銀行經營發展匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銀行經營發展范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

我國經濟一直在不均衡狀態下實現快速發展，突出表現為儲蓄、投資與消費不均衡，出口與進口不均衡。在這種不均衡狀態下，高儲蓄向高投資的轉化主要通過銀行體系間接融資來實現，金融運行呈現“三多三少”，即間接融資多、直接融資少，資金多、資本少，銀行體系存貸業務多、其他業務少。對銀行體系而言，解決這些矛盾和問題的關鍵在于經營轉型，通過經營轉型，優化儲蓄向投資的轉化，在提高轉化效率的同時，增強經濟金融運行的穩定性，促進消費增長，緩解儲蓄與消費的失衡狀況。

一、針對經濟失衡發展推進銀行經營轉型

1.銀行經營轉型的方向。優化“儲蓄一投資”轉化路徑，把儲蓄資金從間接融資中分流出來，更多地從直接融資轉化為投資。這需要銀行體系實現綜合經營，完善多樣化的業務功能，更多地承擔起直接融資的角色，促進資金供求雙方的直接融資交易。這種直接融資交易不管通過何種方式進行，但最終都表現為資金融出方直接承擔融資風險，從而有效分散社會融資風險，降低銀行體系系統’I生風險，增強經濟金融運行的穩定性。對居民而言，銀行體系通過綜合經營，能夠提供多樣化的投資工具，居民儲蓄可以通過這些投資工具變成直接融資，增加金融資產的流動性，這將有利于產生幾個方面的積極效應：

(1)提高整個社會的直接融資比重，增加長期資金來源。

(2)提升居民的平均投資收益水平，增強居民收入保障和消費信心。

(3)提高居民資產變現能力，而增強其投資和消費能力。

2.銀行經營的業務轉型。社會經濟結構和金融服務需求的深刻變化、金融業激烈競爭、資本充足率監管將促進銀行業務和盈利渠道的多元化，并最終導致銀行從傳統的融資中介向全能型的金融服務中介的轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行的轉變，由此推動我國銀行業的深刻變革和戰略轉型。銀行經營轉型，最重要的是轉變原先的業務發展思路，調整優化業務結構，原先以批發業務為主的存貸款業務逐漸向綜合化、多元化方向發展，實現業務轉型，塑造自身的經營特色和競爭優勢，這是銀行經營轉型的核心。銀行謀求業務轉型，當前主要應根據國際國內銀行業發展趨勢和戰略轉型要求，結合自身發展實際，立足現代金融服務業的本質，積極探索存貸業務和增值服務并重的業務發展模式和盈利增長模式，逐步淡化業務發展和盈利增長對資本的依賴，塑造業務特色和業務品牌，努力走出國內銀行業務同質化的經營格局，實現各項業務的全面、

二、銀行經營轉型的主要策略

1.綜合經營策略。目前，在我國金融業仍然實行嚴格的分業經營、分業監管的體制下，銀行體系開展廣泛的綜合經營、實現功能多樣化，將受到法律法規、金融監管、市場環境以及內部管理能力、人才儲備等許多方面的制約，因此，銀行體系在實現綜合經營上應實行循序漸進、逐步深入的策略。首先，在現有法律法規和金融監框架內，通過業務創新，進入新興業務市場領域包括金融衍生產品市場、資產證券化市場、資產托管市場、代客理財市場等，延伸業務范圍和服務內涵，形成全面的銀行業務，把銀行已有的功能發揮充分。同時，深化與其他各類金融機構包括證券、保險、基金、信托等的合作，加大復合型、交叉型產品創新力度。銀行體系可利用自身機構網點眾多、客戶聯系面廣的優勢，為證券、保險、基金、信托等其他金融機構的產品提供代銷，增加交叉銷售。銀行體系還可利用自身實力雄厚、運作規范、信用等級高的優勢，對其他金融機構的產品進行信用增級。比如銀行可以對特定信托產品或企業債券提供一定程度的擔保，增進其信用等級，以降低其發行成本，提高其發行效率。又如，銀行可為信托基金、私募基金等提供托管服務，提升其規范化運作水平，增強其公信力。其次，隨著法律法規和金融監管的逐步突破，銀行體系可尋求局部的突破，先進入某一個或某幾個非銀行金融業務領域。再次，一旦客觀環境成熟，銀行體系在風險可控的前提下，通過兼并、收購、新設等方式，全面介入證券、保險、基金、信托等非銀行業務領域，最終實現真正意義上的全面的綜合經營。應該注意的是，全面的綜合經營是針對整個銀行體系而言的，就具體的單個銀行而言，除極少數外，大多數銀行都不可能涉足所有的金融業務領域，在所涉足的業務領域內也不可能每一項業務都做得很強，關鍵是要堅持有所為有所不為、有所多為有所少為，致力尋找本身的核心業務，然后集中做好這個核心業務，辦出特色，走出我國銀行業同質化經營格局。要努力避免因為盲目涉獵過多的業務，結果出現問題，造成營運素質下降。

2.消費金融業務策略。對我國銀行體系而言，發展消費金融業務、促進儲蓄向消費轉化，關鍵是要響應國家擴大內需的宏觀政策，把握居民消費結構調整、升級各個階段的消費熱點，推進消費金融產品創新，針對不同層次客戶提供有針對性的融資服務，逐步實現從以生產經營性金融業務為主向生產經營性金融業務與消費性金融業務并重轉變。重點可從三個方面入手：

(1)結合社會消費熱點，大力發展消費信貸業務。從目前我國消費市場發展特點上看，住房、交通和通訊、旅游、醫療保健、文化教育等已經成為社會居民消費的熱點。相比飲食和衣著這些新的消費熱點需要一次性支付比較大的金額，恰恰是最需要銀行消費信貸支持的領域。銀行體系應該緊緊圍繞這些領域，通過業務創新特別是靈活的還本付息安排，推出更多的、符合不同人群消費需求的消費信貸產品，提升居民未來收入的變現能力，幫助居民更加合理地安排消費需求，提高生活水平。

篇（2）

商業銀行服務，是指商業銀行通過收費方式向其客戶提供的各類本外幣銀行服務。這種服務是指形成銀行非利息收入、不構成表內資產和負債的業務。2003年，銀監會會同國家發展改革委員會下發的《商業銀行服務價格管理暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》），確立了商業銀行的收費權利，使得商業銀行收費有章可循，有法可依。

（一）服務收費是商業銀行發展的重要內容。我國加入WTO后，對國有商業銀行進行了一系列深層次的改革。隨著金融市場對外開放步伐不斷的加快，國有商業銀行經營理念和經營環境發生了前所未有的劇烈變化。作為市場經濟下的國有商業銀行，逐步開始由原來承擔政策性業務，履行社會資金的管理職能的專業銀行向提供金融服務并自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的商業銀行轉軌。正是這種轉型，使國有商業銀行成為一種特殊的金融企業。它有著和一般工商企業一樣經營目的，即：根據市場發展和需求，通過優化產品品種和結構、服務對象、優化配置資源等，來改善經營狀況，不斷提高盈利能力。為了改變單一的以利差收入占主導的收入結構，擴展盈利能力，服務收費成為了商業銀行的必然選擇，服務收費成為商業銀行的重要收入來源。

（二）服務收費是商業銀行市場化的經營行為。商業銀行是金融企業，它要按照企業的基本規則從事業務經營，要講求經濟利益，而利潤是銀行生存和發展的基礎。只有建立有償的市場化服務機制，尊重市場經濟規律，充分發揮價格合理配置資源的作用，商業銀行才有持續經營動力。銀行通過經營，為社會、客戶創造價值和服務，客戶給付對價作為補償和一種認可。這是市場化的經營行為，體現了隨市場經濟體制的深化，商業銀行正在向市場體制轉軌。

（三）服務收費是商業銀行提高服務質量和服務水平的保證。隨著經濟社會發展，企業和個人客戶對銀行多元化、個性化的金融服務需求不斷增加，商業銀行必須不斷投入巨額資金，不斷提升服務的科技含量，才能滿足不同層次金融消費者日益增長的金融消費需求。因此只有按等價交換原則，允許銀行根據銀行業務成本高低，合理運用服務收費政策，才能鼓勵和激發商業銀行積極創新和豐富服務品種，促進業務更好地發展，才能實現經濟社會和銀行業發展的雙贏。

（四）服務收費是商業銀行利率市場化改革之后的必然選擇。在市場經濟條件下，發達國家商業銀行中間業務收入占總收入的比重相對較高，有數據表明大致占收入的30%-40%，這與我國商業銀行主要依賴存貸利息差的收入結構明顯不同。隨著利率市場化改革的逐步推進，銀行存貸利差會逐步縮小，銀行的收入來源面臨較大壓力。銀行業只能通過創新中間業務和尋找新的收入渠道而生存發展。

二、商業銀行服務收費的發展現狀與存在問題

長期以來，公眾對商業銀行定位不準確，往往把國有商業銀行看做是行政機關或準行政機關，免費服務的觀念已經成為公眾心理定勢。一旦收費，便會招致強烈的不滿。同時，服務收費業務市場競爭不規范，收費標準不盡完善，也加劇了公眾對服務收費的質疑和強烈不滿。因此盡管銀行服務收費有其合理性，但不可否認，我國的銀行收費市場確實存在諸多問題。

首先是收費項目繁多，但同質化特征明顯。其次收費標準不統一，缺乏定價依據，同時服務收費行為也欠規范。最后就是引導宣傳不夠，經營行為欠規范。

三、商業銀行服務收費的規范途徑與建議措施

（一）修訂完善《暫行辦法》，制定行業定價標準。目前商業銀行收費指導性文件主要依據《價格法》和2003年出臺的《暫行辦法》，目前已不能適應銀行服務業務迅速發展、收費名目繁多的現實。建議監管機構明確對商業銀行收費活動的監管要求，確定商業銀行服務收費政府指導價目錄，并根據實際情況適時調整。

（二）加強監管力度，將法律法規落實到位。從近期監管部門對銀行業的不規范經營整治工作要求來看，部分商業銀行對《暫行辦法》和各項制度規定落實情況并不很理想，存在諸多問題。因此政府監管部門應強化對商業銀行規范經營的監督力度，督促商業銀行提高制度規定的執行力。

（三）造就高素質人才隊伍，規范服務收費行為，提供質價相符的服務。銀行服務因其對象和業務種類的多樣性、復雜性，屬于知識密集型業務、智能，需要大量專業型和復合型人才。因此，培養和造就一批高素質的員工隊伍，是銀行發展服務業務的前提條件和重要動力。

