢，屬于協同實現的靜態觀點，而且特別適用于相對穩定市場環境。基于流程的協同采取了一種更具動態性的視角，重視以更有效率方式重配資源來創造成本節約，也非常重視收入、增長和適應性，所以在動態市場和知識密集型行業中非常普遍。比較內部治理優勢，流程集中于創新和價值來源的重組，而不是監控和激勵；同時將資源配置從集中于財務資源拓展到包括知識等無形資源。比較范圍經濟和市場力量，流程提供了實際怎樣獲得其他協同來源的優勢的見解。

2、花旗集團剝離保險業務的協同理論解說。

1998年花旗銀行和旅行者集團的合并是美國第一次銀行保險交易。人們普遍預期將出現銀行與保險公司合并的浪潮。但是，2002年花旗承認交叉銷售保險業務的困難和業務的低回報，同年8月，花旗徹底剝離財產和意外險業務。

花旗集團在全球對銀行經營保險的熱情普遍高漲之際剝離保險業務，這曾讓各方感到困惑。解讀的說法很多，不一而足，本文認為，花旗集團剝離保險業務主要是特定市場環境以企業自身能力和戰略考慮使然，而根本在于能否創造超過管理成本的協同效應。

美國銀保市場不同于其他市場。首先，相對銀行產品而言，市場一般認為保險產品的利潤較低，而銀行大多關注高凈值家庭細分市場(能產生比大眾市場更高利潤)，這導致銀行更青睞較高收益率的其他銀行業務，高端客戶定位也使銀行短期內難以獲得足夠的保費收入以支持持續業務發展。這與歐洲銀保市場明顯不同：歐洲銀保模式最初目標是大眾市場，再逐步向上轉移到高端細分市場。其次，美國銀行業關注的焦點是保險銷售而不是承保。美國商業銀行更多的是并購獨立保險和經紀公司，加強分銷保險。在2001-2004年間銀行收購了231家保險公司；商業保險經紀公司前100家中近10家為銀行所有，由于經紀公司可提供許多有競爭力保險公司的產品，消費者更喜歡向其購買保單。這種銀行保險模式在美國運轉良好。包括富國銀行、美聯銀行和BB&T在內的大銀行通過收購保險經紀業務建立了龐大的銷售網絡。就在最近，高盛收購了USI Holdings，摩根士丹利公司收購了Hub International，兩家被收購公司都是大型保險經紀公司。第三，銀行保險的客戶認知度不

高。比如僅有2％的個人壽險銷售渠道是銀行，美國消費者習慣于向和經紀人購買保險，對銀行銷售保險情況不甚了解，甚至懷疑銀行的保險經驗。

在花旗集團內部，與其他金融業務相比，保險業務成長性和利潤率都不太理想。根據協同理論，市場成長性對金融集團協同效應至關重要，花旗有更具潛力的事業待發展，如投行業務和財富管理業務。同時，在銀保模式上，花旗從最高級的金融集團又回到了簡單的銷售協議或策略聯盟組織形式。但是，按照業務價值鏈，金融產品和服務的分銷環節創值是最高的，將資源聚焦于在該環節能大幅改善集團整體效率。因此，花旗集團剝離保險業務是創造協同效應的舉動，而不是破壞公司價值。同樣，近來許多歐洲銀保集團剝離保險業務大體上也合乎此解釋。

綜上，銀行保險應用及其模型的選擇取決于不同市場的特定社會經濟、文化和監管環境、市場基礎設施和消費者偏好，以及銀行的管理能力和戰略考慮。亦即成功的銀保金融集團能夠針對內外部具體情景內容而定制銀行保險模型，而是否成功的判斷依據是能否創造協同效應。市場是演進發展，相應地銀行保險模式也是不斷發展且相互不同的，新興市場和發達市場環境和成長性特征不同，特別是新興市場不存在強大的人和經紀人等銷售網絡，銀行享有較高商譽且分銷保險產品有相當長時間，歐美銀行集團出售保險業務不能說明商業銀行不適宜經營保險業務。

二、銀行保險金融集團創造協同效應的關鍵因素

在綜合經營背景下，為了創造協同效應，商業銀行需要深入理解銀行保險戰略內涵，具有一種全面的銀行保險計劃，還必須伴有公司戰略、組織動態性和技術的變化。具體如下：

(一)銀行與保險業務的價值鏈整合

國際經驗表明，銀行保險成功的實質在于通過改變或改善現有業務流程，最終為客戶創造價值。只要動態地實現銀行和保險業務價值鏈的全面協同，就能夠取得銀行保險業務的成功。銀行保險的整體價值不能在一種較寬松的合作形式中或者通過銀行和保險公司的簡單結合方式獲得。在銀行控股或參股保險公司的自營模式下，保險子公司與銀行母公司深度整合，為構建客戶導向的價值鏈提供了條件。

