法治六進工作經驗總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇法治六進工作經驗總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

首先，我想向所有為我的實習提供幫助和指導的XXX縣人民法院的工作人員及我的法官老師致謝,感謝你們為我的順利實習所作的幫助和努力。 通過兩個多月的實習，獲得了一些初淺的體會。進XXX法院后，我被分在了民一庭，這對我是很有利的，因為民一庭是整個法院里案子最多的庭。我虛心地向法官們學習，并與他們建立了良好的關系，積累了一些社會經驗，這是在學校和課本上學不到的，讓我終生受益。與此同時，我也看了許多實際案例和一些專業書籍與雜志，讓我初步地進入了角色。負責帶我實習的法官們都很耐心地指導我、精心地為我答疑解惑，讓我學到了一些實實在在的本領。

在民一庭實習的兩個多月里，我主要做了以下一些事情。

1、整理卷宗。在實習期間，幫助法官整理卷宗幾十份，邊整理邊看，在這些已經審結的案件中有很多典型案例，其中涉及到事實的認定，證據的采信，責任的認定等等。在整理卷宗過程中，對民事案件從立案到審結的程序，各種該歸檔的文書的分類有了詳細的了解。這個是我在以前的學習中沒有接觸過的，鑒于卷宗將成為永久性的檔案，在整理前我都問得很仔細，然后做得很認真，整理完后覺得自己很有成就感。盡管做的事情都比較微小、繁雜，而且第一次上手，但每一件看似平凡瑣碎的小事都蘊藏著豐富而深刻的學問，特別對于法律這門彰顯公平與正義的學科，每一個細微的環節都事關當事人的切身利益，因此我在處理每個細節時都抱著“處處小心，時時留意”的態度，虛心地向法官們請教，他們也不厭其煩地對我進行傳幫帶，使我從中受益匪淺，同時我也深深地明白了作為一名法律人身上所肩負的崇高使命與社會責任。

2、旁聽案件。XXX縣法院管轄人口較多，民一庭又是全法院管轄的事最多最雜的，剛去的那段時間幾乎每天都有開庭。這對我來說是一件好事，可以聽的案子就比較充足。通過旁聽案件，我對民事的審判特點和程序有了詳細的了解，懂得了審理民事案件關鍵在于化解當事人的矛盾，和刑事案件著重體現國家強制力懲罰犯罪不同，民事案件理想狀態應是讓雙方當事人共贏而又不失法律的尊嚴，這一點就對法官的個人素質要求很高，這個素質不僅僅是法律方面的知識淵博，更重要的是懂得替當事人著想，盡量減少當事人的訴訟成本，更不能擺官老爺的架子，人為的拉大法官和群眾的距離。

3、做庭審的臨時記錄。在庭里的書記員的指導下，我在庭審過程中試著做過幾起案件評議時的記錄，由于平時我們在速記這方面鍛煉較少，搞模擬審判時的書記員記錄都是假的，庭審筆錄都是早就準備好的，所以在記錄的時候不能全面的記錄下來，只能記住一些重點和大概。我覺得我們的教學活動中應該增加速記這方面的培訓，因為雖然現在庭審筆錄全國的法院系統都是用亞偉速錄系統電腦記錄，但在詢問當事人或證人，在開合議庭評議這樣的臨時會議的時候還是用的手工記錄，并不是每個場合都能用得上電腦，過分的依賴現代化辦公設備會使人類退化。

4、寫一些法律文書，在實習期間，曾幫辦公室的法官草擬了幾份民事裁定書，寫過兩分公告啟示，雖然寫的都是一些比較簡單的文書，還是照著模板寫的，但還是出了不少錯誤，記得寫的第一份裁定書是一方當事人撤訴，基本格式就是先介紹當事人情況，原告，原告人，被告，被告人，案由，撤訴的理由，然后是經本院審理，認為原告的請求是其真實意思表示，且不損害國家集體和第三人利益，準予起撤回起訴，訴訟費用減半由原告承擔，就這么簡單的一份裁定書我寫了四遍才合格!原因就在于措辭不嚴謹，法官讓我改了三次才送給庭長簽字，真是慚愧!回來后狂看司法文書寫作的格式，后悔當初老師講時自己沒好好聽，真是應征了那句古話，“紙上得來終覺淺，覺知此事須深行”。