參考文獻

篇（3）

引言：基于戰略化的發展目標，我國的經濟建設水平在信息化、現代化與城市化的發展背景下實現了全面的快速提升，然而通過細化分析我們不難看出，充滿中國特色的社會主義經濟發展卻始終處于不均衡的單邊式發展狀態下，具體表現為人們儲蓄與投資行為的不均衡、消費與收入的不均衡、經濟進出口發展的不均衡等。諸多的不均衡發展狀態導致一些企業的高儲蓄僅能通過向銀行的間接融資來實現高投資的轉化，因此凸顯了我國金融運行中存在分布不均，間接融資高于直接融資、資金儲備多、資本量有限、銀行服務主要以存貸業務居多，其他服務業務較少的不合理現狀。因此，單就銀行體系來講，如何解決這些不均衡的發展矛盾，關鍵就在于如何促進銀行的經營轉型，使他們通過合理的業務拓寬推進儲蓄向投資的高效轉化，并在提升良性轉化率的同時進一步強化銀行經濟金融運行中的穩定性，使人們的消費需求持續增長，從而真正緩解人們儲蓄行為與消費活動的不均衡發展現象。

一、調節經濟失衡發展、切實推進銀行經營轉型

（一）合理的銀行經營轉型方向

合理的銀行經營轉型方向主要在于如何有效優化銀行的儲蓄投資，使之路徑進行徹底轉變，將儲蓄資金一部分從間接融資形式中分離出來，將其合理的投入直接融資計劃中，從而轉化為投資效能，體現投資轉化的真正價值。在這一轉型方向中，需要我們構建綜合經營的銀行體系，合理促進銀行開展豐富的業務服務，切實發揮人性化的優勢服務功能，并主動承擔更多的直接融資服務職能，使有資金需求及提供資金的雙方在銀行的直接融資調解中開展豐富的直接融資交易。當然在直接融資的交易中，無論采用何種方式，無論銀行調節的多么規范，融資的風險是客觀存在的，與間接融資的風險主要由銀行承擔不同，直接融資以資金融出一方作為風險的主要承擔者，因此有效的降低了社會融資的集中風險，令銀行體系免受系統性風險的壓力，有利于進一步強化社會經濟金融運行的高效性與穩定性。從民眾的角度來講，銀行體系在綜合的經營開展中為廣大老百姓提供了豐富多樣的投資渠道與投資工具，他們不再唯儲蓄論，而是通過豐富的投資工具將儲蓄延伸到直接融資進程中，合理增加了金融資產的健康流動性，其產生的積極影響效應無疑是多方面的。首先可以提升全社會的直接融資比例，令銀行進一步擴充長期資金的合理來源，同時居民在較低的投資風險中其平均的投資收益將持續增長，這有利于進一步豐富人們的保障性收入并提升他們的消費信心。另外成功的投資將進一步提升人們的資產變現能力，并變相增加他們的持續投資能力與綜合消費需求。

（二）科學的銀行經營業務轉型思路

為了切實促進銀行經營業務的多元化發展與經營效益的持續盈利增長，推動銀行服務格局的全面變革與戰略化轉型，我們應科學的通過深化社會經濟發展的結構轉變與金融服務的需求增長，展開激烈的競爭比拼，并進一步強化對銀行資本充足率的監管，從而切實促進銀行脫離傳統的融資中介禁錮，實現向智能型、全面型金融中介服務機構合理轉變。在轉型實踐中，銀行將不再是社會資金的提供者，而是國民經濟財富的綜合組織管理者。基于以上科學目標，我們必須摒棄以往落后的業務發展思路，促進優勢業務結構的合理整合、完善調整落后的以存貸業務為主的批發式服務模式，使其扭轉為綜合的、全方位的、多元化的業務服務體系，通過科學的業務轉型真正強化銀行自身的競爭優勢與服務經營特色，展現銀行轉型經營的深刻核心理念。當然在謀求業務轉型之路上，我們應充分依據當前國際及國內銀行的發展特點及行業發展趨勢，遵循市場的戰略轉型準則，并結合自身的實際特點，立足于現代化的金融行業服務本質，即以人為本、多元發展的服務理念。總之我們應積極探索、豐富探究存貸業務及其增值服務的新境界，促進兩者的并重發展，以營利為主，淡化特色服務與效益增長對單一資本的依賴需求，力爭營造銀行業務服務的突出特點，樹立良好的品牌服務形象，并使之躋身于國內銀行業的前列，突破固有經營格局，真正實現銀行經營業務的全面發展。

二、銀行經營轉型的科學策略

（一）逐步深入，促進銀行綜合管理業務的廣泛開展

基于目前我國金融行業經營業務較分散、各項監管機制仍屬于嚴格的分業管理等現狀，我們應合理轉變，促進銀行體系綜合經營業務的廣泛開展，令其服務功能更加多樣化。同時在業務實踐中我們應遵循相關的法律法規政策，積極的在金融機構的合力監管下順應市場環境特點，增強銀行的內部管理能力，并在人才儲備方面下功夫，實現逐步深入的拓展管理。首先我們可促進新興業務的拓展，促進金融延伸產品的服務發展，例如令市場的資產證券化、促進資產托管、代客理財等創新業務的開展，并使銀行服務業務的范圍及內涵進一步深化。另外我們還應合理促進銀行與其他金融機構的深度合作，開展證券保險業務、基金理財、信托業務等，有力的加深復合交叉等新型產品的推廣力度。銀行體系擁有較多的機構網點，因此具有客戶分布廣泛、聯系高效等特點，我們應充分利用銀行的這一優勢將各機構網點作為產品的代銷服務站點，合理豐富交叉銷售服務業務。再者銀行體系具有資金儲備實力雄厚、面向廣大受眾操作規范、在客戶心中信譽度較高等優勢，因此我們可利用高信用等級將其他金融產品進行信用升級操作，尤其對一些特定的債權或信托產品可提供擔保服務，從而合理提升發行效率，降低銀行發行成本。人性化的托管服務是銀行提升公信力與品牌形象的重要途徑，因此銀行體系應有效的利用這一途徑豐富開展信托基金服務業務，為私募籌集基金提供托管服務等，通過高效、規范化的運營操作進一步提升銀行的群眾影響力。再者，法律法規的不斷完善與創新突破給銀行體系帶來了豐富發展的創新突破機遇，因此我們可大力促進銀行系統對非行業新領域的深入探索研發，可令其先行跨入一個或幾個非金融銀行業務中，通過逐步的深入再進行循序漸進的拓寬。待相關行業環境成熟后，銀行體系可利用風險可控性開展全方位的收購、兼并等拓展計劃，從而真正實現全面的綜合經營。當然并不是所有銀行均能實現這一終極目標，對于規模較小的銀行只要堅持將一項或幾項業務做強，堅持合理的選擇性，創建屬于自己的特色核心業務，才能真正實現結構強勁的高競爭力并創造出更多的經濟效益價值。

（二）提升消費性金融業務比重，促進經濟均衡發展

提升金融業務比重就是要求我們以擴大內需為宏觀目標，促進居民儲蓄合理的向消費轉化，并繼續通過多熱點、多元化的服務業務拓寬調整居民的消費結構。為了有效促進我國經濟的均衡性發展，我們只有切實扭轉以往以生產經營為主的經濟增長方式，有效提升消費性金融業務比重，并促進兩者的均衡性發展。首先我們應依據不同層次、不同種類客戶的需求開展有針對性的融資服務，并結合時下流性的消費熱點，大力拓展消費信貸業務。隨著市場經濟的深化發展，目前房、車、旅游、保健醫療、子女教育、保險已成為社會消費的新一輪熱點，而這些投資往往需要大量資金，因此我們可充分發揮銀行的消費信貸服務職能，使其支持領域進一步拓寬，例如增加分期付款的消費范圍、零首付貸款服務、還本付息服務等，從而進一步提升居民的收入計劃變現能力，令其通過合理的消費切實提升生活質量。

結束語：面對我國經濟建設快速發展及其結構性整合不均衡的現狀，我們只有充分遵循市場經濟的宏觀管理政策，深化銀行的經濟調控職能，以經營轉型為目標豐富銀行體系的融資渠道、實現綜合服務業務的拓寬，并合理提升消費性金融業務的比重，才能真正使我國經濟建設在經濟全球化的背景下實現均衡、持續、高效、全面、快速的可持續發展。

 

篇（4）

中圖分類號：F831 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）07（c）-0232-02

1 我國商業銀行經營體制的現狀

我國商業銀行在1993年以前實行混業經營，銀行業長期占據金融體系的主導。隨著1980年國務院于頒布的《關于推動聯合的暫時規定》以及中國人民銀行下發的《關于積極開辦信托業務的通知》提出鼓勵銀行嘗試辦理信托業務，多家銀行相繼成立了信托機構。20世紀初，上海證券交易所和深圳證券交易所的成立，商業銀行為證券市場的形成發展提供了人力、物力以及技術的大力支持并成立了證券部，經營企業證券的發行等業務。

隨著我國在1992年下半年迎來經濟發展熱潮，巨額的銀行信貸資金流入股市，進而致使金融業秩序甚至整個國家經濟混亂。此后，國家開始全力整頓金融秩序，并在1993年第一次明確提出銀行業和證券業要實行分業管理。兩年后實施的《中華人民共和國商業銀行法》對分業管理又賦予了法律角度的確立。

一個國家商業銀行的經營體制選擇應該與本國經濟發展的水平緊密相連、理論聯系實際。回顧世界商業銀行經營體制選擇的發展，從19世紀50年代美國、德國出現混業經營到20世紀資本主義國家出現金融危機，美國，英國，日本等國家不得不實行分業經營，再到20世紀80、90年代，受到金融自由化的影響及不斷出現的金融創新，金融監管程度開始減緩，各金融機構的業務互相滲透，歐美國家和再次轉向銀行混業經營的體制。如今，眾多西方大型銀行已成為提供銀行、保險及投行業務等綜合金融服務的公司。在這種背景下，中國的銀行業是應該轉為混業經營，還是繼續堅持分業經營呢？

2 我國商業銀行實行混業經營的必要性

2.1 我國銀行業分業經營存在的問題

1993年以后，中國逐步開始實行分業經營運，以更好地管理金融活動、降低銀行的經營風險，但現實顯示我國銀行業分業經營存在著很多問題。

（1）分業經營體制反而加大金融風險。

因為商業銀行將業務重點局限在貸款和存款業務，且貸款業務主要客戶為國有企業，而國有企業普遍效率較低，發展動力不足，因此導致商業銀行的不良資產率迅速上升，業務收入不能彌補支出、產生大量金額的虧損。保險公司則只能把收取的保費存放在銀行或者購買一些債券，保費資金沒有用活。一些保險公司依靠存款利息甚至無法滿足客戶理賠及其他支出的需求，逐步呈現虧損狀態。證券類機構也面臨相似困境，由于融資渠道的缺乏，股市萎靡不振時，不少營業部入不敷出。股市高漲時，又出現證券公司非法挪用客戶資金，改善自我運作能力的現象。分業經營的體制已導致多種金融機構孤立運營的局勢，阻礙了中國金融業的發展。

（2）分業經營體制不利于金融業發展。

分業經營管理的政策使得中國金融業的發展喪失了自由性。金融機構只能根據分業經營的各種相關規定和要求開展業務，監管部門眾多，新的金融產品推出難度較大，嚴重阻礙了我國金融業的業務創新與發展。