所有金融部門的公司價值鏈基本上都相同，其中大量的“生產”運營不存在，多數活動與文檔和基本活動的支持相關。按照波特提出的價值鏈原始模型，傳統銀行業務價值鏈結構非常簡單。一般分為基本活動和支持活動，其中前者簡單包括資金取得、營銷／銷售、服務供給和資金運用三部分；后者包括基礎設施、人力資源、技術和運營三部分。基本活動的三種職能是不同的。第一是通過吸收存款或在資本市場運作獲得資金來源，吸存意味著一種真正的銷售服務。第二：種營銷職能不僅瞄準貸款之類金融服務的提供，也用于吸引資金，通過請求存款人和以財務利潤方式吸引銀行同業。第三種職能是提供金融服務。其中一些服務是表內的(如信貸)，其他如股票市場經紀、外匯、期權和互換等服務則是表外的，因為它們的結果被記為來自非金融產品的簡單收入。保險公司大多采用綜合業務模式，即產品開發、承保／定價、理賠／預留準備金、營銷／銷售、保單管理、資產管理和資本管理全部在同一家公司中操作(圖1)。

在綜合經營框架下，為了實現銀行和保險業務的協同，應該在合規要求下，基于專業化分工原則對兩者的流程和價值鏈進行整合。從兩種業務的價值鏈維度的相似性和互補性來看，基礎設施維護和后臺管理所產生的協同非常有限，未充分利用的空間只能是產品設計和生產以及銷售和分銷環節。具體為：首先，充分利用銀行的人員、系統和設施／設備，努力打造銀保業務以及其他金融服務的一體化分銷平臺。特別是，保險公司可不必聘用銷售人員，充分利用銀行的人員和渠道，其主要任務就是如何快捷、有效地為銀行提品和服務。其次，保險產品、承保、理賠、基金選擇和營銷支持等職能由保險子公司履行。第三，資產管理職能外包給銀行系資產管理公司(或基金管理公司)。資產管理是保險業務價值鏈上的核心活動，也是國際先進銀行發展保險業務的一個主要關注點，以及國際領先銀保金融集團的“三支柱”事業之一，銀行系資產管理公司有能力管理運用好保險基金。至于資本管理、保單管理等職能可采用外購／外包形式由母銀行或外部第三方負責，當然保險子公司需共同參與。

(二)針對客戶需求的獨特價值鏈構造

銀行產品和服務通常要與客戶市場細分相匹配，低收入到高收入階層所需要的產品和服務依次為：消費者金融、信用卡、個人貸款、住房抵押貸款、財富管理、私人銀行業務。先進集團已經將銀行保險戰略內化到零售銀行和私人銀行／財富管理銷售模式中，在機制上保證了銀行經營保險業務的充分整合性。由此可將銀行保險分為零售銀行保險和私人銀行保險兩種形式。前者指向零售客戶提供簡單的產品，這些簡單產品很好地適應了通才型銀行銷售隊伍的營銷；后者指向高端財富管理／私人銀行客戶提供復雜性的保險產品。例如，HBOS是英國第一大銀行保險人，基于零售銀行成功實踐，HBOS構建了銀行保險的大眾市場模式，即圍繞品牌和客戶數據庫，構建一種客戶關系管理模式：簡單的產品和透明定價；精簡和定制化銷售流程；降低培訓等成本；較高的銷售業務量；忙碌和成功的咨詢者；降低招募和培訓成本；更訓練有素的銷售力量；較高的生產效率。另外，HBOS以專家運作補充大眾市場模式，主要通過集團下的蘇格蘭銀行的投資服務和私人銀行部門提供養老金計劃等更高利潤邊際的產品。

同樣，匯豐集團也將銀行保險業務嵌入到零售銀行、財富管理和私人銀行業務模式中，按照客戶賬戶資產規模的不同而采取不同的銷售和服務模式，相應的銷售模式配備有專門的銷售隊伍。以香港市場為例，賬戶資產在50萬元以下的客戶直接在分行的柜面咨詢購買簡單產品。賬戶資產在50-150萬元之間的中等客戶，由客戶關系主管以理財專柜形式提供保險產品。財務規劃經理(FPM)負責向柜面人員和客戶關系主管提供保險推薦建議。賬戶資產在150萬元以上的客戶則由分行“卓越理財中心”的客戶關系經理(CRM)及FPM，一對一組成多功能團隊提供專門服務。CRM和FPM均屬于銀行人員而非保險公司的人員，CRM屬于內勤人員編制，領取固定薪水，負責建立和維護客戶關系，不承擔保險銷售的任務指標；FPM則是真正的保險專員銷售隊伍，其收入由底薪和銷售提成兩部分組成，擔負一定的銷售任務。另外，不同的銷售模式銷售不同的產品，經銀行柜面人員向客戶銷售簡單的產品；由綜合理財的銷售人員推銷比較復雜的產品。

