多元化經營戰略的分類匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇多元化經營戰略的分類范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）35-0021-02

1 多元化戰略理論背景

美國著名企業戰略理論家安索夫在《多元化戰略》中總結出企業成長的四種基本策略：在現有市場內的增長；開發新市場；開發新產品；多元化。1959年,英籍女學者彭羅斯發表專著《企業成長理論》,辟出專章分析探討了企業多元化發展問題。彭羅斯是企業內在成長理論和個體進化經濟學研究的先驅者,她以個體企業為分析對象,論述了企業成長的若干規律。1962年,美國著名經濟史學家錢德勒發表專著《戰略與結構——工業企業發展的歷史階段》,在學術界及工商界引起極大反響。他通過分析美國最具代表性的70家大企業,提出了“結構跟隨戰略”、“公司的戰略必將決定其結構”的著名論斷。1962年高特教授的《美國工業中的多元化與一體化》是以數量分析為基礎研究企業多元化發展的著作,開了多元化發展的數量分析之先河。1965年,安索夫發表專著《企業戰略》,被公認為是關于企業戰略的第一本書,書中大量論及多元化經營。至此,關于多元化的理論基本形成一完整的體系,這也為20世紀50年代以后企業多元化經營進入奠定了充分的理論基礎。

美國企業在20世紀60年代曾一度掀起多元化經營熱潮,到1970年,前100家最大工業企業中,多元化企業的數目達到了一多半。在英國、法國、日本、韓國等其他發達國家也出現過類似的熱潮。20世紀70年代世界經濟波動的沖擊下,這些多元化企業表現出相當出色的生存和發展能力。但進入20世紀80年代后,不少多元化經營的大企業遇到嚴重的問題:企業資源分散,影響了主營業務的實力;業務領域分散,使企業內部集權和分權矛盾加劇;隨著經濟全球化趨勢的不斷發展,不少領域內部擴展的空間和利益明顯增加,從而使多元化戰略的吸引力明顯下降。于是,不少多元化企業退出不相關的經營領域,著力于核心競爭力的培養。從目前世界企業發展趨勢看,也都在重新反思多元化戰略的作用,都在收縮戰線,退出多元化行業。

多元化理論從提出以來不斷完善,作為20世紀企業戰略的首選有其優勢所在,但是我們必須清楚認識,不是任何企業任何時候都可以實施多元化戰略,也不是說實施了多元化戰略就一定能取得成功,實施多元化戰略應具備一定條件。

11 規模和實力多元化經營戰略通常是大型企業的一種選擇,一方面,企業規模大,就能在質量和數量方面占有豐富的經營資源,也就能享受規模經濟利益,從事多元經營;另一方面,只有企業規模大、實力強,才有可能在短時間內集中較多的資源去涉足另一行業,并在新的行業中站穩腳跟,勢單力薄的企業很難在一個不熟悉的行業中生存、發展。因此,多元化經營通常是根據大企業規模大、資金雄厚、風險分散能力強、市場開拓能力強的特點而提出來的。

12 主業擴張化任何產品都有市場壽命周期,如果一個企業的主導產品已處于成熟期甚至衰退,要繼續維持企業增長,就必須增加投入以改善產品質量、加強廣告宣傳等,而這種投入所能帶來的增長往往非常有限。此時,企業就可以考慮進入新的領域開展多元化經營。如果主導產品的市場正處于快速增長期,企業就應準備將資源集中投入到該領域而不是搞多元化經營。

13 市場集中度主業市場的集中度反映一個行業的壟斷程度,在集中度高的行業中,一個企業要達到高增長率就必須蠶食競爭對手的市場占有率,蠶食的方法一般是降低價格、擴大供應能力、支付高額廣告費和研究開發費等。由于在集中度高的行業內企業之間相互依賴性強,采用這種方法往往易遭對手報復。因此,企業越是處于集中度高的行業,越能被誘發從事多元化經營。

14 產品關聯度確定企業關聯度的主要依據是產品的最終用途、生產條件和銷售渠道等方面的相關程度。關聯度越高,表明多元化程度越低,新舊產業之間聯系密切,企業可以充分利用原有的技術、資源、銷售渠道、經驗等,成功的把握性也往往較大。一般地,企業在開始搞多元化經營時可首先考慮在關聯度較高的行業發展。只有當企業具備強大的經濟實力時,才考慮向關聯度低的行業發展。當然,關聯度越高,可供企業選擇的余地也就越小。

2 企業多元化戰略選擇的基本法則

篇（2）

 

0 引言 

隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。 

對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。 

1 多元化發展戰略的類型 

對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。 

2 建筑企業多元化經營的意義 

2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。 

2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。 

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實施多元化經營的途徑 

3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。 

3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。 

3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。 

4 結語 

機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。 

參考文獻: 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111. 

篇（3）

0 引言

隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業經營結構的變化，許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展，這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前，國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。

對建筑企業而言，隨著建筑業競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業發展存在著困難，因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義，建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”，缺乏長期的規劃，必然導致規模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。

1 多元化發展戰略的類型

對多元化戰略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品，新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣，但產品之間有較強的技術關聯性，即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展，即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展，即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化，是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域，混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業而言，不宜采用混合多元化經營戰略。

2 建筑企業多元化經營的意義

2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業，尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展，建筑企業數目眾多，行業競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業企業利潤率低下，對企業的長期發展造成不利的影響。因此，建筑企業采取多元化經營戰略，尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業，為企業找到新的利潤點，推動企業的長期健康發展。

2.2 降低企業金融風險 眾所周知，建設項目產品相比一般的工業產品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數以億計的資金和數年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供，但作為買方市場的建筑業，業主占據主導地位，因此建筑企業往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后，資金的來源也必將多元化，企業的資金會更穩定，使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利，可以為企業帶來豐厚的利潤，使企業主營業務得到巨大的資金支持，企業發展自然可期。 轉貼于

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面，經過長期發展，企業項目機構眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業的業主服務的同時，也與他們建立了良好的業務關系，而且在建設過程中，建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系，這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎，企業若采取多元化發展戰略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實施多元化經營的途徑

3.1 改革企業制度，創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制，但對于非常多的國有建筑企業來講，還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業缺乏開拓思維，只考慮在本行業的生存和發展，排斥進入新的行業和市場。因此，國有建筑企業若要采取多元化經營戰略，首先需要從自身出發，為企業樹立多元化發展的理念，并對企業進行有效的改革，使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外，建立現代企業制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。

3.2 以技術為先導，走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略，但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤，反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看，許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路，造成了多元化發展道路越走越窄，最終又回歸單一產業經營體制。因此，建筑企業在進行多元化經營之前，首先需要進行充分的市場調研，并對企業本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業自身良好的技術條件，選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣，多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。

3.3 培育企業核心競爭力，多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中，必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經營的核心仍然是主營產業，只有主業在本行業具備了競爭優勢，企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展，等待時機成熟后，最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢，在此基礎上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功，為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。

4 結語

機遇總是與危機并存，企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題，要綜合考慮多元化經營的風險，并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險，使企業能夠長期穩定的發展。

參考文獻:

[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰略的思考[J].重慶建筑大學學報，2002(5):110-111.