（3）法律基礎薄弱。

一方面，相關法律并沒有聯系我國金融業實際情況，抽象且無參考性。另一方面，雖然銀監會、證監會、保監會法律條文較多，但是涉及監管的法律是非常小的一部分，缺乏實際操作性。

2.2 混業經營符合我國實際情況

中國的商業銀行實行混業經營是適應世界經濟一體化、國際金融市場競爭以及金融自由化發展需要的選擇，也是促進我國的市場經濟健康發展的選擇。其必然性主要體現在以下幾個方面。

（1）選擇混業經營，可以達到優化商業銀行資產結構、對資源進行有效配置、減小資產風險、增加運營效率的目標。

很長一段時間，中國的國有商業銀行資產組成結構缺乏多樣性，其中信貸資產占據總資產的很高比例，其他種類的資產占比非常小。通過對近年來中國四大國有控股商業銀行的資產結構進行分析可以看出，信貸資產占總資產比例高達70%。其中七成的信貸資產又流向了國企。這種構成比例使得商業銀行面臨的風險很大，萬一出現經濟不景氣的形勢，許多企業將破產，而最大的受害者則會是銀行自己。正如所有雞蛋不要放在同一個籃子的道理一樣，銀行的資產在混業經營的體制下將可開展保險、投行等多元化業務，資產組成單一的狀況將會得到很大改善，進而使面臨的風險大大降低。

（2）混業經營體制可增強我國商業銀行與國際同業競爭的能力。

隨著我國加入WTO已滿十年，外資銀行涉及更多的業務，與中資銀行的競爭愈發激烈，中資銀行的優勢在逐漸減少。而國內的外資銀行依托豐富的業務經驗、強大的軟硬件以及先進的服務理念，將給我國商業銀行帶來極大的挑戰。首先便是商業銀行經營體制的不同帶來的沖擊。正如上述分析，歐美國家的混業經營模式給予客戶更多的選擇去管理資產，也可以促進銀行進行產品創新，減少成本、提高業務機會及盈利能力。我國本土商業銀行傳統單調的存貸款業務明顯無法與之抗衡。在這種情況下，銀行不能被混合與外資銀行的競爭。

（3）減少監管成本。

目前我國分別由人民銀行、銀監會、證監會及保監會對銀行、證券及保險等金融機構進行管理，這種做法主要是基于提高監管效率的考慮。然而，所帶來的弊端是幾個部門自成體系，互相缺乏溝通，給被監管機構帶來機會利用法律漏洞體牟利。例如銀行偷偷將信貸資金流向股票市場等行為在監管上會因為監管部門較多而遇到很大難度。

3 商業銀行混業經營發展的對策

3.1 混業經營模式的選擇

混業經營模式主要分為全能銀行與金融集團兩種。后者又細分為各類金融機構獨立運作、銀行直接對證券及保險公司控股與金融控股公司三類。從我國現有法律及監管制度的實際情況出發，由于金融控股公司確保各個部門的協同作用，且自身具有靈活性與一定規模，因此，金融控股公司制是我國商業銀行混業經營的最佳選擇。

3.2 進行產品創新，發展電子銀行

混業經營是產品創新的土壤，商業銀行應遵循現有法律，合法進行新產品的研發、拓展業務合作的空間，用更多的選擇吸引客戶，從而使本土商業銀行具有與外資銀行競爭的基礎與實力。此外，隨著互聯網的迅速普及，更多的客戶喜歡足不出戶辦理業務，減少去銀行的路上及在網點排隊等候的時間，這就對商業銀行運用電子網絡進行混業經營、提供更高、更全面的服務提出了新的要求。

3.3 中國的金融監管體系的完善

銀監會、證監會與保監會組成的“三會”與人民銀行進行分業監管的初衷是專心監管銀行、證券及保險三大金融機構，提高管理效率，然而其日益凸顯的缺陷剛才已經進行了分析。由一個金融機構進行統一的監管固然是順應混業經營的發展趨勢，然而如果立即進行轉換，無論是立法等硬件還是尋找全面型人員等軟件方面都面臨較大的難度。因此，從中國實際情況出發，提出以下幾點建議供參考。

第一，加強各監管機構之間的溝通。一方面，可以定期舉行電話會議，溝通各自在監管過程中遇到的問題、信息資源共享、共同分析解決方案，另一方面，將各自掌握的數據錄入一個共享數據文件庫里，已達到減少真空地帶帶來的風險及重復監管帶來的成本損失。

第二，提升監管水平。金融監管理念應該是持續的、定量的，而非單次的、定性的進行監管。要提高監管者的素質，要根據巴塞爾新資本協議，參考學習歐美國家的豐富經驗和技術，提高審慎監管、持續監管能力；要提高工作的透明度，同時提升監管部門的工作效率并積極與世界監管組織部門進行合作，共享信息資源，互相交換意見與想法。

第三，改善銀行內部控制制度、防范操作風險。內控制度的完善與否，極大影響著企業的競爭能力與盈利能力。內因決定外因，監管當局的監管圍繞著銀行良好的內控制度發揮作用，商業銀行應該提高對自控重要性的認識，減少操作風險，真正的發揮內控的強大作用，而非全部依賴外部監管。

3.4 引入復合型人才

引進精通銀行、證券、保險業的全面型人才，同時注重對這種高端人才的培養，可以通過在不同金融機構進行輪崗工作等方式來實現。這樣一方面提高了與外資銀行的競爭力，另一方面，也為未來實現由單一機構進行統一監管的最終愿景打下了基礎。

4 結語

根據中國銀行業的發展趨勢及外資銀行業發展的現狀可以看出，我國商業銀行選擇混業經營具有充足、明顯的理由。我國也已具備了實施混業經營的基本條件。本土銀行業的當務之急是通過正確的途徑，又快又穩的轉向混業經營。在轉變商業銀行經營體制的過程中，要注意避免由此可能帶來的風險。同時，監管當局應完善管理體制。通過以上多種手段，使我國商業銀行自身競爭力得到提高，迎接外資銀行的挑戰。

參考文獻

[1]秦厲、邱群霞.中國銀行業的制度變遷—— 從分業經營到混業經營[J].金融觀察，2005（9）.

[2]楊玉熹.混業經營是我國銀行業發展的趨勢[J].銀行法律論叢.

篇（5）

當前，互聯網金融呈現迅速發展態勢，目前以及變成我國金融市場非常關鍵的組成部分，按照媒體的調查結果，阿里集團與天弘基金互相合作構建中國首個互聯網基金，也就是目前被大家熟知的余額寶，截止到2014年上半年，基金規模突破5700多億，收攬超過1.24億用戶規模。同時，像有利網、理財范兒等互聯網信貸產品開始火熱，我國步入到了全新的互聯網金融新時代。因此，站在互聯網金融迅速發展這一大背景之下，研究互聯網金融對商業銀行經營影響與發展對策。十分有意義。

一、互聯網金融的概述

（一）互聯網金融概念

盡管互聯網金融已經成為當前金融市場熱點話題，不過相比于其受到高度關注，對齊涵義的學術界定當前尚未有明確定義。想要站在專業視角來定義互聯網金融，必須先立足金融定位上然后再切入。廣義上看，金融就是資金融通之意，所有和貨幣發行流通關聯的即為金融；就狹義上來看，金融僅限于貨幣融通。也就是闡述資金于各市場主體間發生融通轉移這樣一個過程。該過程有兩種呈現形式，其一為直接融資，其二為間接融資。以表現形式來區分的話，直接融資為資金需求方直接對資金供給方提出融資，目前最典型直接方式即債券、股票；而間接融資即需求方借助中介結構來獲得融資，無需和資金供給方直接對接，該方式的代表為商業銀行。

（二）互聯網金融的發展特點

互聯網金融較之傳統金融，并無本質區別，既相似又不同。不同的地方在于業務媒介和思維模式。本著互聯網四大精神，互聯網金融從業者需要轉變過去傳統經營思維模式，以互聯網思維來實現對金融產品的創新加工。金融同互聯網結合，讓金融業務呈現出的透明度、快捷度、參與度更高，成本則更低。如圖所示：

圖1 互聯網金融具備的幾大特點

數據來源：根據網絡資料整理

二、互聯網金融對商業銀行經營影響

（一）商業銀行的安全問題

商業銀行借助于自身的優勢吸引了很多的用戶，同樣也是這個優勢的背后有著巨大的風險。主要的表現如下：

1、商業銀行的有關制度還需要進一步的完善，在管理上還有很多不足的地方，在實際的操作過程中沒有制度可以遵循，還有員工素質所造成的安全隱患。

2、商業銀行所具有的局限性，比如設備性能不是很好，通訊故障比較多，軟件不安全等形成的安全隱患，還有自然原因，比如雷電和水火等形成的經濟損失。

3、還有外界的攻擊，雖然現在很多的網站都使用了防火墻以及網絡監測的有關措施，對于黑客來說，還是防不勝防。

因為沒有針對于業務的規范，商業銀行存在很大的技術風險和操作風險以及法律風險。因為這些風險的存在，所以客戶對銀行的安全性抱有懷疑的態度。

（二）商業銀行風險制度監管問題

1、缺乏系統的監管法律制度。我們國家還沒有和世界貿易組織簽署電子商務宣言，所以在銀行辦理業務的時候，都是按照銀行自己的規章制度來進行管理的。在這些管理的方式中如果遇到了問題往往會把銀行的利益放在第一位，有的甚至設定了免責霸王條款，這些條款不公平不公正，所以商業銀行要有專門的部門設立相關法律。

2、監管的主體不健全。現在針對政府部門的監督管理系統來說，我們國家針對于商業銀行的法律制度中包含了國務院和銀監會以及中國人民銀行等多個相關部門，每個部門都有自己的智能，按照不同的分別對銀行風險進行立法和監督管理。監督管理部門之間的權利和職責是交互在一起的。與此同時我們國家金融行業是使用的分業經營的模式，網銀使用的是相互交叉的，在監督管理的問題上，有可能會成為三家業務交叉，這樣一來就造成了資源浪費，在另一個角度上也有可能會形成監督管理上的漏洞，這樣一來就降低了監督管理的效率。

（三）商業銀行的網絡業務種類單一

現在我們國家商業銀行產品相對來說比較的單一，銀行沒有充分的使用好網絡這個契機。雖然有很多的銀行提出已經擁有了所謂的商業銀行，但是他們的商業銀行所提供的只是查詢和轉賬還有支付這些最普通的業務，真正借助于網絡來進行交易的產品還不是特別多。我們國家商業銀行的產品還是受到了傳統銀行的制約，現在我們國家的商業銀行所起到的作用只是傳統銀行的業務渠道。

