財務戰(zhàn)略管理論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇財務戰(zhàn)略管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2中小企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的現狀分析

隨著我國近年來經濟的不斷發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展也得到了越來越多的關注，中小企業(yè)的總產值在全國占到了較大的比重，并且為我國的城鎮(zhèn)化建設提供了許多就業(yè)機會。但是，由于自身局限性以及外部環(huán)境的限制，在現實中，中小企業(yè)的發(fā)展受到了很多制約。同時，中小企業(yè)的財務管理也存在著諸多的問題，主要表現為：

2．1資金嚴重不足

在現代的中小企業(yè)管理中，大多數中小企業(yè)融資渠道狹窄，資金不足。這主要是由于以下原因引起的：（1）本身負債較重。中小企業(yè)的資金主要來源于貸款，但是由于很多中小企業(yè)本身負債較重，導致融資風險高，信用等級低，較難獲得貸款。銀行等金融機構在中小企業(yè)尋求貸款時常常要求其出示全面的審計報告、抵押物等證明。但是由于中小企業(yè)自身的管理不健全，很難出示這些證明，導致了很多中小企業(yè)遇到了貸款難題。并且，大多數中小企業(yè)非國有，很多大銀行對他們信賴度不夠，導致很多中小企業(yè)不能夠得到相應的貸款。（2）國家對于中小企業(yè)的貸款優(yōu)惠較少。在現代市場運行中，國家并沒有設置大量的中小企業(yè)貸款機構，也沒有制訂中小企業(yè)貸款傾斜政策。隨著國內外企業(yè)競爭的進一步加劇，中小企業(yè)缺乏國家資金的扶持往往成為他們的劣勢。而且由于自身實力不足，中小企業(yè)在一些金融危機中很依賴于國家的政策以及資金扶持，由于缺乏資金，很多中小企業(yè)在金融危機中無法挺住，最后導致倒閉。

2．2財務管理模式不健全

中小企業(yè)在運營的過程中常常出現財務管理方式僵化、財務管理模式不健全的問題，主要表現在以下方面：（1）企業(yè)自身財務制度不健全。大多數中小企業(yè)缺乏合理的財務制度和監(jiān)管機制。很多中小企業(yè)總經理對于資金的領用隨性而為，不用經過出納或者財務主管的審批。這種做法會導致企業(yè)的資金流混亂，企業(yè)管理效率也隨之下降。除此之外，企業(yè)也沒有合理的監(jiān)督機構對資金進行監(jiān)控，在很多小企業(yè)中，出納和會計往往是同一人，出納對于企業(yè)資金處理的程序并不公開透明，導致賬務混亂，出納私吞金庫現象時有發(fā)生。（2）財務人員素質低下，財務意識淡薄。在很多中小企業(yè)中，為了節(jié)省成本和處于信賴程度的考慮，財務人員往往讓親戚朋友擔任。而且，很多中小企業(yè)的會計人員根本沒有學過會計，文化程度低，對會計的理解度不高，在他們看來，只要在賬簿上算出利潤即可，沒有去想過這樣做是否合理，更不用談企業(yè)管理了。在這樣的情況下，中下企業(yè)的賬務系統(tǒng)自然是一團糟。（3）企業(yè)資產管理混亂。首先，大多數中小企業(yè)缺乏對資金制定計劃的程序，經常出現資金不足或者閑置的情況。再次，對于應收賬款而言，很多中小企業(yè)缺乏對其的控制力。很多中小企業(yè)在銷售中會采取賒銷的方式，其賒銷的比例過大，會對應收賬款造成很大的影響，無意間滋生了很多壞賬。第三，中小企業(yè)的固定資產管理混亂。有些中小企業(yè)在購置固定資產時，并沒有將相應發(fā)票和有關憑證進行登記保管，由于原始賬簿記錄不清，導致很難對固定資產進行應有的折舊計提。

3中小企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的策略

針對以上問題，中小企自身、國家政府等業(yè)應在以下幾個方面完善企業(yè)的財務管理。

3．1各方面通力合作，改善企業(yè)融資難的問題

針對中小企業(yè)融資難的問題，企業(yè)自身應該積極應對發(fā)展問題，改變自身現狀，積累自身發(fā)展所需資金，利用好自身和家族資金資源。調整產品結構，提高產品質量，改善傳統(tǒng)的家族管理模式，引進科學化管理辦法，爭取獲得國家更多的資金支持。與此同時，政府部門也應該加大對中小企業(yè)的扶持力度，出臺一系列的管理辦法和扶持政策，放款銀行對于中小企業(yè)的信貸政策，爭取讓中小企業(yè)獲得更多的貸款。另外，國家政府有關機構還可以規(guī)范對中小企業(yè)的信用評級制度，簡化貸款手續(xù)；建立中小企業(yè)貸款擔保體系，分散中小企業(yè)的貸款風險；建立相應的扶持制度，減少中小企業(yè)應交稅費，對于吸納下崗工人，農民工的中下企業(yè)給予一定的優(yōu)惠。

3．2提高企業(yè)管理者的財務觀念

由于中小企業(yè)具有許多權力集中于管理者一身的特點，對于管理者財務觀念的培養(yǎng)需要得到較大的重視。很多中小企業(yè)都是家族化企業(yè)，因此，企業(yè)管理者一定要加強財務管理的內部風險控制，選擇優(yōu)秀的財務人員到企業(yè)就任，并且不斷完善企業(yè)內部的相互牽制機制，提高企業(yè)的財務管理水平。

3．3提高財務人員自身的素質

中小企業(yè)應根據相關法規(guī)對企業(yè)的會計業(yè)務進行操作。企業(yè)應擇優(yōu)任命會計人員，而不可以任人唯親，避免由于親戚擔任會計而影響企業(yè)的正常工作。除此之外，企業(yè)應該定期對會計人員進行培訓，增強其會計知識，強化道德教育，全面提高財務人員的素質。