篇（4）

一、蓉霖公司多元化戰略發展現狀

1.蓉霖公司多元化類型及特征

（1）蓉霖公司多元化類型

多元化的分類方法很多，而Rumolt多元化分類指標有三個：專業化率SR、垂直一體化率VR和相關化率（RR）。本文將根據蓉霖公司的5年的銷售數據得出VR、SR兩個指標的平均值作為判斷的標準。

蓉霖公司的多元化指標計算結果如表1。

由上表可以看出，2008年的專業化率非常高，同時垂直一體化率低。而到了2009年，企業新加入的產品在各方面已經走向成熟，產品的增加非常明顯地降低了企業的專業化率，也就是說，企業產品種類的增加并不總是影響企業多元化程度。

（2）蓉霖公司產品多元化的特征

蓉霖公司的多元化特征，主要有以下幾點：

第一，從專業化經營向多元化經營轉型，從主業的階段性產品到多產品銜接。

第二，產品紅薯，向其上下游產品發展，形成采購幼苗、種植、加工、銷售一體的模式。紅薯粉條和粉面可以保存數年，是企業唯一的可以實現全年度零售的產品，也是公司未來重點發展的項目。

第三，多元化經營受政府產業政策的調整和制約。這種影響主要是間接性的，政府的產業政策最大地影響了企業的承包費用，進而影響企業的凈利潤。

2.蓉霖公司多元化實施現狀

蓉霖公司實施多元化戰略后，企業也由一個總資產200萬、年營業額30萬、年利潤額5萬的企業發展成為總資產500萬、年營業額100萬、年利潤額20萬的企業。多元化經營戰略的實施起到了關鍵作用，使企業獲得了產品和管理優勢。蓉霖盈利情況見表2。

可以看出，企業的利潤變化沒有規律，也就是說，沒有出現穩增的趨勢。而銷售收入的變化趨勢是增加，然而利潤這種大幅度波動恰恰說明了企業存在著很大的問題。

二、企業存在的問題

然而根據上述分析發現企業存在著諸多問題，主要有以下幾個：

（1）盲目多元化且多元化擴張速度過快。2008年，蓉霖公司增加了產品類型，2009年再次引入新項目，然而公司因資金短缺采用質量不可靠的設備，最終使得該項目在2011年戛然而止。該企業在選擇產品多元化時，并沒有過多的考慮市場和風險因素，盲目投資造成了嚴重的虧損。

（2）產品多元化在業務相關性上的選擇。企業一旦決定采取多元化經營，就必須考慮應該選擇相關多元化經營還是非相關多元化經營，或者是兩種多元化戰略的混合。

三、實證分析

1.研究假設

多元化作為企業成長的一種模式，企業所處行業不同，其在規模、技術、成長途徑、機制和績效等方面都有著較大的差距。蓉霖公司的經營模式為公司+農戶，針對該公司的現狀和問題，本文提出以下假設：

假設：公司利潤與其多元化水平總體上呈顯著的正相關關系。

2.樣本及變量設計

本文共有60個樣本。需要指出的是，部分數據進行了量化處理。而變量如表3所示。

3.相關性分析及結果

相關性分析結果結果如表4所示。

利潤額與專業化率、赫芬達爾指數的相關系數分別為-0.578、0.574，且顯著值均為0.001，顯著值小于0.01，說明企業利潤指標與測量多元化程度的指標之間是相關的。

4.回歸過程及結果

（1）回歸分析過程

利用SPSS21.0軟件對數據對變量進性一般線性回歸分析，得到的方差分析結果和系數分析結果如下表5。

由上表可知，當以公司利潤額為因變量進行一般線性回歸時，常數項a為1.322，顯著值為0.049，赫芬達爾指數的系數b為8.841，顯著值為0.001，小于0.05，說明兩者之間正線性相關，且回歸方程中的常數和系數值a=1.322，b=8.841，則回歸方程表達式為yi=1.322+8.841Hi+e。

四、結論

以上的研究和分析得出幾點結論：

第一，企業實施多元化戰略取得了一定成果。成果主要體現在兩個方面：一是企業的經營風險降低。二是企業的銷售收入逐年增加。由于產品種類的多元化和銷售周期的相承性，企業的銷售收入基本實現增長。

第二，蓉霖公司未來的業務形態非常利于企業的戰略發展。蓉霖公司未來的規劃主要是進行反季節櫻桃項目，在原有業務結構不變的前提下，這種行為無疑提高了企業的多元化程度。

第三，企業營銷上存在問題。一是銷售模式，目前蓉霖公司以零售為主，批發為輔。從企業產品的特點和周圍的競爭壓力角度來看，企業應該選擇滿足企業未來發現需求的銷售模式。

參考文獻：

[1]薛有志，張魯彬，李國棟.民營企業多元化戰略、政治資源與公司績效[J].商業經濟與管理，2010：6.