三、互聯網金融下商業銀行經營與發展對策

（一）強化商業銀行對互聯網金融的風險管理

1、準入監管。審批準入提高門檻，參與互聯網金融企業要上交申請，申辦要求、需求材料都要明確，并獲取機構審批后方可正式運營。

2、信息披露監管。信息披露制定監管政策，要求互聯網金融公司具有充足的資金，維持穩定交易系統，確保用戶數據信息安全，保證資金流動性和業務記錄可靠真實。數據實現獨立審核存檔備案，企業要為用戶提供交易的單筆數據，讓用戶可以了解資金狀況與業務狀況，融資雙方明確約定還款時間、協定簽訂落實、債券追償等。

3、風險評估監管。構建完善的風險管控機制。建立一定預警體系，優化現有風控模型，界定好若干參考標準存在的風險區間。站在審核、管理以及發展等方面對金融業務的風險展開全面管理與分層管理，針對不同風險實施針對性管理。

（二）防范商業銀行中互聯網金融信息安全風險

1、建立應對互聯網金融信息安全攻擊的主動防御體系。互聯網金融面臨多種風險，其中信息安全便是其中一種。隨著新形勢和新技術不斷更新，金融安全風險面臨更大挑戰。新興技術不夠成熟，仍然有待完善安全機制。P2P 平臺、大數據金融處在萌芽時期，在安全管理方面仍待提高。盡快建立安全防范意識，重視互聯網金融領域信息安全。

2、強化金融理念和認識，加大對金融知識的普及。互聯網金融慢慢滲透到我們的生活，當務之急就是要普及金融知識，加強普及力度。積極倡導普惠金融、責任金融理念，貫徹三個基本金融策略，落實好監管政策、加強行業自律，不斷提升消費者能力。政府部門和金融機構、互聯網企業借助媒體和網絡宣傳普及金融知識；媒體、互聯網等對互聯網金融安全信息的欺詐行為加以曝光，引發消費者重視。普及客戶信息安全自我保護知識，幫助公眾有效識別風險，加強自我保護，保護好個人隱私與信息密碼安全等，維護利益不被損害。

（三）注重商業銀行里的互聯網金融人才培養

跟隨互聯網金融發展步伐，不可忽視互聯網金融復合型人才教育培養。互聯網、金融結合，金融業務由線下轉移至線上，需要專業互聯網金融人才的加入。金融業務在線展開，需要復雜計算機操作來開展線上客戶業務辦理，要求在線客服不僅需要具備專業金融知識，計算機操作能力也要過關。

未來，互聯網金融提供專業人才以挑戰和基于。市場發展帶來更多就業機會，人才要求會更高。專業人才依然存在極大缺口。對互聯網金融人才的培養，需要不斷創新，探索新的防范，拓寬眼界。

四、總結

計算機技術以及網絡技術的到來在飛速的改變著我們的生活方式以及工作方式。商業銀行在發展業務的時候，電子貨幣是以后必須要發展的，不然在以后激烈的銀行競爭中就會失去生存能力。觀看全球，有很多的傳統銀行都把網絡銀行作為以后發展的重點。要想商業銀行健康的發展，就要理性的對網絡銀行的特性以及影響來進行分析，找出自己所存在的問題，然后選擇正確的方向。

參考文獻：

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[2] 邱勛，郭福春，陳月波.互聯網金融的現實與未來展望[J].攀枝花學院學報.2015（01）

篇（6）

一、經濟轉型時期我國商業銀行面臨的主要挑戰

1. 利率市場化。2012年6月，我國邁出了利率市場化至關重要的第一步，措施主要是存款基準利率從3.5%下調到3.25%，但存款利率也可被各銀行最高上浮到基準利率的1.1倍。轉型時期，利率市場化進程無疑將進一步加速，這將直接促使金融業價格競爭加劇，存貸利差收窄。商業銀行傳統的存貸差盈利模式將難以維持銀行的持續發展。

2. 民營資本準入的放松。十八屆三中全會中明確提到了要“落實金融監管改革的措施”，實現“放松管制，加強監管”的金融改革目標，充分發揮市場配置的作用。其中的主要措施就是中國牌照管制被放松，加快民營資本準入限制的改革。這一措施將對商業銀行帶來極大的影響，意味著將來會有不同類型的銀行有效開展和壯大，對現有的商業銀行的經營也會帶來一定的競爭壓力和威脅。

3. 互聯網金融的興起。“互聯網+”概念的提出，無疑將極大地推動我國互聯網金融的發展。互聯網金融相較于門店式銀行最大的便利在于快捷、方便。

以上幾個方面勢必在不久的將來對商業銀行的發展帶來巨大風險，傳統經營模式在這種“新形勢”下已經顯得難以為繼，改革銀行的經營模式是勢在必行的發展趨勢。

二、我國商業銀行傳統經營模式發展的困境

1. 商業銀行傳統經營模式以規模擴張為主要手段。

首先，在數量上的規模擴張。在《商業銀行法》頒布之前，四大國有銀行在全國擴張的程度使得各自都已經擁有了上萬家銀行分支機構。中國農業銀行的分支機構從2009年的2萬增加到2013年末的2.4萬，數量規模明顯擴大了17%。建設銀行的分支機構從2009年1.3萬增加到2013年末的1.4萬，數量規模也明顯擴大了7%。交通銀行則是從2009年營業網點2600左右，遍布全國190多個大中城市，到2013年末，有2695個營業網點，遍布全國203個地級市以上的城市，規模擴大的速度快。工商銀行發展更加迅速，從2009年的16，232家分支機構到2012年末，規模已經跨越全球六大洲，17，125個境內機構，383個境外機構。

其次，在資產上的規模擴張速度尤為驚人。表1為工商銀行、建設銀行、農業銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行從2009年至2013年的資產規模情況表，其中工商銀行資產2013年相比2009年同比增長60%，建設銀行同比增長66%，農業銀行同比增長79%，招商銀行同比增長94%，華夏銀行同比增長97%，民生銀行同比增長126%。這些數字表明，這五年來，各大商業銀行的資產規模擴張迅速。

2. 商業銀行傳統產品結構以信貸為主。

商業銀行傳統產品結構是以信貸為主要產品這是其特征之二。銀行的信貸規模大，其對應的資產占據了銀行總資產的將近一半的比例。表2是用工商銀行、農業銀行、建設銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行各自的信貸產品相對應的資產在總資產的比重為例進行的分析。

表3分別用英國、日本、美國與我國銀行從2009年至2013年的利差進行對比。

從表3中的數據對比可以明顯看出，我國的利差在全球來說屬于中上水平，甚至利差可以高達3.6%。

再從我國商業銀行的營業收入進行分析發現，商業銀行絕大部分收入都是根據利差收入所得，占比可以達到百分之八十左右。從表4可以看出我國的商業銀行利息收入在總收入中的比重，其中五大國有銀行的利差收入到2013年占總收入的76.54%，11個股份制銀行到2013年利差收入占總收入的84.28%。由此可見，我國傳統的商業銀行經營模式主要還是是靠利差收入來獲得主要的盈利。

4. 商業銀行的傳統客戶結構是以大企業客戶為主。

我國商業銀行在長期以來，形成了一種慣性，追求大客戶。根據統計的數據表明，我國商業銀行和其他一些行業一樣存在“20∶80”的定理，即80%的利潤靠20%的客戶產生，而這20%的客戶都是銀行的大客戶。能夠在銀行貸到款的客戶，大部分是大企業，或者公務員一類穩定的客戶，而對于急需融資的中小微型企業貸款則成了一道巨大的門檻，難以跨越。

5. 傳統模式下，風控以信用風險管理為主，對市場風險與操作風險不夠重視。

商業銀行的市場風險主要體現在利率風險、匯率風險、證券價格風險和商品價格風險四大類。其中利率風險日益成為重要的風險把控方向，中國為了加快利率市場化進程，多次調控利率，也警示著商業銀行不可忽視對市場風險的把控。

不管是信用風險、市場風險還是操作風險，商業銀行都需要形成風險控制系統，而不是只單純強調其中的一個風險。

三、新形勢下我國商業銀行經營模式改革的建議

1. 面對國家利率管制的放松，利率市場化已經是勢不可擋，而要在利率市場化條件下生存下來，就必須打破原有的傳統經營模式，敢于走在前列。

首先，是要從產品結構上進行調整，改變利差收入與非利差收入之間的比例。從我國的招商銀行的經營模式轉型看出，他們最先從產品結構進行調整，面對如今中國金融市場的形勢，轉變業務的方式是最佳的選擇。為了大大提升非利息收入在總收入中的占比，可以通過發展其他中間業務，從傳統信貸業務轉型到其他中間業務發展來提高非利息收入比。通過業務的調整，可以更好地應對中國的利率市場化的推進這樣一個現實的問題。

其次，是產品策略的改變，可以發展零售產品與批發產品等非信貸產品，可以有效地轉變對于利率市場化所帶來的利差收窄的不利情況。加快商業銀行的經營策略轉型，大力發展零售業務。同時根據人民銀行的調息措施，制定好利率，從而更有利于競爭。

最后是要豎立海外擴展的目標，發展海外市場。海外市場對國內的利率市場化沒有影響，如若發展海外的市場，那么也是給商業銀行一個新而大的生存空間。

2. 面對金融管制的變革，從招商銀行的成功案例中可以得出以下幾點的建議。

首先，最關鍵的是提高自身的風控能力，嚴格按照銀行監管的核心原則進行風險控制。不單單是只關注信用風險，還要加強對市場風險與操作風險的控制。招商銀行對自身的風險體系有很好的把握，尤其是在后期加強了對其市場風險的重點把控。

其次，是改變經營策略，提高資本充足率，達到監管要求的資本充足率。招商銀行的資本充足率能夠得到很大的提高得益于產品策略和經營策略的改變，不再是將目標放在信貸產品這一塊，而是立足于非信貸的產品。

最后，是要加快金融創新的步伐。未來隨著金融牌照的管制放松，國外資本的大量涌入，都會帶來巨大的競爭壓力。面對這樣的情形，商業銀行更要加快創新步伐。如招商銀行躋身于P2P領域的互聯網金融，在其他業務上的創新，都給招商銀行的成功轉型奠定了很好的基礎。

3. 互聯網金融對商業銀行來說，既是一個大的危機也是一個大的機遇。商業銀行要做出以下幾點的轉變。

首先，是在觀念上要進行轉變，不能停留在傳統思維中，面對互聯網金融日趨火熱的勢頭，商業銀行要敢于向前走，爭取涉足這一領域，占領線上的數據和市場。最先發覺P2P模式的大好前景的是平安銀行，陸金所的火速發展讓其他的商業銀行紛紛看到了機遇，不少銀行都有躋身P2P領域的想法，只是由于承擔的風險，各大銀行都還是謹小慎微。而未來，商業銀行很有可能會進行托管P2P平臺資金，從而涉足這一領域。

