酒店財務管理論文匯總十篇

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篇（1）

關鍵詞：發電企業集團財務戰略

2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網分開邁出了實質性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發電企業市場競爭格局逐步形成，在改革中應運而生的國有大型獨立發電集團成為發電市場的競爭主體。

從長期生存和發展的角度出發，積極研究探索發電企業集團財務戰略管理，研究分析集團公司未來發展所面臨的外部環境、現有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發揮自身優勢的基礎上，建成要素組合合理、資源配置優化、經營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內領先的現代企業集團。財務戰略的實施作為企業財務戰略管理活動的重要方面，只有把財務戰略貫徹到企業的財務管理活動中去，財務戰略的作用才能真正得到發揮。

一、做好財務戰略實施基礎工作

（一）規范財務管理流程和標準

為做好財務戰略實施，發電企業集團應在強化以財務戰略為核心的財務管理理念的前提下，根據集團公司集約化財務管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務信息中心、資金管理中心、風險控制中心，科學制定財務管理標準，進一步規范財務管理流程，使流程有效服務財務戰略。

在這個過程中應注意把握幾個原則性問題：設計流程應該始終圍繞整體結果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務；決策制定者應參與決策和執行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執行，而結果最終又要整合起來的不同活動，在執行過程中要相互溝通。

（二）建立健全財務管理的規章、制度

在遵循國家有關財經法律法規的前提下，充分結合集團管理的要求和實際情況，從財務管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產管理、會計核算、財務成果的預測和考評、經營責任制的考核等諸多方面，制定新的財務管理制度和運作標準，不斷調整和完善暫行辦法，以形成較系統的制度控制體系，引導集團的財務活動規范化，使財務制度能夠適合發電集團公司發展的需要。

（三）大力推行全面預算管理

一是要提升發電企業集團上下對預算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預算管理機制，使預算既能體現經營目標又成為實現目標的手段。預算管理的各層次應統一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰略目標的認識，努力落實資產經營責任，形成經營者與管理層、管理層與各預算執行單位相互信任、目標一致、共同努力的預算管理體制。二是要充分發揮預算管理的預警機制，利用財務會計信息和管理會計分析方法，根據經營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內容全面、符合公司特點的預算報告體系，細化預算執行情況分析，為各級管理層經營決策提供支持，利用信息化手段，推動預算管理控制點的前移，逐步實現預算的過程控制。三是要加強預算監督控制和考核。為確保預算在資產經營中的權威性和嚴肅性，生產經營活動應切實圍繞確定的預算目標來運行，建立預算監督控制制度、預算分析報告制度，并以資產經營責任考核為手段，強化預算的激勵約束作用，保證經營目標的實現。四是要建立科學的預算模型。針對內部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預算模型，實現預算管理的動態化、科學化。

（四）加快財務信息化建設

財務信息化是企業信息化的重要組成部分，是實現現代化財務管理的基礎。財務信息化建設要以發電集團公司信息化戰略為指導，依托集團公司統一的信息資源，運用現代管理理念和計算機、網絡、通訊等現代信息技術，立足于完善集約化財務管理模式，以價值管理為核心，以優化配置企業整體資源為目標，建設集預算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網絡化、信息化高度融合的財務信息系統；構筑戰略財務管理架構下的決策支持系統，充分發揮信息系統各個模塊的作用，實現財務信息與業務信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態控制。要通過信息化建設，優化管理流程，提高管理水平，支持財務決策，推動財務管理現代化。財務管理信息化建設要遵循以下原則：堅持在統一管理框架下實現信息共享；堅持先進性與安全性、經濟性與實用性的有機結合；堅持分步實施、穩步推進、持續優化。

（五）加強和改善財務監督

企業財務風險包括經營風險和金融風險，這些風險存在于企業價值運動中，是企業最大的風險，影響全局。發電企業財務風險主要包括籌資風險、擔保風險、信用風險、電費回收風險、電價風險、存貨風險、資產營運風險等，直接表現有匯率風險、現金流風險、高風險業務投資風險、信息失真造成的決策誤判風險等。加強和改善財務監督，是控制和規避風險，促進企業穩健經營、可持續發展的關鍵。