篇（5）

關鍵詞 多元化 多元化經營 企業管理 生產型企業 管理模式

引言：隨著我國經濟體制改革的逐漸深入，企業之間的競爭也愈演愈烈，傳統的競爭戰略也越來越不適應現代經濟的發展，傳統的競爭戰略由于過分關注市場、行業、產品以及一些顯性因素，忽略了規模經濟、范圍經濟、速度和時間優勢可以給企業帶來的長期競爭優勢，因此實施多元化經營戰略成為企業尋求發展的重要途徑。

一、我國生產型企業多元化經營中存在的問題

1.多元化經營理念認識不深

一直以來生產型企業的經營戰略都依靠傳統經營理念，大多數企業不敢推陳出新，自然地對于多元化經營的認識與運用也并不深入，但是隨著市場經濟的發展，多元化經營已成為生產型企業實現長久發展的必然趨勢，加強對多元化經營的認識，合理的利用企業自身環境和外部條件，用多元化的經營戰略武裝企業，才能夠促進企業長久發展。尤其在生產多樣化的今天，多元化經營顯得尤為重要。

2.企業生產經營規模較小

企業生產規模的大小是實現多元化經營的前提，生產規模大就更可能得到大的經濟效益，從而實現多樣化生產經營。中國的生產型企業最缺的就是生產規模的集中度，絕大多數領域，尤其是生產性領域，規模與世界先進水平相比更是小的可憐。盡管如此，國內一些大企業在發展戰略上仍不能從自身優勢出發，對未來趨勢缺乏冷靜的分析思考和總體把握，而且對市場、行業技術信息的收集分析不足，使得企業不能實行多元化經營而陷入困境。事實證明：企業規模的大小是實現多元化經營的重要條件。

3.核心競爭力的培養不足

世界各大著名企業的經濟管理、市場戰略都已達到較高水平，更重要的是它們都有著自己的“看家本領”，即核心競爭力。核心競爭力是把企業的人力資源、技術優勢、管理能力以及企業的優秀文化結合起來使之成為具有在本領域長久發展的動力，它的不可替代性決定了它將成為推動企業多元化經營的源泉，也是支撐企業的多元化走向成功的關鍵。而在我國企業的多元化經營中看不到這樣的對核心競爭力的培養，我國的企業大多都把大規模跨行業的非相關多元化當做自己的發展戰略，使得企業原來占優勢的行業不僅沒有得到發展，反而處于滑落趨勢。

二、對我國生產型企業多元化經營模式的建議

1.從企業自身實力出發，制定符合企業自身發展的經營戰略

企業在決定是否進行多元化經營時，要根據自身的內部條件選擇適合自己企業的經營戰略。a）企業應該擁有一定的剩余資源，這樣才可以考慮發展其他的業務，企業應當根據自身資源的剩余情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當的符合情況的多元化經營程度。b）要求企業原來經營的業務情況良好，能夠為新業務提供持續穩定的現金流入。這是因為新業務在經營初期，一般都是入不敷出，需要不斷的對其進行投入，原來經營業務所提供的持續穩定的現金流入，是企業自身強大的后續儲備，為支持多元化經營的提供了有力的保障。

2.在培養核心競爭力的基礎上實施多元化

目前，我國的經濟正處于快速發展時期，而社會的需求也不斷地增長，但是也有某些行業出現過度競爭，使得企業很難在其他的非相關產品領域占有一席之地，特別是很難做到在廣泛的經營領域建立新的核心競爭力。企業集團多元化是一項重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級表現。企業集團多元化時既可以采用相關多元化也可以采取非相關多元化。所以，我國企業在實施多元化經營戰略時首先應該追求同一行業的穩定增長，在培養核心競爭力的基礎上實現多元化經營。a）發展緊密相關的多元化技術，實現多領域廣泛發展，把優勢技術應用于多個業務，使生產實現多方面同步進步。b）對生產的產品進行廣告業務包裝，進入共享銷售系統，將一個品牌的信譽轉移到新的產品和服務上，是新產品更快的進入銷售。

3.實現企業規模經濟，整合資源協同配置

企業發展的最大目的就是盈利，最終實現利潤的最大化。a）生產型企業屬于產品密集型企業，對產品的生產要實現規模生產，在投入一定成本基礎上，加大對生產效率的提高，提高市場占有率，搶占更多的市場份額。b）對企業在日常生產中未能充分利用的資源，通過多種經營，整合資源配置，縮短業務流程，在多元化經營的基礎上提高經濟效益。c）敢于創新，互相支撐，促進企業產品和服務等各方面的發展，節約成本，實現多元化節約經濟。

三、結束語

通過以上分析我們可以認識到生產型企業的多元化經營雖然存在著一定的問題，但是只要企業能夠開拓創新，審時度勢，也能夠在經濟全球化的今天實現市場的多元化經營，充分利用信息時代給我們所帶來的有用信息發展自己，努力使企業做大做強。

篇（6）

關鍵詞：多元化經營；動因；現狀；對策

Key words: diversification strategy；drivers；status；countermeasures

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0085-03

0 引言

隨著經濟全球化、跨國經營和集團化的深入發展，20世紀90年代以后，我國企業逐步實施多元化經營戰略，開展各種跨行業、跨產品、跨業務的相關多元化或非相關多元化經營。然而，由于缺乏國際經驗，盲目多元化，一味地模仿等原因，許多企業在急速擴張中遭受挫折或破產倒閉，巨人集團的倒塌就是最好的例證。

因此，在國際化的背景下，如何正確理解企業多元化經營對企業成長和發展至關重要。本文將追溯企業多元化經營產生的原因，結合我國企業多元化經營現狀，同時對國外企業多元化經營進行比較與分析，為我國企業多元化經營提供建議與對策。

1 企業多元化經營內涵及動因分析

1.1 企業多元化經營內涵分析 所謂企業多元化經營戰略，又稱多樣化戰略、多種經營戰略或多角化戰略，它是指企業在現有業務基礎上開展新業務而形成的戰略[1]。多元化按照其內容可以劃分為相關多元化經營與非相關多元化經營。相關多元化又可分為同心多元化與水平多元化，非相關多元化又稱混合多元化或復合多元化。20世紀60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的興起，大公司紛紛實施多元化經營。與此同時，美國學者伊戈爾?安索夫（H.lgorAnsoff）將協同理論引入企業管理領域，協同理論成為多元化經營的理論基礎和重要依據。