5、跟隨一位姓龍的法官到縣城周邊區域調查案件，送達法律文書。原先總以為送達文書是一件很簡單的事情，現在才知道不是那么回事，每件事都有它的難處和方法，一份傳票送給被告有時要送很多次被告才肯接受，就是簽收個送達回證就要給他們解釋半天，因為在那些不懂法的人眼里，簽字是件很慎重的事情，他們心里在想，這簽了字是不是就判了啊，會不會對自己不利，有人甚至把門關起來故意不讓我們進去，給他耐心的解釋半天，給他說明送達回證簽收只是表明你收到傳票和開庭通知了。現在才體會到中國法治進程緩慢的程度了，普法教育任重道遠。

在法院里呆了幾個月，對這里受理的案件情況有了大致的了解，XXX縣人民法院民一庭的案件主要集中在以下幾類：

1、離婚糾紛，一般需要公告送達的或者涉及財產的稍微復雜的離婚案件都由民一庭受理。法院對離婚案件，一般情況下第一次離婚的如果不是婚姻法規定的那幾種如一方有賭博吸毒等惡習不改，一方有遺棄虐待家庭成員，夫妻分居滿兩年的等等這些強制規定的，一審都是經調解無效后判決駁回原告的離婚請求，但如果半年后原告再以相同理由提起要求離婚的，法院審理時如果調解無效一般都會判決支持離婚，所以現在要離婚是一件很簡單的事情，一次不成，再來一次準行。

2、道路交通事故案件，案件的共性：一是受害人及其親屬依法維權意識增強，案件增長幅度大。二是原告索賠數額高，原告勝訴率高，獲賠數額相對較少，精神損害法院一般不予支持，唯有一件因受害人死亡，法院才支持了原告方精神損害賠償一萬元。三是車輛及人員的流動性，法院受理案件后，送達訴狀副本、舉證通知、開庭傳票比較難，直接影響了案件的審理進度，增大了案件的審理難度，審理周期相對較長。四是判決裁定確定的民事賠償執行不到位現象突出，法院受理的該類案件，大多是肇事者無能力賠償或雙方就賠償額度未達成一致意見，交警部門調解不成的情況，這嚴重影響當事人權益和司法權威。

兩個多月的法院實習使我深刻地體會到：法律是一門實踐性很強的學科，它僅有基本的專業知識是遠遠不夠的，它更需要的是實務操作、辦案經驗和社會閱歷，作一名法官不僅需要有獨立的法律人格，更需要有崇高的法律素養。

實習結束了，但我感覺并不是那么輕松似的，我覺得自己面臨著更多的壓力與挑戰。我一直很喜歡這樣一句話：人生因為經歷而美麗。我想在XXX法院實習的這段工作經歷將永遠成為我記憶中一抹靚麗的色彩，因為它教我懂得了如何獨立地生活，如何憑借法律人的智慧和真誠贏得他人的尊敬和信賴，如何盡己所能關心需要幫助的人。如果經歷也是一種積累，那么這兩個多月來無疑使我變得自信而富足。最后我要說的是：實習的最大收獲就是悟出了一個道理，路還很長，要學的東西還有很多!

【二】

實習前言

實習是每一個大學畢業生不可缺少的一段重要經歷，它使我們在實踐中了解社會、在實踐中鞏固知識;實習又是對每一位大學畢業生專業知識的一種檢驗，它讓我們學到了很多在課堂上根本就學不到的知識，既開闊了視野，又增長了見識，為我們以后進一步走向社會打下堅實的基礎，也是我們走向工作崗位的第一步。

首先，我向所有為我的實習提供幫助和指導的XX市中級人民法院的工作人員和我的指導老師致謝，感謝你們為我的順利實習所作的幫助和努力。

我的實習是由XX文理學院法律系和XX市中級人民法院共同安排的。通過實習，我在我的專業領域獲得了實際的工作經驗，鞏固并檢驗了自己四年本科學習的知識水平。實習期間，我參與了大量民事訴訟的庭審過程，并從事了一些書記員的工作。在此期間，我進一步學習了民商法及民事訴訟法，對民商法和民事訴訟程序問題有了更深的理解，將理論與實踐有機的結合起來。實習結束時，我的工作得到了實習單位充分的肯定和較好的評價。

