企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經(jīng)濟及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運而生的。

從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業(yè)事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標的基本戰(zhàn)略和政策。他們認為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟的進一步發(fā)展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。現(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。

第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:財務(wù)管理角度的考察

根據(jù)現(xiàn)有的一般認識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務(wù)活動進行管理;(3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性,亦即財務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務(wù)問題。換句話說,哪些財務(wù)活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務(wù)活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認為,恰當?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達到戰(zhàn)略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務(wù)活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問題,亦即所謂的財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標所必須做的工作。

根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動亦即財務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務(wù)活動亦即財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財務(wù)活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略問題)。

從上述財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別來看,財務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財務(wù)活動的任何領(lǐng)域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務(wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務(wù)活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動。所以,任何大類意義上的財務(wù)活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強對其的控制,加強型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。混合式多元經(jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止營業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權(quán)籌資,是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。

五、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

財務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。筆者認為,財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:

篇（2）

    二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

    企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世紀30 年代至50 年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

    20 世紀50 年代,西方社會進入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經(jīng)濟及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運而生的。

    從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進入80年代之后的事情。在1978 年開始進行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業(yè)事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90 年代后,一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80 年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

    關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標的基本戰(zhàn)略和政策。他們認為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

    由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

    第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

    (1)貨幣的獨立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟的進一步發(fā)展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。

    ( 2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

    (3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

    ( 4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。現(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。

    第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

    三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:財務(wù)管理角度的考察

    根據(jù)現(xiàn)有的一般認識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點: (1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運用; (2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務(wù)活動進行管理; (3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

篇（3）

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈的市場競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)環(huán)境，為求得長期穩(wěn)定的生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，是對企業(yè)經(jīng)營范圍的科規(guī)定。具體的講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。本文結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，分析了企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的基本特征和制定步驟。

一、企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的特征

1、全局性

形象地說.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營辦向和目標的綱領(lǐng)性規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。

2、長遠性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來企業(yè)相當長一段時間內(nèi)總體發(fā)展問題。經(jīng)驗表明，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。

3、指導(dǎo)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標，以及實現(xiàn)這一目標的基本途徑，指導(dǎo)和激勵著企業(yè)全體職工努力工作。

4、現(xiàn)實性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切都從現(xiàn)有起點出發(fā)。

5、競爭性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風(fēng)險性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險。

7、創(chuàng)新性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時展的。

8、相對穩(wěn)定性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定（不排除局部調(diào)整），以利于企業(yè)各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。

二、制定經(jīng)營戰(zhàn)略的步驟

1、經(jīng)營戰(zhàn)略分析

企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境即為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理首先就要對內(nèi)外部環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。這是戰(zhàn)略管理的起點。我國古代著名的軍事戰(zhàn)略家孫武曾經(jīng)說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這里的知彼就是了解外部環(huán)境，知己就是了解內(nèi)部條件。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性很大程度上取決于戰(zhàn)略人員對企業(yè)目標的確定是否明確、對企業(yè)外部環(huán)境的評價是否準確以及對企業(yè)內(nèi)部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須與企業(yè)所處的競爭環(huán)境相一致，特別是要能利用環(huán)境中已存在的或可預(yù)見的機會，并盡量降低或完全消除環(huán)境對企業(yè)形成的威脅。

（2）企業(yè)內(nèi)部資源及能力必須能夠滿足企業(yè)所制定的戰(zhàn)略的要求。由于企業(yè)不大可能利用所有的機會，因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內(nèi)部能力，就根據(jù)環(huán)境機會制定沒有資源保證的戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略的效果要通過實施過程才能得以表現(xiàn)。戰(zhàn)略的實施受到內(nèi)部條件和外部條件的制約。

企業(yè)外部環(huán)境包括企業(yè)的微觀環(huán)境、中觀環(huán)境及宏觀環(huán)境，這些環(huán)境因素對企業(yè)來說基本上是不可控的，把握住外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業(yè)的經(jīng)營方向和思想、提出經(jīng)營目標、確定經(jīng)營戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部條件的分析指的是要評價本企業(yè)在經(jīng)營中已具備的和可取得的資源的數(shù)量和質(zhì)量，這里不僅包括人、財、物等物質(zhì)資源，而且還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、信息、時間、企業(yè)文化及企業(yè)形象和信譽等無形資源。明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這就為企業(yè)在長遠發(fā)展中如何揚長避短指出了戰(zhàn)略方向。

2、經(jīng)營戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。因此戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它又可以分為四步：

（1）戰(zhàn)略制定的準備。也就是制定戰(zhàn)略的目標和選擇制定戰(zhàn)略的方法。前者為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)指明了方向，它應(yīng)該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現(xiàn)性、適應(yīng)性、易理解性；后者根據(jù)具體單位的類型和規(guī)模找到適合自己的方法。小企業(yè)的戰(zhàn)略一般都是非正式形成的，大規(guī)模的公司的戰(zhàn)略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經(jīng)過詳細的研究和討論，有秩序、有規(guī)律地形成的。

（2）總體戰(zhàn)略選擇。中石化要做世界一流企業(yè)，中石化始終把資源戰(zhàn)略放在首位，狠抓東部老油田的穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)，推動西部新區(qū)勘探的戰(zhàn)略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權(quán)區(qū)塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發(fā)力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續(xù)7年實現(xiàn)儲采平衡有余，改善了資源序列結(jié)構(gòu)，為企業(yè)油氣資源可持續(xù)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生附加值，即在企業(yè)的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產(chǎn)生溢價。就是說企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨特的、能產(chǎn)生競爭以及競爭優(yōu)勢的程序。在制定總體戰(zhàn)略時需要考慮兩個問題，一是企業(yè)應(yīng)該選擇在哪個行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動以使其長期利潤最大化，二是企業(yè)應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略進入或退出某個行業(yè)領(lǐng)域。

（3）競爭戰(zhàn)略選擇。由于每個企業(yè)面臨著不同的機會和威脅，每個企業(yè)有不同的優(yōu)勢和弱點，所以對每個企業(yè)來說形成的戰(zhàn)略是獨特的。波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、與眾不同戰(zhàn)略和集中優(yōu)勢戰(zhàn)略。

（4）戰(zhàn)略方案評價。戰(zhàn)略方案評價是企業(yè)采用一定的方法和技術(shù)，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結(jié)論

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定以后，關(guān)鍵是戰(zhàn)略的具體實施。戰(zhàn)略實施的成敗在于能否把實施戰(zhàn)略所必須的工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)等資源以及各項管理功能有效地調(diào)動起來加以合理配置。

參考文獻：

[1]苗長川，楊愛花主編.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理[M]. 北方交通大學(xué)出版社， 2004

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企業(yè)戰(zhàn)略管理會計(Enterprise Strategic Management Accounting 簡稱ESMA)是我國經(jīng)濟改革與開放逐步深化對會計理論與實務(wù)發(fā)展提出的必然要求。它是企業(yè)現(xiàn)代管理會計體系的重要組成部分;是管理會計在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用和拓展;是企業(yè)戰(zhàn)略管理與會計的有機結(jié)合體。1981年,英國學(xué)者西蒙(Simmonds)首次提出了“戰(zhàn)略管理會計”一詞,他認為戰(zhàn)略管理會計應(yīng)重視外部環(huán)境及競爭對手的位置和趨勢,包括成本、價格、市場份額等,以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略管理會計就是未來管理會計發(fā)展的方向。我國學(xué)者劉夏清認為:“戰(zhàn)略管理會計”是以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標,以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息,強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)信息、數(shù)量與非數(shù)量信息并重,制訂、執(zhí)行和考評企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù),揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景、建立預(yù)警分析系統(tǒng),提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理溶為一體的新興交叉科學(xué)。

