多元化戰略公司案例匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇多元化戰略公司案例范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰略多元化概念最初由美國著名的企業戰略家安索夫在20世紀50年代由美國經濟學家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出來的,他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務發展戰略,也稱多樣化經營或多角化經營。從世界上許多著名的跨國公司的發展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律,多元化經營時產業走向成熟的必然選擇,是企業發展到一定規模的必然選擇。

一、多元化經營的成功案例

(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電,VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產品、配電產品、能源、金融―商業、金融―消費者、醫療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業。它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成,如果單獨排名,有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。

二、企業多元化經營需具備的條件

并不是所有的企業在任何時期都可以選擇多元化來發展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業是否選擇多元化發展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業多元化成功的必要前提。著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業發展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業在自己的強項方面已經站穩了腳跟,具備了核心競爭的優勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標,同時在專業化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現;而GE公司也是通過在一戰和二戰時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業務應道具備相當的產業吸引力。企業多元化準備進入的行業應屬于朝陽產業,企業必須選擇那些有較大發展潛力的良好前景的產業去發展,這些產業有較大的增長空間,預期會有穩定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產業,如IT產業,金融業等產業。(三)企業多元化經營應選擇合適的時機。企業并非任何時候都能實行多元化,是否要發展多元化經營取決于企業當時的成長期和成長環境。如果一個企業在某一領域發展得非常成熟,地位非常穩固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產業向多個產業發展的戰略。案例中,海爾和GE都是經過一段時間的發展后,已有的產品已經處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩固,又處于經濟的快速發展時期而實施多元化經營的。

三、企業多元化經營中應注意的問題

(一)企業實施非基于核心能力的多元化戰略要慎重選擇。如果企業實施非基于核心能力的多元化戰略,可考慮多元核心能力的多元化戰略,即企業由經營一種核心能力上升為經營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統一。GE從核心能力出發,講自己的業務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業務轉變為注重有限的幾種核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業多元化經意應遵循適度原則。企業多元化經營范圍不宜過寬,超出企業和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業的負擔甚至導致失敗。對不同的企業而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業都有一定的最優多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業化經營,具有優勢企業能力的基礎上,一步一步地根據自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業外,還進入了生物醫藥行業、知識產業,這種快節奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業能力,由此可見,海爾進入新行業的節奏是穩健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產業,事實上,它的多元化發展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學外國語學院

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為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長。“先大后強、先存活后發展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。

博揚工業品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。

第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。

應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。博揚工業品牌營銷張東利先生發現：B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業品牌營銷認為，B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：

1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。

2、技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。

3、營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。

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中圖分類號： F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）21-0036-02

一般認為，一個企業要做大做強有兩種經營戰略，一是多元化擴張，二是專業化發展道路。對于哪種途徑更適合中國企業，國內企業界、學術界一直爭論不休。綜合看來，兩種說法都有可取之處，兩種經營戰略也都存在各自的優勢和劣勢。

一、多元化和專業化的比較

1.多元化經營戰略。多元化經營戰略是指企業同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務進入不同市場的企業經營戰略。多元化經營戰略具有巨大的優勢。首先，發展多元化可以有效規避風險，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”就是這個道理。使用多元化，可以通過產業周期的巧妙搭配最大程度的規避風險。其次，發展多元化能夠充分整合內部優勢，多元化經營可以利用管理、資金和技術的優勢來取長補短，實現企業長遠發展。最后，多元化經營能夠獲得更多的發展商機。一個企業進入更多的領域，能夠及時發現新領域中的商機，從而實現更全面的發展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設備、醫療設備、照明電器、金融等多個行業,靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業之一。

然而多元化也有一些劣勢。多元化會分散本企業的管理、資金和技術資源，降低資源利用率，企業規模效應減弱。嚴重的甚至會使企業損失慘重。因多元化擴張而使企業垮掉的案例也很多，如澳柯瑪的經營失敗。

因此，多元化的發展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業在自己的領域的市場占有率、技術創新、經營管理等方面都已經達到了很高的水平。其次，企業要在新進入的領域有足夠的競爭優勢。最后，企業應盡量圍繞核心技術實施相關多元化，而不是無關多元化。

2.專業化經營戰略。專業化經營戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務, 以謀求企業不斷發展的企業經營戰略。

專業化經營戰略也有自己的優勢。首先，企業實施專業化能夠最大程度的整個管理、資金和技術資源，提高企業的資源利用率。其次，企業把重心放在自己擅長的某一領域，容易形成規模效應，降低成本，同時根據經驗曲線效應，提高效率。最后，企業專業化能夠提高企業的知名度。專業化經營戰略也不乏成功的案例，如諾基亞。

與多元化正好相反，專業化的劣勢也很明顯。在需求變化很快，而且市場風險很大的時候，實施專業化的企業很難防范。同時，企業實施專業化經營策略也喪失了很多市場商機。

實施專業化經營，應綜合考慮以下幾個因素。首先，要考慮該行業的生命周期與發展階段，看企業自身實施專業化的風險有多大。其次，還要看企業是否有核心競爭力，如果企業擁有足夠的核心競爭力，企業就有較強的競爭優勢。

二、中國企業的現狀及原因

筆者認為，中國企業的多元化往往是機會導向。同時，中國企業的發展不注重對核心競爭力的培養，盲目進入和核心競爭力無關的業務領域。中國企業更傾向于發展這種不相關多元化，與中國特殊的環境是有關的。

首先，市場經濟早期中國經濟發展的特殊性在一定程度上決定了中國企業傾向于發展多元化。因為在中國市場經濟發展的早期, 市場的空白點較多, 只要有資本, 投到哪里都會有一定效益, 以致搞多元化成功的企業較多, 產生了跟風效應。這個影響延續到現在, 便使不少企業至今仍在不考慮自身條件的情況下過分追求多元化。其次，金融市場的不發達和企業資金的嚴重不足使多元化發展、集團化經營成為了一種理想的融資手段。由于金融市場不發達和企業資金的嚴重不足,企業集團作為資金的放大器的作用就能夠充分表現出來。企業可利用多元化、集團化來擴大自己銀行貸款的渠道。

種種因素促使了中國企業的盲目擴張實行多元化。由于許多企業盲目、過分、過早和過快地實行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過于分散、運作費用過大、產業選擇誤導、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴重的削弱了企業的競爭力甚至把企業引向失敗的深淵。

三、專業化經營與多元化經營的結合

筆者認為，多元化和專業化并不矛盾。企業應該始終圍繞核心能力，不應該遠離核心業務而貿然進入新產業。企業可以在專業化下展開多元化。一個企業可以通過建立自己的核心競爭力，并圍繞這個核心競爭力，對自己的顧客提供擴展性的服務，實現相關多元化。