然而，到目前為止，對于“企業多元化經營”的定義在國內外理論界和學術界尚未達成一致的結論。比較認同的觀點是安索夫（Ansoff,1957）最早提出的“新的產品進入新的市場”定義，即現有產品不能滿足公司發展或公司受到高利潤產品誘惑而進入新的產品領域；另外，彭羅斯（E.Penrose,1959）在《公司成長理論》中指出：任何時候公司在實施多元化時，是在原有產品線基礎上，從事新產品生產，并且生產和營銷模式不同；哥特（M.Gort,1962）在《美國產業的多元化和一體化》中指出：單個公司服務的市場異性質的增加；同時，錢德勒（A.D.Chandler Jr.）在《戰略與結構》中，通過對杜邦公司研究指出：多元化是公司最終產品線的增加。1974年，羅美爾特（Richard P.Rumelt）認為多元化是公司本身具有的性質，通過結合有限多元化的實力、技能或目標，與原有活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。國內對于多元化的研究較晚，20世紀90年清華大學尹義省博士在《企業多角化戰略與管理》中指出，多角化（多元化）并不是一種經營方式，而是企業的一種成長行為，涉及業務范圍的拓展和產業方向的選擇。而康榮平、柯銀斌在《企業多元化經營》中把多元化定義為：企業不僅在多個行業內從事生產經營，而且向不同的市場提供不同的產品。對產品細分化和多元化加以區別，強調跨產業經營是判別多元化的重要因素。

盡管如此，多元化經營是企業發展的重要戰略，是企業尋求成長的重要方式之一。

1.2 企業多元化經營動因分析 當企業發展到一定規模，必然需要對多元化經營戰略進行抉擇，然而，企業在做出選擇之前，對其動因進行分析很有必要，即要明確企業實施多元化經營的原因。企業多元化經營動因是由公司實施多元化戰略的內外部刺激因素或誘因（incentives），以及管理者在不同目標函數下追求多元化的動機（motives）共同構筑的[2]。

目前支持企業多元化經營動因的相關理論主要包括競爭優勢理論、資源利用理論、核心競爭力理論等微觀經濟學理論，以及負債能力理論、內部資本市場理論、資產組合理論等金融學理論，還包括每股盈利觀點、稅收節約觀點等。這里不再一一詳細介紹，如表1所示。表1中企業多元化經營動因是以西方國家的制度和行為作為背景。然而，我國作為社會主義市場經濟轉型國家，其多元化經營動因又具有其自身特色。在新的條件下，促使我國企業多元化經營動因主要包括：① 新興產業崛起。譬如房地產業，大批企業紛紛進軍地產；②國家政策導向和優惠；③追逐高額利潤等。

總之，在實施多元化經營之前，必須充分認清企業本身多元化經營的動因，只有這樣，我國企業才能從根本上獲得長遠發展。

2 我國企業多元化經營問題及原因分析

我國企業在改革開放過程中，除了上述多元化動因選擇存在不足外，在其他方面也表現出諸多問題，主要包括：

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關鍵詞：企業多元化戰略；分析因素；實施；核心競爭力

Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0139-01

作者簡介：呂愛斌（1967-），男，山東文登人，講師，研究方向為經濟管理。

1 多元化戰略及優點

企業的多元化，是指企業由內部專門發展或通過外部收購、聯合等過程，進入新的經營領域，從而引起本企業結構、系統、產業及其他管理程序的改變。通俗的來講，企業多元經營是指企業通過提供多種產品實現發展壯大的戰略。多元化戰略所涉及的產品可以跨行業也可以不夸行業。目前，多元化戰略已被很多企業所采用，而且越來越多的公司的普遍追求或逐步傾向于采用多元化的戰略。企業追求多元化經營的主要優點有以下幾個：

1.1 分散經營風險企業單一經營在消費者需求波動下容易產生較大的經營偏差，再加上新技術、新材料、新工藝層出不窮，企業單一經營的風險增大。開展多元化經營，通過把業務擴展到不同領域，可以有效降低整體經營的風險，避免“把所有的雞蛋放在同一個籃子里”做到“東方不亮西方亮”，從某種程度上來講。這是企業尋找新增長點的主要手段。

1.2 有利于規模經濟 實施多元化經營，達到規模經濟的要求。從而實現利潤最大化，同時，在各業務單位之間協同配臺，共同利用諸如制造設施、分銷渠道、研究開發等資源，產生“協同效應”，形成范圍經濟，達到“l+l>2”的效果。

1.3 促進企業快速成長 通過多元化經營，經營業績好的企業可以通過自己擁有的少量資產去盤活較之更多的效益不佳或瀕臨倒閉破產的企業的大量不良資產。企業可以借此快速成長，實現經濟效益與社會效益的“雙豐收”。

1.4 合理避稅 由于不同類型的資產對應著不同的稅率，并且股息和利息的收入、營業收益和資本收益的稅率都存在很大差別，所以可以在稅法允許的范圍內通過某些會計處理慣例來合理避稅，從而獲取財務上的協同效應。伴隨著企業能力的增長，企業向新市場發展能力也得到了提高，即從較為熟悉的、相關度較高的新市場向相對陌生的、相關度低的新市場發展。

2 企業采用多元化戰略應考慮的因素

2.1 多元化戰略與企業核心競爭力 多元化戰略步入有關產業，應考慮產業吸引力及核心競爭力。一般人們僅注重多元化戰略的業務組合，常常不重視對加強多元化戰略企業核心競爭力。這些年，企業以合作的方式加強競爭力在日漸的顯現，只有注重核心競爭力，企業才能獲得發展。所以，在企業多元化戰略中，核心競爭力有著至關重要的作用，企業經理一定要確定該企業的核心競爭力的詳細構成，在企業管理中，培養和加強核心競爭力，進而避免在企業重組中失去核心競爭力。所以，企業不宜向新的、不相關或不熟悉的領域擴展，避免企業資源分散導致核心競爭力下降。

2.2 產品的生命周期 市場產品具有和生物生命一樣具有生命周期。在產品生命周期的不同階段，市場需求發展的速度不一樣，企業所能得到機會也不同。一般而言，在產品的投入期和成長期，由于市場需求前景看好，企業不宜涉足新的領域，分散當前精力，宜當抓住時機，在市場上有所作為。而在產品的成熟期和衰退期，由于原產品市場的飽和或萎縮，可以考慮進入新的行業，進行多元化經營。

2.3 產品市場集中度 在有特定的產品市場成長率下，保持與提高主業成長速度的主要方式就是并購同業企業一級不斷侵占競爭對手的市場。然而，若有較高的產業的生產集中度時，因為同競爭對手有相當的實力，擴張成本相對高，在行業出現寡占的情況下，企業就傾向于多元化經營戰略。

2.4 產品市場的不確定性 假如產品市場將來需求有眾多不確定因素，進而不容易做出正確的預測時，企業或許會尋找別的增長點，而多元化經營的戰略就能夠讓企業運轉及早地穩定下來。