以下是我的實習的自我鑒定。擬從實習目的、主要實習內容、實習主要過程、實習、學習與生活、實習所感所想，收獲體會六方面進行總結。

一、實習主要目的

把對法學特別是民商法和民事訴訟法書本學習的理論知識應用于實際的民事訴訟實務中去，在我的專業領域獲得了實際的工作經驗，檢驗并鞏固了自己四年本科學習的知識水平。

二、主要實習內容

實習所在的部門為XX中級人民法院民一庭。實習內容全面，無特定實習崗位。實習期間參與了大量民事訴訟的庭審過程，并從事了一些書記員的工作。具體的實習內容有：聽庭(旁聽)，參與了大量民事訴訟的庭審過程，包括 買賣合同糾紛、一般人身損害賠償糾紛、道路交通事故引起的人身損害賠償糾紛、離婚糾紛、建設工程施工合同糾紛、勞動合同糾紛、撫育、撫養關系糾紛、一般勞動爭議其他勞動爭議、經營合同糾紛、租賃合同糾紛租賃合同糾紛、農業承包合同糾紛、雇員受害賠償糾紛、其他財產損害糾紛、商品房違約造成的財產損害糾紛、土地使用權轉讓合同糾紛、財產權屬糾紛、分家析產糾紛、其它贍養糾紛、撫育費糾紛、不當得利糾紛等案由的案件;閱讀、了解熟悉各種民事訴訟裁判文書、司法文書及其他相關文書，包括一審民事判決書、二審民事判決書、民事裁定書，民事起訴狀、民事答辯狀、民事上訴狀、民事調解書、人的詞、法院的上訴函件、發回重審的函件、庭審筆錄、合議庭筆錄;卷宗整理工作，具體包括，到文印室拿裁判文書，蓋核對無異章、敲院印，然后折好卷宗封面，按清單順序整理材料，敲上頁碼，填寫好卷宗的清單，再寫好封面，由各審判員、書記員簽名，蓋上長期或短期的保留期限，最后到檔案室歸檔;其他工作，包括退卷、送快遞、和送達回證、傳票、合議庭通知、排期指定書的院印蓋章、拿送信件報紙和雜志、調檔案、打字、復印資料、到法院圖書館看法學書籍雜志等等。

三、實習主要過程

20XX年4月17開始實習。初來乍到，對XX市中級人民法院的建筑結構空間分布很不了解，以至于從第五法庭到519辦公室小何師姐都要問“你知道怎么走回去嗎?”。幸虧我的方向感較強，很快就大致了解了各個樓層及重要辦公室的分布，這使我實習學習進展過程加速不少。實習第一天必要任務肯定是認識熟悉各位老師(按認識順序為蔣、李、盧、黃、許、許)以及一同實習的師姐小何。她們都還年輕，都很熱情，沒有一點生疏感，我也很快融入了519這個我即將要工作近2個月的地方。就這樣我的實習就開始了。第一天早上我看了好幾份民事判決書，相對于書本上虛擬的范本的縮略、枯燥，我感受了現實的判決書的具體、生動。并留意了民事判決書格式和一些內容的寫法。

下午送了一些法律文書的快件送后，去第五法庭聽一個一審的財產損害賠償糾紛案件，中級法院的一審案子數量是比較少的，所以我算是比較幸運。此案的具體案情是原告租用第二被告的倉庫，因同租用第二被告的倉庫的第一被告改變照明線路引起火災造成了原告巨額財產損失，原告請求第一被告賠償財產損失，第二被告負連帶責任。經過了法庭調查程序，然后進入激烈的法庭辯論，之后進入雙方的最后陳述，審判長宣布休庭，此案沒有當庭宣判。退庭后回到辦公室我就看看一些司法文書和隨身帶的法律法規。4月18日，在第十三法庭聽了個建筑工程分包合同糾紛的案件，案件的焦點主要是上訴人與被上訴人是建筑工程分包合同關系還是內部職務行為，此案最后調解掉。