它的內(nèi)容主要有企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略目標的設(shè)計與制定、企業(yè)戰(zhàn)略成本的預(yù)算與管理、企業(yè)經(jīng)營投資決策、企業(yè)人力資源管理、企業(yè)風(fēng)險管理和企業(yè)業(yè)績評價等七個方面。開展企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的理論與實務(wù)研究對我國企業(yè)的日常經(jīng)營、戰(zhàn)略管理、競爭成長和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義,特別是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定起著前提性、基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和條件性的作用。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,增強競爭力,在研究、分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,對企業(yè)財務(wù)活動進行全局性、長期性和創(chuàng)新性的籌劃,并確保其執(zhí)行的過程。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業(yè)戰(zhàn)略,是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動行為和效率。因此,企業(yè)須在戰(zhàn)略管理會計的作用下科學(xué)合理地制定適合自身生存與發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略,以便規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高財務(wù)效率,從而實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的前提性和條件性作用

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關(guān)的信息,其中包括貨幣性質(zhì)的、非貨幣性質(zhì)的;數(shù)量的、質(zhì)量的;物質(zhì)層面的、非物質(zhì)層面的,以至有關(guān)天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門以外,還包括市場、技術(shù)、人事等部門,以及企業(yè)外部的政府機關(guān)、金融機構(gòu)、中介顧問、大眾媒體等。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計運用各種經(jīng)濟信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定起著前提性作用,有利于企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量的最優(yōu)化配置,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當前大多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風(fēng)險因素,有利于社會財富的穩(wěn)定增長。戰(zhàn)略管理會計的戰(zhàn)略目標也應(yīng)當是企業(yè)價值最大化。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協(xié)助企業(yè)管理當局確定戰(zhàn)略目標;二是協(xié)助企業(yè)管理當局編制和實施戰(zhàn)略規(guī)劃;三是協(xié)助企業(yè)管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。就戰(zhàn)略目標而言,戰(zhàn)略管理會計可將企業(yè)管理上升到戰(zhàn)略層次的高度,并且能與企業(yè)發(fā)展中的各個管理層次相結(jié)合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業(yè)決策者提供最優(yōu)的戰(zhàn)略管理服務(wù),特別是運用各種經(jīng)濟信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持, 幫助企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策,以此來綜合提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、達到戰(zhàn)略目標。

企業(yè)的價值目標應(yīng)體現(xiàn)于企業(yè)利益相關(guān)者利益的最優(yōu)化,這一目標的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置。企業(yè)的價值目標同樣也是企業(yè)財務(wù)管理的目標,企業(yè)價值目標能否得到實現(xiàn),關(guān)鍵是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標的路徑選擇,它通過建立財務(wù)運營活動內(nèi)部之間的配稱、財務(wù)運營活動與企業(yè)其他運營活動的配稱、財務(wù)運營活動與外部環(huán)境的配稱,尋找最有效地為企業(yè)配置內(nèi)外部財務(wù)資源的路徑,從而最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標。配稱的結(jié)果在于通過選擇最優(yōu)化的資源配置路徑,提升企業(yè)價值。

進一步來說,財務(wù)戰(zhàn)略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務(wù)戰(zhàn)略才是科學(xué)有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務(wù)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生影響,便明確了財務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。有學(xué)者認為,制定財務(wù)戰(zhàn)略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標。尤其是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析,它是制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要約束條件,是指對企業(yè)所處的政治經(jīng)濟社會環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源和能力進行分析評估,以確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計恰恰解決了如何適應(yīng)變化中的內(nèi)外部條件,企業(yè)資源在內(nèi)部如何分配與利用,如何使企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果,對企業(yè)效益的評價將從狹隘的財務(wù)效益轉(zhuǎn)向全方位的綜合性效益,經(jīng)營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的外部環(huán)境主要包括社會環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。社會環(huán)境包括那些不直接影響企業(yè)短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經(jīng)濟、金融、技術(shù)、行業(yè)、市場和社會文化等。企業(yè)的任務(wù)環(huán)境就是企業(yè)的運營環(huán)境,內(nèi)部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關(guān)。價值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要內(nèi)容,該方法包括產(chǎn)業(yè)價值鏈分析和企業(yè)價值鏈分析。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢,主要在于價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。除了價值鏈分析外,內(nèi)部環(huán)境分析還包括組織結(jié)構(gòu)分析以及企業(yè)文化分析,“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則的遵循以及企業(yè)價值文化的形成對于財務(wù)戰(zhàn)略制定的影響是顯而易見。

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動,也重視輔助活動;既重視生產(chǎn)制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)的活動,也重視各種可能的活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰(zhàn),回避可能的風(fēng)險,并采用預(yù)警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統(tǒng)的預(yù)算編制形式,以企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢作為企業(yè)業(yè)績評價的尺度。這為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定提供必要的條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的先導(dǎo)性和基礎(chǔ)性作用

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,其首要問題是確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標。謝國珍認為:財務(wù)戰(zhàn)略目標規(guī)定了企業(yè)財務(wù)活動的基本特征和基本方向,是企業(yè)各項財務(wù)活動的行動指南和努力方向。現(xiàn)行財務(wù)管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業(yè)財務(wù)決策優(yōu)劣的惟一目標。由于戰(zhàn)略的運行必須考慮企業(yè)眾多內(nèi)外環(huán)境因素的影響,充分反映企業(yè)內(nèi)部和外部各種力量對企業(yè)的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求,設(shè)立一個合理的財務(wù)戰(zhàn)略目標,作為財務(wù)決策的基本依據(jù)和基本方向。按照戰(zhàn)略思維,對企業(yè)來說,利潤并不是財富的全部,而營業(yè)額、市場占有率、技術(shù)和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。

目前,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究的內(nèi)容包括以下8個對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要的因素:顧客的滿意程度;制造優(yōu)良;市場占有率;產(chǎn)品品質(zhì);可信賴程度;敏感性;技術(shù)領(lǐng)先地位;優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績。可見,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持,為了整體長期的戰(zhàn)略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的運用首先表現(xiàn)在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業(yè)高層決策者形成求異創(chuàng)新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發(fā)展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業(yè)績評價上只注重結(jié)果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業(yè)高層決策者的戰(zhàn)略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優(yōu)勢觀念、外向型觀念和可持續(xù)發(fā)展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定具有先導(dǎo)性的作用。

黃鵬和胡政明認為:企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,單靠優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務(wù)指標,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計必須提供與戰(zhàn)略有關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)信息,具體包括五大類信息:一是戰(zhàn)略財務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息;二是企業(yè)管理部門對上述戰(zhàn)略財務(wù)與經(jīng)營業(yè)績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業(yè)的競爭充滿風(fēng)險,信息使用者更關(guān)注的是企業(yè)的未來信息。以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略,則從財務(wù)的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述,制定財務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題,而是為了謀求企業(yè)未來的長遠發(fā)展。

財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響,其規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略,但是,由于企業(yè)的理財環(huán)境總是在不斷變化,任何企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì),就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎(chǔ),解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。因此,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定起著基礎(chǔ)性的作用。換言之,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在制定過程中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎(chǔ),把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體,注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財務(wù)管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

參考文獻

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篇（5）

現(xiàn)代營銷管理的一個重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進行管理，由此形成了戰(zhàn)略營銷管理（Strategic Marketing Management，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰(zhàn)略為軸心，以營銷戰(zhàn)略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰(zhàn)略的含義分析、營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰(zhàn)略營銷的性質(zhì)。