（六）加強財務專業隊伍建設

為了滿足集團發展的需要，必須有一批適應現代化財務管理的專業化隊伍。合格的財務人員不但要懂財務，還要懂生產、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業的精神、依法辦事的意識、刻苦學習的態度和較強的溝通、協調能力。在做好隊伍建設方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務人員的業務學習，鼓勵其參加后續教育和各種培訓，參加職稱考試，提高現有人員的綜合素質；二是建設一支適應集團發展的總會計師或財務總監隊伍；三是完善優秀財務人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設集團公司財務人員信息庫，摸清財務人員的知識結構、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。

二、實施戰略成本管理，提高核心競爭力

（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力

加強電源開發前期工作，優化項目開發順序。按照國家批復項目優先、投資收益率高的項目優先、電源空白地區優先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調整。對于國家已經批復，各項建設條件已落實，預計投產后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，爭取提前投產；對于投資效益中等，預計投產后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設”；對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實的，繼續落實各項條件。

加強工程建設管理，確保項目形成優質的生產能力。工程項目建設是電源發展的第一生產環節，是奠定公司資產市場競爭力的基礎階段。瞄準國內最高水平，提高包括造價、進度、質量、安全等各方面的管理水平，建設一流電源工程，實現發電裝機規模穩步擴張，確保新投產項目投資省、質量好、見效快，投產后盡快形成穩定生產能力，應盡最大努力降低工程造價。

夯實電力安全生產基礎，確保電源持續快速發展。發電企業的安全生產是集團實現經營效益的基礎，是確保電源持續快速發展的保障。堅持“安全第一、預防為主”的方針，落實各級安全生產責任制和事故責任追究制，完善安全生產監督管理體制和發電企業安全生產評價制度，做到每一項工作都能夠實現有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現安全生產的閉環管理。優化運行方式，在確保多發、多供的同時使供電煤耗等主要技術經濟指標向設計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產環節增收節支，提高發電效益，以提高設備安全性、經濟性、可靠性為目的，抓好設備管理。

（二）積極調整電源結構，優化整合存量資產

從發電企業集團的現狀來看，在集團系統層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發電集團間交叉持股的電廠，進行股權置換，理順產權關系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關停退出。對于沒有發電容量的空殼電廠，應進行人員分流安置，妥善退出。通過資產整合，打破原來資產的地域范圍和企業界線，對存量資產進行企業間的轉移，優化存量資產結構。將存量資產重組和企業集團在該地區的發展戰略結合起來，合理配置該地區的發電資產，優化資產結構。

（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力

五大發電企業集團組建時間短，目前在組織結構和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優化企業內部組織結構，理順內部關系，縮短管理鏈條，進行管理再造。

管理體制精干化?，F有的管理體制特別是基層企業的管理機構龐大，人員多，效率低。應精簡機構，裁剪多余的，合并類似的。

組織機構扁平化。發電企業集團的成員單位，目前大部分采用傳統的“金字塔”形組織結構，管理層次多，管理幅度窄。應按照現代企業制度的要求，從優化產業鏈條和價值鏈出發，根據相關業務和管理環節的特點，推行具有競爭優勢的專業化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。

重新設計管理流程。根據管理需要，利用信息技術對管理流程進行重新設計，包括工程建設、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。

完善風險防范和監督控制體系。在財務、法律、審計、紀檢、監察等各方面構筑監控體系，并堅持制度和監督相結合，全面監控、突出重點、標本兼治、關口前移的原則，使經濟運行和重大經濟行為置于可控、受控狀態。

（四）優化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作

燃料供應狀況對經營影響非常大，燃煤的質量好壞、價格高低和是否足額及時供應，都將對發電企業集團的經營狀況產生直接重大的影響。根據我國煤炭供應形勢、電力行業發展態勢的分析，未來煤炭供應緊張的狀況將持續較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應及早制訂煤炭供應戰略方案，保證煤炭供應的優質、優價、及時，以保證集團的長遠發展。