篇（2）

1.政治環(huán)境

任何企業(yè)都不是獨立存在的，而是社會的一部分，企業(yè)經營及生產和管理必須遵循國家法律法規(guī)。法律維護著市場經濟秩序，約束著企業(yè)行為。企業(yè)經營生產必須在國家法律允許范圍內進行，企業(yè)活動受國家政治環(huán)境影響較大。不同時期的政策和法規(guī)對企業(yè)的約束是不同的。如稅收的免稅、稅率、稅制政策等，企業(yè)經營是需要向國家上繳一定的稅金，因此稅率的上升和下調都會對企業(yè)利潤產生直接影響。稅率低，企業(yè)自然利潤就高。政治環(huán)境對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定產生著巨大影響，企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略管理策略時應根據國家政策變動實時變動對策略進行調整，保障財務戰(zhàn)略管理策略的科學性。另外，法律針對不同企業(yè)進行的約束范圍是不同的，因此企業(yè)必須對國家法律做到充分了解。

2.市場環(huán)境

市場環(huán)境對財務戰(zhàn)略管理影響是最大的，市場環(huán)境更影響著企業(yè)財務管理環(huán)境。近些年來，隨著我國經濟的迅猛發(fā)展，市場環(huán)境日益復雜。企業(yè)必須時刻關注市場，分析市場變化，把握市場動態(tài)，如果需求大于供應，那么無疑企業(yè)將獲得理想的效益，但是如果是供大于求，那么無疑會造成企業(yè)虧損。只有充分了解了市場環(huán)境，才能正確分析出企業(yè)的財務管理環(huán)境，制定科學的財務戰(zhàn)略管理策略。

二、基于企業(yè)財務環(huán)境的財務戰(zhàn)略管理制定的重要性

財務戰(zhàn)略管理關系著企業(yè)運營和生產，科學的企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠起到規(guī)避風險，為企業(yè)決策提供依據的作用。現代經濟環(huán)境財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中地位越來越突出，財務戰(zhàn)略管理不僅實現對企業(yè)運營成本、生產成本的控制，更實現了企業(yè)資源科學配置。成本是企業(yè)生存的關鍵，對成本的控制，是企業(yè)利潤最大化的重要途徑，財務戰(zhàn)略管理就是成本控制的重要手段。另一方面，財務戰(zhàn)略管理實現了對企業(yè)資源進行分析和配置，并準確計算出在本期成本中應計入的費用額和生產資料轉移的應有價值，規(guī)范了企業(yè)的財務狀況。并且企業(yè)財務戰(zhàn)略管理，還能夠起到對企業(yè)成本計劃和企業(yè)成本管理合理性，檢查和監(jiān)督的功能。更能夠對企業(yè)運營控制體管理體系進行評估，驗證其科學性和合理性。此外，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理也是保障企業(yè)資金、資源及資產安全，為企業(yè)運營護航，優(yōu)化企業(yè)財務管理狀況重要手段。

三、基于企業(yè)財務管理環(huán)境的財務戰(zhàn)略管理實施中存在的問題

由于企業(yè)財務戰(zhàn)略管理在我國企業(yè)管理中起步較晚，對我國企業(yè)來說更是新鮮概念。很多企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理并沒有正確的認識，并且目前針對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理方面的研究更是少之又少，所以在企業(yè)財務戰(zhàn)略管理實施中存在著許許多多的問題。

1.思維守舊、缺乏對現代技術的利用

多數企業(yè)的管理思想過于守舊，在企業(yè)財務戰(zhàn)略管理制定時受傳統(tǒng)管理觀念影響較深，在這種情況下制定的財務戰(zhàn)略管理策略已經無法滿足新時代的企業(yè)管理要求。另外，通過調查發(fā)現，很多企業(yè)實施的財務戰(zhàn)略管理，缺乏與現代高新技術的結合。現代市場競爭日益激烈，財務管理工作日趨復雜，人工進行財務戰(zhàn)略管理容錯率較低，局限性較大，容易受到環(huán)境及技術影響，具有一定的滯后性，實施中更是易受個人主觀影響。

2.理論不成熟、重視度不夠

目前企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理并不夠了解，缺少相關理論指導。所以很多企業(yè)在展開財務戰(zhàn)略管理實施時缺少相應的財務戰(zhàn)略控管理機制和策略，實施過程中缺乏針對性，導致財務戰(zhàn)略管理實施效果并不理想，這導致了企業(yè)領導對財務戰(zhàn)略管理信心不大，所以實施中并不重視。領導作為企業(yè)的掌舵人，其對財務戰(zhàn)略管理的執(zhí)行與實施重視程度，直接關系著企業(yè)財務戰(zhàn)略管理實施質量及實施力度。領導的不重視，導致財務戰(zhàn)略管理實施僅做了表面功夫，并沒有起到實際作用，最終導致了惡性循環(huán)，使得財務戰(zhàn)略管理實施越發(fā)困難。另一方面，我國很多企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理核心理論多借鑒于發(fā)達國家企業(yè)成功案例，自身理論知識并不成熟，缺少與企業(yè)自身運營情況結合的實用型理論，如此情況下制定的財務戰(zhàn)略管理在我國企業(yè)間缺少實用性，致使目前我國企業(yè)財務戰(zhàn)略管理實施中困難重重。

3.財務戰(zhàn)略管理實施中缺乏風險控制

很多企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理中缺乏對風險的控制。實際上企業(yè)經營管理中，處處存在風險，這些風險也是企業(yè)財務管理環(huán)境的組成部分。因此企業(yè)財務戰(zhàn)略管理實施和制定時，必須對風險控制進行充分的考慮，才能保障財務戰(zhàn)略管理的有效性和科學性。隨著我國經濟水平的不斷提高，眾多企業(yè)不斷擴張經營規(guī)模，過度投資，時常造成企業(yè)資金周轉不靈。本身擴張企業(yè)規(guī)模是好事，但投資是一把雙刃劍，投資過程中存在著諸多影響因素，這些影響因素都會改變企業(yè)財務管理環(huán)境。財務戰(zhàn)略管理制定時，如果不能對這些風險進行有效的控制和降低，很容易造成投資失敗，這并不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但很多企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理時往往只注重現有資源控制，忽視風險控制，這使得財務戰(zhàn)略管理無法揮發(fā)真正的職能。

