財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指在分析酒店內(nèi)部因素和外部因素對(duì)資金流動(dòng)的影響后，對(duì)酒店的資金流動(dòng)進(jìn)行全局的、長(zhǎng)期的謀劃，并確保其能順利執(zhí)行的過程。這是為了使酒店資金，實(shí)現(xiàn)酒店的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和提升酒店競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的平衡和有效流動(dòng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一定要定位準(zhǔn)確、充分運(yùn)用，這是酒店整體有序配置資源、對(duì)酒店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)效率和成本效益的運(yùn)作，以及酒店集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。選擇什么樣的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，決定酒店集團(tuán)的人、財(cái)、物的資源分配模式和趨勢(shì)，同時(shí)也影響酒店財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為和酒店的工作效率。

1.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有支持性、互逆性、動(dòng)態(tài)性和全局性的特征。支持性，是指財(cái)務(wù)策略的支撐職能，為酒店集團(tuán)的總體戰(zhàn)略起著支撐作用。互逆性，指的是酒店經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互動(dòng)和平衡原理。動(dòng)態(tài)性，是指酒店內(nèi)外部環(huán)境的變化必然導(dǎo)致酒店財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的改變。全局性，指的是在建立在互動(dòng)和平衡的原則基礎(chǔ)之上的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系。總體來說，是酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，應(yīng)該合理地組合整個(gè)酒店集團(tuán)的融資，投資和分配行為，是考慮酒店集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。

1.3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以按照職能性和綜合性進(jìn)行分類。按職能性可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略和股利戰(zhàn)略；按綜合性可分為收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)增型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2酒店集團(tuán)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必要性分析

酒店財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定酒店的資金需求量，這就需要通過有效的投資和相關(guān)資產(chǎn)管理工具分析，需要對(duì)酒店的整體戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他策略進(jìn)行科學(xué)分析。以提高酒店業(yè)務(wù)活動(dòng)的工作效率，以確定資金需求，融資渠道和方式、酒店內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，這是保證酒店戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的方法。任何戰(zhàn)略都需要財(cái)務(wù)的支持。而對(duì)于我們的酒店，實(shí)行戰(zhàn)略管理，其中最重要的是包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，具備更深遠(yuǎn)的意義。其必要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1酒店內(nèi)外部環(huán)境的要求

全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)明顯，酒店受外部環(huán)境的影響，不確定的因素進(jìn)一步增加。因此，應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的復(fù)雜性和艱巨性，做好隨時(shí)應(yīng)變外部格局變化的策略。而國內(nèi)旅游市場(chǎng)由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，同時(shí)也受到國家政治宏觀調(diào)控政策的影響，資本市場(chǎng)需要謀求跨越式發(fā)展，對(duì)正在發(fā)展中的星級(jí)酒店集團(tuán)提出了全方位新的挑戰(zhàn)。因此，為了實(shí)現(xiàn)酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在酒店內(nèi)部，我們必須建立一個(gè)全方位的財(cái)務(wù)管理和控制體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和控制能力。在復(fù)雜的環(huán)境中。充分利用運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以確保酒店的平穩(wěn)健康發(fā)展。

2.2酒店發(fā)展戰(zhàn)略的支撐要求

酒店財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要以反映酒店的戰(zhàn)略管理為原則，從酒店戰(zhàn)略的角度規(guī)劃金融行為，酒店要讓其與整體戰(zhàn)略相一致，以確保實(shí)現(xiàn)酒店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但也遵循了酒店的基本規(guī)律的金融活動(dòng)。酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，需要研究的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支撐，只有可靠的資金保障的發(fā)展，才能進(jìn)一步優(yōu)化酒店金融資源合理配置了。也就是說，要從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的角度，提高資金的利用率，進(jìn)一步加強(qiáng)資金的整體管理和控制，使金融資源的發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)施。同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有助于使酒店更加注重資源的合理優(yōu)化配置，降低成本，改變理財(cái)“閉門造車”式的傳統(tǒng)方式，使酒店搶占戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)，學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)不斷變化的商業(yè)環(huán)境中各種復(fù)雜的信息，并使其轉(zhuǎn)化為知識(shí)，為酒店的健康，可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.3協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的有效保證

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是酒店提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力的職能之一，也是酒店的主要戰(zhàn)略。它以追求酒店的長(zhǎng)期盈利能力為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作為最重要的財(cái)政責(zé)任，通過與其他部門的有效協(xié)調(diào)，順利而有效地執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)酒店的策略。在酒店的目標(biāo)戰(zhàn)略下，主動(dòng)使各職能部門的成員的創(chuàng)造性得到充分的調(diào)動(dòng)，公司層戰(zhàn)略的實(shí)施也要得到有力支持和改進(jìn)，酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要有保證。通過不同的生產(chǎn)部門，研發(fā)部門和銷售部門之間的戰(zhàn)略活動(dòng)，發(fā)揮各職能部門的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，以提高酒店各組織之間資源的有效利用率，最大限度地提高了酒店的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性，從而使酒店各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到支持，這就是實(shí)施有效職能層戰(zhàn)略的最終目的。