營銷戰(zhàn)略的定義

營銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰(zhàn)略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰(zhàn)略性定價，戰(zhàn)略性市場進入，戰(zhàn)略性廣告。競爭的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對待傳統(tǒng)的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營銷戰(zhàn)略又是特殊的。因為，人們對營銷戰(zhàn)略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰(zhàn)略這一術(shù)語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰(zhàn)略，它以對營銷組合變量（價格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運用為核心。根據(jù)這一定義，為某個產(chǎn)品制定一個戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進行定價、設(shè)計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰(zhàn)略指的是營銷要素戰(zhàn)略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場進入戰(zhàn)略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰(zhàn)略，收獲利潤（和份額）的戰(zhàn)略等。

有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰(zhàn)略視為一個四步驟過程：（1）界定經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營宗旨，（3）制定營銷、生產(chǎn)及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。

作者認為，要澄清營銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”

按照營銷學(xué)泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關(guān)的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現(xiàn)實交換的活動。由此可見，與市場直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場營銷的本質(zhì)特征。

那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)自己的目標和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領(lǐng)性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰(zhàn)略的定義。營銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關(guān)于銷售量、市場份額和利潤等領(lǐng)域的目標。營銷戰(zhàn)略描述為實現(xiàn)上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營銷的環(huán)境和競爭條件之后，對企業(yè)營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構(gòu)成。

營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位

對于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點被人普遍接受。D?福克納與C?鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對獨立的業(yè)務(wù)有時被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Units，簡稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競爭戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。

著名戰(zhàn)略理論家阿瑟?湯普遜則認為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略――指的是多元化公司的整體行動計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個業(yè)務(wù)的行動計劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個職能部門的行動計劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動計劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D?福克納&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業(yè)活動中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場營銷戰(zhàn)略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次――職能戰(zhàn)略的范圍。營銷戰(zhàn)略的制定與實施都必須以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標而制定營銷目標，根據(jù)競爭戰(zhàn)略而確定營銷的行動方案。

戰(zhàn)略營銷的基本特點

傳統(tǒng)營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素――產(chǎn)品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素――4P’s。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷遵循市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過程，考慮不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰(zhàn)略是管理層為實現(xiàn)組織目標而制訂的經(jīng)營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計的行動與行動模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實現(xiàn)預(yù)期目標。戰(zhàn)略的經(jīng)營管理觀念包括五個方面：戰(zhàn)略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現(xiàn)在走向未來的方向，指引行動的路線；戰(zhàn)略是一個行動模式(pattern)，它強調(diào)行動不因時間而改變的相對穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(position)，占住戰(zhàn)場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開發(fā)一種強勢產(chǎn)品以攻占某個市場；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰(zhàn)略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營銷是一種關(guān)于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠性和競爭導(dǎo)向的特征。具體來說，戰(zhàn)略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰(zhàn)略營銷認為競爭優(yōu)勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營戰(zhàn)略與綜合的市場為核心的各類活動結(jié)合起來，以此建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營行動。在經(jīng)營職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場影響的各經(jīng)營變量。戰(zhàn)略營銷強調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營銷為經(jīng)營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優(yōu)勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場和競爭對手的戰(zhàn)略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的核心。

3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營銷思想認為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計劃過程聯(lián)系起來，顧客對某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)指南。

4、圍繞競爭優(yōu)勢的建立與發(fā)揮而進行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰(zhàn)略營銷是營銷思想發(fā)展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經(jīng)營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰(zhàn)略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學(xué)習(xí)，管理穩(wěn)定與變化，認為戰(zhàn)略既可以依據(jù)一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰(zhàn)略思維觀認為在市場條件下，戰(zhàn)略會根據(jù)環(huán)境的變化而加以靈活地調(diào)整，快速反應(yīng)代替了以前的長期預(yù)測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)具有戰(zhàn)略思維的文化更加重要。

參考文獻：

1.周立公等著，《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與策略》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰(zhàn)略管理》，北京大學(xué)出版社，1998年。

篇（6）

現(xiàn)代營銷管理的一個重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進行管理，由此形成了戰(zhàn)略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰(zhàn)略為軸心，以營銷戰(zhàn)略的形成與實施為基本的營銷管理職能。

本文通過對營銷戰(zhàn)略的含義分析、營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰(zhàn)略營銷的性質(zhì)。

營銷戰(zhàn)略的定義

營銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰(zhàn)略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰(zhàn)略性定價，戰(zhàn)略性市場進入，戰(zhàn)略性廣告。競爭的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對待傳統(tǒng)的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營銷戰(zhàn)略又是特殊的。因為，人們對營銷戰(zhàn)略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰(zhàn)略這一術(shù)語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰(zhàn)略，它以對營銷組合變量（價格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運用為核心。根據(jù)這一定義，為某個產(chǎn)品制定一個戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進行定價、設(shè)計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰(zhàn)略指的是營銷要素戰(zhàn)略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場進入戰(zhàn)略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰(zhàn)略，收獲利潤（和份額）的戰(zhàn)略等。

有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰(zhàn)略視為一個四步驟過程：（1）界定經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營宗旨，（3）制定營銷、生產(chǎn)及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。

作者認為，要澄清營銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”

按照營銷學(xué)泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關(guān)的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現(xiàn)實交換的活動。由此可見，與市場直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場營銷的本質(zhì)特征。

那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)自己的目標和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領(lǐng)性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰(zhàn)略的定義。營銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關(guān)于銷售量、市場份額和利潤等領(lǐng)域的目標。營銷戰(zhàn)略描述為實現(xiàn)上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營銷的環(huán)境和競爭條件之后，對企業(yè)營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構(gòu)成。

營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位

對于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點被人普遍接受。D?福克納與C?鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對獨立的業(yè)務(wù)有時被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競爭戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。

著名戰(zhàn)略理論家阿瑟?湯普遜則認為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個業(yè)務(wù)的行動計劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個職能部門的行動計劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動計劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D?福克納&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業(yè)活動中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場營銷戰(zhàn)略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰(zhàn)略的范圍。營銷戰(zhàn)略的制定與實施都必須以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標而制定營銷目標，根據(jù)競爭戰(zhàn)略而確定營銷的行動方案。

戰(zhàn)略營銷的基本特點

傳統(tǒng)營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產(chǎn)品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷遵循市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過程，考慮不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰(zhàn)略是管理層為實現(xiàn)組織目標而制訂的經(jīng)營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計的行動與行動模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實現(xiàn)預(yù)期目標。戰(zhàn)略的經(jīng)營管理觀念包括五個方面：戰(zhàn)略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現(xiàn)在走向未來的方向，指引行動的路線；戰(zhàn)略是一個行動模式(pattern)，它強調(diào)行動不因時間而改變的相對穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(position)，占住戰(zhàn)場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開發(fā)一種強勢產(chǎn)品以攻占某個市場；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰(zhàn)略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營銷是一種關(guān)于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠性和競爭導(dǎo)向的特征。具體來說，戰(zhàn)略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰(zhàn)略營銷認為競爭優(yōu)勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營戰(zhàn)略與綜合的市場為核心的各類活動結(jié)合起來，以此建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營行動。在經(jīng)營職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場影響的各經(jīng)營變量。戰(zhàn)略營銷強調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營銷為經(jīng)營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優(yōu)勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場和競爭對手的戰(zhàn)略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的核心。新晨