四、基于企業(yè)財務管理環(huán)境的財務戰(zhàn)略管理實施強化策略

1.加強財務戰(zhàn)略管理實施制度建設

企業(yè)想要將財務戰(zhàn)略管理有效的實施，并取得想要的結果，那就必須制定完善的財務戰(zhàn)略管理實施機制和制度，通過制度保障財務戰(zhàn)略管理的順利實施。制度對于財務戰(zhàn)略管理實施是必要的，相關制度的制定能夠保障財務戰(zhàn)略管理的實施力度。另外，除了制定制度，相應的實施機制也必不可少，合理的機制才能使財務戰(zhàn)略管理實施中具有一定的協(xié)調性，能夠實現財務戰(zhàn)略管理實施工作更加細化，以實現保障整個實施過程更流暢。但制度和機制在制定和實施中，必須保障實施力度，目前很多企業(yè)往往在制定制度和機制后卻沒有切實的落實下去，在出現問題和矛盾時無法靠制度和機制進行解決，因此，強化制度和機制的執(zhí)行力是強化財務戰(zhàn)略管理實施的關鍵。

2.全面考慮強化風險控制

財務戰(zhàn)略管理制定實施中，必須將所有的因素和所以管理對象都進行全面的考慮，細致到企業(yè)采購、合同簽訂、物資驗收、資源保管、資金使用、報銷、報廢等多方面，只有全面的進行考慮才能使企業(yè)財務戰(zhàn)略管理職能得到最大限度的發(fā)揮，才能將風險降到最低。風險是企業(yè)日常運營及產生中的最大隱患，重大的財務風險直接影響著企業(yè)的生存。全面的考慮能夠強化財務戰(zhàn)略管理的風險控制功能，使企業(yè)處在良性運作中。風險的降低，就是提高企業(yè)市場競爭力；財務戰(zhàn)略管理的核心工作就是控制財務風險，提高企業(yè)財務管理質量。

3.加強對信息化技術的應用

21世紀是一個信息的時代，信息技術已經被應用到了各個領域，自然現代企業(yè)經營、管理也離不開現代信息化技術，目前已經很多企業(yè)實現了通過現代信息化技術進行管理，信息化技術應用到現代辦公及企業(yè)管理中已經成為了一種不可逆轉的必然趨勢，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加強信息化建設，財務戰(zhàn)略管理中應用信息化技術，現實了無紙化辦公，使財務戰(zhàn)略管理更高效、更方便、更快捷、更實時、更精準，真正打破了傳統(tǒng)企業(yè)管理的概念。

4.培養(yǎng)專職財務戰(zhàn)略管理團隊

財務戰(zhàn)略管理實施、制定、開展都離不開優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才和團隊是實施財務戰(zhàn)略管理的前提和基礎。一直以來，企業(yè)間實施財務戰(zhàn)略管理效果不理想的主要原因，就是缺乏相關人才，缺乏理論知識指導。培養(yǎng)專職財務戰(zhàn)略管理團隊有效解決了這個問題，企業(yè)應進行有針對性的培訓，豐富企業(yè)財務戰(zhàn)略管理知識和技能，專職財務戰(zhàn)略管理團隊將成為實施財務戰(zhàn)略管理的核心力量。

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中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識缺乏主要表現為：①缺乏創(chuàng)新意識。創(chuàng)新應該包括企業(yè)的生產產品、生產技術、經營理念和戰(zhàn)略目標等。由于部分企業(yè)對國家政策過于依賴，嚴重缺乏對企業(yè)自身發(fā)展的創(chuàng)新意識。②風險意識淡薄。企業(yè)的投、融資渠道及回報率等各種資產，在企業(yè)的經營管理中都存在著不同程度的風險。企業(yè)卻片面地認為國家會利用政策化解風險，即使出現虧損國家也會給予補助等。

1.2財務管理模式傳統(tǒng)

中小企業(yè)的財務管理模式傳統(tǒng)表現為：①成本管理是成本策劃、成本控制、成本考核等多個相互聯系的環(huán)節(jié)共同組成的過程。但是部分企業(yè)的財務部門只是把成本管理歸結為成本控制及核算方面，這樣的理財觀念并不科學，不利于成本預測、控制核算及成本評估。②在評價成本績效時，財務部門習慣把成本的增減結果作為唯一標準的現象也很普遍。

1.3實施戰(zhàn)略管理規(guī)劃的難度大

我國中小企業(yè)的產生正是集中在我國市場經濟體制改革時期，很多中小企業(yè)由于成立時間短缺乏戰(zhàn)略管理規(guī)劃的經驗。因此，對于很多中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理屬于新鮮事物，導致企業(yè)難以科學地掌握市場信息和做出準確的風險判斷，最終使得制定出的戰(zhàn)略管理策略并不能解決實際問題。

2企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的應對策略

2.1提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理能力

由于我國的大部分中小企業(yè)戰(zhàn)略管理經驗不足，在短時間內完成科學合理的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，對中小企業(yè)的管理者而言是極大的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)管理者應做好以下兩方面工作：①由于中小企業(yè)管理者作出的戰(zhàn)略規(guī)劃會受到主觀意識的影響，因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展目標考慮，企業(yè)管理者應注重補充戰(zhàn)略管理的理論知識，鍛煉戰(zhàn)略分析和判斷能力，為做出科學的戰(zhàn)略管理規(guī)劃奠定理論基礎。②同時企業(yè)的高層管理者應盡量將日常的管理事務授權交由企業(yè)的其他中層管理人員完成，以便有更多時間專注于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的研究和制定。

2.2加強企業(yè)的財務管理工作

在財務管理工作中，財務部門不能對資金風險進行科學的分析而給企業(yè)造成經濟損失；或者未能及時掌握投資動向錯失創(chuàng)收時機等現象時有發(fā)生。因此，加強企業(yè)的財務管理十分必要。一方面企業(yè)應按計劃組織財務部門進行技能培訓，不斷提高工作人員的業(yè)務水平。同時，針對企業(yè)發(fā)展中存在的具體性問題鼓勵公司的骨干力量“走出去”參加參觀、調查、訪問等學習活動，通過汲取同行業(yè)的經驗不斷提高企業(yè)財務部門的財務管理水平，最終促使企業(yè)科學穩(wěn)定地發(fā)展。另一方面，財務部門應努力實現企業(yè)資本運營效益的最大化。比如，合理運用企業(yè)的閑置資金進行投資為企業(yè)創(chuàng)收等。同時，降低企業(yè)的運營成本，以最低的成本創(chuàng)造出最大的經濟利益，真正意義上使投入的預算經費得到充分合理的利用，進而增加企業(yè)收益。