多元化經營和專業化經營的關系：

1.企業專業化經營是多元化經營的基礎。企業專業化經營為多元化經營積累了管理經驗、資金和技術。正如前面所述，企業專業化的優勢之一就是可以形成規模效應，降低成本：形成經驗曲線效應，提高生產效率。這些都有利于企業積累大量資金，壯大自己的實力。同時，專業化經營過程中企業可以實現對人、財、物的有效控制，形成理性經營理念。

2.企業多元化經營是專業化經營發展到一定階段的合理選擇。處于行業新興期的企業，會采取專業化戰略，集中資源，擴大規模；處于行業成熟期的企業則根據具體情況，有針對性地選擇專業化或多元化戰略；而處于行業衰退期的企業，大多積極發展多元化經營，爭取從衰退行業中戰略性撤退。

3.對于企業發展的建議。首先，企業必須抓住恰當的市場機會。企業在發展階段需要大量的資金、技術和管理經驗，可以根據自己的情況有選擇的實行多元化發展戰略。在這個過程中，企業應當客觀評價自己的實力和行業情況，抓住機會，實現發展。其次，企業應堅持自己的核心競爭力。發揮核心競爭力的優勢，同時為市場提供相關的服務，拓展自己在相關產業的占有率。實現多元化發展專業化經營的發展狀況。

四、行業案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業化和多元化并存

多元化和專業化并存，這樣成功的例子有很多，如財富五百強之一、荷蘭著名企業阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學品四個領域，成功實行了多元化。該公司董事會主席Hans Wijers認為，企業對專業化與多元化的選擇，并不是簡單的對立關系，企業應該根據市場和自身的具體情況，將二者有機結合。

阿克蘇諾貝爾公司雖然同時涉足了四個領域，但在每個領域都只是著力發展自己非常有競爭優勢的部分。如在人用藥領域，企業只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個自身有優勢的領域大力拓展，其中一些領域里還取得了國際領先地位，但在其他很多疾病領域并沒有涉及。而且，企業所涉及的幾個領域有著密切聯系，幾個領域間有一定的共性特點，這也是企業的多元化充分利用了專業化基礎上提供的資金、技術和管理經驗的結果。

Hans Wijers認為，多元化和專業化發展策略其實可以有機地結合在一起，企業可以根據自己的實際情況涉足多元領域。但應該注意的是，在每個領域中，卻要進行專業化發展。所以在眾多企業都選擇進軍房地產時，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒有這方面的打算。

通過阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業化和多元化并不矛盾，企業根據自己的情況涉足多元領域，在每個領域進行專業化發展，因勢利導，便能實現企業的長遠發展。

五、結束語

企業發展專業化經營和多元化經營并不對立。多元化和專業化各有優劣，企業應根據自己的現狀和行業發展狀況，選擇適合自己的途徑。企業可以在專業化經營的基礎上發展多元化，在多元化經營中堅持自己的核心競爭力，只有這樣，企業才能更好地做大做強。

參考文獻：

[1]楊娟.中國企業專業化與多元化經營戰略的選擇[J].技術經濟與管理研究，2006,(6):112-113.

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一、企業多元化和專業化經營的內涵

股王巴菲特談到投資風險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰略風靡全球的同時，很多大型多元化企業卻開始紛紛剝離非核心業務而產生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業化與多元化戰略：多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務是指在公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業化包括兩方面的意思：一是行業專業化，即公司專注于某一個行業內經營；二是業務專業化，即公司專注于行業價值鏈中某一環節的業務。

二、企業選擇多元化經營戰略的動因

關于企業多元化戰略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業多元化戰略的動因有以下幾點：減少交易成本、內部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協同效應和較低風險等。

三、企業選擇專業化經營戰略的動因

通過對企業專業化經營戰略進行分析，可以將企業專業化經營戰略的動因，歸結為內部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經濟環境的不斷完善，市場創新的不斷加快，以及信息技術和經濟全球化帶來的規模經濟的擴展等。內部原因主要包括企業組織學習和創新引起的企業能力變化，以及企業成長目標的轉變，這些都對企業專業化經營產生重大影響。

四、多元化經營戰略和專業化經營戰略的辯證思考

在選擇專業化還是多元化經營戰略時，我們需要從宏觀環境、行業狀況和企業本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業經營資源充裕程度

企業多元化經營的前提和必要條件是企業經營資源充裕。也就是說，企業開展多元化經營必須擁有一定的剩余經營資源。

（二）起點法則：所在國（地區）市場經濟發達程度

企業選擇專業化經營戰略還是多元化經營戰略與所在國（地區）經濟發達程度密切相關。從美國、西歐、日本的企業發展過程可以看出，當所在國（地區）經濟處于發展初期時，企業多采用專業化經營戰略；當經濟比較發達時，企業多采用多元化經營戰略；而當所在國（地區）經濟非常發達時，企業大多又轉向專業化經營戰略。

（三）行業法則：行業生命周期

一般而言，企業處在行業生命周期前期，應采取專業化經營戰略；處在中期，應根據具體情況來選擇專業化經營戰略或者多元化經營戰略；處在后期應積極實施多元化經營戰略。任何行業的生命都是有周期的。

五、企業應正確選擇適合自身的戰略

就專業化經營和多元化經營本身來說，并沒有優劣之分。國內的一些企業之所以在專業化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發展道路。因此，本文提出企業選擇經營戰略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業在經營發展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經營戰略時首先考慮的是企業可能獲得的利潤，而對企業選擇戰略后所面臨的風險則考慮不周。往往是進入新行業或新領域后才發現事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術、資金或市場其任何―方面出現問題，都有可能引發企業的經營危機。由于前期已經投入了大量資源，這時企業往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業要想不斷發展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產業前景

任何產業發展都具有周期性。國內企業在經營戰略的選擇過程中應該對將要進入的產業進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發展階段。對于處于成長期的產業應該采取迅速進入占領市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產業則應該慎重考慮，除非企業本身具有極強的競爭力，能夠在該產業中形成壟斷地位，否則不應貿然進入，避免企業投入大量資源后得不到應有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業在選擇經營戰略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業在選擇經營戰略時不是根據企業需求而選擇，而是根據經營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業在經營戰略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預使得企業的經營方向發生了巨大改變。這些因素的出現無疑不利于企業的發展。企業要想成功發展，就必須擺脫這些困擾，一切應以企業的根本利益為重。

（四）企業應變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調整經營戰略。無論企業選擇的是專業化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關鍵就在于適當地轉變經營策略以符合市場需求，從而保障企業自身的利益不受損失。總之，不論專業化經營或多元化經營，只要適合企業的發展，就是好的戰略。切勿認為某種戰略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

參考文獻：

[1]裘曉冬.歸核化――多角化經營業務的整合[J].技術經濟， 2002（11）：60-61.