其他時間對照著現實的各種法律文書，看法律文書教程，頗有收獲。還學會了蓋各種章。4月19日，通過一個二審的一般人身損害賠償糾紛案件了解了“庭詢”這一二審民事案件常用的而教材上并沒提到的開庭事項。庭詢是指二審民事案件，如果當事人均沒有新的證據，一般不開庭審理，往往由主審法官詢問當事人一些不清楚的案情，以及詢問當事人是否接受調解，然后根據一審審理查明的材料和詢問的情況，作出判決。并親歷了一個背靠背的調解過程，背靠背的調解方式是和當面調解相對，是對當事人分別做思想工作的方式。

領略了審判員的民事調解藝術。4月21日，在第三法庭，聽了個不是以“官”的身份的“民告官”的一般人身損害賠償案子，該案認定的主要事實是諸暨市大塘鎮政府設定的垃圾投放點有安全隱患，原告的母親某日晚在倒垃圾時不幸掉進河里淹死，政府因沒有盡管理的義務負主要責任，原告的母親也存在過錯應承擔部分責任。庭后學習了整理卷宗的一些工作，如折卷宗的封面、打頁碼、寫清單、貼封條、蓋公章等并閱讀了大量法律文書。

4月24日早上，參與了在十三庭開庭進行證據交換過程，得知證據交換是審前程序的重心，證據交換的時間在當事人答辯期屆滿后至開庭審理之前，這一制度的設立，有利于證據的充分采集，有利于當庭質證認證，有利于開展調解工作，提高辦案效率和質量。而證據交換的適用范圍為案情比較復雜、證據材料較多的案件。下午去復印室復印訴訟材料，了解復印機的多種操作。4月26日早上，和蔣老師去去開庭了，是個離婚糾紛的案件，離婚案必經調解程序，但沒有調解成功。往后也聽了不少離婚糾紛的案件，這反映了離婚已是應受關注的個社會問題。下午學會退卷工作。往后幾天在法院圖書館看了些好書，比如邱聰智的《新訂民法債編通論(上、下)》、林誠二《民法債編總論-體系化解說》。五一長假后聽了勞動合同糾紛、農業承包合同糾紛等一些案件，進一步了解民事審判法庭庭審的各環節，認真觀摩一些律師的整個舉證、辯論過程，并掌握了一些法律的適用及適用范圍。5月14日，目睹了許楓老師如何處理“緊急事情”。

許老師通知一個遠從四川趕來XX打贏官司的中年婦女來拿傳票。那中年婦女由于某些原因急著要回家但拿不到錢沒耐心很氣憤，很固執揚言要剁上訴人(原審被告)的手指。許老師苦口婆心，從她的利益角度入手，分析了不來拿傳票，就需要公告……，最后說服了她。5月25日，去立案大廳處理一些訴訟發票的。5月28日，早上連聽兩個案件，一個是一審的建設工程施工合同糾紛案件，第二被告對該案提出了管轄權疑義。所以沒正式開庭，只進行了談話了解一些情況。另一個是屬于“一審就應該調解掉的案子”，因為有一些案件，訴訟成本過大，并且不能很好的現實的解決矛盾，調解或許是條好途徑。其他時間，還聽了一些其他贍養糾紛、經營合同、租賃合同糾紛等多起案件，學習了一些民商法和民事訴訟程序的知識，在忙時，還幫忙從事一些書記員的工作。

四、實習、學習與生活

實習本身就是一種學習。實習期間，我利用此次難得的機會，努力工作，嚴格要求自己，虛心向法院的老師們求教，認真學習法律、法規以及理論和實踐知識，經常參加了多民事案件的開庭審理，認真學習了豐富的實物的司法文書，真正從課本中走到了現實中，從抽象的理論回到了多彩的實際生活，細致的了解了民事起訴的全過程及法庭庭審的各環節，認真觀摩一些律師的整個舉證、辯論過程，并掌握了一些法律的適用及適用范圍，掌握了一些基本的法律技能，從而進一步鞏固自己所學到的知識，為以后真正走上工作崗位打下基礎。