2.3優(yōu)化企業(yè)管理結構

優(yōu)化企業(yè)管理結構，具體應做好以下幾方面工作：①成立專門的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃機構，由專業(yè)人員負責分析并制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理規(guī)劃方案，改變企業(yè)臨時拼湊組合戰(zhàn)略管理機構彌補戰(zhàn)略缺陷的現狀。②保證戰(zhàn)略管理的有效實施。戰(zhàn)略管理的實施是一個由制定、實施及評估反饋共同組成的整體性過程，應做好每一環(huán)節(jié)的管控工作。企業(yè)制定出的戰(zhàn)略如果不能有效投入使用，即是企業(yè)資源的浪費。③加強戰(zhàn)略管理的控制。企業(yè)應該注重戰(zhàn)略管理的反饋和評估，建立符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略控制體系，確保實現戰(zhàn)略管理規(guī)劃的預定目標。

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1.提高投入資產使用效率，調整投資方向

雖然復蘇期中小企業(yè)的盈利能力尚在恢復中，但經濟環(huán)境中不確定、不穩(wěn)定的因素始終制約著其發(fā)展，中小企業(yè)應該著重保證核心因素的資源需求顯得至關重要。中小企業(yè)應將主要資源集中在核心業(yè)務上，不能進行盲目投資，時刻關注財務指標的變化。此外，企業(yè)投資戰(zhàn)略必須與國家的政策相適應，從事政策鼓勵行業(yè)的中小企業(yè)應采用擴張型投資戰(zhàn)略，從事政策限制行業(yè)的中小企業(yè)應采用防御型投資戰(zhàn)略。

2.積蓄財力，適時地擴大規(guī)模

中小企業(yè)不但要做好日常積蓄財力的準備，而且要抓住有利時機實現發(fā)展。中小企業(yè)應充分利用企業(yè)外部優(yōu)勢與機遇，通過長遠而謹慎的規(guī)劃，深入進行市場調查，充分分析論證，選擇好時機進行規(guī)模擴張，實現企業(yè)跨越式發(fā)展。

（二）營運資金戰(zhàn)略

1.流動資產投資戰(zhàn)略

企業(yè)必須選擇與其業(yè)務需要和管理風格相符合的流動資產投資戰(zhàn)略。可選擇的流動資產投資戰(zhàn)略包括：緊縮的流動資產投資戰(zhàn)略和寬松的流動資產投資戰(zhàn)略。企業(yè)應根據自身業(yè)務量的多少、上市和短期借貸難易程度進行相應流動資產投資戰(zhàn)略的選擇。

2.流動資產融資戰(zhàn)略

如何安排臨時性流動資產和永久性流動資產融資是流動資產融資戰(zhàn)略重要內容。流動資產融資戰(zhàn)略可以分為：配合型融資戰(zhàn)略、穩(wěn)健型融資戰(zhàn)略和激進型融資戰(zhàn)略。配合型融資戰(zhàn)略適用于臨時負債籌資計劃嚴密，現金流動與預期安排相一致，在季節(jié)性低谷時，沒有增加其他流動負債的企業(yè)；穩(wěn)健型融資戰(zhàn)略適用于臨時性流動資產任何時候都要大于臨時性負債，其余部分流動資金和全部永久性資金由長期負債和權益性籌資取得的企業(yè)；激進型融資戰(zhàn)略適用于臨時性負債不但能融通臨時性流動資產資金的需要而且還能解決部分永久性資金需要的企業(yè)。

二、中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的創(chuàng)新

（一）財務管理觀念創(chuàng)新

中小企業(yè)財務管理創(chuàng)新是企業(yè)為適應環(huán)境變化而對財務管理要素所作的重新選擇。中小企業(yè)管理模式僵化，阻礙了企業(yè)的迅速發(fā)展，財務管理的創(chuàng)新可以推動中小企業(yè)的全局管理創(chuàng)新模式。中小企業(yè)財務管理觀念的創(chuàng)新必須結合自身的生命周期特點，利用市場機會，把握經濟動態(tài)，爭取在財務治理、財務制度、財務控制、風險防范等方式上進行創(chuàng)新，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）中小企業(yè)形成戰(zhàn)略聯盟

策略聯盟是企業(yè)基于對經營環(huán)境和企業(yè)自身特點的考慮，結合聯盟內企業(yè)的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的一種合作關系。策略聯盟作為現代企業(yè)組織制度創(chuàng)新的一種，已成為現代企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。實施策略聯盟可以有效地彌補中小企業(yè)在資金、人力、技術和管理等方面的資源缺陷，降低經營風險，化競爭為合作，在內化學習中獲得經營績效及競爭優(yōu)勢。

（三）中小企業(yè)差異化戰(zhàn)略

對于中小企業(yè)而言，實行差異化戰(zhàn)略是一種經營風險最小的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所謂差異化戰(zhàn)略是指為了使自己的產品有別于競爭對手的產品。而突出該產品的一個或某些特征，以此戰(zhàn)勝競爭對手產品的一種戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略的核心在于取得客戶對該產品某些方面的價值認可。差異化戰(zhàn)略在回避市場競爭的同時，也可以節(jié)約競爭成本，同時也可吸引客戶的眼球，滿足差異化的市場需求。對于中小企業(yè)來說，差異化戰(zhàn)略不可不說是一種比較好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

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然而Palmer兄弟并沒有深入規(guī)劃過未來。他們只是想讓公司上市，向公眾發(fā)行股票，最終抽身而出，坐享其成。但是，遲早他們都不得不面對諸如融資（公司的生存可能將會依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長或戰(zhàn)略并購的能力）和環(huán)境因素（兄弟倆必須認識到他們可能被任何一個擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問題。

一個恰到好處的財務戰(zhàn)略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業(yè)主有效地處理這些問題。

財務戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同

發(fā)展財務戰(zhàn)略的辦法不只一個，它們隨著企業(yè)的成長而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。

對于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來說，在這類組織中，所有者身兼數職，既要管理運作、財務和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業(yè)財務知識的缺乏可能會置企業(yè)于危險境地。

中型企業(yè)比上述企業(yè)相對穩(wěn)定些，但由于財務人員是專門從事財務工作的，因此在財務領域中他們只是擅長統(tǒng)計歷史數據卻不敏于前瞻。

對于大型企業(yè)來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務領域。在經驗資深管理者的領導下，組織擁有人力和經驗處理關鍵問題。同時設置專門資金用于制定財務政策、發(fā)展財務戰(zhàn)略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