全國煤炭消費量的一半用于發電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環境下，煤炭企業關注自身的長期市場，發電企業注重穩定的燃料供應，雙方存在著合作的基礎，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優質、優價、穩定的煤炭供應，發電企業集團應與煤炭企業在利益共享的戰略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩定的合作關系，從而穩定煤價與煤量。

基于電力與煤炭之間的緊密關系及其對能源和經濟可持續發展的基礎作用，煤電一體化經營已經成為國家能源產業管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應的穩定性，企業集團應抓住國家實施西部大開發的戰略機遇，繼續堅持向煤炭行業滲透，降低經營風險，增強企業競爭力。一是通過投資開發新礦，兼并、收購已有煤礦，發揮電辦煤的優勢，把煤礦建設成為電力企業的聯辦礦，實現混合經營或者跨行業經營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業的產業鏈，提高了產品的附加價值；另一方面保證電力企業煤炭價格和供應的穩定性，減少了供應環節的風險。

三、全面強化資金管理，促進產業資本與金融資本的結合

要適應金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。

（一）發揮財務公司優勢，積極有效運作資金

財務公司作為企業集團內部成員單位投資創辦的非銀行金融機構，在企業集團內部從事存款、貸款、結算等金融業務。財務公司可以利用其產業性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業集團內部單位資金運動的時間差、空間差和生產環節差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調度資金，建立內部資金市場。財務公司與企業集團有著天然的資本紐帶，能夠實現信貸結合與產權融合的雙重聯系，弱化企業集團外在的信貸契約的不穩定性，實現貸款的統一管理，優化融資結構。企業集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過國內外金融市場管道，將集團外部資金導入內部生產建設項目上來，使資金流向物流轉化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。

（二）利用資金規模效應，建立銀企戰略聯盟

隨著經濟全球一體化的高速發展，企業的競爭也由國內市場擴大到全球范圍。為切實提高發電企業集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經營關聯性大的金融機構組建戰略聯盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優勢互補、經營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰略聯盟的形式，為企業集團提供金融服務。

發電企業集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構的運作提供了廣闊市場。隨著核心業務的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據市場變化規律自主選擇貸款時機和期限的要求，應獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結算、信息咨詢、電子商務、保函擔保、外匯買賣等業務的配套金融服務。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰略合作協商，一攬子解決。

（三）借助資產密集優勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經紀公司

應對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業化管理，通過保險經紀公司把管理和保險有機地結合起來，適時提出控制、轉嫁風險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發生，從而使保險管理從事后理賠轉化為事前預防，從單純的保險事務處理轉化為對企業的風險防范，從靜態的財產保險管理方式轉化為對企業的動態業務風險控制。

尋求適當的時機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風險管理和控制能力，增強企業核心競爭力，為企業的可持續發展提供強有力的保障。

（四）關注投資銀行業務，積極參與資本市場

篇（2）

科技的發展對用電的需求越來越大，甚至可以說，電已成為科技的第二生命。同時，科技也對電網企業產生了巨大的作用力，很大程度上帶動了電網企業的發展和成長。電網的建設是很多企業能夠正常運行的關鍵，由此可以看出電網企業的重要的作用。財務管理掌握著電網企業的經濟命脈，對企業的發展具有支撐作用，想要企業得到更大的發展，就不得不重視財務的管理。但就目前的現實狀況來看，電網企業在財務管理方面還存在很多的不足和漏洞，因此，對財務管理的探析了目前急需解決的問題。

一、新時代背景下對電網企業財務管理的新要求

時代的發展，使電網企業得到了巨大的發展，企業的財務管理作為其中的核心部門，在新的時代背景下，又有了更高的要求。集中體現在對財務人員的要求提升、法律法規更趨完善和外界監督力的加大方面上。