(三)改善交叉銷售技能

交叉銷售是范圍經濟和市場力量協同來源的綜合表現，也是銀行經營保險業務的一個主要目標和公司價值最可靠的來源，可對收入和利潤增加起到乘數效應。銀行銷售保險產品相對于其他渠道的主要優勢

是客戶關系。比如，一般貸款人的抵押申請等能夠激發有效的“引導”，使商業銀行能夠交叉銷售保險產品。但是，多數機構受到交叉銷售具體問題的困擾，還沒有取得理想的效果。除了客戶關系管理系統和數據倉庫建設緩慢之外，交叉銷售技術和理念缺乏是一個重要原因。因此，銀保金融集團需要加強交叉銷售技能的開發，比如，結構化解決方案、多渠道之間的相互介紹、群體零售理念和職場銷售(Workshop)，還要做好產品定位、激勵計劃完善和相關培訓工作。

(四)完善績效度量和激勵機制

許多銀保集團的績效度量和激勵沒有與計劃結果相匹配，直接影響了銀行保險整體價值的發揮。安聯保險和德累斯頓銀行在同金融集團框架下，內部計價和業務核算的條線非常清晰。對銀行銷售保險業務，安聯保險支付德累斯頓分支銀行0.5％(簡單產品)的傭金，用于激勵銷售人員的激勵費用，由安聯保險總部支付德累斯頓銀行總部，再由總部分至各分支機構的銷售人員。對保險公司代銷銀行業務，則分為兩部分支付傭金和激勵費用：利潤較低的標準化產品，如信用卡，德累斯頓銀行會從收取的25歐元年費中，支付5歐元給安聯保險，其中3歐元專用于個人獎勵；利潤較高的個性化產品，如開設投資型賬戶等，銀行首年支付40％、續期支付10％的產品收益給安聯保險，安聯保險再以3：7的比例用于公司留存和個人獎勵。

(五)采取開放式體系結構

在自營模式下銀行在排他性基礎上分銷由附屬保險公司提供的保險產品(這在法國很常見)。但是，為了獲得客戶信任、忠誠和建立可信性，銀行應該采用合適的第三方產品作為其產品供給的一種補充。如前所述，隨著一體化的發展，金融產品的生產和分銷將會進一步分離。主要的主題是重新設計金融中介價值鏈，未來的金融中介將更加以客戶為中心，并采用開放式體系結構，而不是專用的系統。即便是銀行保險公司以綜合模式經營時，產品供應商也開始由單一轉向為多名供應商。銀行成功銷售下屬機構生產的和第三方投資基金的經驗提供了一個有益的類比。銀行柜臺提供的投資基金的多樣化不再聽任銀行的產品創造能力，而是受制于客戶的需要。銀行保險公司還將不斷開發和提供范圍廣泛的產品，以滿足客戶的需要。比如，匯豐集團在35個國家和地區提供匯豐品牌和外部第三方機構的壽險、退休金、投資連結及保險產品等，并提供保險經紀、精算和顧問等服務。

(六)塑造一體化金融服務的思想

在銀行保險獲得協同效應過程中，文化差異也是一個普遍存在的問題(表1)。為了克服文化的沖突，重要的是塑造一種共同的企業文化。這可以通過培訓、頻繁工作輪換、構建團隊等舉措來有效緩解文化沖突。實際上，在自營模式中，如果銀行和保險業務價值鏈充分整合，沒有兩支銷售隊伍、兩套激勵系統等，可大大減少這些文化沖突。

(七)發揮多種協同效應

銀行保險戰略成功的一個決定性因素就是相對其他分銷渠道的成本優勢。但在一些成熟市場中這種優勢不明顯。如在英國和荷蘭，產品復雜性和監管要求客觀上促進了獨立經紀人的大發展，電話和網絡營銷盛行也限制了銀行保險的范圍，這些因素使銀行保險渠道的成本收入比率都大大高于其他渠道。因此，金融集團需要在廣泛領域中識別和創造協同效應，發揮銀行保險多方面的協同效應。比如，將銀行和保險的生產單元整合在一起，可以節約成本，提高效率，實現生產協同。這包括將一種事業中成功的產品理念轉移到另一種事業中，實現不同行業和事業單位的技能的傳播。但是，這要求具有能實現規模經濟的靈活產品導向的“工廠”。另外，還可創造共享的服務中心來實現協同。再如，通過發展銀保業務，在廣泛范圍產品和地理區域中削減營銷和廣告成本且增強客戶忠誠度，提升品牌價值。另外，銀保集團協同效應的一個非常重要方面是利用在風險管理方面的相同和不同點的能力。通過在銀行和保險業務方面科學而有藝術地配置風險管理工具，開發一種跨業務共同風險／收益哲學體系，實現風險管理的協同效應。