因此財務職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動態(tài)發(fā)展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評估財務戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。

構建財務戰(zhàn)略的五層次方法

不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰(zhàn)略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業(yè)計劃相關的基本事項，越往塔尖則創(chuàng)新越靈活。這個多層次模型服務于兩個目的：一是作為財務職能的藍圖；二是作為發(fā)展和維護公司總體戰(zhàn)略的參考。

這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關于生命周期；第二層是關于財務數據用戶；第三層是基礎結構；第四層是資產負債表；第五層是損益表。

第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導致這一結果的因素（譬如：股權投資、企業(yè)轉售、終期清算等）。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個好的財務戰(zhàn)略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯系起來。

企業(yè)領導者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續(xù)性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過內部成長還是通過外部并購進行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務負擔有多重？是否需要企業(yè)在其他產品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

第二層：及時傳遞財務信息。企業(yè)領導者必須明確財務結果傳達的對象是數據用戶，數據用戶群是會隨著公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數據決定企業(yè)的成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財務基礎結構。財務基礎結構必須支持決策（對內部數據用戶而言）和財務數據調查（對外部數據用戶而言）。財務基本結構也會隨著企業(yè)一同發(fā)展。

因此企業(yè)領導者必須關注三個重要領域：財務組織、信息系統(tǒng)和數據流過程。財務組織指的是雇員及其從業(yè)工具。這一結構將隨著公司一起發(fā)展。確保這一發(fā)展受控并且考慮周詳對于任何一個企業(yè)領導者而言都是一個挑戰(zhàn)。假使等到危機發(fā)生時才需要財務組織的話，管理就會喪失發(fā)展良機。為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業(yè)需要迅速而準確地獲得數據并分類記錄。當企業(yè)成熟時進行這些工作會更困難。畢竟最佳系統(tǒng)和人員組合必須建立在合理預算控制的范圍內。資本支出或人員投入的決策也只有在用戶使用數據的需要被理解之后才能做出。

第四層：優(yōu)化資產負債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業(yè)的所有者要專注于生存和迅速成長。因此優(yōu)化資產負債表是必須的。發(fā)展之后，它需要處理資本管理戰(zhàn)略（包括資產和負債）和其他一些能夠顯示盈利的項目。企業(yè)主必須習于資產負債表的操作以確保公司勝任未來生命周期中重大事件的挑戰(zhàn)。

對資產負債表中三個具體方面的管理至關重要，它們分別是：應收賬款、存貨和應付賬款。

應收賬款：客戶會付款嗎？如果會，要多久？企業(yè)需要明確如果沒有客戶的回款，企業(yè)能順利運行多久？

存貨：供應鏈出口、采購價、生產變量等所有這些都會影響存貨變動。客戶的交貨條件怎樣，靈活嗎？他們的收貨時間合理嗎？設計存貨管理和會計操作的合理指南可以幫助控制存貨及其對現金余額的影響。

應付賬款：公司多快能夠付款？雖然從理論上講付款越快越好，但是實際上公司需要盡可能久地持有資金。

第五層：損益政策穩(wěn)定運營。商業(yè)環(huán)境要求財務戰(zhàn)略既要涵蓋財務報表也要有利于穩(wěn)定運營。穩(wěn)定運營依賴于財務戰(zhàn)略的第五個層次：損益政策。例如：如果小型或剛建立的企業(yè)是集資型的話，那么最大化股東財富（可以通過保持股價居于高位來實現）就具有主要優(yōu)先權。然而取悅股東和企業(yè)夯實根基、穩(wěn)步發(fā)展兩者之間往往互相矛盾。

了解損益表中收益和支出這兩個項目以及兩者如何在企業(yè)運營過程中做到有條不紊，能為企業(yè)的分析和決策奠定扎實基礎，提供先起步的優(yōu)勢。

篇（6）

財務戰(zhàn)略目標是企業(yè)價值最大化，圍繞著這個目標，企業(yè)使用各種財務手段和開展工作。具體說來財務戰(zhàn)略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業(yè)價值最大化的目標服務。財務戰(zhàn)略管理的核心是明確企業(yè)理財的基本方向與思路，提高企業(yè)適應未來環(huán)境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財務戰(zhàn)略管理的兩個重要方面，其聯系是必然存在的。首先，企業(yè)的投資規(guī)模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現為對資本的需求，企業(yè)通過內部融資解決一部分，剩余的部分企業(yè)必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小著企業(yè)對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業(yè)現金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業(yè)內部，形成了企業(yè)的內部資本。而內部資本的多少，又決定著企業(yè)融資能力的大小。因為內部資本是權益資本，在企業(yè)目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。

二、公司購并的財務戰(zhàn)略規(guī)劃

購并活動的財務戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實施購并前，對目標企業(yè)的發(fā)展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據。財務戰(zhàn)略規(guī)劃應該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體應該包括公司的外部環(huán)境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。

1．外部環(huán)境及內部條件分析

外部環(huán)境要重點分析收購者所處產業(yè)環(huán)境和宏觀經濟形勢，了解企業(yè)未來發(fā)展前景，以及產業(yè)變動和經濟發(fā)展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重公司外部成長的機會，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，篩選這些機會，確定對企業(yè)最有利的發(fā)展機會。

企業(yè)內部條件分析在于發(fā)現企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，重點應該研究企業(yè)如何利用外部機會發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規(guī)模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業(yè)進行內部分析時，要了解企業(yè)的各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內部條件的基礎上，企業(yè)才有可能選擇合適的購并對象。

2．目標公司價值評估

首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購公司在談判中出價的依據。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。

對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估

計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。

3．確定融資結構

影響企業(yè)融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業(yè)的目標資本結構，大股東對企業(yè)控制權的要求，以及購并完成后企業(yè)現金流量的均衡。企業(yè)在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。

目標資本結構是達到企業(yè)價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業(yè)的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業(yè)控制權的。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購并后現金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購并規(guī)模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業(yè)可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業(yè)的正常運營。

4．一體化階段應著重考慮企業(yè)資產的調整

企業(yè)完成購并活動后，必須依照企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調整企業(yè)內部現存的資產，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業(yè)內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產可以出售以便保持合理的比例結構。