[2]陳彥玲、陳首麗，“企業集團實施多元化經營的戰略思路”[J].集團經濟研究，2002.

[3]楊娟.中國企業專業化與多元化經營戰略的選擇[J].技術經濟與管理研究，2006（6）：112-113.

[4]趙曉瑋，康東煦.多元化與專業化的比較與選擇[J].經濟師，2009（4）：233-234.

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從2010年末至今，不到3年時間，杉杉旗下產品已至少4次被曝出質量問題。更有媒體報道，在某商場特賣會上，杉杉服裝竟出現100元起的西服、10元起的襯衫和領帶。

服裝板塊作為杉杉集團曾經的主營業務確實面臨著各種困境，而問題并非僅限于此。

2012年，杉杉集團服裝業務凈利潤同比下降85.60%，杉杉方面稱，服裝業務凈利潤暴跌有兩方面的原因。一方面，時尚品牌公司進行業務整合，費用集中發生，導致成本增加；另一方面，產品結構發生變化，低價服裝和配飾的銷量增加拉低單價，加上降價清理庫存，致使服裝業務整體利潤有所下降。

同時，杉杉集團在經營中，管理費用依舊居高不下。杉杉集團一季報顯示，2013年一季度公司管理費用達9704萬元。而其一季度管理、財務與銷售的“三費”費用總計1.94億元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4個百分點。

利潤暴跌，質量問題頻發，而管理費用居高不下，顯然，杉杉集團在管理上出了問題。而人事震蕩更使問題表面化。2012年以來，杉杉集團的多位高管相繼離職，先后辭職的總經理和兩位副總經理，占到了高管隊伍的近一半。分析人士認為，人事動蕩與服裝板塊業績持續下滑不無關系。

杉杉集團副總經理兼董事長秘書錢程在接受媒體采訪時表示，去年以來，杉杉集團服裝板塊的發展確實有所減緩，不過鋰電池材料業務發展勢頭良好，拉動作用明顯。總體來看，集團運作依舊保持著穩定。

很早就踏上多元化之路的杉杉集團主要業務分為三大塊：服裝、鋰電池材料和投資業務。多元化戰略下，杉杉集團第一大主營業務已從最初起家的紡織服裝更換為鋰電池材料，并已成為我國目前最大的鋰離子電池材料綜合供應商。

但在長期關注杉杉集團的長江證券分析師羅嘉全眼中，“公司的業績特別是鋰電池板塊遠低于我們之前的預期。”

實力企業中因多元化戰略規劃不力而出現問題的案例比比皆是，1981年美國杜邦公司70億美元收購CONOCO石油公司便是一個經典的失敗案例。盡管算盤打得萬無一失，杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌。最終，收益無法與收購所耗的天價相配，杜邦在1999年賣出了CONOCO公司。

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人生不過選擇，戰略就是取舍，制定戰略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰略是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略，相對企業專業化經營而言，多元化包括增加新的但與原業務相關的集中多元經營，增加新的但與原業務不相關的混合多元經營，和對現有用戶增加全新的不相關產品服務的橫向多元經營三種主要形式。

1.多元化戰略的理論定位

討論多元化戰略，首先要明晰定義及其在戰略理論體系中的定位。從實施層面看，企業戰略分為總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個層面，總體戰略由企業最高管理層制定，旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化，體現企業哲學和核心價值觀；競爭戰略是企業的二級戰略，是業務層戰略，指企業某一項業務的管理策略規劃，為取得某項領域業務優勢和經營成功而制定的行動方案；職能戰略是管理者為某項特定的職能活動、業務流程或重要職能部門所制定的策略規劃。總體戰略、競爭戰略和職能戰略的三者關系是，總體戰略和競爭戰略指導、規范、約束職能戰略，職能戰略服從、體現、支撐總體戰略和競爭戰略。

多元化戰略屬于企業總體戰略之一，常見的總體戰略有一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略、防御型戰略、戰略外包、并購戰略和戰略聯盟。多元化戰略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰略從誕生之時起，就與專業化經營被理論界和企業界反復研究，近年來隨著企業核心能力理論的發展，多元化戰略呈現向專業化經營回歸的趨勢。

從經營角度，企業的多元化可以分為產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化，多元化戰略是一個較為寬泛的概念，泛指企業經營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰略混為一談，例如并購戰略、擴張戰略與多元化戰略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰略分類的標準在于產品對于企業的新鮮程度以及企業將要進入市場的經驗積累。觀察安索夫矩陣可以發現，多元化戰略的核心在于新市場新產品與原有業務的相關程度，相關程度越低，企業實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業經營的經驗值提出了挑戰，進入完全陌生的領域，對企業經營充滿著風險的不確定性。

2.多元化戰略的企業實踐發展

根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業則鳳毛麟角。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的源起。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，到最終放棄贏利業務連鎖零售業，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。

2.2海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元。

在相關多元化尚未穩固之時，急于走上不相關多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經驗和企業文化上同時面對多個陌生行業考驗的海爾，遭受了發展的瓶頸。其實從近兩年的經濟發展看來，海爾當初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發揮營收效益，但短時間內匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關注行業前景、不關注發展風險和自身實力，對企業發展是不利的。

3.實施多元化戰略的關注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業發展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業關注多元化戰略，此時如果企業對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業原有業務的精力和資金流。“做大“沖動只是企業選擇多元化戰略的動因之一，規避經營風險也是企業關注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業，強化專業化核心能力，適度多元化

優秀的企業在經營領域的選擇上首先要確定核心主營業務，以此培養專業化的核心競爭能力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經營戰略，讓企業從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業務的保障，實現規模化經營。打通產業鏈路，降低主營業務的成本；深化技術研發，實現核心產品的領先升級；連通產銷渠道，確保供應鏈優化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助企業在原有產品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經營規模和實力，做深做透，打造一個行業的領導者競爭位置。

一個企業在經營發展的過程中，其資金、人力、技術、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領域，不如聚焦核心要素，優化資源配置，保障重點市場和重點產品，為企業的進一步壯大累積堅實的基礎。

3.2認識誤區，多元化經營并不能分散系統性風險

從經典的投資理論看來，市場風險可以分為系統性風險和非系統性風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現長期可持續回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產業或業務，假設各業務之間的利潤沒有關聯性，隨著多元化程度增大，非系統性風險是可以被降低的。

但是，經濟波動的深層次因素如經濟周期、突發危機等系統性風險，從資本領域看來是不可被分散的，例如發生戰爭、2008年底爆發的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產生影響時，是波及所有的行業，只是不同行業之間受影響程度略有區別而已。所以，寄望多元化經營可以分散企業經營的系統性風險是不現實的。