三、對我國商業銀行開展銀行保險業務的啟示

(一)創造商業銀行經營保險業務的良好制度環境

真正的銀行保險要求在銀行業和保險業之間有相當高度的整合。從商業銀行綜合經營獲取協同效應考慮，采取銀行控股或參與形式、最終以金融控股集團經營銀行保險業務會比較理想。新興市場保險密度較低，屬于高成長性的原生市場，監管部門應該加快綜合經營試點進程，不斷深化銀保合作層次和領域，穩步推進銀行、保險互相持股試點工作。在此基礎上，允許銀行控股或自建保險子公司，直接經營保險業務。另外，應該借鑒國際經驗，允許商業銀行收購保險公司和保險經紀公司以及其他分銷機構，壯大銷售實力。

(二)充分利用銀行分銷渠道優勢，加強交叉銷售技能

在所有銀行保險模式中，銀行保險成功的基石都包括了充分利用銀行渠道和客戶關系分銷保險產品，而且分銷環節最能創造價值。我國商業銀行不宜太；專注于模式選擇問題，更應該著重于銷售執行的質量和效果，繼續完善以“分銷協議”和“策略聯盟”為主的合作模式，完善分銷平臺和提高分銷技能，切實提高銀行網均產能，為參股合資、金融集團模式下經營保險業務提供隊伍和組織基礎。同時，一般意義上的銀行保險的核心問題是交叉銷售，商業銀行交叉銷售保險產品時應該集中于客戶，而不僅僅是產品。眾多的產品選擇不會導致收入增加，必須改善理念和內部組織障礙，提倡“以客戶為中心”的交叉銷售或者交叉購買。

(三)加強銀行和保險業務價值鏈的整合

在商業銀行綜合經營背景下，高度一體化的銀行保險運作實質就是一種金融集團概念，能否創造協同效應應該是判斷銀行保險集團成功的標準，銀行集團應該秉持一種動態性觀點，不斷重塑價值鏈，理順流程，開發更多協同來源，最大化公司整體價值。在商業銀行參股或控股保險子公司后，按照經濟比較優勢，整合兩種業務價值鏈，打造“以客戶為中心”的服務模式。具體就是：前臺應該按照客戶群組織而不是產品線(如零售、富裕客戶、中小企業等)，這意味著需要整合銀行和保險的客戶層面服務；多數職能(如客戶數據分析、風險和監管合規、MIS)和支持職能(財務、HR、IT)應該被整合，但是貸款審貸職能、保險承保和索賠處理等應該是獨立的，這也是監管和合規的要求；對后臺產品單元應該保持獨立；另外，資產管理業務是我國商業銀行目前大力發展的新興業務，保險派生的資產管理業務應該納入銀行資產管理平臺，進行統一管理。

(四)通過有效的客戶市場細分，提供獨特的客戶價值鏈

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（一）儲蓄存款總體走勢波動較大。

上半年儲蓄存款起伏較大，呈“”形波動。年初充分抓住“兩節”吸存旺季，及早行動，存款呈現快速增長，月份時點新增最高實現萬元。月初呈現逐級回落走勢，月份又創造時點新增的新記錄，萬元。月中旬開始又出現儲蓄存款大幅下降的局面，年內首次出現負增長。造成儲蓄存款波動主要有以下幾方面原因：

⒈新增存款結構中季節性大額存款占比較大，自然增長比例較小。可以說多年以來我行的儲蓄存款增長主要靠季節性大額存款。年初存款的增長主要由于吸收了一部分季節性資金，如糧庫、種子等部門存款和地方企業改制對職工工齡買斷資金，隨著這部分資金陸續支取，我行的存款也隨著逐級下降。應該說大額存款為我行儲蓄存款增長發揮主導作用，但由于其穩定性差的原因也使我行存款歷年來一直呈現上下波動的情況。

⒉分配政策不連續，兌現不及時影響了部分員工的吸存積極性和持續性。由于每年年初市行都要對當年績效工資分配政策進行調整，因此每年的⒉月份都成為政策真空月，因此員工對績效工資分配政策持一種觀望態度。特別是今年季度績效工資一直未兌現，也使部分員工對吸存的認識淡漠。這在一定程度影響了全行吸存工作的開展。