3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營銷思想認為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計劃過程聯(lián)系起來，顧客對某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)指南。

4、圍繞競爭優(yōu)勢的建立與發(fā)揮而進行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰(zhàn)略營銷是營銷思想發(fā)展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經(jīng)營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰(zhàn)略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學(xué)習(xí)，管理穩(wěn)定與變化，認為戰(zhàn)略既可以依據(jù)一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰(zhàn)略思維觀認為在市場條件下，戰(zhàn)略會根據(jù)環(huán)境的變化而加以靈活地調(diào)整，快速反應(yīng)代替了以前的長期預(yù)測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)具有戰(zhàn)略思維的文化更加重要。

參考文獻：

1.周立公等著，《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與策略》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

篇（7）

邁克•波特認為如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,那么戰(zhàn)略的制定就是一項沒有價值的活動。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為各方關(guān)注的焦點問題,那么,如何將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結(jié)合績效管理理論的基礎(chǔ)上指出,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理正是解決這一命題的最優(yōu)選擇。

1 以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理

要了解績效管理如何以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向,首先必須理解企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和基本特征。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征主要表現(xiàn)為在五個方面:第一,目標的戰(zhàn)略性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題首先是以企業(yè)自身發(fā)展目標為基礎(chǔ)的,它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測基礎(chǔ)上,對企業(yè)提出的最高戰(zhàn)略目標,企業(yè)的一切目標都服從于或服務(wù)于這個戰(zhàn)略目標。第二,發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重點強調(diào)的是發(fā)展而不是增長。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展追求的是企業(yè)競爭能力的提高、不斷地創(chuàng)新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新,特別伴隨著知識經(jīng)濟時代的不斷發(fā)展,知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動力。第四,環(huán)境的應(yīng)變性。成功企業(yè)有一個共同特點,即都有較強的適應(yīng)環(huán)境變化的能力和對生態(tài)資源利用的適應(yīng)性。第五,競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢,因此,企業(yè)必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和思想融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以后,以其為導(dǎo)向,對企業(yè)績效進行科學(xué)的管理就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理理解是企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程,它是戰(zhàn)略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標,是基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工及其主管持續(xù)動態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及其績效目標,確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

績效管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經(jīng)營層、管理層和操作層)的行為態(tài)度,科學(xué)的、規(guī)范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產(chǎn)生影響,如對員工職業(yè)生涯導(dǎo)向、價值導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、努力導(dǎo)向都可以通過績效管理來達到,而績效管理又直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標、企業(yè)形象產(chǎn)生作用,從而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思路,并服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標,同時,績效管理是建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的,也反映著企業(yè)對外的形象。對員工績效和組織績效的科學(xué)管理使得兩者協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和創(chuàng)新等方面的競爭優(yōu)勢,再經(jīng)歷長期不斷的持續(xù)改進和發(fā)展為企業(yè)的核心競爭力,并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2 績效管理體系的構(gòu)建思路和原則

2.1 體系建立的整體思路:建立以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位,明確可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標,然后梳理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標,通過目標的層層分解,建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求相一致,再根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和職能職責選取關(guān)鍵績效指標(kpi)并設(shè)計標準和確定權(quán)重。

2.2 績效管理體系建立的smart原則:s ( specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標要是具體的。

m(measurable)即“可衡量的”,是指績效指標不論是數(shù)量化的或者是行為化的,測量這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

a(attainable)即“可達到的”,是指績效指標在經(jīng)過相當努力的情況下是可以達到的,既不能過高又不能過低。

r(relative)即“相關(guān)的”,是指績效指標與總目標、相關(guān)目標的一致性。

t(time-based)即“以時間為基礎(chǔ)的”,是指績效指標要講效率,是有完成時限的。

3 以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容

績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效工具,為保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立以可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統(tǒng)組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構(gòu)建成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。

4 績效管理體系實施中還應(yīng)該注意的問題

4.1 績效管理的嚴肅性:績效管理制度是企業(yè)的管理制度,具有制度的嚴肅性,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也需要這樣的制度保障才能得以順利進行,所以,在實施過程必須嚴格按照既定流程和要求進行,做到獎罰分明。

4.2 績效管理的連續(xù)性:績效管理是一項長期和連續(xù)的系統(tǒng)工作,不能想實施就實施或者間斷性的實施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費時間去適應(yīng)。績效管理只有不間斷、連續(xù)的實施,將制度變?yōu)榱?xí)慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續(xù)改進和創(chuàng)新才能保證企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.3 績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后績效管理的活動產(chǎn)生嚴重的干擾。

參考文獻

[1] 邁克爾•波特.競爭戰(zhàn)略[m].陳小悅譯,北京:華夏出版社,1997

[2] 張曉彤.績效管理實務(wù)[m].北京:北京大學(xué)出版社,2004

篇（8）

傳統(tǒng)預(yù)算(又稱全面預(yù)算)產(chǎn)生于19世紀末，開始應(yīng)用于政府和非贏利組織。20世紀初，以泰羅為代表的科學(xué)管理模式開始在美國興起和并得到快速發(fā)展。泰羅將預(yù)算控制當作科學(xué)管理的重要控制手段。目前世界絕大多數(shù)企業(yè)都將預(yù)算作為一種重要的管理制度與內(nèi)部控制手段。20世紀90年代以后，全球經(jīng)濟開始從20世紀初開始的以規(guī)模化、標準化和低成本為特征的工業(yè)經(jīng)濟，向以個性化、專業(yè)化和高價值為特征的服務(wù)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟的新經(jīng)濟時期轉(zhuǎn)變。新的經(jīng)濟環(huán)境動搖了傳統(tǒng)預(yù)算的前提和基礎(chǔ)，傳統(tǒng)預(yù)算的不足與缺陷日益凸現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的變化對預(yù)算管理提出新的要求與挑戰(zhàn)，需要構(gòu)建新的預(yù)算管理制度。

一、傳統(tǒng)預(yù)算的局限性

(一)預(yù)算目光短期化　傳統(tǒng)上企業(yè)在編制預(yù)算時，通常是以過去幾年特別是上一年的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，通過一定程度的調(diào)整與討價還價，形成新一個年度的預(yù)算。這種緊盯過去、局限內(nèi)部和只關(guān)注自身的預(yù)算視角，必然使企業(yè)預(yù)算目光短期化。采用這種做法編制預(yù)算的一個前提假設(shè)是企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和企業(yè)所擁有的資源不會發(fā)生重大變化，一切都處于穩(wěn)態(tài)之中，未來只是歷史的線性繼續(xù)，這也是傳統(tǒng)預(yù)算的一個前提假設(shè)。正是基于這一經(jīng)營穩(wěn)態(tài)假設(shè)，企業(yè)預(yù)算就可以不斷地重復(fù)以前的做法，企業(yè)只需要考慮眼前的一些基本情況就可以編制出預(yù)算，預(yù)算目光非常短暫，基本只考慮未來一年的情況。至于兩、三年以后情況，在經(jīng)營者看來，依然會如此繼續(xù)，因此沒有考慮的必要。但如今企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，企業(yè)面臨的是一個日益多變的時代。企業(yè)的經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部資源隨時都有可能發(fā)生重大變化，例如企業(yè)在短期內(nèi)很可能必須面對一個新的、強大的競爭對手，企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營管理人員或技術(shù)人員可能突然離開企業(yè)，企業(yè)很可能必須執(zhí)行新的法律法規(guī)。所有這些重大變化使企業(yè)經(jīng)營管理者必須樹立起長遠眼光，盡可能提前預(yù)計出企業(yè)未來可能面臨的重大變化，提前做好準備，安排相應(yīng)的預(yù)算，達到“居安思危，有備無患”的效果。