3 企業如何有效實施多元化戰略

3.1 正確確定戰略目標 在總體上來講，多元化經營的戰略目標可分為加速企業成長目標、充分利用資源和優勢目標、培育新增長點目標等。無論采用何種目標，企業都應重視加強核心競爭力。企業多元化的本質依托就在于企業的核心競爭力。

3.2 正確選擇戰略模式 多元化的戰略經營模式可分為三種類型：垂直一體化、水平一體化、聯合多樣化。不同的多元化經營戰略模式，對企業經營績效的影響是不同的。垂直一體化是一種向上下游兩個行業擴展企業目前業務的增長戰略。它能夠降低企業成本，保護企業技術專長，但企業退出行業的障礙較高。水平一體化是對企業的競爭對手進行收購的增長戰略，一般是以企業購并的方式達到的。穩定顧客群不難，但企業向別的行業投資就存在風險。聯合多樣化是一種可以增加和企業當前的服務或產品明顯不一樣的新服務與產品的增長戰略。其能對資源進行充分地利用，進而開拓市場，加強競爭力，然而，可導致企業存在較大的規模，難以管理。經營者應當考慮適合自身情況的多元化戰略模式，否則可能降低企業的投資收益，而且并且導致企業資源配置分散，腐蝕企業競爭力，給企業帶來滅頂之災。

3.3 考慮外部環境因素，與時俱進 外部環境影響和制約企業的發展，是企業采取戰略必須考慮的外在因素。改革開放初期，我國處于短缺經濟時代、市場空間極大，而且市場競爭體系尚未真正建立起來，企業采用多元化戰略具有良好的外部環境。然而，當今絕大多數企業處于微利經營，甚至虧損經營。如果企業無視環境變化，一味追求多元化，不但不能獲利，反而會產生更大的風險。許多大企業如巨人、三珠、秦池等，在經營初期都能利用極其有限的原始資本、資源、場地，抓住機遇創造出驚人的奇跡。但是很遺憾，他們只創造了瞬間的輝煌很快就像泡沫一樣消失了。

總之，對于企業采用多元化戰略，需要經過慎重的考慮。不是所有的企業都適合采用多元化戰略，企業只有在恰當的時機采用恰當方式的多元化戰略才可能成功。

參考文獻：

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[中圖分類號]F426.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）10-0119-02

改革開放以來，我國廣電產業有了長足發展，隨著我國經濟的進一步發展，傳媒產業技術、管理模式的不斷革新，以及廣電系統數字化、網絡化、信息化的建設和發展，多元化的經營模式不僅是世界廣電傳媒產業的發展潮流，也是我國廣電產業發展面臨的“新科考試”。

一、多元化的經營模式是當前我國廣電產業發展的現實需求

長期以來，我國廣電產業的經營性收入主要來自廣告，其他經營性收入較少，盡管我國廣告市場尚具有一定的潛力，但是從世界廣電傳媒行業的發展經驗來看，僅僅依靠廣告不足以維持產業經營收入的穩定與持續增長，因此要滿足廣電產業持續穩定的發展，必須進一步推動廣電產業由原來僅靠廣告的一元化經營模式向多元化經營模式發展，拓展多元化的經營渠道獲取多元化收入。

當前，多元化經營戰略是國內外企業的共識。多元化經營戰略又稱為多角化經營戰略，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。其優點在于可以在比較大的范圍內重新進行資源的配置，將一項優勢與另一項優勢結合，通過交叉宣傳降低促銷費用，凸顯規模經濟，同時分散經營風險，一旦市場變化或其他因素導致業績下降或虧損，也不至于全線潰敗。

（一）廣電產業多元化的經營模式是市場經濟體制的要求

在我國，媒體作為黨宣傳作用的喉舌，曾經作為事業單位，一直由財政撥款。但是隨著市場經濟改革的深入，“官養體制”難以為繼。中國廣電產業要持續高速發展，需要大量的資金支持。2002年開始，廣播電視業不再有或者很少有來自政府的財政撥款，完全依靠在市場中自營收入維持運營和發展。因此，廣電產業必需尋求自身多元化的發展運營，以及轉變目前很多傳媒集團的產業收入比例偏低甚至虧損的現狀。

目前，我國各級電臺大多都是多元化經營，不但涉足第三產業的經營，有的甚至對第二產業也有所涉足。其中，以與廣電媒介業務本身有直接隸屬關系的商業銷售和技術開發項目為最。還有許多與廣電媒介平行相關的音像、電子出版等業務；當然，還有很多從事一些與廣電業務無關的或者說是關系不大的產業，如房地產、娛樂業和餐飲業。其他一些多元化經營項目則包括自生產業，媒介、圖文電視公司，節目譯制，部分有線電視增值業務、購物、影視有線附屬器材、金融證券廣播，文化服務、聲訊業務等。目前已經成立的廣播電視集團中，多元化經營已經成為了集團產業經營的重要組成部分。

（二）廣電產業多元化的經營模式是行業自身發展的要求

廣播電視節目具有商品性，需求是提品的源動力，供給是滿足需求的前提。同時，廣播電視產品和一般的產品有著很大的區別，傳媒經濟學家指出的，媒介產業與其他的產業相比，具有雙重產品市場。廣播電視業作為準公共產品――私營公用事業的貨物，主要是由廣播電視臺傳送的各種節目。這類產品在科技與經濟形式上是公共產品，但在文化形式上卻更近于私有產品――因為它們的設計都是針對個人在私人場所里的消費，因此稱之為準公共產品，以區別于純粹的公共產品。更特殊的是，對商業廣播電視機構而言，這類產品的價值實現并不是由受眾直接完成的，而是通過獲得廣告補償的方式間接完成的。因此要推動廣電產業由原來僅靠廣告的一元化經營模式向多元化經營模式發展，以滿足廣電產業自身的發展需求。

對廣播電視媒體產業來講，其多元性的經營模式就是適應戰略環境的要求，通過戰略性資產重組以及人、財、物等資源的整合，內部資源向外部其他行業或部門滲透和擴張的戰略行為。通過生產和提供多種廣播電視產品和勞務，達到以基本業務為主，同時涉足多個行業或部門，以創造優勢，降低風險，實現高額利潤。