（二）儲蓄網點之間存款增長呈現分化狀態。

全行各儲蓄所的存款增長情況十分不平衡，呈現兩極分化。大虎山市場儲蓄所、儲蓄專柜、建新儲蓄所存款呈現穩定增長，住宅樓儲蓄所、建行儲蓄所、大虎山儲蓄所、房產儲蓄所增長乏力或呈現負增長局面。出現上述分化狀態主要有以下幾方面原因：

⒈區位分布的不同，形成了不同的儲源特點。我行幾年來儲蓄存款的增長情況充分說明部分儲蓄網點的區位分布不合理。如住宅樓儲蓄所、建行儲蓄所由于位于多家金融機構儲蓄網點的密集區，且周邊儲源有限，因此上述儲蓄所多年存款增長不力。特別是近年來同業不正當競爭手段頻出，使我行這些儲蓄網點在眾多網點夾擊中難于突圍，實現自然增長，只能通過個人吸儲維持存款穩定。大虎山儲蓄所曾是我行的高產所，但由于去年工商銀行一家儲蓄所遷址至鄰近，并以其代辦鐵路資金結算的優勢，鐵路職工工資，從源頭上分流該所存款。從目前看來上述不利局面還難于改變。

⒉由于歷史的不利因素尚未消除，影響了存款增長。大虎山儲蓄所由于年連續出現幾起不良事件，在當地造成了負面影響，加之工行儲蓄所分流，使該儲蓄所存款在去年一度連續個月下降。扭轉不利局面，原創：重新實現快速發展局面還要假以時日。現建行儲蓄所是原建行儲蓄所和橋東儲蓄所合并而成，當時橋東儲蓄所不足萬元，從帳戶變動情況看，近三年來原橋東儲蓄所存款轉存較少。近三年來該所儲蓄存款大約下降了萬元。雖然不能說該所存款下降是橋東儲蓄所撤并造成的，但其負面影響是不可低估的。因此從中我們也應認識到遠距離合并儲蓄所造成存款流失的情況還要深入進行分析。同樣住宅樓儲蓄所于×月×日并入儲蓄專柜后，原住宅樓儲蓄所周邊大客戶也先后流失，截止月末，該所儲蓄存款流失近萬元。

（三）信用卡個人卡存款較年初呈下降趨勢。由于近年來儲蓄卡的使用普及和儲蓄卡的功能替代，使目前信用卡市場受到較大沖擊。因此信用卡個人卡存款增長乏力，由年初的萬元，下降到月末的萬元。

（四）中間業務收入呈現快速發展。個人銀行業務將中間業務作為一項重要指標，應該是近一兩年的事。特別是今年個人銀行業務中的中間業務收入增長特別快。截止到月末“速匯通”手續費收入實現萬元，是去年同期的倍還要多，根據目前業務開展情況到年底該項手續費收入將突破萬元。這應該是不小的數目，當前存貸利差不斷縮小，內部上存資金利率下調預期越來越高的情況下，中間業務收入日益成為我行的重要收入來源。下半年即將在儲蓄專柜推出基金銷售、保險等業務，這將更加豐富和增加我行的中間業務收入。

二、開展了以教育儲蓄為重點業務宣傳和形式多樣的市場營銷工作。通過更新櫥窗業務宣傳標語、印發教育儲蓄宣傳品下發轄區中小學校，擴大居民對教育儲蓄以及建行儲蓄卡、“速匯通”業務的認識。截止×月×日，教育儲蓄存款余額萬元，較年初增長萬元。特別是大虎山兩所目前教育儲蓄存款余額已突破萬元，也是兩所存款穩定增長的一個重要因素。為各儲蓄所長印發“業務聯系卡”，對萬元以上存款建立客戶檔案，并對這些客戶分期進行了回訪，了解客戶需求和對建行服務的要求。通過上述工作穩定了客戶的存款，并發現和爭取到一批潛在的客戶，如東方摩托車公司，通過幾次走訪已從農行轉存到建行。進一步加強工資業務營銷業務，抓住有關信息，積極公關，爭取部分單位退休人員工資業務。

三、通過外出參觀和討論學習方式提高一線員工的服務意識。

針對一線員工服務意識不強，服務水平不高的局面，在市行協調幫助下分兩批次，組織儲蓄所長和大部分儲蓄員工到先進行凌河支行、鐵路支行，以及全國青年文明號單位鞍山市府廣場儲蓄所進行參觀學習。通過參觀學習，廣大儲蓄員工開闊了眼界，提高了對服務認識，從中發現了自身的不足。特別是通過先進單位有關人員的經驗介紹，使儲蓄員工掌握了先進的服務理念和服務方法。為了使所學盡快成為所用，組織全體儲蓄員工結合參觀學習進行有關“如何提高一線服務水平”的主題討論。