(二)預(yù)算目標單一化　傳統(tǒng)預(yù)算脫胎于20初世紀的預(yù)算控制方法即全面預(yù)算體系，預(yù)算編制的起點和所要達到的目標基本上都是一些單一化的財務(wù)預(yù)算目標(王斌，1999)。這些單一化的財務(wù)目標主要有：以成本為起點的成本導(dǎo)向型預(yù)算；以收入為起點的規(guī)模導(dǎo)向型預(yù)算；以現(xiàn)金流量為起點的現(xiàn)金導(dǎo)向型預(yù)算；以資本預(yù)算為起點的資本導(dǎo)向型預(yù)算；以利潤為起點的利潤導(dǎo)向型預(yù)算等。這些預(yù)算主要以企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期理論為基礎(chǔ)，即企業(yè)在不同的生命周期，應(yīng)選擇相應(yīng)的、以單一目標為導(dǎo)向的預(yù)算模式。如在企業(yè)或產(chǎn)品的初創(chuàng)期，企業(yè)面對新市場的進入或新產(chǎn)品的推廣，需通過快速資本投入支持規(guī)模擴張，此時應(yīng)優(yōu)先采用以資本規(guī)模為目標的資本導(dǎo)向型預(yù)算；企業(yè)進入成長期時，戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向市場營銷，即通過市場營銷來擴大市場規(guī)模和提高市場占有率，因此適宜采用以銷售收入為目標的規(guī)模導(dǎo)向的預(yù)算；當企業(yè)進入成熟期后，開始追求收益最大化目標，企業(yè)可以有選擇地采用成本導(dǎo)向型、利潤導(dǎo)向型和現(xiàn)金流導(dǎo)向型的預(yù)算。盡管這些預(yù)算編制方法也宣稱是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，能夠與企業(yè)不同的生命周期所采取的戰(zhàn)略相對應(yīng)，但各種單一目標的預(yù)算體系并非完全能夠適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。因為實際上大多數(shù)集團公司或多元化經(jīng)營企業(yè)，其生命周期的特征并不明顯，往往是處于不同生命周期的分部，或者產(chǎn)品在空間上同時并存，在時間上相互繼起，因此企業(yè)的具體戰(zhàn)略任務(wù)也是多元的。于是，適應(yīng)于集團型或多元化型的企業(yè)組織形式，需要建立相應(yīng)的預(yù)算制度體系。

(三)預(yù)算實施的游戲化在這種目光短期化和目標單一化的預(yù)算制度之下，預(yù)算的實施過程往往表現(xiàn)為預(yù)算制定者與預(yù)算執(zhí)行者或者預(yù)算審核者之間的博弈游戲。這種游戲往往明顯地表現(xiàn)在預(yù)算的制定過程和執(zhí)行過程之中。在預(yù)算制定過程中，由于預(yù)算制定者與執(zhí)行者之間都不是將未來的發(fā)展目標定位于企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標，而是僅僅專注于短期化的行為，于是預(yù)算執(zhí)行者往往單純從自身利益出發(fā)，傾向于制定保守性的預(yù)算，并且往往可以通過近期的歷史數(shù)據(jù)找到理由。相反，預(yù)算制度者從管理者的角度出發(fā)，往往傾向于制定高標準的預(yù)算。于是，接下來就成為雙方之間的博弈。結(jié)果往往是經(jīng)過雙方的討價還價，采取一個折中的方案。而且，由于執(zhí)行者對于預(yù)算的執(zhí)行情況占有更大的信息，使雙方博弈的結(jié)果更加有利于預(yù)算執(zhí)行者，預(yù)算結(jié)果往往只是比歷史業(yè)績有所提高，并不能保證企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，造成“預(yù)算與戰(zhàn)略”的相互脫節(jié)，表現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營過程的“言行不一”，最結(jié)果只能是“戰(zhàn)略淪為空談，行動失去目標與動力”。同時預(yù)算實施的游戲化還表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行的游戲化。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算執(zhí)行者同樣比預(yù)算審核者掌握著更為充分的信息。預(yù)算執(zhí)行者從自身利益出發(fā)，往往不能公正、客觀地披露預(yù)算的執(zhí)行情況，傾向于通過調(diào)節(jié)收益或盈余的手段來達到單一的財務(wù)預(yù)算目標。這種調(diào)整通常是通過運用會計收益、費用的跨期調(diào)整方法(如遞延收益、遞延費用等)實現(xiàn)。這種調(diào)整表現(xiàn)為兩種可能：一種可能是當凈收益高于獎金要求的上限時，執(zhí)行者會調(diào)整減少凈收益，以免給自身未來造成不必要的負擔；另一種可能是當凈收益低于獎金要求下限時，通過調(diào)整來增加凈收益，以獲取更多的獎金報酬。相反，預(yù)算的審核者由于只能通過財務(wù)預(yù)算目標判斷預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績，往往很難發(fā)現(xiàn)其中的不當行為。通常預(yù)算審核者為了減少這種不當行為，還需要制定和實施預(yù)算的審核、檢查與處罰等管理制度，但是這些制度都需要支付成本，增大了企業(yè)的制度成本支出。

(四)預(yù)算激勵的投機化

在目光短期化和目標單一化的預(yù)算制度的激勵下，預(yù)算執(zhí)行者往往會出于自身利益的考慮，從事一些短期化的投機行為，對企業(yè)的未來發(fā)展造成不易覺察的、持久性的，甚至是致命性的傷害。如前述所，傳統(tǒng)預(yù)算的起點往往是短期的、單一化的財務(wù)目標，并且這種目標還會成為考核預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績目標，與其獎勵相掛鉤。當預(yù)算執(zhí)行者難以完成目標時，或者不愿意付出更大的努力來實現(xiàn)目標時，就會采用一些不利于企業(yè)整體利益或長期發(fā)展的投機行為。以最為常見的預(yù)算目標利潤為例，當單純用當年的利潤指標作為業(yè)績考核指標時，預(yù)算執(zhí)行者可以選擇一些投機行為，這樣做既不需要付出更大的努力，同時還可以完成預(yù)算的利潤目標，常見的能夠提高利潤的投機行為如應(yīng)該進行的設(shè)備更新不更新；應(yīng)該進行研究投入不投人；應(yīng)該進行的市場營銷推廣不推廣；應(yīng)該進行員工培訓(xùn)不培訓(xùn)；應(yīng)該為員工提高工資福利不提高等。當預(yù)算執(zhí)行者選擇這些投機行為時，確實可以很好地完成預(yù)算目標，同時也能夠獲取相應(yīng)的獎金報酬，但是卻對企業(yè)的未來發(fā)展卻造成巨大的傷害。這也是長期以來為什么許多企業(yè)能夠在短期內(nèi)取得令人側(cè)目的業(yè)績，卻又可能在突然之間轟然倒下的重要原因。因此，客觀上需要建立一種能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略的預(yù)算制