商業銀行轉型已經成為迫在眉睫了，可以從線下轉移到線上平臺，對各自網站、手機APP的維護做好，轉變固有的以利差收入為主要盈利模式的方式，提高各自的非利差收入。

其次，是管理上的轉變。不僅僅是人才的大力培養，還要在部門管理上進行協調，很好地應對互聯網金融帶來的沖擊。

最后，是在業務經營上進行轉型。顯然原有的經營獲利方式已經不再具有優勢，商業銀行必須要做出調整，不再以信貸產品為主要產品，而是轉向除信貸以外的其他產品上。努力做到專業化、綜合化的經營發展。

從國外銀行轉型實踐和我國商業銀行進行轉型的實踐來看，一是要轉變業務增長方式，從粗放型轉變成集約型，保持原有傳統業務的優勢，重點發展其他業務，例如零售業務、批發業務等等。二是要轉變盈利方式，提高自身盈利能力，而不是單純靠利差收入的盈利模式來盈利。通過不斷縮小存貸款利差的空間，提高非利息收入從而提高其利潤來源。三是提高銀行差異化競爭能力，給自身的優勢進行正確的定位，產品以及客戶等都要有正確的定位，實現差異化，有利于降低由于業務雷同而造成的多余的成本的浪費。四是提高創新能力，改變其在創新方面嚴重滯后的問題。五是改變風險管理的模式，提高對風險的把控能力。

參考文獻：

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篇（7）

從美國銀行的盈利能力來看，若以平均資產收益率（ROAA）作為考察盈利能力的指標，美國銀行的ROAA和凈利潤變化一致。由于凈利潤從2007年開始大幅下降，平均凈資產收益率也一改之前的上升趨勢，出現大幅下滑（圖2）。

美國銀行的凈利潤在2007年和2008年的大幅下降，主要是受到次貸危機的影響，造成大量的資產減值損失和撥備支出。2009年，總收入大幅增長，利潤大幅下降的趨勢有所緩解，但這種變化是美國銀行并購美林和美國國家金融服務公司所致，并非是原有業務收入的大幅提升。2010年虧損的原因，主要是在全球銀行卡業務和房屋抵押貸款業務上的巨大商譽減值損失。2011年，美國銀行主要業務收入下降，造成總收入下降，但由于撥備支出的大幅減少、資產公允價值調增和賣出中國建設銀行股份等原因，凈利潤比2010年有所增長。

收入結構變動加劇

1998～2011年，美國銀行的利息凈收入和非利息收入均大幅增長，利息凈收入從182.98億美元增至446.15億美元，增幅為144%；非利息收入從121.89億美元增至488.38億美元，增幅為301%（圖3）。

非利息收入增幅大于利息凈收入增幅，非利息收入占比也從40%左右增長至50%以上（圖4）。從收入增長軌跡可以看出，利息凈收入增長趨勢平穩，而非利息收入波動較大，非利息收入的波動也直接導致了總收入的波動。在2007年和2008年的次貸危機中，利息凈收入保持增長，而非利息收入大幅下滑；2009年，在并購美林后，非利息收入大幅增加，但由于危機的持續影響，在隨后的兩年里，非利息收入依然大幅下滑，直接造成了總收入的大幅減少。非利息收入占比的提升，在提升總收入的同時，也增加了總收入的波動性。

業務結構逐步演進

自2000年開始，美國銀行將業務明確劃分為四個板塊——消費者和商業銀行、資產管理、全球企業和投資銀行、股權投資。消費者和商業銀行板塊主要包括了面向個人和中小企業客戶的資產負債業務、銀行卡及保險等業務；資產管理主要是面向個人客戶的資產管理業務；全球企業和投資銀行板塊向大型企業、跨國公司、金融機構和政府機構提供投資銀行、資本市場、貿易融資、財務管理及咨詢等服務；股權投資主要投向處在商業周期不同階段的公司。2000年，美國銀行消費者和商業銀行業務凈利潤為46.43億美元，資產管理業務凈利潤為6.01億美元，全球企業和投資銀行業務凈利潤為20.52億美元，股權投資業務為4.6億美元，各個業務板塊凈利潤所占比重如圖5所示。

2004年，由于并購等原因，美國銀行將原有的消費者和商業銀行業務板塊一分為二，分別成為全球消費者及小企業銀行業務、全球商業和金融服務業務，主要是將原來該板塊業務根據客戶重新分類，將大客戶單獨分出。“股權投資和其他”業務統一為“其他”業務。排除業務板塊重新劃分的影響后，各部門利潤所占比例沒有明顯變化（圖6）。

2006年，為向商業客戶提供更全面服務，充分發揮全能銀行優勢，美國銀行又將全球商業和金融服務與全球資本市場和投資銀行業務板塊，合并為新的全球企業和投資銀行業務板塊（圖7）。

在2008年并購美國國家金融服務公司，及2009年并購美林后，美國銀行又重新劃分了業務板塊，將個人和小企業板塊分為三部分，分別為：存款業務、全球銀行卡業務、房屋貸款及保險業務，新的全球銀行業務和全球金融市場業務板塊，以及原有的全球財富與投資管理和“其他”板塊。但由于經濟危機的影響，2009～2011年，美國銀行的銀行卡業務和房屋貸款業務板塊都有大量的撥備支出，造成這兩個板塊的凈利潤均為負，因此采用撥備前和稅前各板塊的利潤來分析各部分對利潤的貢獻。

從業務板塊劃分變化來看，美國銀行的業務不斷豐富，業務劃分更為具體，并根據業務種類和客戶的不同來劃分業務板塊。近年來，美國銀行不斷以并購擴展自身業務。雖從大的業務板塊來看，各部分業務對收入貢獻比例沒有大的變化，但各業務板塊的內部成分更為豐富，各板塊的收入都得到大幅提升。2000年及2011年各對應業務部門的收入對比如表1所示。

業務部門對盈利能力影響

雖然美國銀行收入大幅增加，但凈利潤卻在萎縮甚至虧損。2007年，次貸危機初現，美國銀行各業務部門的凈利潤都有所下滑，從2006年的211億美元下降到150億美元。但從2007年的報表可以看出，導致利潤下降的原因主要是銀行卡業務和消費者房地產業務的撥備損失大幅增加，這兩個業務的撥備損失增加了44億美元；另一個原因是在債務抵押證券（CDO）及其他結構性產品和信用產品交易中高達56億美元的損失。

2008年，美國銀行凈利潤下滑90億美元。銀行卡和房地產貸款業務的撥備損失進一步增加，為139億美元。并購美國國家金融服務公司增加了44億的非利息支出，自營交易繼續虧損，股權投資的撥備損失和重組并購費用使利潤減少了48億美元。

2009年，美國銀行總利潤有所回升，比2008年增長23億美元。但主要是由于收購美林后，資本市場業務非利息收入大幅提升，以及市場環境的改善和自營交易業績的回升。但美國銀行的銀行卡業務和房地產貸款業務依然由于大量的撥備損失，處于虧損狀態。而一直較為穩健的存款業務也由于利率下降，收入大幅減少，利潤縮水30億美元。

2010年，美國銀行虧損22億美元，主要是由于對銀行卡和房地產業務計提124億美元的商譽減值支出所致。計提這兩項業務的商譽減值損失，是由于金融改革法案對銀行卡收費的限制和房產貸款業務方面的不確定性，如該業務面臨的訴訟風險等。若剔除商譽影響，則存款業務非利息收入下降17億美元，主要是由于履行電子資金劃轉法案導致手續費收入下降。銀行卡業務由于經濟環境的改善，違約和破產情況減少，計提撥備支出也大幅減少并開始盈利。房地產貸款業務由于資產構成改善，撥備支出相應減少，但為房地產業務相關索賠計提的49億美元準備支出，依然造成房地產貸款相關業務巨虧。其他業務受益于經濟環境改善，計提的減值損失都有所減少，但業務本身的收入情況沒有得到改善。

2011年，美國銀行利潤由負轉正，為14億美元。銀行卡業務由于不必計提商譽減值，同時受經濟回暖影響，撥備支出大幅減少，賬面盈利大幅增加到58億美元。房地產業務則繼續受到陳述和保證準備支出、訴訟支出大幅增加拖累，巨虧195億美元。投資銀行業務受固定收入、貨幣和大宗商品收入減少影響，利潤減少33億美元。其他業務收入增長依然乏力，主要靠賬面撥備支出的減少增加利潤。

從2007～2011年美國銀行各業務盈利情況變化來看，導致最近幾年業績低迷的原因主要是：經濟危機直接導致銀行卡業務和房地產業務主要客戶收入能力大幅下降，償債能力不足，信用等級降低，違約和破產情況屢屢出現，不得不為此大量計提撥備支出。經濟危機中，各種信用產品和金融衍生產品，尤其是和房地產相關的結構化產品價格大幅縮水，造成投資銀行業務中自營交易大幅虧損。并購美國國家金融服務公司后，雖然房地產業務規模擴大，但隨之而來的大量陳述和保證條款準備支出、訴訟支出和資產減值撥備支出，沖銷了業績表現。傳統的存款業務、商業貸款業務以及資產管理業務自身收入增長緩慢甚至減少，也是造成盈利能力無法得到改善的原因之一。

對我國的啟示

穩健的風險管理是銀行長期穩定發展的保障。美國銀行在危機前的發展可謂一番風順，但危機爆發后，對業績貢獻最大的原有兩大業務——銀行卡和房地產相關業務，成為導致業績長期萎靡的“罪魁”。我國銀行業要在不斷開拓新業務、增加業務種類的同時，做好新業務的風險評估和風險管理，避免可能出現的信用風險。

自營交易業務受市場環境影響較大，應謹慎發展。金融創新催生了眾多結構化的信用產品和金融衍生品，商業銀行在參與這些交易時應更加謹慎，嚴格控制相關交易規模，避免不必要的損失。

篇（8）

精神為指引，準確把握國家經濟、金融方針政策，全面落實科學發展觀，堅持走“質量、規模、效益”發展之路，圍繞“全員素質提升、產品服務創新、業務管理優化、工作作風轉變”四項重點工作，以審慎經營為前提，以精細化管理為基礎，以增強服務功能為手段，進一步完善經營管理機制，不斷提升核心競爭力，向一流的區域性銀行目標邁進。

按照這一指導思想，我行本著“規模、質量、效益”均衡發展的指導原則，對2013年經營目標進行了科學規劃，圍繞經營目標，制定四項重點工作措施：

圍繞全員素質提升強根基。目前，我行員工整體素質與商行發展速度不適應，結構性缺員、后備人才斷檔情況仍較突出。為此，今年總行將從中層干部、專業人才、基層骨干、青年員工四個層次加大培訓培養力度，建立人才梯隊。分批次創造機會選派人員參加各層次培訓，高管人員培訓以提高決策能力和管理水平為重點；部門經理、支行行長主要以普及新理念、新技能和提高執行能力為重點；員工主要以學習新制度和操作流程，提高制度意識為重點。特別是對年青員工要分任務、壓擔子，以培養一專多能的復合型員工為目標，使其快速成長為商行未來發展的中堅力量。