四、建立健全基礎管理方面的各項規章制度，認真組織落實和考評。在廣泛征求意見的基礎上制定了《儲蓄一線人員服務管理暫行辦法》、《儲蓄會計核算百分制考核辦法》、《儲蓄一線員工績效工資分配辦法》。成立了相關的考評小組，定期進行相關的檢查、考評。通過個月的運行，各儲蓄所的服務、核算水平有了一定提高。在市行的核算檢查、服務暗訪中得到了較好的評價。

二、影響我行個人銀行業務的不利因素

（一）同業競爭壓力較大。目前四家國有商業銀行存款存量為萬元，我行的存量占比為，如果按全口徑地區存量計算我行存量占比為接近％。截止到月末我行的增量占比為負數。（截止到×月×日存款新增地區占比為，排名第三。）與同業相比，我行的個人銀行業務具有自己特色，如個人電子匯款業務、銀證轉賬業務都是我行率先開辦的業務品種，在地區有一定影響力，但是在源頭性產品上，明顯處于劣勢，如工商行的工資業務基本占據地區％的份額。農行的借助網點優勢搶占了建行、工行退出后的存款市場。截止到×月×日，農行本年新增存款多萬元。此外在內部管理上，如一線傾斜政策、績效工資考核機制上都有一定特色。

⒈工商銀行：作為地方老銀行，客戶基礎較為雄厚。在工資業務上近乎壟斷了地區優質客戶群體。這一方面由于決策有遠見，搶占先機，特別是借助業務內部互動優勢，通過財政結算資金，從源頭上控制了各財政拔款單位的工資。現工商銀行戶，人，月均萬元。按％資金沉淀計算，年均增長存款萬元。在宣傳上近年來抓住各種時機進行廣泛宣傳，使工商行在居民中有了更深的認識。在一線傾斜政策上得到了充分的體現，已形成人才向一線流動，人人喜歡到一線的良好氛圍。

⒉農業銀行由于近年來經營壓力加大，使其在員工激勵政策制定上加大了力度，實行每月扣發部分工資與存款任務完成情況掛鉤，這種相對直觀的激勵政策充分調動職工的積極性。特別是近年來我行、工行先后從新立屯、大虎山等地區業務退出。農行并適時進行宣傳，搶占地區存款市場。同時由于今年農業銀行加大貸款投放，以貸吸存的效應得到體現，部分個人、私營戶也增加了在農行的儲蓄存款。

⒊中國銀行在進入黑山后采取高舉高打的策略，網點布局。網點建設在同業中都處于較高的水平。特別是充過用工環節，形成了一定吸存關系網。在績效考核上通過環比計算，按月考核，促進了存款的增長。

⒋地方商業銀行和郵政儲蓄這兩家機構，在吸存政策上采取十分靈活的政策。直接或間接給客戶的息外優惠，吸引客戶存款。今年年初以來工商、建設信用社由市商行新派主要領導，加強了內部管理，提高服務質量，特別是加大激勵力度，調動了員工的吸存積極性。

（二）績效工資分配政策缺乏連續性和不確定性。

績效工資分配政策不穩定一直是困擾我行吸存的重要因素。每年都要對績效工資分配進行調整，使部分員工對吸存持一種觀望的情緒。原創：特別是在分配政策上不確定使部分儲蓄員工和其他員工對我行的績效工資分配的信任度降低。有些不符合實際情況的政策暴露出一定的不合理性，從而也影響了部分儲蓄員工的吸存積極性。從更廣泛意義上講，沒有真正體現獎懲的激勵政策，不能充分的更廣泛地調動全體員工的吸存熱情。此外由于績效工資分配政策的不確定性，使內部基礎管理工作無從依托，不能發揮利益分配的激勵作用，促進基礎管理，如核算、服務工作的進一步規范和提高。

（三）服務水平缺乏質的提高，難于在同業中形成優勢。通過近期服務參觀和加強考核、檢查，廣大儲蓄員工的服務意識和服務水平都有了較大提高。但和真正體現差別化、親情化的服務，差距還很大。一方面在服務管理方面還有許多工作需要抓，另一方面員工教育培訓近年來從上級行到基層行都比較弱化。員工素質相對低。用人機制上，包括在臨時工使用上一直沒有真正得到優化，一線傾斜政策的導向作用不明顯，優秀人才不能合理向一線流動。

（四）一線保障支撐上還有待加強。應該說近年來全行圍繞一線轉，二線為一線服務意識不斷增強。但由于扁平化管理，二線后移，許多支撐需要上級行支持配合，有些方面不同程度存在問題：如機具老化，維護壓力得不到緩解，目前突出的問題是點鈔機嚴重不足，且一直沒有明確的維護人員，經常影響正常營業。網絡故障雖然逐漸減少，但對于一些故障調整等問題，責任不明確，互相推諉。甚至一筆掛賬長達幾個月。