度，即建立戰(zhàn)略預(yù)算管理制度。

二、戰(zhàn)略、預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算的理解與構(gòu)建

(一)戰(zhàn)略概念的理解戰(zhàn)略預(yù)算從其功能是上講，是企業(yè)實施戰(zhàn)略的有效工具。因此，要想為戰(zhàn)略成功實施構(gòu)建―個恰當?shù)膽?zhàn)略預(yù)算制度，就必須首先對戰(zhàn)略這個概念形成清晰認識，即首先明白“什么是戰(zhàn)略”這一基本命題。如今，對于戰(zhàn)略概念的解釋非常多，在這些解釋中。最常見的解釋是認為戰(zhàn)略是企業(yè)未來若干年的奮斗目標與遠大構(gòu)想(何麗娟，2006；湯谷良、李蘋莉，2000)。如果只是從目標層出發(fā)來理解戰(zhàn)略，這樣解釋并沒有什么不當之處。但從企業(yè)失敗的案例中可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的失敗，并不是沒有美好的戰(zhàn)略目標與構(gòu)想，而是缺乏有效地實施戰(zhàn)略的思想、制度與行為。根據(jù)筆者自身的感受，從構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算的角度講，可以從三個層次來理解戰(zhàn)略：

(1)戰(zhàn)略是一種鍥而不舍的承諾與投入。哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理教授潘卡?蓋莫沃特(Pankaj Ghemawet，1991)在總結(jié)多個企業(yè)成功與失敗的案例后，認為有的企業(yè)之所以成功，有的企業(yè)之所以失敗，關(guān)鍵在于每個企業(yè)的投入與承諾不同。按照蓋莫沃特的觀點，戰(zhàn)略是一種不契的承諾和投入，是一種義無反顧的獻身精神。沒有對戰(zhàn)略的承諾與獻身，任何一種戰(zhàn)略都只能是一種美好的圖畫，只能一種只供企業(yè)自我陶醉的空想，不可能變成現(xiàn)實。因此，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)的員工，特點是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，不能僅僅把戰(zhàn)略當作對外界的一種宣言與承諾，而是要把它當作對自身的許諾，對戰(zhàn)略要有一種“鍥而不舍，金石可鏤”的堅守精神。只有在鍥而不舍的精神之下，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略預(yù)算才有實現(xiàn)的可能，才能推動企業(yè)實現(xiàn)跨越式的、變革式的發(fā)展。

(2)戰(zhàn)略是一種資源配置導(dǎo)向。戰(zhàn)略是一種鍥而不舍的承諾，是一種從思想、價值觀層次來理解戰(zhàn)略，在這個層次上，可以將戰(zhàn)略理解為一種思想導(dǎo)向，即戰(zhàn)略就是讓企業(yè)中的每一個人都能夠?qū)⒕杏谄髽I(yè)未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略除了這種思想導(dǎo)向外，還是一種資源導(dǎo)向，這是基于經(jīng)濟層次對戰(zhàn)略的理解。在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，在特定的時空范圍內(nèi)，可供企業(yè)支配的資源通常是有限的，但是企業(yè)的目標卻是無限的，如何對有限的資源進行有效地配置，始終是企業(yè)經(jīng)營面臨的艱難選擇。正是由于這種有限性與無限性之間的矛盾的存在，就要求企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略預(yù)算的過程中，要按照既定的戰(zhàn)略目標集中地、大規(guī)模地、持之以恒地配置優(yōu)勢資源，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。于是，從這個意義上講，戰(zhàn)略就成為企業(yè)配置資源的一種導(dǎo)向，企業(yè)應(yīng)該把資源集中配置到能夠?qū)е缕髽I(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素上，這時要求管理者遵循“需要花的錢一定要花，能省的錢盡可能省下來”的資源配置理念，遵循“量效為出”而不是“量入為出”原則進行資源配置，沿著導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略成功和預(yù)算實現(xiàn)的方向上堅守不懈的配置資源，而不必計較于蠅頭小利和屑小的榮譽。

(3)戰(zhàn)略是廣大員工日常點點滴滴的行為。從導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的行動層次上講，戰(zhàn)略不像從人們通常所想象的那樣，只是個別企業(yè)家或高級經(jīng)營管理人員的雄才大略，也不是這些人物振臂一呼就要可以實現(xiàn)的英雄主義行為。當然，我們并不否認企業(yè)家或高層經(jīng)營管理的遠見灼識和巨大號召力。但是，從能夠促使戰(zhàn)略實現(xiàn)、更具基礎(chǔ)性的角度觀察，戰(zhàn)略更主要表現(xiàn)為廣大員工日常點點滴滴的普通行為。廣大員工實施企業(yè)戰(zhàn)略的行為通常非常普通，可能表現(xiàn)為研究開發(fā)人員在無人關(guān)注的實驗室內(nèi)的與冥思苦想和不厭其煩的重復(fù)試驗，也可能表現(xiàn)為營銷人員與客戶交往中飽含真情的問寒問暖，還可能表現(xiàn)為生產(chǎn)員工在流水線上常年如一日的精心生產(chǎn)。

(二)預(yù)算概念的理解

傳統(tǒng)上對預(yù)算的理解主要是從財務(wù)角度出發(fā)，認為預(yù)算是以貨幣為主要表達形式表現(xiàn)來的財務(wù)計劃(湯谷良、杜菲，2004)。具體來講，預(yù)算是以貨幣表示未來期間(通常最長為一個經(jīng)營年度)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標和計算，如有關(guān)現(xiàn)金收支、資金需求、營業(yè)收入、成本以及財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等方面，并用以調(diào)整各業(yè)務(wù)部門的活動。傳統(tǒng)預(yù)算中最常的預(yù)算形式是以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本以及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。傳統(tǒng)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和籌資預(yù)算等組成部分。

(三)戰(zhàn)略預(yù)算概念的理解

如果從企業(yè)戰(zhàn)略角度理解預(yù)算，首先需要理解預(yù)算的最初含義，即將預(yù)算理解為“事先的計算”。在這個概念中，包含了預(yù)算的兩個基本特征：第一個特征是“事先”性，指預(yù)算通常位于行動之前。傳統(tǒng)預(yù)算的“事先性”往往指預(yù)算位于年度經(jīng)營活動之前，主要以時間維度來劃分預(yù)算活動，即每個經(jīng)營年度開始之前所進行計算。而戰(zhàn)略預(yù)算的“事先性”表現(xiàn)在預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略行動之前，它并不完全按時間維度來劃分預(yù)算活動，而主要以戰(zhàn)略行動來劃分預(yù)算活動，戰(zhàn)略行動的時間可能長至兩、三年，甚至達到數(shù)十年。第二個特征是“計算性”，指預(yù)算通常表現(xiàn)一系列復(fù)雜的、系統(tǒng)的計算活動。傳統(tǒng)預(yù)算的“計算性”主要是從單一財務(wù)目標出發(fā)，用貨幣形成對企業(yè)日常的經(jīng)營活動進行測算處理，最終表現(xiàn)為財務(wù)報表或財務(wù)數(shù)據(jù)。而戰(zhàn)略預(yù)算是從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過對企業(yè)日常經(jīng)營活動的籌劃與安排，以最終實現(xiàn)既定戰(zhàn)略而進行的計算，最終結(jié)果可能表現(xiàn)為多種形式報表與數(shù)據(jù)，如市場數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)、研究與開發(fā)數(shù)據(jù)以及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)數(shù)據(jù)等多個方面。