圍繞產品服務創新樹品牌。隨著利率市場化進程加速，客戶選擇范圍逐步擴大，金融行業將由賣方市場向買方市場轉變。我們要充分結合自身實際，瞄準市場定位，以效益最大化為目標，通過不斷創新金融產品和服務推進業務結構轉型，與其他同業做差異化、特色化競爭，在競爭中打造品牌。一是通過深入細致的市場調研，針對不同客戶群體的需求研發金融產品，增強金融服務功能；二是在營銷理念上由傳統的關系營銷逐步向產品價格營銷轉變，提質增效，提高核心競爭能力；三是在對外服務上推出新舉措，進一步完善軟硬件服務設施，通過提升大堂經理的綜合素質，充分發揮其“第一服務窗口”的職能作用。今年存貸款市場份額增長的總體目標：池北區域要穩中求進，牢固占領市場；松江河、池西區域要不斷提高市場占有率，力爭實現突破。

篇（9）

中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國際零售銀行業發展的動態性特征

1．滿意的客戶成為行業最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強，價格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業的價值訴求正在由“產品中心”轉向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉換機構，直到對金融需求和服務完全滿意為止。同時，許多客戶已經從擁有一家關系銀行變為擁有多家銀行關系，那些“高凈值”客戶很容易將其業務轉移到其他銀行，而且所轉移的業務邊際利潤相對較高，如定期存款、經紀賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現金賬戶之類的少有利潤的業務則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場中，行業最稀缺的資源是滿意的客戶。

現有客戶資源對于零售銀行的收入和利潤增長至關緊要，反過來，如果客戶流向競爭對手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現值。顯然，“以客戶為中心”的競爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經營績效指標。

2．價值創造由“后臺”向“前臺”轉移。

現代零售銀行的價值創造重心正在轉變為最接近客戶的活動：銷售和分銷，除了提供內部開發的產品以外，還提供某些外部機構生產的多樣化產品，其中外部機構生產的產品占了相當大的比例。這一趨勢反映了傳統銀行范式發生了結構性的變化：客戶與傳統上是生產者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關系正在讓位于客戶、生產者與獨立金融咨詢人和房貸經紀人等的其他競爭者之間的三重安排，這種多邊關系也逐漸擴展到較寬的客戶群中，通常也包括獨立的IT平臺提供者。這種演進將支持那些竭力開發其分銷“平臺”且在客戶心目中創造了一種獨特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業競爭，也要與基本活動是分銷職能的獨立金融咨詢人和專業經紀人以及IT服務提供者競爭。另一方面，隨著越來越多的價值轉向前臺，銀行需要削減后臺成本。在集中化市場上，出現了許多定位于共享業務（如外部采購和交易過程）的新事業單位和合資企業，這些企業幫助銀行聚焦于核心業務，獲得規模經濟，以及在那些價值重心正在轉移的領域中減少成本。

銀行與具有行業背景和客戶知識的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業的一個重要趨勢。這預示著銀行追求更廣泛的發展戰略，金融產品的生產與分銷已經開始明顯分離，零售銀行需要在生產和分銷兩個環節之間進行慎重抉擇：是專注于生產，還是集中于分銷；或者繼續擁有兩項職能。長期看來，零售銀行最大的優勢來源是其客戶的特許價值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價值相當的服務水平。

3．信息技術成為零售銀行實施增長戰略的根本。

銀行從本質上說是信息處理系統，信息技術進步所造就的廉價、及時、容易獲取、豐富的信息和數據，已經侵蝕了傳統信息所有者所具有的優勢，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當代銀行業的規模、范圍和經濟狀態。同時，信息技術投入在銀行運營費用中的比重大幅增加，銀行在信息技術上的花費甚至超過一些技術供應商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺到普通的ATM設備等項目。比如，惠普公司用6套先進設備替換全球85個數據中心的計劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網絡的費用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個數據中心減少到30個。

零售銀行業務的目標就是要從每個客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時間中擁有產品。銀行在開發新產品和銷售服務上的信息技術投資，能擴大產品生產和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標客戶推銷新業務。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業務占到全部利潤的50％，從事信息技術研發和維護工作的員工達到2萬多名，年度預算高達70億美元。摩根大通銀行零售客戶發現技術正使交易和服務變得更加簡便。對于新發行的Blink信用卡的客戶，在交易時只需在讀卡機前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務員；而住房按揭貸款審批現在只需要2小時，在幾年前則需要等待2天。

銀行競爭焦點正在由基于累積的存量或在一段時間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產生流量或在特定時間點賺取費用或手續費的交易的一端傾斜。這種價值創造由“存量”向“流量”的轉換對銀行基礎結構提出了高要求，銀行需要對IT系統進行不斷升級換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負擔。另一方面，金融服務業的技術使用者和信息技術供應商之間的界線與力量均勢正

在發生轉移。自20世紀90年代以來，技術供應商的市場價值大增，許多供應商現在有很高的消費者知名度，以至于它們與金融機構的合資企業在吸引消費者上取得了真正的均衡。

以上三大動態性變化對零售銀行業的結構調整和轉型具有深遠的含意，正在重塑零售銀行價值鏈體系，造成傳統零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應這些新變化和新要求，傳統零售銀行必須設計最優的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業模式：一個價值鏈分析視角

1．零售銀行商業模式的一般型譜。

在工商企業成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規模經濟效應，以及集中于優勢業務和客戶最看重的部分。從20世紀70年代至今，許多工業企業開展了集中于核心業務、將輔助服務外包的活動，已獲得了巨大的經濟利益，但是零售銀行業順應這種潮流的行動比較緩慢，有相當一部分的零售銀行仍然積極參與行業價值鏈上的所有環節，有文獻表明，缺乏專業化和集中性是造成許多零售銀行績效表現一般的原因所在。

通常，銀行業務價值鏈包括基本業務活動和輔助支持活動兩大塊，其中基本業務活動又包括資金來源、市場營銷以及服務提供和資金運用；輔助支持活動包括人力資源、基礎設施與技術等。在20世紀90年代中，營銷渠道和信息技術在銀行經營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術立行”和“技術銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業銀行為了建立客戶導向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業務價值鏈在縱向上分成三大環節(圖1)：首先是產品開發環節；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(也稱為分銷)，包括市場營銷、產品品牌建設、分銷合作和在銷售點與客戶的所有互動活動等；其中還包括客戶管理，亦即向現有客戶銷售附加產品的全部工作；最后一個環節是基礎結構，這又由兩部分構成：交易／行政管理和風險管理。通過將價值鏈的三個環節進行分解和組合，零售銀行可以構建七種不同的商業模式

(表1)：模式1單指產品開發環節；模式2單指客戶界面環節；模式3單指基礎結構環節；模式4由產品開發和客戶界面兩個環節組成；模式5由產品開發和基礎結構兩個環節組成；模式6由客戶界面和基礎結構兩個環節組成；模式7

包括了價值鏈的全部三個環節。

圖1零售銀行業的價值鏈

表1零售銀行業可能的商業模式

2．可行的零售銀行商業模式。

銀行市場體系正變得更具動態性和開放性，這既給零售銀行再造創造了機會，也給市場競爭增加了新的挑戰。對于多數零售銀行而言，實現更高績效、專注于股東價值以及應對新的市場進入者的挑戰需要擯棄“無所不能”的商業模式，聚焦于特定價值鏈環節、更加專業化，而那些缺乏一種明顯集中導向且從而少有價值主張的商業模式不會成功。模式6由客戶界面和基礎結構構成，兩個環節之間缺乏相關性，少有協同，因而不能保證模式6是一種成功的商業模式，這種“夾在中間”的戰略安排，長遠看是不具有競爭優勢的。模式7描述了當今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數競爭者，集中性缺乏將使多數這些“全能零售銀行”缺乏競爭力。“全能零售銀行”的主要優勢是強化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產品，有時高達7-8種，典型機構是英國匯豐集團、美國銀行、美聯銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(ING)和歐洲富通集團(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發展成為一流的全能銀行全能銀行在批發金融和零售金融方面都具有超強的國際競爭力，主要特點是具有廣泛的國際市場存在以及超強的產品／服務送達能力，典型機構是花旗集團(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(UBS)和瑞士信貸集團(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業模式，在理論分析和實踐過程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產品開發者。零售銀行可以提供內部生產的產品或者其他金融機構開發的產品，換言之，零售銀行不必要生產所有類型產品，可以外包專用化產品給

專業產品開發商，比如稅收驅動投資或退休計劃等的比較精細、工程化的投資產品，而專門從事產品開發的機構就是模式l所指向的“產品開發者”。在標準產品領域中，如支票和儲蓄賬戶、透支和消費信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產品的交易，很可能沒有足夠的新產品需求，從而產品開發環節分拆成為一種獨立而專門的事業不太可行。專用化產品情況則不同。為了重復地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時推出不同產品作為眾多產品系列。因為專門產品的需求是比較多的，且這些產品的開發過程集聚能夠實現規模經濟和范圍經濟，因而“產品開發者”的商業模式應該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實踐中絕大多數零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競爭者按照市場定位分成兩種形式：定位于大眾市場和定位于特定間隙市場，這兩種競爭者都有很大發展空間。選擇大眾市場的競爭者提供廣泛范圍的產品且努力通過價格、便利性或者質量屬性獲得突出的表現，從而具有三種具體形式：價格領導者、便利性領導者和質量領導者(“質量”目標的實現形式可以是優質的服務、創新的領導力或者消費者可感知

的產品質量)。另一方面，間隙市場競爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業化、強調技術深度而非產品線寬度或范圍的產品和服務。在國際零售銀行市場中，以上所有類型的競爭者例子已經出現，即價格領導者(Aldi Banks)、便利性領導者(麥當勞銀行)、質量領導者(Delicatessen銀行)以及間隙市場競爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業務不贏利，但正是因為銀行(金融)業務獲利，才促成整個公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會社(The Daiei Inc)通過信用卡業務獲得大量盈利以往大型零售商允許自設銀行，也就是成立產業銀行(industrial banks)或產業貸款機構(industrial loar corporation)，實際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業企業提高運作效率并降低成本；另一方面，消費者可以享受低價格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對這些“混業”集團的監管問題，零售商自辦銀行目前不太不現實，國際范圍內對零售商新設立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業銀行合作搞連鎖經營更容易為監管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業或業務，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動和流程，定位于市場營銷、品牌構建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協調管理活動)，而且將整個銀行流程外包給其他在背后運作的“真正”銀行。德士古個人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競爭者，RBoS是背后運作的“真正銀行”，提供實際銀行服務，而英國保險公司和諾威治聯合保險公司（Norwich Union）提供實際保險產品。第二類競爭者可以外包傳統的可在外部生產的交易活動，諸如轉移、清算和結算、托管和IT基礎結構，實際上從成本收益角度考慮也應該如此。RBoS就是這類競爭者，RBoS的價值增加是協調不同外包交易與留在內部的產品和服務(如現金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺”提供一種無縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業價值鏈的解構與重新整合，采取模式3的競爭者已經在全球范圍內有所發展和深化，市場上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規模經濟的特點，同時，該環節通常不被視為決定銀行競爭優勢的一種關鍵能力或戰略資產，這部分非客戶接觸活動理所當然是外包活動的首要選擇。事實上，零售銀行業現有外包活動幾乎都是發生在這一環節，存在一些專業化金融公司，特別是聚焦于交易服務方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價證券。許多專業化的IT或輔助支持服務提供商，則是傳統非金融機構，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機構的IT運作職能，其首筆金融IT外包項目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業務可以實現勞動力成本降低，而專業技能、流程技術、優質技術資源以及集中于核心業務的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個價值鏈環節結合而成的商業模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動和產品開發，該模式對那些定位于特殊目標群體的競爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發特定產品，將顯著改善客戶中心的商業模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業集團之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業背景和知