開始實習后，實習成了生活的一部分。生活需要安排，實習中堅持每天早睡早起，中午午睡，養成了良好的生活習慣，這使我在工作中充滿活力。生活需要態度，工作也有工作的態度和紀律。實習中的很多工作，有興趣就很容易做好。但還有些事難免會比較枯燥的，像一些書記員的工作，如折封面，敲頁碼，寫封面等。其實每次折封面的數量并不需要很大，但一封面要折六個折，且卷宗封面很硬需要重力壓過才能定形，距離較近的折痕(第三或四折)是很難折的，因此折封面會是比較麻煩的工作。對此我以我的短暫經驗總結了個高效率的方法(全省卷宗是統一樣式的，各個地方都可以借鑒)，就是先折第一，第三或四，第六個折，再折第二、第五個折，用重力壓一下，然后轉過封面以第二、第五個折為支撐折第三或四折，再用重力壓一下。這個動作很流暢，轉封面只需一次，重力壓只要兩次，能提高效率50%左右。

敲頁碼有時要一連敲幾百個，這是個很沒技術的工作，剛開始有時心里會有抵觸。我的處理是雙手輪換的敲頁碼，用右手時追求速度，用左手時賦之予激情，“激情”是指多用左手可以開發右腦。有了這個想法，我可以很快完成任務。寫封面時，自己可以設立多加個目的，如練好書寫。這樣可以增強行動力，并做的完美。其他如復印上百頁的訴訟材料時，你可以找出最佳的前后兩個按按鈕的時間間隔，用心這很容易找出，根據這個頻率，機器的啟動復印速度是最快的，并且在復印時你還可以跟著節奏做腹式呼吸，調解一下疲憊的身心。以上就是針對這次實習中不是很喜歡工作的處理或訣竅。處理好這些事情你的工作生活就會很愉快很輕松。

五、實習所想、所感

實習是一種經歷，只有親身體驗才知其中滋味。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”在這段實習過程中，學到了很多，開闊了我的視野，使我對法律在現實中的運作有所了解，同時也發現了自己的許多不足之處。在學校總以為自己學的不錯，一旦接觸到實際，才發現自己知道的是那么少，，這時才真正領悟到“學無止境”的含義。且除了專業的實踐經驗外，生活中工作中還有更多的事情要學習。因此我個人覺得像法學這樣實踐性強的學科，應多組織一些實踐教學活動，采用理論與實踐相結合的教學方式，讓學生們多接觸社會和專業的實踐活動。

“打贏官司不一定就有道理，一點都不退讓，有時候反而輸了日常的理”，這是第五法庭王審判長在一次調解中說的一句話，讓我感受頗深。在實習中參與了大量民事訴訟的庭審過程，我了解到現實中很多的民事糾紛案件都是通過調解解決的。因為在民事糾紛中法律更多的只是一種解決問題的途徑，但不一定是最好的方法。法律不是萬能的，很多時候判決判了，但當事人之間的矛盾還存在著，法律并不能消除矛盾。“打贏官司并不意味著事情就結束了，有時官司打完矛盾還在，這并不是想要的結果。”調解是雙方自愿答成可接受的協議，調解可以減少訴訟成本，相比判決也可以一定程度修復當事人雙方的矛盾。一個合格審判人員必須懂得調解的藝術。要具備調解的能力，這要求審判人員要有很好的親和力，又依法辦事不失威嚴，能給人民群眾信任感，既能言之以理，又能動之以情。

篇（2）

去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

公開信部分內容摘錄如下：

……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

……供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出……

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……

……

本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。

“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。

改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、加盟，到今天的自設專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。

2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。

科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業有用嗎？

很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的？

反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”？

再深究一句：是什么導致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？

不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！

單一層面的價值觀、企業文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！

南轅北轍的制度，掘墓企業文化

優秀企業文化的根基是什么？

是不是老總倡導了，企業就具備了？

是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑！

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

小 結

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化！

要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌！

VIP積分兌換細則

1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。

2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實后就不再撤銷。無質量問題不接受退換。

3. 在簽收禮品時請當場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。

4. 禮品若存在質量問題，請在收到禮品的7天內致電，退回時，請務必保留原包裝、內附說明書及相關文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應積分。

5. 所兌換的禮品數量有限，先申請先得，不接受預定兌換禮品。

6. 積分如有變動，以本公司VIP網站查詢的積分為準。

誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首？

三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過無休止的協調會

知道嗎？在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！

“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

部門分工不明，多頭負責等于都不負責

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理

執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。

由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓效果何在？？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！！！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？

同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治？？

智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發執行不力

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定（食品衛生是保證食品質量非常重要的環節），這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。

看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。

洗個手需要23條規定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到！

如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓過。

2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。

《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。

管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿！而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。