三、戰(zhàn)略預(yù)算基本特征的理解與構(gòu)建

(一)預(yù)算目標與行動的長期性戰(zhàn)略預(yù)算目標與行動的長期性是戰(zhàn)略預(yù)算區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算最顯著的特征。戰(zhàn)略預(yù)算的長期性具體表現(xiàn)在：首先，預(yù)算目標的長期性，戰(zhàn)略預(yù)算所要實現(xiàn)的最終目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而戰(zhàn)略目標是未來若干年企業(yè)整體的奮斗目標，因此戰(zhàn)略預(yù)算不只是追求一個短期的年度經(jīng)營目標，而是要追求跨越若干個經(jīng)營年度的長期戰(zhàn)略目標；其次，執(zhí)行行動的長期性，大多數(shù)執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動會跨越若干個經(jīng)營年度，而不是一種短期性的投機行動；最后，預(yù)算影響的長期性，執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動不僅會對本年度經(jīng)營產(chǎn)生影響，而會對未來若干個經(jīng)營年度產(chǎn)生影響，并最終影響戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，因此從某種程度上講，執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的行動都可以看作長期性的資本化行動。

(二)預(yù)算執(zhí)行精神的堅守性與承諾性　戰(zhàn)略預(yù)算制度的長期性決定了執(zhí)行精神的堅守與承諾性，而這一切要都來源于戰(zhàn)略的堅守與承諾性。戰(zhàn)略預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)長期的、具有變革性的奮斗目標而設(shè)計的制度安排，由此決定了執(zhí)行者在具體執(zhí)行過程中必須固守一種專注與堅守精神，既不被暫時的困難所嚇倒，不能始終處于搖擺不定之中，又不被短期的利益所迷惑，從事短期性的投機。因此，戰(zhàn)略預(yù)算具有堅守與自我承諾的精神，預(yù)算執(zhí)行者不是與預(yù)算制定者進行短期的博弈，而是共同通過長期的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

(三)預(yù)算內(nèi)容的綜合性和系統(tǒng)性戰(zhàn)略預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)長期的、具有變革性的奮斗目標而設(shè)計的制度安排，而這種目標還難完全用～個單一的財務(wù)目標所概括，它可能涉及到企業(yè)經(jīng)營的多個主要方面。因此，戰(zhàn)略預(yù)算可能會涉及到企業(yè)市場營銷、生產(chǎn)供應(yīng)、客戶服務(wù)、研究與開發(fā)以及教育培訓(xùn)等多方面的內(nèi)容。而且，戰(zhàn)略預(yù)算并不是這種內(nèi)容的簡單相加，其中包含一系統(tǒng)的因果邏輯關(guān)系。目前，平衡計分卡是一種既能夠綜合反映戰(zhàn)略預(yù)算各方面內(nèi)容，又能恰當表明其中因果邏輯關(guān)系的戰(zhàn)略預(yù)算工具(Kaplan、Norton，1996)。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度反映企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的主要內(nèi)容，并且能夠表明各個角度之間內(nèi)在因果邏輯關(guān)系。

篇（9）

（一）財務(wù)管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務(wù)界研究財務(wù)管理理論總是以財務(wù)本質(zhì)為起點。但是，財務(wù)本質(zhì)并非財務(wù)管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務(wù)本質(zhì)是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯(lián)系，以它為起點構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致財務(wù)管理理論脫離實踐。其二，財務(wù)本質(zhì)本身是發(fā)展變化的，其發(fā)展變化的根源是理財環(huán)境的變化，在不同的環(huán)境條件下人們對財務(wù)的本質(zhì)有著不同的認識。因此，以財務(wù)本質(zhì)為起點構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，不能直接反映社會經(jīng)濟環(huán)境對財務(wù)管理系統(tǒng)的影響，無法揭示財務(wù)管理發(fā)展變化的真正原因。

（二）財務(wù)管理目標的局限

經(jīng)濟學(xué)視角下的財務(wù)管理目標定位于企業(yè)價值導(dǎo)向，無論是利潤最大化還是企業(yè)價值最大化，均在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實現(xiàn)，即回答企業(yè)為誰而存在這樣一個基本問題，其實質(zhì)是對企業(yè)本質(zhì)的認知。財務(wù)管理目標與企業(yè)基本目標和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區(qū)分。以企業(yè)目標代替財務(wù)管理目標的結(jié)果是目標被抽象化，造成了實務(wù)中的迷茫，忽視了財務(wù)管理的獨特性，目標與財務(wù)活動的聯(lián)系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導(dǎo)實務(wù)。由此造成在企業(yè)運行框架中難以明確財務(wù)管理的獨特作用，財務(wù)管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發(fā)揮不了。

（三）財務(wù)管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務(wù)管理理論所采用的方法似乎更接近于經(jīng)濟學(xué)的研究方法，而非管理學(xué)的方法。它以資本市場的運轉(zhuǎn)和各種金融資產(chǎn)的估價為主要研究對象，以微觀經(jīng)濟學(xué)的最優(yōu)化理論、效用理論和風(fēng)險理論等為基礎(chǔ)，再依據(jù)一系列的假設(shè)建立數(shù)學(xué)模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財務(wù)管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業(yè)管理的角度，特別是沒有完全從企業(yè)整體和長遠發(fā)展的角度對財務(wù)管理規(guī)律進行探討；另一方面這種近似經(jīng)濟學(xué)的研究方法是建立在前提性假設(shè)，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎(chǔ)之上，但這一基礎(chǔ)在現(xiàn)實中是很難實現(xiàn)的。所以在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來的財務(wù)管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會產(chǎn)生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

（四）財務(wù)管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務(wù)管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預(yù)算過程對企業(yè)管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務(wù)管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領(lǐng)域，很少研究這一過程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務(wù)管理理論以資本市場的有效性假設(shè)為前提，往往把許多戰(zhàn)略管理上非常重要的因素作為無關(guān)變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務(wù)管理理論已發(fā)展到“嚴謹?shù)臄?shù)量化”階段，它對許多難以數(shù)量化或非數(shù)量化因素的研究還不夠重視，而在戰(zhàn)略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務(wù)管理理論與方法缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，從而不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸，其與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務(wù)戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務(wù)管理活動的行動綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務(wù)管理工作。

2.邏輯起點差異

財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務(wù)活動。傳統(tǒng)財務(wù)管理主要以歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務(wù)計劃。

3.職能范圍不一樣

財務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務(wù)管理要寬泛得多，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應(yīng)全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

1.動態(tài)性

由于財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面：一是財務(wù)戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；二是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性；三是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有適時性；四是財務(wù)戰(zhàn)略管理對象具有權(quán)變性。正確把握企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關(guān)鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)長期觀察后總結(jié)出六條導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

2.全局性

財務(wù)戰(zhàn)略管理面向復(fù)雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務(wù)戰(zhàn)略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統(tǒng)財務(wù)管理所提供的信息多是財務(wù)信息，而財務(wù)戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務(wù)信息。

3.外向性

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。

4.長期性

財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，要求財務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠目標，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，以增強企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。

三、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務(wù)管理活動。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)財務(wù)決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上所制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來財務(wù)管理發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財務(wù)戰(zhàn)略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態(tài)管理過程。

這是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程管理。一個較為完整的財務(wù)戰(zhàn)略管理過程由四個基本環(huán)節(jié)構(gòu)成。這四個環(huán)節(jié)按先后順序分別為理財環(huán)境分析、財務(wù)戰(zhàn)略制定及目標分解、財務(wù)戰(zhàn)略實施和財務(wù)戰(zhàn)略實施結(jié)果評估與控制。

財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，不僅體現(xiàn)了財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性。

一般來說，財務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。

企業(yè)選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。

企業(yè)生命周期理論認為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)宜采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經(jīng)有了相當長一段時間的發(fā)展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當?shù)囊?guī)模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內(nèi)部擴張、外部擴張戰(zhàn)略實現(xiàn)外部發(fā)展。

企業(yè)生命周期所處階段及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使FLEXLINK在中國的財務(wù)戰(zhàn)略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務(wù)戰(zhàn)略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內(nèi)容。