識、客戶優勢結合銀行產品的模式，使其躋身于競爭激烈的銀行市場中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產品開發的組合，能夠取得可觀的范圍經濟。這些競爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細知識，從而開發更好的產品――以客戶為中心、價格更低、品質更好或更易于生產的產品。

3．推進專業化的路徑安排。

從市場發展來看，以上所有的成功專業化競爭者將構成一種由相互外包／內包關系連結而成的公司網絡，共同組成未來零售銀行業的市場。至于零售銀行從“全能”商業模式轉型為專業化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實踐做法為：首先，考慮到銀行的現有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業模式，服務和產品線可以是全能的，但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標商業系統必須圍繞所選擇的商業模式精心設計。最后，現行業務系統必須通過內外部轉型相結合，再造為未來形式。“外部轉型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內部轉型”指改變內部流程、結構和銀行的思維模式。在這轉型過程中，未來組織、結構、流程和定位不必與現行業務流程或結構妥協，只有長期而明確地維護所選擇的專業化、集中化策略，且整體運作圍繞該策略不斷調整和優化，競爭者方可獲得一種進退有據的市場地位。

三、對我國零售銀行市場發展的啟示

整體上，我國商業銀行零售銀行業務發展水平還較低，但是各家銀行在價值鏈上所有環節全線鋪開，少有重點和優先安排。從中長期來看，我國零售銀行價值鏈也會與發達國家一樣，有一種解構和重新整合的要求，而且經濟和金融全球化也要求國內零售銀行市場機構分布呈現像發達市場一樣的網絡結構。當前，我國商業銀行在零售銀行產品創新、信息技術等基礎結構建設方面投入日益增多，客戶界面創新相對更為活躍，特別是近年來其他行業和外資銀行進入所帶來的知識和技術轉移，由此導致了在客戶界面環節，各家銀行之間的競爭非常激烈，客戶界面環節實際上已開始出現與生產和基礎設施環節相分離的局面。因此，結合國際發展趨勢和國內當前情況，提出建議如下：

1．支持發展一些“全能零售銀行”。

我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內沒有業務外包的動力也無此必要，應該先發展成為“全能零售銀行”，再進而成為“全能銀行”。當然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強大的批發金融業務，特別是一個大投行業務，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領先“全能零售銀行”長期追求的戰略目標。但是，這十七家商業銀行需要與其他銀行及非銀行機構開展多種層次和形式的合作，在價值鏈的三個環節上都要善于利用外部資源，進而提升整體競爭優勢，特別是與那些具有渠道優勢的機構結成策略聯盟。

2．培育零售銀行業的“產品生產者”。

在市場營銷的“4P”(產品、價格、促銷和渠道)組合中，產品創新是市場成熟和機構發展進步的可持續競爭優勢。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場各類金融中介組織的增多，市場秩序的完善，國外先進金融產品設計技術的引進和擴散，所以基本具備了設立各類以產品設計為核心能力的專業化金融公司――“產品生產者”，推出多樣化金融產品，推動金融要素升級乃至整個金融業升級。

3．鼓勵更多“分銷者”的出現。

中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業銀行、農村商業銀行、合作銀行和信用社，應該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標是發達國家的社區銀行，從而應該走專業化道路。這主要因為，這些銀行既無力在IT等基礎結構方面大量投資，又不具有強大的產品創新實力，可用競爭優勢只能是在特定市場中的關系管理和銷售力量，因而相當長時間內其發展模式應該是“分銷者”。同時，允許部分在客戶界面具有優勢的非金融機構，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產品和服務；在適當的時候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業價值鏈中，發展成為零售銀行業的“分銷者”模式，參與整個零售銀行市場的競爭和合作。

4．加快發展零售銀行業的“管理者”模式。

目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業銀行，如果國內商業銀行要發展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術系統，并實現先進技術與業務發展有序結合和良性互動。這里特別要鼓勵那些具有技術和交易優勢的非銀行機構發展成為這種結構模式，承接商業銀行的零售外包業務。最后，不排除將來市場上出現一些由價值鏈上兩個環節組成的競爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場分化和整合的結果，都能降級成本、提高效率以及客戶滿意度。

參考文獻：

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［5］［英］迪萬納著，覃東海等譯．零售銀行業的未來：向客戶傳遞價值.北京：中國金融出版社，2004．11

篇（10）

引言

進入90年代，國際金融業日益呈現創新化、多元化、國際化、功能化的趨勢發展，越來越多的國家納入到全球一體化的經濟體系中來。中國商業銀行既要加快改革、完善和提高銀行的抗風險能力和運作效率，不斷滿足客戶多元化的金融需求，還要積極準備應對世界經濟一體化和金融自由化浪潮。因此，深刻理解國際商業銀行經營發展變化的內在機制，掌握其未來演變的方向，及時推進我國商業銀行經營模式改革，提高對外的適應能力和競爭能力，具有重要意義。

一、商業銀行綜合經營的內涵

所謂商業銀行綜合，是相對分業而言的，實質上是指商業銀行內部的分工與協作關系。商業銀行的綜合既涉及經營層面又涉及管理層面。就經營層面而言，即人們所說的商業銀行分業經營與商業銀行綜合經營問題，這是商業銀行業經營模式的內核；就監管層而言，既分業監管與統一監管的問題，它涉及商業銀行監管體制的選擇。狹義的理解，商業銀行綜合經營即銀行機構與證券機構可以進入對方領域進行交叉經營；廣義的理解，既銀行、保險、證券、信托機構等商業銀行機構都可以進入上述任一業務領域甚至非商業銀行領域，進行業務多元化經營。

其實，在商業銀行創新日新月異的今天，商業銀行也可以通過資產證券化進軍證券領域，而證券機構則可以通過創建共同基金的形式蠶食銀行的存款。即使在銀行內部，也可以開展一些非證券類的投資銀行業務，如項目融資、結構融資、財務顧問、企業兼并顧問和商業銀行創新產品等。各種商業銀行機構也可以開展“商業銀行綜合經營前的熱身運動”——各銀行、保險公司、證券公司通過銀行轉帳業務，開展網上交易業務，利用銀行卡、銀行存折直接買賣股票，券商委托銀行網點代辦開戶業務，銀行承擔資金結算和基金托管業務以及在投資銀行業務上的合作。

二、我國商業銀行實行綜合經營的動力

銀行實行綜合經營或分業經營并沒有一個固定、統一的標準。對于經營的選擇，應該視具體國情和經濟發展狀況而定。自從九十年代初國有商業銀行開始實行分業經營以來，至今已有近十年的時間，國有商業銀行所處的環境及其自身的情況己經發生了許多變化，雖然目前銀行實行綜合經營要求的條件還不能完全達到，但是，從國際商業銀行發展大潮看，銀行綜合經營己是大勢所趨，況且我國政府在銀行綜合經營上的管制有所松動。現階段，國有商業銀行出于提高其競爭力的考慮，有著實行綜合經營的強烈沖動。

（一）應對加入WTO后的競爭

加入WTO之后，中國銀行業的開放進一步擴大，商業銀行業對外開放的新格局正在出現重大的變化:

1、在地域方面，中國加入WTO后將取消對外資銀行經營外匯業務的地域限制；對于外資銀行的人民幣業務，中國加入WTO五年后中國將取消對外資銀行經營人民幣業務的地域限制。

2、在業務對象方面，中國加入WTO后將取消對外資銀行經營外匯業務的客戶限制；中國加入WTO后將逐漸允許外資銀行向中國企業提供人民幣業務服務，五年后允許外資銀行向所有中國客戶提供人民幣業務服務。

3、在業務范圍方面，外資銀行涉及的銀行服務范圍包括:接受公眾存款和其他應付基金承對；所有類型的貸款，如消費信貸、抵押信貸、商業交易的和融資；商業銀行租賃；所有支付和匯劃服務，如信用卡、收費卡和借記卡、旅行支票和銀行匯票；擔保和承兌；其他商業銀行服務提供者從事商業銀行信息、商業銀行數據處理及有關軟件的提供和交換。以及對上述所有活動進行的咨詢、中介和其他附屬服務，如信用調查與分析、投資和有價證券的研究與咨詢、為公司收購與重組及制定戰略提供建議等全方位商業銀行服務。

4、在機構設置方面，中國加入WTO五年后，取消所有現存的對所有權、經營以及外資商業銀行機構企業設立形式，包括對分支機構和許可證發放的非審慎措施，即允許更多的外資銀行及其分支機構進入中國。外資銀行將逐步進入中國，最終于2006年可以在任何地點，經營任何商業銀行業務。

綜合經營的外資商業銀行機構進入我國市場，能夠全面運用各種商業銀行工具為客戶服務。與我國商業銀行相比，顯然他們具有更強的服務功能和競爭力。與西方主要國家全能銀行業務范圍相比，我國商業銀行的業務范圍局限在相當狹小的范圍之內。業務范圍存在的局限性在相當大的程度上制約了我國商業銀行特別是國有商業銀行盈利能力的提高，這種狀況必然影響我國商業銀行競爭力的提高。競爭力的高低，直接關系到商業銀行的生死存亡。

從目前我國國有商業銀行的競爭力來看，不僅在國際商業銀行市場上根本無力與西方實行綜合經營的銀行進行競爭，甚至在國內商業銀行市場上也難以應付由于外資銀行進入而造成的競爭壓力和沖擊。在這種情況下，我國國有商業銀行的經營模式有必要根據國際經濟商業銀行形勢的發展變化進行調整，認真研究和探討采取綜合經營模式。特別是我國加入WTO后，銀行業的保護期即將結束，在我國商業銀行市場面臨進一步開放壓力的情況下，做出這樣的調整也是為了提高我國國有商業銀行競爭力的重要舉措，使之能夠在國內商業銀行市場上與外資銀行展開競爭。

（二）應對國內其他商業銀行機構的競爭

現在，我國國有商業銀行目前在國內商業銀行市場上依然占據了大部分份額，但其增長速度卻遠低于證券、保險業等其他商業銀行機構。商業銀行的傳統利潤來源無非是存貸款利差。隨著各個非銀行商業銀行機構不斷的商業銀行創新和融資證券化趨勢，優化傳統的利潤來源將受到巨大的挑戰。