3.3增進戰略協同，把專業化和多元化融合取優發展

戰略協同具備靜態橫向協同和動態進程協同的特征，不管哪種協同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業戰略不論是多元化還是專業化，最重要的是不能僵化，一項總體戰略一定是在一定時期在一定環境中為企業抉擇最優路徑，但并不能在企業發展中永遠有效。

篇（7）

[關鍵詞]多元化　盈利能力　雙良集團

一、緒論

(一)問題提出

江蘇雙良集團公司創立于1982年，地處經濟繁榮的長江三角洲，主營業務主要分為兩塊，一塊以原中央空調為源頭的制冷換熱業務，另一塊以氨綸、苯乙烯生產為主的化工業務。雙良集團目前控股兩家上市公司，一家是雙良股份，另一家是友利控股。從2003年開始，雙良集團利用資本市場發展企業，將最初的蜀都變身舒卡股份，最終成功變身友利控股。友利控股主營以氨綸為主的化工業務。雙良股份自2006年向化工業務轉型，2006年，雙良股份將大筆募集資金投資建設苯乙烯項目，21萬噸苯乙烯和5萬噸苯胺項目相繼投產，雖然短期內對公司業績提升很大，但結果是毛利率從投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。

通過對雙良集團幾年來在化工領域的戰略投資進行盤點，不難發現，兩家上市公司的業績都不甚理想，波動幅度非常大。雙良集團借助上市公司平臺不斷擴展化工業務的規模，改變自己的投資戰略，但并沒有創造出相應的利潤，沒有增強企業的贏利能力，而是將項目投資的風險轉嫁給了資本市場。雙良集團多元化戰略不成功的原因何在?多元化戰略對公司的影響有多大?從什么角度來衡量這種影響?

(二)相關理論與研究現狀綜述

多元化戰略是指在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務的經營戰略。多元化戰略可以發揮企業內部優勢實現企業的戰略利益，首先，多元化提高了企業資源的配置效率，有利于形成范圍經濟和規模經濟；其次，多元化避免市場需求的不確定性，分散經營風險；再者，多元化增強了企業的競爭力量有利于企業調整產業結構；最后，多元化可以使企業在短期內快速發展壯大。當然多元化戰略也有風險，首先，多元化分散了企業有限的資源，有可能東方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理難度，面對更多的產品市場以及內部機構管理者，管理協調的難度可想而知；再者，多元化提高了企業運作費用，這包括企業的學習過程消費者的認知過程以及管理付出的代價。

多元化經營戰略與企業的盈利能力有很大的關系：企業要實現持續盈利增長，就必須有一個或幾個強大的核心業務作為建立競爭優勢和成功擴張的可靠平臺。偏離核心業務與核心競爭力的多元化最終會破壞企業的持續盈利能力。

目前國內還沒有學者對雙良集團多元化經營戰略對其盈利能力的影響做過研究，國內學者只是從多元化戰略或者從盈利能力來研究雙良集團在化工領域投資的失敗。趙國彬(2005)對雙良集團多元化戰略研究過，他運用行業生命周期等理論對雙良集團多元化戰略給以客觀評價，進一步印證其無關多元化策略的失誤。沈蕾(2010)認為雙良集團一貫奉行非相關多元化戰略，但利潤卻在跨領域發展后節節下滑。其原因是，戰略選擇存在較大盲目性，對行業的生命周期分析缺少遠見。廖晨潔(2010)從市場份額的角度對雙良集團在化工領域的盈利能力進行了分析，她認為一味追求市場份額不一定是好事，因為規模不一定會帶來經濟和效率。研究表明，市場份額與贏利率之間的關系比人們原先發現的要小得多。企業穩定發展的關鍵是以質為前提尋求量的突破。王盼盼(2010)從產業鏈的角度分析了雙良集團的弱盈利能力，雙良集團旗下的化工產品由于產業鏈缺失，通常只是中間產品，沒有上下游的支持，其交易成本較高、協同能力缺乏、企業整體能力得不到提升，導致了化工產品贏利能力較差。雙良集團應盡快實現產業鏈整合戰略，快速形成產業、市場優勢，從而提高企業的盈利能力。

(三)本文研究思路

從以上分析可以看出，本文把多元化經營戰略與盈利能力結合起來對雙良集團進行研究是一個全新的思路。以雙良集團在化工領域投資失敗的案例為背景，從盈利能力角度多元化經營戰略的角度來研究雙良集團的盈利能力，進而根據盈利能力的變化來分析其戰略決策的成敗。

我認為，只有把多元化經營戰略與盈利能力結合起來研究才能反映出雙良集團戰略投資的正確與否，這對于雙良集團以后戰略的選擇非常重要。

二、雙良集團在化工領域失敗的案例分析

(一)雙良集團多元化經營戰略

江蘇雙良的戰略目標是改善人類生存環境，提升生活品質，拓展生存空間，不遺余力地打造“最大化客戶價值”的核心能力。憑借強勁的資本實力和擴張能力，雙良將不斷向核心業務的縱深拓展并使之最終成為世界級企業集團。

1985年，雙良從承接空調安裝工程轉入空調生產領域，并且高起點選擇了以溴化鋰中央空調主機及末端為產品。此后的17年里，盡管逐步投資了智能環保鍋爐、立體停車設備以及江陰國際大酒店等，但空調仍然是雙良最大的產值貢獻者。雙良的二次創業始于2002年，從這一年起先后投資了特種纖維氨綸、BOPP塑料包裝、包覆紗、苯乙烯石化、金屬制品等產業及自備電廠，開發了大型電站空冷、石化空冷、整裝式水管鍋爐、多晶硅配套裝備等，形成了目前九大產業多元化發展的格局。1997年，雙良集團年銷售收入首超10億元，溴化鋰中央空調一枝獨秀。2003年，雙良空調對雙良集團的貢獻度為31％。2007年，空調銷售突破30億元，占整個雙良集團的32％，和2002年基本持平。發家產品溴化鋰中央空調銷售額持續攀升，貢獻度卻上升有限，折射了雙良集團的裂變發展之路。

事實上，雙良提出的多元化戰略起初并不被看好。很多人認為，雙良的溴化鋰中央空調已經處于國內領先位置，只要穩扎穩打肯定能盈利，沒有必要再冒二次創業的風險；而且雙良首先要上的是氨綸項目，當時市場上氨綸的價格已經接近頂端，很可能即將跌人低谷。但雙良集團董事長繆雙大卻有不同的看法：雖然空調產銷兩旺，但單一的產業結構與日益上升的原材料成本使企業盈利能力迅速下降，抗風險能力大大減弱。氨綸絲是高端紡織原料，應用前景廣闊，只要挺進國內行業前3強，就不怕沒市場。