三、公司購并財務戰(zhàn)略的重點

財務戰(zhàn)略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產重新組織整理。之所確定這三個核心問題，是由于財務戰(zhàn)略管理的對象——購并活動有不同于其它行為的特殊性引起的。

1．定價問題

購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業(yè)的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協(xié)同創(chuàng)造的新價值。收購機制配置，能更大地發(fā)揮現有資源的作用，從而能夠創(chuàng)造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。

對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業(yè)價值決定的，定價問題的主要是對企業(yè)進行價值判斷。

購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據具體的購并活動采取合適的評估。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業(yè)中的企業(yè)來說，行業(yè)內部和行業(yè)外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業(yè)內部收購者是為了獲取目標公司的生產設備，擴大企業(yè)的生產能力。行業(yè)外部收購者出于多角化經營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業(yè)收購者。

價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業(yè)務部門、收購公司和購并后的整體公司。

購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現現金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的。現實生活中人們對公司未來的現金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環(huán)境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環(huán)境波動比較大的企業(yè)，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業(yè)務部門的公司來說，有些企業(yè)由于協(xié)同經營效果差，公司整體的價值只是分離的業(yè)務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業(yè)各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業(yè)的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。

2．資本結構的問題

購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業(yè)的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業(yè)資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。

首先，企業(yè)的目標資本結構在不同行業(yè)中是不一樣的。如美國醫(yī)藥業(yè)中企業(yè)的負債比例為9％，電力為53％，工業(yè)為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業(yè)通過購并活動進入新的行業(yè)時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業(yè)完成購并活動后，應該保留適當的負債籌資能力，以滿足后續(xù)追加投資的要求。因為企業(yè)在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業(yè)合并的障礙，充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應。第三，企業(yè)購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產，來重新調整資產結構。出售資產的收入可以抵補一部分債務，企業(yè)最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。

篇（7）

一、核心能力與財務戰(zhàn)略目標的確立

財務戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要是財務戰(zhàn)略的制定沒有根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎上，這就導致財務戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產品和業(yè)務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業(yè)和財務戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。

二、協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃的關系

財務戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，違背了財務戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財務戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財務戰(zhàn)略分為以為中心的財務戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產生長遠和深刻的；后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關注的是企業(yè)現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點亦應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰(zhàn)略，有助于其與短期財務計劃的協(xié)調。

2.將企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業(yè)財務戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰(zhàn)略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規(guī)劃。其中，長期財務戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質不同。

三、協(xié)調財務戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種來解決這一：

1.設立戰(zhàn)略協(xié)調委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導。該委員會的成員應是來自被協(xié)調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進戰(zhàn)略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調。這一方法由高層管理人員進行協(xié)調，其權威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調，有可能嚴重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協(xié)調各職能戰(zhàn)略，應當遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協(xié)調的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調人員只關注真正重要的問題。

四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優(yōu)點：

1.相對于財務指標所提供的的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業(yè)預先采取措施以適應未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

篇（8）

隨著我國經濟的深入發(fā)展,國內對工商管理的研究在深度和廣度上都有了很大進展,與國外學術界的交流也逐漸增多,及時把握國外工商管理研究的最新動態(tài)及其發(fā)展趨勢,將對我國工商管理的研究有一定的指導與啟發(fā)作用。

工商管理學是研究營利組織經營活動規(guī)律以及企業(yè)管理理論和實踐的學科。本文按照學科代碼將工商管理學科分為十個研究領域,對90年代國內外學術界工商管理各領域的研究方向與研究熱點進行了分析與比較,以發(fā)現國內、外研究的差異,更好地促進國內工商管理研究的發(fā)展。

1國外工商管理研究內容與熱點

本文在檢索國外工商管理論文數量時,選擇了SCI和SSCI中影響因子大于0.5的59種管理類期刊,時間范圍是從1990年到2000年。通過關鍵詞檢索,發(fā)現人力資源管理的研究論文數量遠遠多于其他領域,故將其他九個領域按檢索到的論文篇數做出趨勢圖。

從縱向來看,1990~2000年人力資源管理、市場營銷、技術經濟、項目管理、企業(yè)理論的研究呈明顯上升趨勢;而企業(yè)文化、財務管理、會計理論與方法、企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究則一直處于穩(wěn)定狀態(tài),沒有明顯的增長。其中對人力資源管理的研究在90年代一直呈穩(wěn)步上升的趨勢。在某些年份,市場營銷研究雖有下降,但整體趨勢是上升的;從圖1中還可以看出技術經濟與技術管理在近5年內發(fā)展很快;而運作管理的研究在突破最高點后開始逐漸持平甚至下降;不能忽視的是對項目管理的研究也一直處于上升趨勢。

從橫向看,人力資源管理的論文數量遠遠多于其他領域,可見近十年來人力資源管理在國外是一個熱點研究領域。從其他9個領域的論文數量排序中可以看出,市場營銷、技術經濟與技術管理、項目管理、企業(yè)理論、運作管理也是研究的熱點領域。在分析各研究領域的研究內容時的1997-2000年進入SCI檢索的文章,對其中有代表性的論文進行分析,得出如下關于國外工商管理研究內容與熱點的基本結論(見表1):

2國內工商管理研究內容與熱點

對國內工商管理的研究過程中,從中國期刊網中篩選出44種學術性較強的管理類期刊,根據關鍵詞對各二級科目的論文進行檢索,將各領域檢索得到的論文數量進行趨勢描述

從此趨勢圖縱向比較,幾乎每一個領域的研究在近7年中都是呈現上升的趨勢,論文數量逐年增加,這表明國內工商管理各領域的研究力度在加強,這也與國家經濟改革的進程和力度有一定關系。橫向比較,研究成果較多的是市場營銷,說明我國的經濟改革及國企改革的力度加強,企業(yè)不再只靠抓生產提高企業(yè)利潤,而是越來越注重市場對企業(yè)自身的影響;同時,技術經濟與技術管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、運作管理、項目管理也是研究較多的領域,相比而言在工商管理研究范圍內國內近幾年對會計理論、財務管理的研究論文相對較少。從代表性文章中,得出國內工商管理各領域研究熱點如下:

3國內外工商管理研究內容與熱點的比較及結論

3.1工商管理研究的國內外對比分析

從國內外的研究趨勢比較過程中可以看出,國外人力資源、市場營銷、技術經濟與技術管理等領域的研究增長速度較快;項目管理的研究在持續(xù)增加;企業(yè)戰(zhàn)略管理的論文數量曾在1995年左右達到最多,隨后又有所減少。國內則對運作管理研究較多,企業(yè)文化、技術經濟與技術管理、人力資源也是理論界研究較多的領域。

從國內外文獻數量的排名次序角度看,國內論文數量較多的是市場營銷、技術經濟與技術管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、運作管理、項目管理,而國外的排名為人力資源管理、市場營銷、技術經濟與技術管理、項目管理、企業(yè)理論。

國內外研究熱點存在必然的交集,但側重點仍有不同,國內理論研究滯后于國際的理論研究,國內的研究熱點往往是國外前幾年的研究熱點,而國外正在形成的熱點在國內往往是剛剛涉足或者還未涉足。

4結論

從上面的比較可以看出,我國的工商管理研究從整體上落后于國際水平,這與我國的經濟發(fā)展現狀有一定關系,但是也要求此領域的學者們能把握工商管理的最新研究方向,以加強我國的工商管理研究,更好地為企業(yè)服務。

在研究內容與形式上存在差別:國外在理論研究的同時,注重將理論運用于管理實踐;而國內的研究經常停留在理解國外理論研究的層面上,對一些較新的管理問題介入較少。鑒于工商管理學的學科特點,國內此領域學者們應注重研究形式的改進,注重對管理問題深層面的研究。

研究方法上也存在差別:國外注重規(guī)范研究,有嚴密的邏輯推理體系,注重理論與實踐的結合;而國內多是思辯研究,研究僅根據個人的經驗和知識,或是雖有理論基礎但是缺乏嚴密的推理。國外使用實證研究方法較多,通過案例、實驗、非實驗、實地等方法對所研究問題進行充分的論證,而國內則不重視實證的研究。這與各國間的文化傳統(tǒng)有一定的關系,但是管理學科的本質特點決定了在進行管理研究時,應該多作些實證的工作來充實我們的理論研究。

參考文獻:

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現代審計風險模型的發(fā)展

現代審計風險模型在傳統(tǒng)審計風險模型的基礎上進行了改進，形式上有所簡化，但審計風險的內涵和外延卻擴大了。其中重大錯報風險（riskofmaterialmisstatement）包括兩個層次：會計報表整體層次（overallfinancialstatementlevel）和認定層次（assertionlevel）。

（一）認定層次風險

認定層次風險指交易類別、賬戶余額、披露和其他相關具體認定層次的風險，包括傳統(tǒng)的固有風險和控制風險。認定層次的錯報主要指經濟交易的事項本身的性質和復雜程度發(fā)生的錯報，企業(yè)管理當局由于本身的認識和技術水平造成的錯報，以及企業(yè)管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯報。

（二）會計報表整體層次風險

會計報表整體層次風險主要指戰(zhàn)略經營風險（簡稱戰(zhàn)略風險）。把戰(zhàn)略風險融入現代審計模型，可建立一個更全面的審計風險分析框架。

1.從戰(zhàn)略風險的定義來看：戰(zhàn)略風險是審計風險的一個高層次構成要素，是會計報表整體不能反映企業(yè)經營實際情況的風險。這種風險源自于企業(yè)客觀的經營風險或企業(yè)高層通同舞弊、虛構交易。傳統(tǒng)審計風險模型解決的是企業(yè)的交易和事項在本身真實的基礎上，怎樣發(fā)現會計報表存在的錯報，將審計重點放在各類交易和賬戶余額層次，而不從宏觀層面考慮會計報表可能存在的重大錯報風險，這很可能只發(fā)現企業(yè)小的錯誤，卻忽略大的問題；現代審計風險模型解決的是企業(yè)經營過程中管理層通同舞弊、虛構交易或事項而導致會計報表存在錯報怎樣進行審計的問題。

2.從審計戰(zhàn)略來看：現代審計風險模型是在系統(tǒng)論和戰(zhàn)略管理理論基礎上的重大創(chuàng)新。從戰(zhàn)略角度入手，通過經營環(huán)境—經營產品—經營模式—剩余風險分析的基本思路，可將會計報表錯報風險從戰(zhàn)略上與企業(yè)的經營環(huán)境、經營模式緊密聯系起來，從而在源頭上和宏觀上分析和發(fā)現會計報表錯報，把握審計風險。而將環(huán)境變量引入模型的同時，也將審計引入并創(chuàng)立了戰(zhàn)略審計觀。本免費畢業(yè)論文來自酷-

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1.引言

20世紀90年代以后，不少通過多元化經營形成的大產業(yè)開始出現問題，多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速，企業(yè)經營環(huán)境的不確定性日益增大，產業(yè)邊界日益模糊，產業(yè)結構的穩(wěn)定性日益下降，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越難以持續(xù)。在急劇變化的環(huán)境中，企業(yè)如何贏得長久的競爭優(yōu)勢，引起了許多戰(zhàn)略管理學家的思考，從而促進了戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。在隨著中國加入WTO，我國的部分企業(yè)向外資開放，面對技術含量高、組織規(guī)模大、經營理念新的外資企業(yè)，中國需要有能與外資企業(yè)競爭的一批大型民族企業(yè)，而這些企業(yè)又必須有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略理論作為指導。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的前沿理論

2.1 組織理論中的新制度主義的觀點

組織理論中的新制度主義的觀點認為，決策的制度背景在個人、企業(yè)以及企業(yè)外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。新制度主義強調制度環(huán)境的作用，重點在于解釋組織的形態(tài)趨同性，把環(huán)境看作是由觀念、文化、信仰、制度構成的綜合體。在新制度主義理論中，組織仍是較為被動的，更多受到環(huán)境的影響，側重于組織的制度和結構形式，以及作為組織域而非單個的組織形態(tài)特點。這里的制度背景指規(guī)則、準則和甩繞著經濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業(yè)獲得經濟租金的潛能。

2.2 企業(yè)核心競爭力理論

美國學者哈默爾與普哈拉在1990年提出企業(yè)核心競爭力理論，這一理論解釋了成功企業(yè)長期競爭優(yōu)勢（企業(yè)核心競爭力）存在的原因，也指明一條企業(yè)發(fā)展的成功之路，在20世紀90年代以來風靡全球。企業(yè)核心競爭力（Core Competence of Corporation）是企業(yè)通過對資源的充分利用和有效整合而形成的獨有的、支撐企業(yè)保持持續(xù)核心競爭力的能力。