(一)對財務管理人員的職業素養提升

現在隨著各個企業的企業文化和企業制度的不斷完善，財務管理在電網企業中的地位逐日攀升，其發展趨勢已是勢不可擋，因此也對財務管理的從業人員提出了新的要求。首先，要想企業得到很好的發展，就得培養出一批專門的職業素養很高的財務管理的隊伍。這支隊伍將對電網企業的發展起到巨大的推動作用。另外，對單個的財務管理從業人員來說，基本的職業素養是必備的，但是，僅僅有基本的職業能力是遠遠不夠的，隨著時代的發展，不僅要求財務管理的人員擁有基礎深厚的財會知識，同時也要求從業人員要懂得一定的法律、金融、稅務、經濟等多方面的知識。這些知識都是適應時展的最好的武器。

(二)法律法規的漸趨完善

時展的同時也帶動了法律的發展和完善，尤其在財務管理方面的法律法規。不得不說現在關于電網企業財務管理的法律法規要求更為嚴格，力求從根本上杜絕財務上的漏洞，不讓一些不法分子有空可鉆。我國政府分別在2007年和2008年頒布了《企業財會通則》和《企業會計準則》，足可看出國家對財務管理的重視。同時，為了適應經濟全球化的發展趨勢和社會主義經濟體制，我國又出臺了《公司法》《企業所得稅》等相關法律法規。這些法律法規的頒布都是對電網企業的財務管理提出了更嚴格的要求。

(三)社會監督力加大

用電量的不斷增加使電網企業成為了我國的支柱產業，與我國的發展息息相關，更是關系到民眾的日常生活。首先，隨著民眾的用電意識和社會意識的增強，其對電網企業的監督力也逐日增加。其次，民眾對用電的要求不斷增加，因此其監督意識也提升到了另一個高度。還有由于電網企業的不斷改革，消費者對企業的要求也有所增加。綜上，社會監督力的加大給電網企業的財務管理帶來的新的要求。

二、時代背景下電網企業財務管理的新路徑

對電網企業的財務管理的要求增高的同時也需要其財務管理尋找發展的新路徑。其中的內容包括培養電網企業在職人員的創新性財務管理理念、培養職業人員的職業素養和進行資金風險預警三個方面。

(一)培養電網企業在職人員的創新性財務管理理念

想要謀求發展，首要的因素就是創新，對于電網企業財務管理也不例外，要首先培養在職人員的創新性財務管理理念。只有樹立新型的財務管理理念，才能實現我國電網企業的現代化發展。要實現財務管理理念的創新，要從兩個方面入手。第一、樹立信息化管理理念。21世紀是信息化時代，財務管理理應與時俱進，實現信息化管理體系。企業的各階層員工都要樹立這樣一種信息化的理念，力求與時俱進不落時代之后。第二、建立知識化管理理念。信息時代給電網企業帶來了巨大的信息沖擊，同時也對電網企業提出了知識化的財務管理理念要求。

(二)培養職業人員的新時代職業素養

時代的變遷，對電網企業財務管理的職業人員的職業素養也有了更高的要求。不僅要求在職人員有扎實的財會知識，同時也要有相關的法律知識，經濟常識和金融能力，更重要的是要樹立創新型財務管理理念。電網企業要做到定期定時對在職人員進行相應的財務管理知識培訓，定期進行專業知識考核，與此同時也要開展相關法律知識的講座和當今時代背景下的經濟文化常識知識講座。

(三)進行資金風險預警

在電網企業的發展過程中同樣會遇到各種資金問題，尤其在經濟全球化的背景之下。如果電網企業不能對風險進行很好的預警，那就相當于沒有防御系統，難以抵御各種風險。電網企業的快速發展，使其面臨的風險也增加。電網企業要想獲取更好的發展，就必須有良好的風險預警系統。第一，認識到財務風險的存在，提高預警風險的意識。第二，要建立電網企業的風險評估體系，適時的對潛在的風險進行評估。

三、結語

財務管理是電網企業的核心部門，其能決定電網企業的生存和發展。本文對電網企業的財務管理作出了一些探索，希望對電網企業的財務管理建設有所幫助。

作者:連育智 單位:廣東電網有限責任公司東莞供電局

參考文獻：

[1]姚純.電網企業集團財務管理模式的探討[J].陜西電力，2007(01):69-71.