2006年，氨綸市場進入又一個周期，可以與國外品牌一決高下的“友利”氨綸絲一炮打響，2007年實現利潤3.5億元。據統計，目前雙良的氨綸產量在國內居于第4位，但經過今年第6期擴能，至明年上半年規模可達到全國第二位。

每次涉足新的產業，雙良決策層都會經過深刻思考、慎重選擇，甚至是激烈爭執。在這樣的過程中，“多元化發展、專業化經營、精細化管理”的理念逐漸成形。企業提出了“三不上”的標準，那就是做不到全國行業前3位的產業不上；投資少于1億元的項目不上；人員不到位的項目不上。如今，雙良不僅是我國具有自主知識產權的溴

冷機誕生之地，也成為國內重要的氨綸絲和包覆紗生產基地、亞太地區規模最大的中央空調機械制造產業基地、國際先進的包裝材料及苯乙烯苯胺化工材料生產基地。九大產業盈利互補，為雙良的發展注入了更加健康、強大的生命力。

(二)雙良集團多元化戰略對其盈利能力的影響

友利控股是雙良集團多元化戰略的一個重要戰場。雙良集團借助資本市場，經過一系列的資本運作把蜀都打造成了生產規模位居行業前列的氨綸生產企業，變身友利控股。下面來看雙良集團對友利控股的戰略投資最終給友利控股盈利能力帶來哪些影響。表1是友利控股過去9年來盈利能力的指標。

1.凈資產收益率

凈資產收益率，是企業一定時期凈利潤與平均凈資產的比率，反映了企業自有資金的投資收益水平。其計算公式為：

凈資產收益率=凈利潤／平均資產×100％

一般認為，凈資產收益率越高，企業自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好，對企業投資人、債權人利益的保證程度越高。

凈資產收益率從2001年至2009年呈現一個波動的狀態，2009年凈資產收益率是6.20％，而2009年凈資產收益率降到1.82％。2003年凈資產收益率是上升的趨勢，2005年凈資產收益率是下降趨勢，2006年基本保持不變，2008年凈資產收益率也是一個下降的趨勢。由此可以得出，在友利控股變動經營戰略的年份里，凈資產收益率總體是呈現下降趨勢的，這說明友利控股自有資本獲取收益的能力在經營戰略變化的時候是下降的。

2.總資產收益率

總資產收益率，是企業一定時期內獲得的收益總額與平均資產總額的比率了企業資產的綜合利用效果。其計算公式為：

總資產收益率=息稅前利潤總額／平均資產總額×100％

其中：息稅前利潤總額=利潤總額+利息支出

一般情況下，總資產收益率越高，表明企業的資產利用效益越好，整個企業盈利能力越強。

從圖2可以看出友利控股總資產收益率在2001年至2009年的變動與其凈資產收益率方向是一樣的。由此可以得出，在友利控股變動經營戰略的年份里，總資產收益率總體是呈現下降趨勢的，這說明友利控股資產利用效益在經營戰略變化的時候是下降的。

3.凈利潤率

凈利潤率是扣除所有成本、費用和企業所得稅后的利潤率。其計算公式為：

凈利潤率=凈利潤／主營業務收入×100％

一般認為，凈利潤率越高，表明企業市場競爭力越強，發展潛力越大，盈利能力越強

友利控股的凈利潤率從2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股變動經營戰略的年份里凈利潤率都是呈下降趨勢的。政策的實施會存在一個延時的效應，但友利控股變動經營戰略后一年的凈利潤率仍然是下降，這只能說明友利控股的經營戰略的變化使得其盈利能力在下降。

三、結論

篇（8）

GE和蘋果的共同點

在當前潛在經濟增長率下降、宏觀經濟面臨多重結構性挑戰的情勢下，企業如何提升核心競爭力，是適時多元化，還是專注于主業?討論這個問題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。

在超級企業中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務到制造業。當然GE現在的業務大多集中在金融、醫療等服務性產業，原來的傳統制造業大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時期的做法是，在大的產業領域中做到足夠大的份額后，就會考慮把產業的定義擴大，而后再去做規模；同時，其對業務組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長，一方面依靠強大的收購兼并能力，另一方面則是一整套強大的集團總部管控能力，涉及財務管控、人力資源和戰略的管控等。

有別于GE的多元化，蘋果公司不但專注做主業，而且還做主業中最有價值的頂端部分。蘋果公司管理整個供應鏈，從各種各樣的供應商那里組織最優秀的產品部件，它的模式核心是，基于客戶現在或未來的需求，用自己的創意來引導客戶需求。基于這樣的設想，蘋果當起了一個整合者：它不具體進行部件的生產，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術的供應商來做；各種各樣的供應商與其形成緊密協作關系。同時，蘋果公司通過吸引大量的應用開發人員為其產品開發應用軟件，使得其硬件產品具有極其豐富的應用能力，從而構成了一個產業生態圈。

蘋果的戰略路徑跟電子產業的發展趨勢有關系。電子產業中，代工變得越來越普遍，蘋果的核心競爭力是它的設計、營銷與整合，其他環節交給各種各樣的公司來做，這也符合現在北美的外包趨勢。對蘋果來說這是一個非常明確的選擇，也是非常成功的戰略。

從這兩者的比較不難看出，企業采用多元化還是專業化發展的道路并無定論。兩者均有成功的典范。但是有一點需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業集團的公司寥寥無幾，而專業化成功的案例要多得多。

多元化的優與劣

這么“數落”多元化，讓人有點泄氣。不過即便多元化，也確實有好的與壞的之分，鋼鐵行業就是一個典型。

鋼鐵行業在全球來說是供大于求，屬于被逼無奈多元化的一個行業。鋼鐵行業的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發展，尤其是向上游發展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領域整合全球產業，形成了全球第一的鋼鐵產能之外，在鐵礦石、能源領域也堅決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領域排名已經是全球第四。也有向下游發展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產品制造。另一類是相關多元化拓展，韓國的浦項鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設等相關產業鏈環節，都形成獨立的業務單元對外拓展，進行市場化發展，形成一個包羅萬象的多元業務集團。

鋼鐵行業縱向一體化，圍繞著鋼鐵產業鏈的不同中間環節，進行相關多元化發展，成功的機會將大很多。但在中國鋼鐵行業中，武鋼集團以其跨產業領域的多元化，成為一個另類典型。中國原來的鋼鐵企業是一個大雜燴，本身是一個自成體系的城市，從幼兒園到小學，到機關、后勤保障，整個建設都有。像武鋼，后勤業務剝離以后，自己開始獨立開展業務。在養豬之前，后勤集團先后開發十余種葡萄酒以及橄欖油產品。武鋼希望，經過未來5年的發展，其產值的30％都將來源于非鋼產業。

不過，從鋼鐵到消費品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業務分為完全獨立的業務分別進行運營。當然，這種戰略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業手里有現金，就想通過跨產業的發展來平滑公司的績效風險，或是提升自身盈利的表現。但在一個有效的資本市場里，投資人并不需要公司來做這種多元化的投入。因為長期看，會偏離鋼鐵核心主業。

事實上，中國鋼鐵業的競爭在高端產品市場變得越來越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業越來越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競爭，比如電工鋼、汽車板等領域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規模養豬，勢必牽扯很大的精力。假使養豬短期內賺錢，武鋼反而可能會不太關注主業，有可能逐步喪失核心競爭力。

第一步如何踏出?