三、我行個人銀行業務發展的有利因素

⒈全行上下對儲蓄存款工作給予充分重視。近年來無論是市行還是縣行對儲蓄工作都給予充分重視，認識到儲蓄存款增長對全行一般性存款增長的重要作用，在人力物力也即予大力支持。年初對部分網點進行了整修，一定程度上改善了營業環境。市行專項資金進行季度增存獎勵；統一一線員工夏季著裝。

⒉體現“多勞多得”的績效工資分配政策已初步得到落實。六月末季度績效工資兌現后，在儲蓄所中掀起了一個個人大力爭拉存款的良好局面。這應該是對分配政策落在實處的積極回應。當然在政策中存在的需要加以審慎解決的客觀不利因素，也影響部分儲蓄員工和其他員工的積極性。

⒊儲蓄員工對加強服務、核算管理有了正確認識，服務水平有了一定提高。目前在業務日益趨同的情況下，服務水平成為各行的重要競爭手段。特別是我行在源頭性存款不利情況下更需通過優質的服務逐步穩定和爭取客戶。

⒋我行特色業務優勢逐步得到體現。目前我行的“速匯通”業務系統已全面優化，“全國聯網、小時到賬”，已贏得客戶的青睞。代劃體彩、福彩業務，銀征轉賬，已成為建行的品牌。“免填憑條”又一次成為同業的第一，在客戶反響較好。正在調試即將上線的基金銷售業務和醞釀推出的保險業務都將成為我行競爭優勢。

⒌人事分配制度改革的不斷深入，更好調動廣大員工的工作緊迫感和積極性。目前正在進行的全員合同制和即將推出的“星級員考核辦法”都將調動廣大儲蓄員工的工作積極性。

四、下一步工作安排或建議

⒈在全行進一步完善績效工資分配基礎上健全“儲蓄一線員工績效工資分配辦法”，將存款增長和服務、核算等基礎工作納入績效工資的分配，更充分全面調動儲蓄員工的工作積極性，規范基礎管理、原創：擴大存款市場份額。

⒉加大對源頭性存款的吸存力度，建議全行聯動，發揮部門協作、整體作戰的優勢，爭取一些尚未實行工資的單位。

⒊抓住目前我行陸續推出的“免填憑條”“基金銷售”，結合“速匯通”升級有利時機進行一次廣泛的業務宣傳活動。

⒋加強員工的業務培訓工作，一方面為員工盡量創造良好的業務學習條件，另一方面配合工會組織好一線員工的業務競賽活動。

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客觀背景――國際經濟聯系的深化以及區域經濟一體化的發展。我國商業銀行走國際化道路是中國加入世貿組織后的客觀要求。一方面，隨著經濟國際化進程的加快，生產國際化和資本國際化進一步提高，國際之間的經濟聯系日益密切，各國對外依賴程度不斷提高。經濟國際化必然要求金融走國際化道路。另一方面，在國際經濟聯系深化的同時，區域經濟一體化的趨勢也在不斷得到加劇。區域間的經濟交易需要在貨幣金融領域進行有機合作的基礎上來進行，需要借助現代國際金融主體的國際性銀行來完成。因此，作為我國金融體系主體的國有銀行必須面向國際、面向未來，走國際化道路，按國際金融慣例開展經營與管理，加強與國際銀行業的交流與合作，不斷擴大國際業務范圍、領域和規模，為我國企業實施“走出去”發展戰略營造寬松的金融環境。

體制基礎――建設市場經濟的要求。一方面，從我國商業銀行經營角度看，我國經濟面向市場后，對外經濟往來日益頻繁，客觀上就要求商業銀行為我國經濟參與國際分工、國際競爭和國際循環提供金融服務。同時，隨著我國金融市場與國際金融市場的聯系日益密切，銀行經營將面對全球性統一的金融市場，銀行只有向國際化轉化，才能在統一的市場中占有地位和份額。另一方面，從我國經濟長遠發展的戰略考慮，資金短缺仍將是經濟發展面臨的突出問題之一，能否走上一條金融發展經濟發展金融進一步發展經濟進一步發展的良性循環軌道，建立和培育有效支撐經濟長期、穩定、健康發展的金融戰略資源，對實現我國總體發展戰略至關重要。因此，加快銀行業國際化進程，增加對國際金融資源的控制力和利用水平，是我國銀行業應該承擔的歷史性責任。