篇（3）

，我國國有飯店業在經營管理方面與外資酒店還有一定的差距。本文對中外飯店企業的財務管理進行了具體詳盡的比較分析，并根據我國的具體國情提出了一些對策與建議，旨在能夠使我國飯店業同國際接軌，在比較中吸取經驗，走出一條適合我國飯店業的道路。財務管理在飯店管理中舉足輕重。在西方發達國家，財務工作在其發展和運作中，通過反復的磨合和運轉已形成了一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系。并經實踐證明切合實際，行之有效。本文主要從飯店的財務組織結構設置、財務調控管理手段和財務報表種類等三方面做了比較分析。

一、財務組織結構設置比較

國外飯店財務部和國內飯店財務部的設置有很大差異。

1.國外大飯店設立成本總監職位，國內飯店財務一般不設立成本總監。成本總監這個職位是很重要的，它直屬財務總監領導，對于整個飯店的成本控制，毛利率的調整，成本核算，合理庫存量的調整等，能起到決定性作用。成本總監又負責管理食品控制員，飲料、煙酒控制員，物料用品控制員。使他們對自己分管的項目各司其職，各負其責，形成層層把關，以利于酒店總成本的控制。

2.國外飯店中，一般不單獨設立采購部，只設置采購，并將其直接隸屬財務部。這樣做的好處有：其一有利于成本控制。成本總監可以隨時掌握采購情況，任何物品的采購，都應經成本總監的審核批準，避免盲目采購現象的發生。其二，有利于調整成本率的上升。成本總監負責監督，任何高報價，吃回扣的行為都會受到制裁。因為成本總監手中有一張“酒店市場價格表”，表中詳細記載各種食品、蔬菜、肉類、調料等物品的最高價格和最低價格，而且還有市場調研價格對比欄目，每月至少進行兩次市場調研，以調節價格表，便于控制掌握，防止失控現象的發生。其三，避免因部門分散，互相扯皮的情況發生。如采購的食品、物品積壓過多，造成庫存、保養成本上升，占用流動資金，如因食品腐敗變質還會帶來更大的浪費。當然，采購不及時，也會酒店的效益和聲譽。以上分析可以看出財務部設成本總監很有必要。

3.國外的飯店建立了有效的內部控制系統，設置收入稽核員崗位和夜審監督員崗位，這在國內酒店是不常見的。許多飯店的客人在住宿期間用現金埋單或購買其他商品，雖然使用信用卡的客人越來越多，但每天仍有大量現金交易，而且飯店業許多崗位屬于非技術熟練型工作，工資較低，地位也較低，員工的流動性較大，因此飯店業較容易“遭竊”。內部控制系統有助于保護飯店的資產，保證其記錄準確可靠，提高業務經營效率及促進管理政策落實。一座規模較大的涉外飯店，其營業部門很多，營業收入也很高。這就要求收入稽核員每天必須仔細審核各個部門的營業收入是否如實上繳，有無遺漏現象？對于夜審送達的各種報表是否真實可靠？要逐筆審查核對。同時還要審核各種原始單據和報表的一致性，各種審批手續是否符合程序，有無不符合程序的情況。夜審監督員，長期從事夜班工作，專門負責審計匯總當日的營業收入情況，根據各收銀點上交來的營業報表和各種憑證單據進行審核，確認無誤后，編制當日的營業收入報表，對于有收銀機系統和機系統的，還要負責機器的清整和回零工作，以便于第二天正常營業運轉。