眼下，很多企業不管是主動還是被動使然，多元化的訴求越來越強烈，這個趨勢似乎不可阻擋。那么，如何正確進行決策不走彎路?

公司董事會最需要把握的是產業的選擇問題，即是否要進入一個新的產業來推進多元化發展。如果企業已經進入不同產業領域，董事會更需要能夠清楚地意識到每個產業領域最急需的核心競爭能力是哪些，因為每個不同的產業領域所呈現的競爭特點是不一樣的，例如側重營銷還是依靠運營等，只有清楚意識到這些，企業才能正確判斷其特定的核心競爭力。從全球大型企業的拓展軌跡中，我們可以總結出三種基本的方法，這可以幫助董事會判斷業務是否需要多元化發展。

首先看企業規模與市場容量的比較。企業規模做大以后，原先所定義的行業領域的市場變得相對較小，因為該企業已經在本行業中占據了很大的市場份額。如果單一市場規模非常大，足夠支持成長，那企業就還有很大機會領軍行業。但是通常，任何一個企業在一個市場里占據了很大份額后，比如超過30％，競爭往往變得非常激烈，如果要繼續保持高速增長，可能就得考慮進入到其他行業。中國確實有些產業領域的規模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產等。其中不乏許多專注于單一市場的成功者，例如房地產行業中專注住宅市場而成功的萬科，服裝行業中專注做運動鞋的安踏，還有飲料行業中專注做水的娃哈哈等。但是，當這些專注度很高的企業所在的市場份額達到一定程度后，也都需要在相關市場領域考慮多元化發展，就像萬科從住宅向商業地產發展，安踏從運動鞋向運動服裝發展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發展。

其次，得看企業所處產業鏈上下游是否有資源稀缺的環節，通過縱向整合能否達到提升企業整體競爭力的目的。這在中國的鋼鐵和煤炭行業體現得尤為明顯，其中鋼鐵企業可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業周期性非常強，國家的宏觀調控和經濟發展整體狀況對它的影響相當大，房地產市場不好，經濟發展不景氣，鋼鐵市場也隨之衰退，而國家4萬億一刺激，鋼鐵業就會得到很好的發展。更糟糕的是，鋼鐵行業還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業必須進行多元化的發展，才能增加它的競爭力，平滑其經濟績效的表現。研究表明，在鋼鐵行業中，凡是在上游資源領域能夠有所控制的企業，其整體績效表現均優于那些無法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業也是一個需要縱向(多元化發展)整合的典型。由于在中國煤炭市場中運輸環節的資源稀缺性，像中國神華這樣煤電運港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業，每年的盈利能力就遠比中煤等其他煤炭企業要高。

此外，當企業有很多財務、政治等資源，又有很強的投資價值判斷的能力，以及在并不深度介入企業管理的前提下，能夠通過有效的價值判斷、價值管理提升企業價值時，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當屬多元投資集團復星集團，它涉及醫藥、鋼鐵、礦業、地產等完全不相關市場領域。通過廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復星集團也得到了非常不錯的企業績效。

在以上的幾種情形中。多元化的戰略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動的選擇，不進行多元化發展通常意味著落后，而多元化發展的方向一般是圍繞與主業相關的臨近產業或者上下游環節，風險相對較小。第三種情況往往是主動選擇，產業發展的方向沒有定數。風險較大。如復星集團這樣跨行業多元化面臨的風險就是投資范圍太廣。這種風險是從準備投資的那一刻開始就伴生的，投下去的資產是否真正有價值需要對行業以及被投企業的深刻認識，涉獵過廣就不利于研究精準，也不利于把握投資決策的準確性以及此后對被投企業的價值管理。

董事會的角色

目前看，中國企業多元化時最普遍的問題是自身并沒有很強的投資能力，卻自認為有能力。當面對市場的誘惑時。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產業領域，結果新產業沒做起來，原來的主業也荒廢了。在大多數情況下，中國企業單純憑著自身財務投資能力進入一個毫不熟悉的產業領域，長期績效表現以不佳的居多。這一現象的背后，歸根結底還是公司董事會的戰略決策出了大問題。

承前所述，董事會應當對企業的多元化戰略負責，要始終對戰略方向的把握肩負責任。其首要任務在于，確認企業有沒有必要進行多元化發展，其間又以抑制企業管理層對純粹機會主義導向的跨產業領域發展為重。其次，基于企業相應的市場能力，在多元化的路徑選擇上，董事會必須要進行審慎判斷，要清楚多元化領域的風險。

篇（9）

根據洽洽食品一季度財報顯示，報告期內，公司實現營業收入7.99億元，同比減少7.13%；凈利潤0.77億元，同比下滑17.35%。不僅是近年來業績首次雙降，也是繼去年年報凈利潤下滑后的再次下滑。業績下滑也伴隨著股價下跌，股價一度跌幅達5.05%，創一年來新低……

春節是炒貨類產品銷售的旺季，以瓜子為主營業務的洽洽食品本該迎來大豐收，但是卻遇到業績雙降的尷尬局面。一季度業績的下滑對于洽洽食品來說較為嚴峻，這表明洽洽食品品牌度的下滑，更是核心競爭力出現了問題。

這讓洽洽食品迎來了上市以來的最大壓力。洽洽食品上市之后，一直想依托F有渠道和品牌，加碼休閑食品，成為平臺型消費類公司。在增加新產品方面不遺余力，推出有啵樂凍、冰奶、喀吱脆、豆類、原香瓜子、花生等新產品。

但新品的增加并未影響洽洽食品的瓜子業務在整體業務中的占比，瓜子業務仍然一家獨大，但也遇到了增長天花板。翻看近年來洽洽食品財報，瓜子業務一直是大頭，洽洽食品2016年財報顯示，葵花子業務營收為25.35億元，占總收入的72.17%，毛利率為33.43%，同比下滑1.75%。業績承受壓力，如何解壓是洽洽食品要做的一道思考題。