投資戰(zhàn)略。FLEXLINK的擴張型財務(wù)戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上可以將財務(wù)資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量傾斜。營銷是一個企業(yè)的核心競爭力之一，通過對營銷的財務(wù)支持可容易地提升企業(yè)的銷售額，實現(xiàn)企業(yè)提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產(chǎn)品質(zhì)量也是整合內(nèi)部資源、提高資源配置效率的重要一環(huán)，企業(yè)通過對產(chǎn)品質(zhì)量的財務(wù)支持也應(yīng)不遺余力。特別是對于一家外資企業(yè)來說，質(zhì)量是其在中國的一大優(yōu)勢，也是其高速成長的保障。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略便是要將企業(yè)的財務(wù)資源支持企業(yè)的營銷及產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略。高成長企業(yè)的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。

篇（10）

關(guān)鍵詞:

未來經(jīng)濟；企業(yè)；戰(zhàn)略；財務(wù)管理

財務(wù)戰(zhàn)略管理,又稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,顧名思義,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。近年來,隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,我們開始重新審視財務(wù)戰(zhàn)略管理,不僅開始在學(xué)術(shù)上借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中的典型方法和理論對傳統(tǒng)財務(wù)管理進行新的詮釋,而且也從實際行動上重視財務(wù)戰(zhàn)略管理,推動企業(yè)采用科學(xué)的現(xiàn)代管理手段。

一、企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性

(一)財務(wù)戰(zhàn)略管理是提高經(jīng)營效率的必要手段眾所周知,盈利是一個企業(yè)經(jīng)營的根本目的,而企業(yè)盈利的關(guān)鍵,在于效率。要想企業(yè)長足發(fā)展,不在競爭中被淘汰,就必須提高效率。只有保證了效率,才能確保效益。要確保效率,必然不能缺少長遠的目標,因為目標才是動力。傳統(tǒng)財務(wù)管理的全部中心放在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動上,卻忽略了長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標對企業(yè)的影響。如果把企業(yè)的發(fā)展看成是一條河流,有一天河流忽然泛濫成災(zāi),那么傳統(tǒng)財務(wù)管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害,而財務(wù)戰(zhàn)略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年,對這條河流整個沿岸的影響。企業(yè)的發(fā)展是長期的,必須站得高,看得遠,才能確保企業(yè)的長盛不衰。所以,財務(wù)戰(zhàn)略管理是我們不二的選擇。

(二)財務(wù)戰(zhàn)略管理是適應(yīng)經(jīng)濟全球化的必然要求世界經(jīng)濟發(fā)展必然會加速經(jīng)濟全球化,傳統(tǒng)財務(wù)管理效率低,無法融入企業(yè)的長遠目標,而國際市場的不確定性更高于國內(nèi)，企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務(wù)管理的重要性和必要性,很多企業(yè)因為忽視外部市場、外部環(huán)境的威脅而陷入資金周轉(zhuǎn)的困境。一系列的例子告訴我們,財務(wù)戰(zhàn)略管理者必須站在至高點來對待財務(wù)管理工作,看得長遠,才能走得更遠。傳統(tǒng)的財務(wù)管理盡管在當時也曾經(jīng)被信任甚至盲目推崇過,但是隨著時間的推移,它的缺點便暴露無遺,也越來越跟不上高速發(fā)展的經(jīng)濟社會的腳步。相比之下,財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的選擇。

(三)企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢、適應(yīng)市場競爭需要財務(wù)戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)財務(wù)管理僅僅關(guān)注成本和利潤,一切財務(wù)管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施,財務(wù)戰(zhàn)略管理則關(guān)注企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢:企業(yè)的市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿?傳統(tǒng)財務(wù)管理以“內(nèi)(內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部約束)”為主,重內(nèi)而忽外,對市場變化的適應(yīng)性不強,財務(wù)戰(zhàn)略管理則內(nèi)外兼顧,不僅僅注重企業(yè)的內(nèi)部管理,也更加重視市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿?并以此為基礎(chǔ)來調(diào)整企業(yè)的財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營活動。二者相比,財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的抉擇。

二、關(guān)于如何實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的建議

(一)確保財務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略的充分和諧利用企業(yè)資金流向穿梭于不同的職能部門,只有各個部門相互配合,才能達到資金有效、長期、均衡地流轉(zhuǎn)和配置。我們可以通過設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會和由總經(jīng)理或指定人員負責各職能戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào),以便保證戰(zhàn)略實施的有效性。

(二)重視企業(yè)戰(zhàn)略共性,也不要忽視財務(wù)戰(zhàn)略個性財務(wù)戰(zhàn)略目標取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標,只有將財務(wù)目標融合與企業(yè)目標,它才有存活下去的基礎(chǔ)和生命力。而企業(yè)戰(zhàn)略目標千差萬別,財務(wù)戰(zhàn)略不僅要有促進企業(yè)目標的實現(xiàn)的作用,除此之外,財務(wù)目標也有其獨特性。要保證企業(yè)的帆乘風(fēng)破浪，勇往直前,就必須處理好企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標的關(guān)系。

(三)正確處理財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系企業(yè)融資中財務(wù)資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應(yīng),選擇合理的融資方式則是實現(xiàn)最優(yōu)基本結(jié)構(gòu)的最好方法。財務(wù)資源配置的合理性決定著財務(wù)資源配置的效率,財務(wù)戰(zhàn)略則會限定企業(yè)的未來發(fā)展方向。只有處理好財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系,企業(yè)才能協(xié)調(diào)發(fā)展。

(四)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”表明了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略的不可分割的關(guān)系,企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的,如果治理結(jié)構(gòu)不合理,再有優(yōu)勢的戰(zhàn)略也只是空口一談。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的部分,影響著企業(yè)的經(jīng)營、決策、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一句話,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)之間辯證統(tǒng)一,密不可分,只有處理好兩者之間的關(guān)系,才能讓企業(yè)發(fā)展得更好。

(五)注重財務(wù)環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響由于財務(wù)戰(zhàn)略的長期性、全局性以及謀略性,把環(huán)境分析作為戰(zhàn)略的邏輯原點是進行財務(wù)行戰(zhàn)略分析必須的前提。在財務(wù)管理過程中,我們應(yīng)該把企業(yè)自身內(nèi)部資源和外部財務(wù)環(huán)境分析結(jié)合起來,以財務(wù)戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)目標,頒布具有系統(tǒng)性和謀略性的財務(wù)政策。就總體戰(zhàn)略來說,金融環(huán)境、相關(guān)財稅政策對財務(wù)戰(zhàn)略的影響更加明顯。總體戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的差異我們不能忽略。由于經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜多變,企業(yè)的生存環(huán)境也千變?nèi)f化,企業(yè)發(fā)展很容易受過去的成功戰(zhàn)略的限制,所以,應(yīng)該靈活多變,不應(yīng)該墨守成規(guī),一成不變的沿用之前的成功戰(zhàn)略。

三、結(jié)束語

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指路燈，缺少了發(fā)展戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略目標不正確，企業(yè)就會失去方向。如果企業(yè)能夠把財務(wù)管理和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，把戰(zhàn)略管理思想作為企業(yè)財務(wù)管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業(yè)的籌資、投資和利益分配提供技術(shù)指引和決策指導(dǎo),讓企業(yè)財務(wù)管理不再是單純的計量功能,那么,企業(yè)一定會擺脫因為時間和技術(shù)的進步帶來的發(fā)展瓶頸。

參考文獻：