我國國內有些飯店不進行夜審工作，只設立日審核算員，負責前一天的營業收入匯總工作，已不能適應經營管理的需要。需要在機構設置上，遵循化、規范化、市場化的要求，不斷改進。當然，飯店的管理部門還需要考慮內部控制的成本與效益。一項完善的制度應既能保證資產的安全性又應該比較實用。

二、財務調控管理手段比較

國外的飯店有一套完整的調控體系。因為沒有嚴格的監控管理，就不會有良好的財務狀況，也就談不上搞好整個飯店的經營與管理。所以，國外的飯店財務總監不僅介入各個部門的事務，有時甚至超過總經理權限，監管飯店的財務工作。因此，化的飯店要有一名出色的財務總監，才能強化財務調控管理。，國內飯店的財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理常常是總經理簽字同意的就全力辦理，很少考慮正確與否。一個人的精力能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，為領導提供決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、成本總監、財務總監審核簽字后總經理才能最后簽發，缺一不可，以避免決策中失誤的發生。而國外飯店強調財務工作的重點不僅僅是的核算，更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，成本總監需搞好經常性市場調研，沒有成本總監的批準不準隨意采購，不象國內有些飯店，僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

從上面的中可以看出，目前我國飯店的財務管理水平還處在比較低的水平，飯店的財務部機構設置還不夠完善，還沒有從粗放型經濟體制中轉變過來。所以容易造成財務上的混亂，不利于成本的控制和掌握。

三、財務報表比較

財務報表既要為外部使用者（債權人、所有者等）使用，使它們成為投資者投資決策的依據；同時也為內部使用者（管理部門）進行預測、決策等日常經營管理活動提供依據。國際上飯店的會計報表門類齊全，詳細明了，具體科學。除資產負債表、利潤表和現金流量表等會計報表外，還有以下一些報表，使會計管理工作更加細致具體，我國飯店也應該根據需要，采用其中的一些報表，克服以前大出大進的粗線條管理，防止漏洞的出現，使我們的會計管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。

1.周預測表：預測未來一周內出租的客房數及出租率，用于人員安排計劃和促銷；

2.現金流量分析表：以不斷循環的12個月為基礎，分析每個月現金的收入和支出，用于預測經營所需現金的可獲性，提供期間內財務所需要的信息；

3.勞動生產率分析表：每周（月）一次勞動力的每小時費用及與提品和服務相關的小時數，同經營計劃中承諾的小時數進行比較，用于通過預先設定的人員安排情況控制勞動力成本，提高預測的準確性；

篇（4）

《現代企業文化》：公司牢固樹立品牌戰略，打造全國一流服務區?！吧綎|高速服務”優質品牌文化的內涵是什么？

張敏：品牌是一種力量，更是一種文化。公司以“山東高速”金字招牌為引領，本著“富員強企、服務社會”的企業使命，積極實施品牌化發展戰略，著力打造了“山東高速服務”優質品牌，成為行業領先的第一品牌。特別是在2016年交通運輸部組織的文明服務創建活動中，京臺路德州、濟南服務區在全省名列前茅，獲“全國百佳示范服務區”榮譽稱號，青銀路青州等10對服務區獲“全國優秀服務區”榮譽稱號。國務院副總理馬凱、交通運輸部部長楊傳堂等領導多次到服務區考察調研，全國20余個省兄弟單位到公司學習交流，公司優質的品牌形象得到了各級領導和社會各界的一致認同。

隨著公司的快速發展，不斷地進行挖掘和提煉，形成了品牌文化。一是建立了理念文化系統，包括企業愿景、經營理念、管理理念、服務理念、服務標準等，目的是種植理念、強化理念，并讓全體員工參與到企業文化建設的全部過程；二是建立了視覺文化系統，包括各類標志、標識的標準色、標準字、LOGO、人員著裝等基礎要素和應用要素系統，目的是規范、美化公司的品牌形象；三是建立了行為文化系統，包括文明用語、禮儀舉止、服務承諾等，目的是讓員工在提供服務時語言更文明、行為更規范、態度更親切、服務更周到。這三個系統，從精神層面、物質層面和制度層面，詮釋了“山東高速服務”的品牌價值和內涵。三大文化系統緊密相連，彰顯著高速服務“志存高遠、行為人先”的企業精神。