二、我國廣電產業多元化發展可能面臨的問題

（一）觀念不適應市場經濟的需要

廣播電視作為一種“公益事業”，在計劃經濟時期，其經費支出一直由政府撥款這一主要渠道來解決，這就使相當一部分從業人員經營意識淡薄，不講究經濟核算，思想中從來就沒有投入產出的概念，觀念不適應市場經濟的需要。

（二）資源配置過度分散

廣播電視實行多元化經營必然要將企業資源進行分散、重組、配置，以期在新行業中產生經濟效益。分散的資源配置方式下，企業集團資源的有限性難以保障每個領域都得到充分的資源支持。

（三）經營運作費用過高

廣電行業進入新的經營領域，從投入資本、開始運作到產生效益，企業要從頭學習技術、制作生產、總結不足、市場營銷、管理運作、環境協調等，這個過程中由陌生、不懂而導致的低效率、浪費、機會成本損失以及時間長短等都將使企業“學習費用”過高而最終影響其效率。

（四）產業選擇失誤

廣電行業多元化發展戰略的多元化產業選擇有兩種類型：一類是相關多元化產業選擇；一類是非相關多元化產業選擇。若忽略對一個產業前景、經營者必備條件、自身的優勢和劣勢、是否具備一種在該行業能形成競爭優勢的“核心能力”及本企業自身能力的準確概括，而盲目地開始跨行業多元化經營，結果往往達不到預期效應。

三、我國廣電產業多元發展戰略

（一）勇于創新、開拓進取

廣電產業多元化經營要以市場需求及其潛力作為經營戰略選擇的前提，在此基礎上勇于進行觀念創新、機制創新。現代市場要求我們一方面從實際出發，深入研究相關市場及其環境的變化規律，同時注意把握市場變化的脈搏，找到適合自身發展的突破口。以市場機制激活廣播電視發展的思路，進一步建立領導班子目標責任制為核心的激勵機制，根據考核結果決定領導干部的任免，收入靠業績，上崗靠競爭。要實現經營、管理、財務上的統一，完成了向現代企業的過渡。同時中國的廣電產業，特別是廣告資源貧乏地區的廣電產業，要能及時抓住資本市場出現的轉機，將產業資源最優化的配置，正確的動作，以創造產業發展新的轉機。 其次，正確處理專業化與綜合化，主業與輔業的關系。專業化與綜合化，或者“一元化”與多元化，是社會化大生產和市場經濟發展過程中自然產生的兩種趨向，并因此而成為現代企業最主要的兩種經營戰略選擇。穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的基本保障。對于廣電產業而言，要以名牌欄目牢牢地吸引眾多電視觀眾，打造自己的節目品牌，不是讓節目封存在帶庫里，而是讓它出去在市場上交流，為欄目創造效益；以政策激勵讓爭辦名牌欄目的采編人員增添動力，合理調配人才資源，以達到優勢互補，形成了一種有償的人才兼職工作模式。實現以相對具有優勢的主業作為主產業，優先發展主業的基礎上，根據市場需求和變化，及時地在其他相關產業中尋找機會，配合主業的發展，彌補主業的缺陷和不足。

（二）以廣電產業核心競爭力為經營戰略的生長點

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中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-142-02

企業要想做大做強，就得不斷尋找新的利潤增長點，擴大投資規模和尋找新的投資項目，最終不可避免走上多元化投資的道路，但是由于未來收益的不確定性，無法準確判斷未來的經營狀況，所以多元化比起專業化也存在著較大的風險。這些風險主要來自擴張過程中的投資盲目性、資金運用效率低、投資質量不高、擴張速度過快等。

民營企業在實施多元化戰略時，首先要循序漸進，步伐不能邁得太大、太陡，穩中求勝；其次，保持主業的競爭優勢，保證充足的資金來發展鞏固，不要本末倒置，最后搬石頭砸了自己的腳；最后，民營企業要放棄成立之初的“家長式”管理機制，隨著企業規模的擴大，應建立完善的現代企業管理機制，尤其是完善的內部控制機制，權利相互制衡，才能保證更高效、合理的決策。

一、民營企業多元化發展現狀

迄今為止部分大型民營企業集團已經實施多元化發展戰略，來使企業集團成長壯大。在這一過程中，由于民營企業在管理等方面的先天不足，所以存在著制度缺陷制約了民營企業多元化發展。

（一）財務制度

財務崗位任人唯親，財務管理意識薄弱；缺乏合理的財務預算，現金流管理處于低水平；成本管理能力尚需加強。在這些問題尚未解決之前，民營企業還未具備多元化發展的基礎，建立完善的財務制度并且嚴格執行是民營企業多元化發展的第一步。

（二）家族式管理

先天不足導致民營企業在后續的發展中仍舊采取家族式管理和任人唯親的用人機制，這種不規范的管理機制在大企業集團中往往會帶來決策的低效率，管理人員素質不高也制約著民營企業規模的擴大，影了企業戰略的實施和制度的執行。并且家長式作風難以發揮下屬的積極性，在制定多元化投資決策時容易獨斷專行，造成決策失誤。

（三）股權不清晰

我國民營企業的所有權和經營權基本仍然掌握在企業家手中，企業產權結構比較單一，尚未建立現代產權制度。在部分未上市的民營企業中，企業家的股權占比甚至達到75%，不利于引入外部資本，也難以發揮職業經理人的積極性，分散股權、明確職責是民營企業多元化發展必須關注的問題。

二、多元化相關理論基礎

（一）多元化概念

1957年，美國學者安索夫曾在《多元化戰略》一書中正式提出多元化的概念，在對美國百強企業進行研究的基礎之上提出了企業成長的四個方向：不開發新市場而在現有市場內增長、開發新市場、開發新產品以適應市場不斷變化的需求和多元化。

（二）多元化理論依據――系統學說和權變理論

系統學說是指，企業在以人為主體，以機器、物資和其他資源有機結合的組織中，各組成部分在預先設定目標的前提下形成的開放系統。這個開放系統不斷與周圍的環境發生信息與物質的交換，外部環境主要指顧客、供應商，競爭對手、政府及各類機構。多元化的經營戰略通過進一步擴大企業的經營活動范圍來避免不利環境因素的干擾，從而尋找新的利潤增長點。

權變學說的理論中心是，不存在普世的管理理論，面對著不同的環境，應采取不同的方法來研究。管理理念和技術、環境兩者之間存在著復雜的對應關系，在環境發生變化的時候，企業應及時感知這種變化，采用適當的管理方法，提高管理效率。