缺乏定位的多元化終成困局

回首洽洽近年來的動作，想要突破瓜子業務一家獨大的局面，多元化布局成為洽洽食品的首選，但至今均未見成效。“不務正業”的洽洽食品，正在面臨來自業績等多方面的壓力。

2015年4月，洽洽食品宣布將自己主營飲料和果凍業務的子公司合肥華力食品有限公司75%股權轉讓給合肥動力食品有限公司。兩年前，洽洽曾重磅推出的“啵樂凍”也從洽洽的產品序列中剝離出來了。而洽洽剝離果凍業務被業內普遍看作是洽洽多元化遇阻、回歸以瓜子炒貨等主營業務的開始。

和眾多食品企業一樣，多元化是洽洽食品最近幾年的經營主旋律。早在2010年，洽洽便開始涉足薯片，隨后又相繼進軍調味品以及果凍行業。洽洽更是一度把瓜子以外的業務收入占比目標定為50%。不過，洽洽多元化的步伐似乎并不順利，截至去年洽洽食品瓜子以外的業務收入仍占27%左右，距離50%的目標依然遙遠。

然而，這并不是洽洽在產品多元化道路失敗的個例，公開資料顯示，洽洽在2013年把果凍產品納入自己新產品名錄的同時，在2013年8月19日還收購了江蘇小康牛肉醬并且改名為“洽康”。洽洽在為此次收購的公告明確指出，其基于公司戰略規劃，為豐富產品品類，實現公司向調味品行業的戰略拓展。但是，當時洽洽食品財報顯示，啵樂凍果凍運營兩年虧損2000萬元，牛肉醬業務也在此前洽洽食品的“豪言壯語”中損失100多萬元。

多元化失敗誰之過？

其實，一個企業不滿足于現狀、敢想敢做并沒有什么錯，在洽洽做大做強之后，開始實行“多元化”戰略，也不是沒有道理。畢竟企業一旦發展到一定階段，都力求尋找新的增長點，而多元化也不失為一種良策。但為什么洽洽做多元化就接連受挫呢？根據公開資料分析，大概有幾個原因：

多元化跨度太大，資源分散

洽洽從做瓜子到做果凍、薯片，行業跨度太大，把資源分散到不同領域，偏離主業的做法不僅很危險，不能發揮五指合拳出擊的效果，還造成品牌效應不能有效發揮。而且，無論是果凍市場還是薯片市場，都已經有了占絕對市場份額的品牌，洽洽想要撬開一個突破口其實并不容易。

違背定位理論，消費者心智定位不清晰

所謂定位，其本質是經營客戶的感覺，就是讓產品的定位鎖，像釘子一樣釘到消費者心中。而洽洽是做瓜子出身的，長期以來本已在消費者心中形成一個很好的定位，但后來洽洽又做果凍和薯片，不僅是以做瓜子的思路去銷售，并且打亂了原有的產品定位，造成消費者心智定位不清晰。一頭霧水的消費者自然不會買洽洽新產品的賬。

分散注意力，不利于打造爆品

近兩年，洽洽食品由于多元化經營，在主業上并沒有認真經營，雖然現在瓜子業務依然是老大，但是在業績方面并沒有多大提升。但在產品為王，服務制勝的時代。過多的分散精力去經營不相關產品，對于主打產品的投入就會受到影響。

相反，洽洽在炒貨及瓜子行業有多年積累，若能精耕細作這一塊業務，大力度打造相關多元化的爆品，反而更加有利。

如何規避“多元化”陷阱

結合洽洽多元化受挫或失敗的案例，業內人士見仁見智說法不一，但據農產品行業人士分析，透過洽洽的失敗案例，農業企業可以從以下幾個方面規避多元化陷阱：

聚焦主業，開展相關多元化戰略

所謂相關多元化戰略，是指進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的、有價值的"戰略匹配關系"的新業務。與非相關多元化相比，相關多元化戰略不僅可以將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去；還能在新的經營業務中借用公司品牌的信譽，且能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動，降低成本。

而在業內看來，洽洽此前在果凍、牛肉醬等產品上的失敗，很大程度上是非相關多元性惹的禍，企業的資金、資源、經歷都被分散，因此利潤的下滑在此階段是必然的。如果洽洽想繼續推行多元化戰略，那就應該首選與主業契合度較高的產品。對品牌關聯度不高的產品可以考慮果斷舍棄，避免陷入持續補血的惡性循環，及時止血。

圍繞產業鏈深度開發

產業布局打通上中下游，“深挖墻，廣積糧，緩稱王。”利用洽洽瓜子已有的產品采購渠道，開發洽洽葵花油、洽洽芝麻油、洽洽花生油、洽洽食用調和油，主打綠色、純凈、健康、無污染。做好產品深加工，減少物流采購等管理成本。

近兩年，洽洽食品由于多元化發展，在主業上并沒有認真經營，雖然在瓜子業務方面是行業老大，但在該產品的業績提升方面沒有去發力，更沒有進行產業鏈深度開發。

翻看洽洽的歷史，此前洽洽經過多方努力，站穩了中國堅果炒貨類休閑食品的龍頭地位。如今食品消費整體低迷，此時的洽洽正處于多元化布局上的關鍵期，仍需聚焦主業，切不可舍本求末。

篇（10）

企業戰略管理作為工商管理專業的主干課程，是結合企業內外部環境，整合管理學知識，綜合分析各職能戰略與企業總體戰略，從長遠發展高度概括、總結，提出可操作性思路，系統規劃持續競爭優勢和核心競爭能力的學科。其教學目標是既能掌握有關戰略管理的理論知識，又能具備一定的運用戰略思維思考、處理現實管理問題的實踐能力。該課程的性質和教學目標都決定了企業戰略課程應盡量避免從理論到理論的說教講授，宜采用更切合實際的案例教學方法，通過案例剖析、雙向互動，使教學對象能夠將理論和實踐融會貫通，以提升其實際綜合素質。本文將從案例教學的過程出發，分別探討案例選擇、案例討論、案例總結等主要環節的設計原則和注意點。

一、案例選擇

在不同的知識點選擇合適的案例是成功開展案例教學的前提和基礎，本文首先探討了案例選擇的總原則，并根據案例運用的不同作用將案例分為導入式和總結式兩類。

（一）案例選擇原則

案例是為特定教學目的服務的，有的是為探索現實、提出假設，有的是為聯系實際、驗證理論，有的是為過程分析、融會貫通，教師需根據不同目的選擇具有不同側重點和著眼點的案例，但案例選擇總體具有典型性、趣味性、層次性的原則。

1.典型性。并非每個案例都對所要分析的知識點均是貼切的，作為教學的案例應該是能夠生動展示戰略管理規律的具有鮮明特征的案例，能夠為具體展示知識點的教學目的服務的。例如，在企業多元化戰略這一知識點的傳授中，許多企業都有多元化的經歷，但很多案例的多元化路徑規律性不明顯，或者只側重于多元化的某種類型，難以全面涵蓋多元化戰略特征。相對而言，海爾集團的多元化戰略路徑清晰、內容全面，具有較好的針對性和典型性。