內在動力――尋求潛在的利潤增長點。國際跨國商業銀行對利潤最大化的追求推動商業銀行業務國際化。一是逃避各種管制激勵現代銀行業務趨于國際化，銀行為逃避政府的管制所采取的變通措施就是通過國際化經營來享受寬松的經營環境帶來的好處。二是分散經營風險促使商業銀行選擇國際化經營。追求長期利潤最大化當然也是我國商業銀行國際化經營的動力，但是，我國商業銀行都落后于世界級的“金融航空母艦”。世界十家最大的跨國銀行海外經營收益平均占到50%。而我國商業銀行的跨國經營收益尚微不足道。隨著我國商業銀行法人治理結構的進一步完善，追求利潤最大化已經逐步成為商業銀行主要的經營目標，我國商業銀行跨國尋求新的利潤增長點，采取避稅、分散風險的方法是必然的。因此，加快在海外的網絡布局進程，選擇潛在的利潤點是目前我國商業銀行實施國際化經營的首要任務。

國際化經營的策略選擇

與國際同業相比，我國商業銀行國際化經營正處于起步、學習階段，因此，需要研究與調整推進國際化經營的戰略和策略，循序漸進，穩步推行，以成為有競爭力的國際化商業銀行。具體而言，可以從以下五方面著手。

梯次推進的地域擴展策略。一是以香港、新加坡為國際化經營基地。可將香港和新加坡作為學習基地，掌握市場經營的運行機制和技能，同時，培養我國商業銀行國際化經營所需要的人才。二是以日本、韓國、美國為國際化經營區域重點。日美兩國是我國第一和第二大貿易伙伴，中韓貿易也呈快速增長之勢。此外，全球500強中，日、美、韓三國占了60%，這其中在中國設立公司的達到70%。中國企業早就開始嘗試在美國投資，日本、韓國政府也打破過去的種種限制，打開了中國企業投資的大門。我國商業銀行要抓住中國加入WTO的機遇，利用對等開發原則，采取并購的方式擴大在美國、日本和韓國的經營。三是以東盟地區為國際化經營的目標區域。一方面，建立中國―東盟自由貿易區，對中國有著巨大的政治、經濟利益，另一方面，按我們目前的實力，很難在成熟的金融市場上與老牌跨國銀行一爭高下，但可以在新興市場上利用地緣政治優勢，建立國際化經營的局部優勢。四是在全球金融中心設立分支機構。主要職能是收集同業及客戶的信息，把握國際金融最新發展動態。五是關注南美、中東、南非和俄羅斯等新興市場。

境內外經營良性互動策略。西方銀行在國際化經營過程中，無一不是利用內部化優勢，實現產品、客戶和信息資源的共享，求得最大邊際效益，以實現規模經濟和范圍經濟。一是建立有效的業務協調機制，以簡捷的路徑減少信息傳遞過程的損耗，減少行際之間、部門之間的互相推諉，提高業務運行效力。二是利用優勢，相輔相成。境內行要利用龐大的業務網絡，為境外機構提供人民幣結算、資金清算等業務，并利用同本國跨國公司的密切聯系，推薦其或其子公司或附屬公司到海外辦理資產、負債或上市、發債等業務、提供境內企業資信調查、鑒證、擔保等業務。海外機構可以為境內行提供信息咨詢服務，為跨國企業在境內融資提供擔保服務，介紹境外客戶到境內行辦理國際結算、結售匯、貿易融資等業務，并為境內行提供各種衍生金融產品服務。

貿易融資類產品為先導逐級提升國際化經營層次。金融產品也有其發展的規律，一開始是簡單的資產負債業務品種，然后是結算業務品種，再后是國際結算業務類品種，隨著客戶需求的增加，然后是理財產品、現金管理類產品、保值增值類產品等。由于我國商業銀行處于國際化經營初期，資源相對有限，因此，在產品的選擇上應采取循序漸進的策略。一是以貿易類產品為先導。貿易類產品讓商業銀行的經營觸角伸向境外各個角落，它能滿足在跨國經營初始階段的企業進行一般貿易和投資的需要，貿易融資類業務也是目前世界上其他國際化經營極力爭取的業務。二是以外匯交易及相關衍生產品為輔助。這類是客戶跨國經營發展的較高階段的產品，是客戶滿足復雜交易及防范匯率、利率風險的工具。這類產品與貿易融資相互交叉配合，在客戶跨國經營向縱深發展過程中，可以拓展我們的產品使用范圍。三是以投資類產品提升國際化經營層次。銀行國際化經營發展到更高階段，就勢必要涉足資本市場和貨幣市場。這不只是企業更高的需要，也是我國商業銀行實行國際化經營的自身需要。我國商業銀行開展投資銀行業務，可以學習、研究以及逐步掌握必要的國際化經營工具。