《現代企業文化》：公司整合后的子品牌建設是如何進行的？

張敏：公司整合了農業公司、牧業公司和生物工程公司，集聚了資源優勢，優化了產業布局，打造了“特地”高端子品牌，增強了市場競爭力?！疤氐亍备叨四坍a品、有機蔬菜、鐵皮石斛、金線蓮等高附加值產品以及山泉水，蜚聲齊魯大地，“特地”快消品牌不斷壯大。與此同時，公司對旗下的超市店面進行了全面升級改造，通過統一形象、統一配送、統一管理，經營品種囊括省內外“名特優”產品3000余個，打造了獨具特色的“高速便利”形象。

《現代企業文化》：在培育領先行業文化上我們有哪些獨到的做法？

張敏：公司堅持“顧客滿意是我們永恒的追求”的服務理念，培育了“以人為本、傾情服務、舒難解困、攜手同行”的服務區行業文化。

超前的商業物業經營理念。一是餐飲實施品牌化發展戰略。引進了“肯德基”“李先生”“大娘水餃”等國內外知名餐飲品牌，增加了“德州扒雞體驗館”“進口商品免稅店”等新的商業業態。同時開展個性化定制和柔性化生產，增品種、提品質、創品牌，打造了具有山東高速特色的自有餐飲模式，滿足了廣大顧客的差異化和多元化消費需求。二是打造特產集散中心。建設“服務區特產集散中心”，打造了高速公路沿線“名優特”產品大賣場、直銷處和集散地。已將省內400余種土特產品上架銷售，部分商品實行同城同價，既滿足顧客消費需要，又促進了地方經濟發展。

高效能的“五統一”管理模式。公司堅持“向管理要效益”的理念，在此引領下，公司經營管理實現了五個統一：對46對服務區實行統一管理，統一了60余項管理制度和標準流程，統一了財務管理，成立了集團公司二級資金結算中心，統一了5000余名員工的管理方式，統一了1500余種商品的配送，實現了管理模式行業領先。

精細化的管理制度。公司職工較多，用工形式多樣，如果沒有切實可行的管理制度，安全生產、思想穩定、廉潔從業就無從談起。公司以“精細化管理”活動為契機，切實規范了各項管理制度。編寫了質量/職業健康安全管理手冊和員工手冊，做到人手一冊，實現了從機關到基層，崗崗有標準、事事有規范、人人有考核的管理氛圍，形成了管理手冊―操作手冊―操作流程三位一體的工作體系，為公司改革發展提供了有力的制度保障。

高質量的服務標準。以品質至上的心，指導質量管理的行。質量源自細節，唯有用心，才能問心無愧。公司以“質心質行、盡善盡美”的質量理念，形成了高質量的服務標準。一是創造性地推行“四級”檢查制度。從細節入手，強化現場管理督導檢查工作，編制出《服務區服務質量檢查標準》，確定了四級檢查制度。二是推進服務人本化。實施“微笑、規范、快捷、專業、滿意”5S服務標準，使顧客感受到家的溫暖。三是強化服務智能化。建設智能服務區管理平臺，所有服務區均設置了智能查詢平臺、停車位引導系統。四是人性化的服務設施。按照星級酒店衛生間的標準，重點對衛生間的硬件設施進行升級改造，在此基礎上實施美化、亮化和綠化，打造了暢、潔、綠、美、齊的服務環境。

幾年來，公司服務承諾的內容逐年增加，服務承諾的標準逐年提高。目前我們很多的服務設施和服務標準都超越了正在實行的國家或行業標準，設施功能更齊全，服務項目更豐富，服務方式更多樣，服務標準更精細，服務內涵更深刻，我們還將嘗試推出消費體驗等新的服務方式，使我們的服務不僅讓顧客滿意，還要超出客戶預期。