2.趣味性。案例教學與傳統教學的重要區分點之一在于案例教學需要學生主動探索，培養其思考、創造的綜合能力。為此，案例選擇在保證典型性、針對性的同時應盡量選擇具有時代性、趣味性的案例，從而使教學過程生動活潑并引發學生積極思考、討論的興趣。

3.層次性。案例教學的目的在于將復雜的理論知識與生動的現實案例相結合，由學生通過分析、比較、探索兩者之間存在的千絲萬縷的聯系，并從中抽象出戰略管理的一般性原理與結論，這一過程應是層層深入、循序漸進的。例如，筆者在以海爾集團為案例對象分析其多元化戰略時，會由淺入深，先分析多元化戰略的類型（無關多元化、相關多元化）；在此基礎上結合現實探討兩類多元化戰略的特點和適用條件；接著再深入剖析海爾集團在不同階段、不同環境中進入新行業所采用的途徑（自創、并購、合資），并根據現實情況分析三種途徑的優、缺點和適用條件。通過不斷加入假設、提出新問題的方法，推動案例分析的深入。

（二）案例類型

1.導入式案例。導入式案例一般在重點知識點正式講授之前采用。在一些重要知識點講授之前可以先介紹一個具有趣味性的案例，引起學生的學習興趣，并與學生共同分析該案例蘊含的理論知識，其目的是從實踐中發現問題，提出理論假設。例如，企業戰略管理中有一個重要知識點是內外部環境分析，在該部分正式開始講授之前，筆者選擇“隆中對”作為導入案例，通過討論諸葛亮對漢末形勢的分析以及據此所提出的戰略思路，引出企業戰略管理中的知識要點――內外部環境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.總結式案例。總結式案例一般在知識點講授完畢之后采用。教師在深度講授重要知識點之后，可以選擇能夠深度反映該知識點的案例，通過學生討論、師生互動、案例總結等方式使理論、現實相互印證、融會貫通，其目的是將理論運用于現實，用現實驗證理論。例如，企業戰略管理課程中有一章是多元化經營，在講授完多元化經營的內涵、特點、進入方式等知識點后，筆者選擇海爾集團20余年發展的縱向案例，與同學互動討論海爾集團多元化發展過程中不同時間段所采取的公司層戰略、多元化特點、進入方式選擇等，使理論、實踐融會貫通。

二、案例討論

在選擇好合適的案例之后便是如何組織案例討論，在此過程需要有注意幾點：

1.師生角色合理定位。傳統教育中，教師主要通過講授的方式傳授知識，學生則是被動的知識接受者，這種教學方式存在過程較為枯燥、知識難以靈活運用等缺陷，案例教學正是為彌補上述缺陷而產生的。在案例教學中，教師扮演著“導演”的角色，在討論過程中擔任案例組織、推動、歸納總結等職責，不斷引導學生思考、調動學生的學習積極性、調節學習進程的節奏；學生應成為課堂的主角，在教學中擔任案例分析、討論、辯論等職責，積極主動地搜尋知識；兩者之間應是共同探討、積極互動、教學相長的關系。

2.合理掌控案例討論進程。一般而言，案例討論分為案例展示、問題設置、案例討論等幾個環節。（1）案例展示。在該環節，教師可借助多媒體工具全方位展現案例全貌，使學生能夠對案例有整體的感性認識；在案例展示時應注意盡量運用活潑生動、富有趣味性的語言進行表述，從而引發學生閱讀、思考的興趣（鄭綺萍，包昆榮，陳志銘，2006）。如果案例的信息量較大或需要學生進行課外知識搜索時，應在上一次課結束前布置作業。（2）問題設置。案例教學的目標是為了更生動具體地展現知識點并真正掌握，為此問題設置應緊緊圍繞需要傳授的知識點。需要注意兩點：一是問題應是理論難點，通過問題提出、討論、解答可有助于學生掌握該知識點；二是問題設置應有助于引發學生思考，將復雜、難懂的知識以設置問題的方式理清思路，通過追問、反問等方式推動討論層層深入。（3）案例討論。教師作為討論的引導者和推動者，通過提問、反問等方式推動小組間的討論和辯論，分享眾多思想，實現過程方法目標；通過熱烈的討論、辯駁，加深知識點理解，實現知識技能目標。這一環節要注意幾點：在討論過程中，教師應站在中立的角度，不帶傾向性的引導，否則有可能將學生引向既定的結果，難以使個人、各組各抒己見；二是應把握提問、引導的關鍵時機。當一個問題討論接近尾聲時，教師可以拋出下一個問題或是在已有討論結果的基礎上提出更進一步的限定或假設，從而引導討論進入下一個環節。

三、案例總結

當學生討論案例結束后，教師有必要對討論情況進行總結，并將案例與理論結合起來進行歸納概況，將現實狀況升華到理論知識。此環節需要注意幾點：一是對學生討論情況的總結。概括討論環節存在的幾種主要觀點，并對上述觀點進行點評，既要肯定學生討論中的積極觀點，同時也要提出思考該類問題應有的戰略思路；二是對案例結論的歸納。這部分并非對理論知識的簡單重復，而是通過案例對理論的驗證，是將現實與案例結合并從現實歸納理論的升華，也是對理論知識的深化與拓展；三是在已有結論基礎上提出深入思考的思路。仍以海爾集團多元化戰略為例，在充分討論基礎上重點總結三點結論：（1）根據企業能力控制多元化的節奏，能力與多元化節奏相配合；（2）根據行業相關程度進入新行業，海爾根據行業相關程度，從高相關到中相關，再到低相關發展；（3）針對不同情況采取不同的進入方式。

四、結束語

企業戰略管理既需要學習理論知識，更需要結合現實切實掌握發現問題、解決問題的綜合能力，推進企業戰略管理課程案例教學應是當前深化教學創新一項急迫的任務。這既是提升教學方法的新機遇，同時也對教師提出了新的要求，例如如何發現討論問題、組織課堂討論、了解學生心理、掌握討論節奏等均是案例教學中面臨的難題。為此，本文探討了案例選擇、案例討論、案例總結等案例教學主要環節的注意點，以期為提升案例教學效果探索途徑、積累經驗。

參考文獻：

[1]尹占軍，胡菊華“基礎”課案例教學環節設計的思考[J].本科思想政治理論課教學，2013，175（7）：104-106.

[2]鄭綺萍，包昆榮，陳志銘成人教育中案例教學的實踐與探索[J].教育發展研究，2006，（4B）：83-84.