（三）財務風險的分類

財務風險按照對公司理財活動內容的劃分標準，可以分為籌資風險、投資風險、營運資金風險和收益分配風險。

三、雅戈爾多元化戰略財務風險分析與控制對策

（一）雅戈爾簡介及發展現狀

雅戈爾集團始于1979年的青春制衣廠，36年后，成為擁有5萬余員工的大型跨國集團。形成了以品牌服裝、房地產和投資業務多頭并進、多元化發展的經營格局。

靠服裝起家的雅戈爾通過股權投資獲得的資金實力為其品牌服裝和房地產的發展打下基礎，目的是要建立一個三層業務鏈的增長方式，現金流業務是紡織服裝，增長業務是房地產，種子業務是金融投資。其中紡織服裝業務提供的現金流可以用來發展資本密集型的房地產，投資業務則是為整個企業提供“金融蓄水池”式的保障和發展空間，三者之間可以形成良性互動。

（二）雅戈爾多元化財務風險分析

面對著越來越激烈的國際競爭，如何分散經營風險是眾多企業亟待思考的問題，為此相當多企業開始尋求多元化經營戰略。然而，實施多元化戰略真的可以分散財務風險嗎？

1.收入構成角度分析多元化的財務風險。2014年，品牌服裝業務受消費大環境尚未完全回暖的影響，營業收入為413272.43萬元，較上年同期降低3.21%，未能實現年初預計的增長3%～10%的目標；地產開發業務結轉項目較多，營業收入較上年同期增長12.65%。地產板塊受區域房產市場形勢持續下行以及項目開發周期、產品結構等綜合因素的影響，完成預售收入842246.76萬元，未能實現年初預計預售金額100億元以上的目標；確認交付實現營業收入1111376.57萬元，實現營業收入較上年同期有所增長的目標。

多元化造成的結果是：一方面房地產業的毛利率不斷下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年減少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，這其中的原因是土地成本上升，市場供給增加，需求減弱和市場競爭的加劇，雅戈爾在與大型房企的競爭中越來越不占優勢，致使毛利率不斷下降。另一方面，多元化的發展戰略難免分散企業原有的資源，競爭對手的步步緊逼，電子商務的攻城略地，進一步壓縮了傳統品牌服裝的銷量，中低端、休e類服裝受到的沖擊尤為明顯，競爭優勢不斷消減、市場份額流失，這無疑會加大雅戈爾集團的財務風險。

2.現金流量角度分析多元化的財務風險。多元化的經營戰略若不能為企業提供充足的現金流，就會增加企業的財務風險，導致經營失敗。2014年經營活動產生的現金流量凈額相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因為：地產開發業務受區域房產市場形勢持續下行以及項目開發周期、產品結構等綜合因素的影響，預收房款較2013年同期降低32.81%，以致該板塊經營活動產生的現金流量凈額為239713.12萬元，較上年同期減少263896.61萬元。投資活動的現金流量凈額在前兩年一直為負數，但是2014年卻比上年同期增加67975.63萬元，主要原因為：本期房地產合作項目往來款流入增加。房地產業務已經對雅戈爾的經營活動和投資活動產生了巨大的影響，所以地產開發可以說是雅戈爾的風險控制的重點。2012-2014年籌資活動產生的現金流量為負，可見企業當期償還的借款債務金額巨大。

（三）基于雅戈爾多元化發展的風險應對策略

1.順應國家產業政策調整，適應宏觀經濟發展環境。李如成曾說過“做任何投資，都要對中國在世界經濟發展中進入哪一個階段做出判斷。能不能投？風險在哪里？要根據中國經濟發展的方向去把握。”對于大多數的民營企業來說，不像國有企業有強大的財政資金和產業政策的傾斜，所以要想在動蕩的社會經濟環境中存活甚至成為在全國乃至世界具有強大影響力的民營企業，必須緊跟中國產業結構優化升級、大力推動市場經濟的契機，順應經濟全球化的趨勢。

2.保持專業的管理團隊和人才優勢。雅戈爾的多元化戰略除了關注新產業的相關性和吸引力之外，對是否有能力做好這個新產業更為關注，這個能力首先包括有沒有一個專業的運作團隊。雅戈爾高管在訪談中多次講到：“實際上我們對多元化還是比較謹慎的，在選擇我們要進去的產業的時候，首先我們要有一個優秀的管理團隊。”“我們一直在講，如果雅戈爾沒有人能夠做好這個產業，我們是不會去做的，不管這個產業有多好，我們都不會去做。”

這一點是很多民營企業在多元化發展中容易忽視的問題，多元化發展，意味著企業要涉足新鮮的、不熟悉的但是有利可圖的領域，這時新領域的專業人才就顯得尤為重要，如果企業不能招聘到熟悉這一領域的專業人才，即使是再有利可圖的行業也可能失敗。這其中的道理很容易被打算實施多元化戰略的企業所忽略：新產業的吸引力當然重要，做好這個產業的能力也很重要。

3.及時調整方向，由金融投資向產業投資轉型。公司對投資業務遵循著“調整結構、控制規模”思路，但是“適時調整投資規模”并不代表雅戈爾放棄了金融投資的思路，只是減少了金融領域的投資，增加對產業領域的投資。

雅戈爾在金融投資領域遭受失敗的時候，可以靈活地轉換舵頭方向，及時止損，向更有潛力的產業投資領域進軍。這對于民營企業來說是難能可貴的，許多民營企業由于“家長式”管理，在投資領域嘗到甜頭后，往往會迷失方向，即使投資失敗，也僅僅認為這是一時的，帶著強烈的投機心理深陷金融投資的泥沼。這很大一部分原因是雅戈爾在進入某一行業之前謹慎的掂量，萬一經營失敗是否可以及時退出或轉型，將風險進行嚴格把控。正如雅戈爾的高管曾經說過：“房地產是一個類金融的行業，股權投資可以認為屬于金融行業，兩者的變現能力都比較強，進退比較容易，在資金上可控度較高。”

4.培育核心競爭力。雅戈爾堅持不懈地實施產業轉型升級、一體化研發和營銷渠道拓展、多品牌經營戰略，在品牌、產品、渠道、信息化等方面，均已形成了獨具優勢的核心競爭力。