20世紀90年代以來，企業(yè)核心競爭力理論得到長足的發(fā)展，該理論實際上是一系列具有特定密切聯系的理論的集合體。主要包括“企業(yè)資源基礎論”（沃納?菲爾特，1984）和“企業(yè)能力基礎論”（提斯?匹斯安歐和舒恩，1990；蘭格路易斯，1992）這兩大分支。這些理論的共同之處是：更加強調企業(yè)內部條件對企業(yè)核心競爭力的決定性作用，認為企業(yè)內部資源、能力和知識的積累，是企業(yè)獲得超額利潤和保持企業(yè)核心競爭力的關鍵。

其中，資源基礎理論的基本觀點是：企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢，企業(yè)的核心競爭力來源于它所具備的資源的數量、質量及其使用效率，企業(yè)自身的資源是企業(yè)核心競爭力的基礎。企業(yè)能力基礎論強調企業(yè)的管理實踐重點應該由企業(yè)的外部條件轉向企業(yè)的內部條件，認為“核心競爭力”才是企業(yè)競爭的基礎與源泉，而核心競爭力的實質在于企業(yè)所擁有或控制的獨特性的智力資本。核心能力應當具有：價值性、異質性、不可仿制性、難以替代性等特性。

2.3 動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論

隨著競爭環(huán)境的快速變化、產業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現實商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰(zhàn)略理論。即“動態(tài)能力論”和“競爭動力學方法”。

2.4 企業(yè)再造理論

這一理論是在1993年由美國企業(yè)管理家邁克爾一哈默和詹姆斯?錢皮提出的。其核心領域是業(yè)務流程再造，企業(yè)再造（Reengining the Corporation），即對企業(yè)原有的工作流程進行全面的改造以適應企業(yè)外部環(huán)境的變化；適應顧客的變化；適應企業(yè)制度、技術、分工以及管理者的變化，謀求企業(yè)生產運作、經營管理有更高的效率、節(jié)約更多的成本，使產品和服務更能取得顧客的認可，從而提高企業(yè)的核心競爭力。著名的跨國公司美國通用電氣、通用汽車、IBM等都實施了流程再造。通過對企業(yè)文化再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)業(yè)務流程再造、企業(yè)資源配置再造、企業(yè)能力再造、企業(yè)經營戰(zhàn)略再造的合理規(guī)劃與再造來提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)更長久的發(fā)展下去。

2.5 顧客價值理論

早在1954年，杜拉克就指出，顧客購買和消費的決不是產品而是價值。但學者們對什么是顧客價值卻沒有統(tǒng)一的看法。載瑟摩爾1988年首先從顧客角度提出了顧客感知價值理論。他指出，感知價值是主觀的，隨顧客的不同而不同，而且同一顧客在不同時間的期望價值也會不同。這表明顧客價值的性質及影響因素在顧客與公司交往的不同階段可能會發(fā)生變化。伍德魯夫通過對顧客如何看待價值的實證研究，提出顧客價值是顧客對特定使用情景下有助于（或有礙于）實現自己目標的產品屬性、屬性的實效以及使用的結果所感知的偏好與評價。科特勒則把顧客價值定義為總顧客價值與總顧客成本之差。雖然學者們對顧客價值的定義不同，但定義有以下幾個共同的特點：首先顧客價值緊密聯系于產品或服務的使用，不僅僅在于產品和服務本身；其次，顧客價值是顧客感知的價值，它由顧客決定，而非企業(yè)決定；再次，這些感知價值是顧客權衡的結果，即顧客所得與所失的一種比較。

3.戰(zhàn)略管理理論研究發(fā)展趨勢

基于以上的分析，可以對戰(zhàn)略管理理論研究趨勢作一總結。第一，戰(zhàn)略管理學說將從對一個個要素研究而形成復雜的學說叢林局面逐步走向融合。表現為企業(yè)內部――企業(yè)社會關系――企業(yè)外部環(huán)境――戰(zhàn)略范式。第二，在戰(zhàn)略管理的理論中，歷史分析將進一步加強。戰(zhàn)略管理理論作為一個學科或一門科學，必須有歷史的分析。包括經濟發(fā)展不同階段、產業(yè)發(fā)展的不同階段和企業(yè)發(fā)展的不同階段中企業(yè)內外部各要素地位和作用分析。這種分析將更有利于發(fā)展中國家的企業(yè)立足于本國、本企業(yè)的現實制定戰(zhàn)略，而不會依照國外戰(zhàn)略理論、盲日模仿國外企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第三，戰(zhàn)略管理研究方法將進一步規(guī)范和完善。伴隨著戰(zhàn)略管理理論走向完善，必然要求戰(zhàn)略管理研究方法的規(guī)范化。戰(zhàn)略管理作為一門經驗性科學。其理論的形成主要是通過觀察、調查研究得到經驗資科，然后對經驗資料進行比較、歸納、提煉形成通則。

4.結論

國外戰(zhàn)略管理學發(fā)展迅速，我國的戰(zhàn)略管理研究卻停滯不前。的確，我國很多戰(zhàn)略管理論文的學術、理論水平不算高，未能達到國際主流管理學期刊的要求。故此，我國戰(zhàn)略管理學者必須反思和正視這一問題。在國外戰(zhàn)略管理研究中，戰(zhàn)略管理者經過對內外部環(huán)境的分析，可以制訂多層次戰(zhàn)略，包括至高層次的總戰(zhàn)略，乃至第二高層次的發(fā)展方向戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略。而貫通這些戰(zhàn)略的還包括多樣化戰(zhàn)略及引導、協(xié)調戰(zhàn)略等。而第三個層次的則是功能戰(zhàn)略，包括核心能力戰(zhàn)略，市場發(fā)展戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，研究戰(zhàn)略，研究發(fā)展戰(zhàn)略，運籌戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略及資訊科技戰(zhàn)略等等。此類戰(zhàn)略各自包含不同的策略及行動方案，我國學者在這戰(zhàn)略分類方面的研究工作做得不夠，需要急起直追。

參考文獻：

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