首先，從負債業務方面看，我國商業銀行市場的發展必然帶來商業銀行產品多樣化，投資方式多元化，符合不同投資人特點的、個性化的商業銀行服務業將逐漸開發出來，居民的儲蓄會紛紛發生分流投向公債、股票和投資基金等更有利的方向，這樣，投資基金、保險公司、貨幣基金、股票市場和養老基金都將是銀行負債業務強有力的競爭對手。由于投資公司、保險公司股票公司等機構創造出的各種各樣存款性質的商業銀行投資工具，更能滿足客戶多樣化的投資需求，因而，這時銀行穩定的資金來源基礎發生動搖，銀行傳統的匯總儲蓄、活期存款的壟斷地位受到挑戰。隨著這些機構的迅猛發展，銀行資金來源急劇減少，利差基數減少，銀行利差收入會急劇下降，盈利形勢惡化，到那時，商業銀行就不得不尋找新的出路，以求生存和發展，商業銀行各業的交叉領域的廣大業務空間必會成為其業務發展的重要方面。

其次，從資產業務方面看，由于多元化和資產證券化的需要，銀行原有的資產業務，也會受到競爭的壓力，如原有的住房消費貸款業務也會漸漸為建筑協會等機構滲透。同時，我國證券市場發展迅速，以股票市場為例，證券市場上無論是上市公司總數規模，還是資金規模都得到了長足的發展，證券市場等資本市場的發展會給其他非銀行商業銀行機構和大公司直接在貨幣市場和資本市場上籌資提供方便，通過股票市場的直接融資總體呈遞增趨勢，這在一定程度上顯示了我國銀行的間接商業銀行轉向直接商業銀行這樣的一種趨勢。雖然，銀行在融資方面無論在現在還是將來一段時期內依然占據主要地位，但隨著資本市場間接商業銀行的發展，這將削弱了銀行原來所占有的壟斷地位和在融資成本上的比較優勢。激烈的競爭已使國際商業銀行市場中發生“脫媒”現象，隨著銀行傳統的商業銀行媒介作用降低，銀行傳統業務市場份額縮小，銀行盈利也會受到影響。面對融資的證券化，商業銀行原有的在商業銀行市場的定位發生挑戰時，分業壓力、綜合呼聲會隨之增加。

再次，從表外業務看，表外業務是指商業銀行從事的按通行的會計準則，不列入資產負債表內，不影響其資產負債總額，但能影響銀行當期損益，改變銀行資產報酬率的活動，包括了擔保、商業銀行衍生工具、貸款承諾、投資銀行業務及信托、咨詢、結算等。世界范圍內，近年來，在激烈的競爭環境下，銀行一改過去將資產負債管理作為銀行關注重點的傳統。國外的銀行積極通過表外業務尋找利潤空間，國外銀行的表外業務十分發達一般占到業務收入的30—40%，而我國僅為10%左右，我國銀行業的利潤來源大部分來自存貸差利自、收入，大約占到90%。隨著我國商業銀行的發展，銀行出于競爭的壓力，為滿足客戶多樣化的需求，同時為與國際接軌，我國現在也在漸漸實行通用的巴塞爾協議的做法。提出了對商業銀行自有資本比率的要求，表外業務對自有資金的要求較低，有的非或有資產與非或有負債業務對自有資金的要求為零，銀行出于逃避對有資本比率的管理要求擴大表外業務成為必然的選擇。表外業務包括了商業銀行工具的交易以及收費和出售貸款等取得收入的業務，它的商業銀行工具有許多是銀行與證券結合的產物，如投資銀行的部分業務，因而隨著不斷創新，表外業務的發展將會模糊銀行業務和證券業務的界限，使得分業與綜合的籬笆也被逐步拆除。

我國商業銀行不斷發展，將形成各非銀行商業銀行機構的突起，使國有商業銀行面臨更多的競爭對手，對銀行傳統業務形成巨大壓力，使其不得不大力發展表外業務，進行商業銀行創新，擴大業務范圍，這就不斷形成對原有分業經營模式的突破。

（三）國有商業銀行自身發展的要求

安全性、流動性和盈利性是商業銀行資金運用的基本要求。在一定的安全性、流動性要求下，商業銀行的盈利性不可忽視，真正的商業銀行本質內涵是追求盈利最大化的“理性經濟人”，在趨利避害原則下，實現盈利最大化是其從事經營基本動機，依據前文提到的綜合經營具有的規模經濟和范圍經濟和吸引客戶的優勢，隨著分業經營下，商業銀行傳統業務利潤空間逐漸縮小，盈利最大化的實

現是建立在其經營領域和業務空間不斷拓展基礎上的。在當今，商業銀行證券化、電子化、信息化和一體化的發展格局下，把銀行業務發展的空間定位于傳統的存貸款業務，會抑制商業銀行功能的發揮，特別是國有商業銀行這樣具有一定規模和一定競爭實力的銀行，分業經營會成為其發展的障礙。同時，經營手段的電子化、網絡化、信息化，使銀行綜合經營的成本優勢日益顯現出來，先進的科學技術為商業銀行拋棄“分業制”，實行“綜合制”提供了技術支持。因而隨著商業銀行內部機制的不斷完善，外部監管的加強，國有商業銀行自身的發展必然需要綜合經營體制的建立。

三、我國商業銀行實施綜合經營的可能性和必然性

具有業務多元化，商業銀行化特征的綜合經營戰略順應了世界商業銀行經濟發展的潮流,以其靈活、多樣的全方位服務滿足了現代社會的需求,極大地推動了一國經濟的發展。我國專業銀行轉化為商業銀行之后,自主經營自負盈虧、自擔風險成為各銀行發展的宗旨追求利潤、自負盈虧必將使各商業銀行的經營者的經營觀念和體系發生改變,經營的綜合性戰略已成為一種商業銀行的必由之路。另外,隨著電子技術的不斷進步,商業銀行人才素質的不斷提高國際間商業銀行競爭的日趨激烈,組合式商業銀行工具的大量涌現,綜合經營戰略作為一種商業銀行領域的新生事物必將受到更多的國家和地區的青睞,成為世界商業銀行業發展的主流。目前我國正積極復關,與世界經濟接軌,復關后,市場領域的壟斷地位就要被打破,競爭將日益國際化。我國的商業銀行要想在競爭中站穩腳,與強大的外國商業銀行機構抗衡,實施靈活、高效獨具特色的綜合經營戰略將成為最佳選擇。

（一）在資產業務方面

隨著證券市場特別是政府債券市場的迅速發展以及證券流動性的提高，商業銀行可以及時調整資產結構，減少庫存現金、存放央行、存放同業等一級準備，逐步增加持有部分變現能力強且收益率較高的政府短期債券作為二線準備，以優化資產結構、增強盈利能力。由于在機構網絡分布、傳統客戶群、資金實力、專業人才、信譽、信息方面具有絕對的實力和優勢，商業銀行在發行、兌付、承銷、買賣政府債券方面將獲得巨大的發展空間。特別是現在我國又將政府債券的作用從單純彌補財政赤字發展為刺激經濟增長，政府債券的發行量將保持較大規模，商業銀行更是應當抓住機遇，在政府證券市場中保持并擴大市場份額，獲取豐厚的利潤回報。

（二）在負債業務方面

直接融資的發展，給客戶資產組合更多的選擇。客戶不滿足于把自己的商業銀行資產存放在銀行里，而更加看重投資類產品。商業銀行為拓展其負債業務，增加資金來源，必須要提供更多的包括證券、投資、保險、基金、信用卡、外匯等在內的有效商業銀行產品，才能進一步鎖定客戶，使其在一站式商業銀行服務中得到滿意。商業銀行應加強與證券公司和保險公司的合作，發揮各自優勢，實現優勢互補。

（三）在中間業務方面

我國現行商業銀行法不允許商業銀行從事股票業務，但并沒有限制商業銀行從事與資本市場有關的中間業務。特別是在當前傳統的商業銀行業務領域發展空間有限情況下，商業銀行可利用其在信息、專業水平、人力資源上的優勢，積極推進商業銀行創新，注意發展與資本市場有關的中間業務:（1）資產評估業務，如為企業的股份制改造和證券市場中的收購兼并提供資產評估服務。（2）客戶理財業務，如涉及個人理財和公司理財的咨詢服務。（3）資金結算與清算業務，如為券商資金往來提供結算、股票發行市場中申購款的收繳與結算等。（4）信息咨詢業務，如為企業提供國家產業政策、進出口政策、投融資政策、財政貨幣政策等重要信息。（5）基金資產管理業務，如基金托管業務、投資業務等。《商業銀行法》允許商業銀行發行商業銀行債券，發行、兌付、承銷政府債券等投資銀行業務。如在實踐中出現:上海城市合作銀行推出了企業購并轉項貸款；中國工商銀行托管開元。

（四）在國際業務方面

由于國際業務往往較少受到國內商業銀行法規的約束，商業銀行可以在國際業務中廣泛參與資本市場的運作，如投資外國債券、在國外發行商業銀行債券、參加國際證券包銷和銀團貨款等。商業銀行還可在境外購買、控股或新設一家專門從事投資銀行業務的公司，直接從事包括證券市場一級、二級市場在內的全部業務，如:中國工商銀行收購香港西敏證券公司。對于國際網絡比較完善的商業銀行，則可嘗試全球保管業務，即跨國證券管理服務業務。

（五）在銀行IT業務方面

1999年底，全世界已有2700家銀行提供網上銀行的服務，不僅如此，使用者對在網上商業銀行的認知度是很高的，62%的人認為網上提供的信息超過與客戶面對面的交流，網上銀行具有全球性、全能性、全速性和全民性的特點。我國商業銀行可以通過銀行卡、網上銀行的服務，為客戶提供全方面的商業銀行服務。如:全國統一的銀行卡網絡中心將建立、銀行卡發行突破2億張、證券保險通過網上銀行和銀行卡委托交易等。

結束語

自1933年美國等西方國家實行商業銀行分業經營模式而德國等一部分歐洲國家堅持實行綜合經營模式以來，綜合經營與分業經營一直是一個很有爭議的話題。尤其在目前，隨著技術的進步、信息處理和傳輸手段的改進，金融自由化、經濟和金融全球一體化的趨勢不斷加強，越來越多的國家紛紛放棄原先的商業銀行分業經營模式。隨著我國改革開放的程度不斷加深，我國商業銀行必然也會融入到世界銀行體系當中，綜合經營將是我國最終的選擇。

參考文獻

1、楊玉熹：《混業經營是我國銀行業發展的趨勢》，中國法制出版社，2002版。

2、葉輔靖：《全能銀行比較研究——兼論混業與分業經營》中國金融出版社，2001版。

3、許少奇：《論入世后我國商業銀行混業經營之必然趨勢與模式選擇》，《經濟法》，2003年第8期。

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5、陳衡：《“入世”后中國保險業混業經營》，《財經理論與實踐》，2002年第4期。