雅戈爾在主營業務領域的深耕細作為許多民營企業提供了借鑒意義，不是不可以多元化發展，也不是不可以實行非相關多元化，關鍵的問題是保持企業的核心競爭力，利用多元化來反哺主營業務，保證主營業務發展所必須的資源的前提下，利用閑置資金來尋找和發展其他的支柱產業。

5.盡量選擇與主業相關的領域進行多元化經營。雅戈爾涉足紡織行業以及棉花種植都是圍繞著其主營業務品牌服裝而開展的，而涉足旅游度假行業也是圍繞著其房地產業務進行的。對于初涉多元化經營戰略的民營企業來說，應立足于主營業務，確保不喪失主業的競爭優勢同時又可獲得相關多元化的技術協同、市場相關協同和管理協同。將原有的競爭優勢擴展到新領域，實現資源轉移和共享，產生“1+1>2”的效果。戰略協同性產生的利益越大，相關多元化的競爭優勢也就越大。

6.把握好多元化經營的時機。影響多元化發展戰略與產品或行業生命周期相匹配的主要因素有兩個方面：一是能力的特性決定了企業的發展區域；二是選擇多元化的類型取決于當前的增長途徑和未來發展目標。在能力方面，企業需要認清自己的優勢在哪里，是擁有比較強的技術功底和研發能力，還是具有現成的銷售渠道，認清優勢所在是跨行業發展必須考慮的問題。其次，在開拓新領域時，民營企業一定要認清擬進入行業目前所處的經濟周期，衰退期的領域不宜進入，成長期的行業是較理想的選擇。再者，新進入的行業需要與企業整體的發展目標相配合，不能分散企業核心競爭力的培育。

7.建立與多元化經營相適應的管理模式。企業集團多元化經營及其經營領域的擴大也必然導致組織規模的擴大，建立與經營規模相適應的管理模式對促進多元化經營的順利發展具有至關重要的作用。多元化經營所涉及的廣泛業務領域，要求民營企業在經營管理中必須重視管理的作用，有效地管理機制才能保證經營業務的順利開展。

參考文獻：

[1] 裘曉東，祁俊云.企業集團多元化經營戰略――基于核心競爭能力與經營資源剩余的模式[M].北京：經濟科學出版社，2012

[2] 宋常.財務風險防范[M].北京：中信出版社，2012

[3] 王艷娜，齊振彪.淺談企業多元化經營的風險與防范[J].中國商貿，2012（31）

[4] 魏鋒，孫曉鐸.多元化經營對公司風險的影響分析[J].證券市場導報，2008（6）

[5] 吳國鼎，張會麗.多元化經營是否降低了企業的財務風險――來自中國上市公司的經驗證據[J].中央財經大學學報，2015（8）

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關鍵詞 上市公司 多元化戰略 經濟績效

所謂多元化經營，也稱多樣化、多種經營，是指企業同時生產或提供兩種以上基本經濟用途的產品或勞務，并面向多個目標市場的一種經營戰略。其實是以大企業為依托，充分發揮其資本雄厚優勢、市場開放能力強、風險分散力強的優勢，通過縱向上的經營品種的擴充、或橫向上經營領域的擴展，從而在更大范圍內滿足消費者多樣化的需求。多元化經營通常與產品組合策略有密切關系，但不是指產品的系列化。多元化程度是指產品組合的廣度，即企業生產經營產品大類的多少。它強調的是：企業生產經營異質產品進入異質市場，或拓展新業務到新產業。

一、指標的選取

（一）衡量多元化經營指標的選取

一般來說，我們可以將多元化分成產業間多元化及產業多元化程度兩個部分，用來解釋企業多元化程度與企業多元化方向，因此衡量多元化經營的指標包括以下三個具體指標：企業總體多元化程度（DT）、企業相關多元化程度（DR）、企業非相關多元化程度（DU）。

（二）衡量公司績效的指標

公司績效通常指公司的盈利能力，國內學者大多采用傳統的財務指標，如每股收益（EPS），凈資產收益率（ROE）、總資產收益率（ROA）等指標來衡量公司的績效，這些指標的優點是比較容易計算且應用廣泛。有鑒于此，本文選擇了ROS、ROE、ROA以及資產負債率四個指標來衡量公司的經營績效。

二、模型設定及分析

（一）模型設定

i=1,2,3

其中：Y為企業經濟績效指標;為企業的多元化程度指標;為對應于 的系數,> 0,表明多元化程度與企業經濟績效正相關,< 0, 表明多元化程度與企業經濟績效負相關。

（二）實證分析

下面將從DT與經濟績效這個角度進行回歸以及方差分析。結果如表1。

從表1 可以看出, 總體多元化程度與資產回報率、銷售利潤率和權益回報率的相關系數為負值; 與資產負債率的相關系數為正值X。經過回歸系數的顯著性檢驗, 發現企業總體多元化程度與資產回報率、銷售利潤率和權益回報率的t檢驗值通過了0.01顯著水平的檢驗, 即總體多元化程度與各經濟績效指標在0.01的顯著性水平上存在負相關關系; 總體多元化程度與資產負債率的t 檢驗值未通過0.01顯著水平的檢驗, 即總體多元化程度與資產負債率之間不存在相關關系。總體多元化程度越高企業經濟績效越差; 而總體多元化程度與企業的借貸能力無關。

同理我們可以用類似的方法，從DR及DU分別與經濟績效這兩個角度進行回歸以及方差分析，這里就不再累述了。

三、政策建議

基于多元化戰略的程度和類型會影響到企業的經濟績效，即多元化程度越高的企業經濟績效越差，而實施相關多元化戰略企業的經濟績效普遍好于實施非相關多元化戰略的企業，因此，企業在開始采用多元化發展戰略時, 需要主營業務提供雄厚實力和穩定保障，然后利用其原有的資源、技術、銷售渠道以及管理優勢進入相關領域，并進一步提高公司的績效。中國市場經濟的發展已經開始進入了一個新階段, 在許多領域買方市場已經形成, 企業需要依靠核心能力維持其競爭優勢。對我國企業而言, 應當在培育核心競爭力的基礎上實施相關、低度的多元化戰略。并且實行多元化戰略后, 企業應當建立適當的組織結構, 并根據條件變化調整各項多元化業務。只有這樣, 企業的多元化戰略才會成功, 多元化企業才能夠取得較好的經濟績效。

參考文獻：

[1]劉世錦,楊建龍,李建軍.企業重組中的多元化戰略問題.管理世界.1999(2).