3提升我國酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)行的措施

3.1合理運(yùn)用酒店預(yù)算控制方法

酒店幾乎所有的活動(dòng)，都可以利用預(yù)算控制。預(yù)算在未來期間預(yù)計(jì)酒店經(jīng)營(yíng)收入或現(xiàn)金流量，以及各部門或標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的資金，勞動(dòng)力，原材料，能源等各領(lǐng)域的支出，對(duì)酒店各部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保各部門在各種場(chǎng)合，達(dá)到在實(shí)現(xiàn)管理資源充分利用的目標(biāo)，因而要有嚴(yán)格有效的支出約束。預(yù)算是酒店一個(gè)高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能簡(jiǎn)單化、形式化。為了使酒店業(yè)務(wù)得到整體的控制，不僅各部門的發(fā)展需要預(yù)算，同時(shí)也為酒店的整體預(yù)算全面開展進(jìn)行有效地預(yù)期收入和支出的工作。酒店的預(yù)算工作是按照部門和項(xiàng)目編制的，其中詳細(xì)說明了各自的目標(biāo)收入或支出水平，提供融資，并在其銷售活動(dòng)，生產(chǎn)活動(dòng)，采購活動(dòng)，研究和開發(fā)活動(dòng)或金融活動(dòng)中使用勞動(dòng)力，資本和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)等因素全面預(yù)算編制預(yù)算的綜合平衡各部門或項(xiàng)目的基礎(chǔ)上制成，其中概述了今后一個(gè)時(shí)期的酒店的各種相互關(guān)聯(lián)財(cái)務(wù)方面的總體目標(biāo)。整體預(yù)算進(jìn)一步明確各部門組織的目標(biāo)，約束了各部門的活動(dòng)，以便提供對(duì)各部門的工作的客觀依據(jù)。事實(shí)上，預(yù)算不僅是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，更是在財(cái)務(wù)控制中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的有效手段。財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、薪酬管理、績(jī)效管理等等管理方式，構(gòu)建了酒店集團(tuán)共同的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)值，提升了酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略控制力、財(cái)務(wù)安全保障能力和整體競(jìng)爭(zhēng)力。可以說，合理科學(xué)的預(yù)算是提升酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)酒店戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要手段。預(yù)算不僅能夠提高酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且還能使酒店集團(tuán)在不同時(shí)期，不同部門的管理人員了解酒店集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況和部門優(yōu)勢(shì)，能預(yù)先發(fā)覺存在的問題，從而調(diào)整酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，向有利的方面轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，由不同的部門根據(jù)一定的職能活動(dòng)編制的預(yù)算，還提供了酒店各部門之間協(xié)調(diào)活動(dòng)的途徑。更重要的是，預(yù)算的編制和執(zhí)行是聯(lián)系在一起的，財(cái)務(wù)預(yù)算是建立在各種職能活動(dòng)的酒店標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的，重視和控制流程是用在酒店集團(tuán)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的主要形式，主要用來控制執(zhí)行效果的質(zhì)量，大大方便了控制過程績(jī)效測(cè)量的工作，為測(cè)量酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)偏差和及時(shí)糾正偏差奠定了良好的基礎(chǔ)。

篇（2）

1966年，美國哈佛大學(xué)教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技術(shù)差距”理論，在《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中提出產(chǎn)品生命周期理論［1］。產(chǎn)品生命周期理論假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)曲線的拐點(diǎn)為標(biāo)志。在引入階段，新產(chǎn)品被投放到市場(chǎng)中，此時(shí)市場(chǎng)上的產(chǎn)品差異小，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品缺乏了解，除了少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無人購買該產(chǎn)品。因?yàn)橘I家的遲疑，其銷售額增長(zhǎng)緩慢。當(dāng)產(chǎn)品逐漸被消費(fèi)者與市場(chǎng)接受，在市場(chǎng)上站住腳并且占有一定市場(chǎng)份額時(shí)，消費(fèi)者將大量涌入該產(chǎn)品市場(chǎng)，產(chǎn)品開始進(jìn)入成長(zhǎng)階段，這一階段的銷售額增長(zhǎng)迅速。當(dāng)市場(chǎng)有效需求和供應(yīng)基本平衡，銷售額的增長(zhǎng)會(huì)放緩，產(chǎn)品進(jìn)入成熟階段。此時(shí)，產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，變?yōu)榇笈可a(chǎn)，市場(chǎng)銷售量趨于穩(wěn)定。當(dāng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變或是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展市場(chǎng)上出現(xiàn)新的替代品時(shí)，產(chǎn)品進(jìn)入了衰退階段。市場(chǎng)上已經(jīng)老化了的產(chǎn)品因?yàn)椴荒苓m應(yīng)市場(chǎng)需求，而被市場(chǎng)上其他具有更好性能以及更低價(jià)格的新產(chǎn)品替代。進(jìn)入衰退階段的產(chǎn)品銷售量逐步減少，銷售額會(huì)持續(xù)下降，直到該產(chǎn)品完全撤出市場(chǎng)。

(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配原理

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配原理，是指企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品或企業(yè)的不同發(fā)展階段所面對(duì)的不同經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制定出具有與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大小相反的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。企業(yè)或產(chǎn)品特定發(fā)展階段制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大小，而企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)則決定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)由財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)共同決定。從邏輯上看，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配方式可分為四種類型:高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配，低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配，高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配，低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配。但在現(xiàn)實(shí)情況中，有兩種是無法實(shí)現(xiàn)的，即高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配，以及低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配。分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一種籌資方式，對(duì)投資人與企業(yè)而言，它所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不同的。就企業(yè)籌集權(quán)益資金而言，由于法律上企業(yè)沒有必須償還權(quán)益投資的義務(wù)，并且在股利分配上可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況以及現(xiàn)金流量制定股利分配政策，給股東的分紅可以酌情考慮有無以及多寡，權(quán)益籌資方式具有很大的彈性，因此，對(duì)企業(yè)來說風(fēng)險(xiǎn)小，而對(duì)投資人來說風(fēng)險(xiǎn)大。企業(yè)在籌集債務(wù)資金后，經(jīng)營(yíng)狀況無論好壞以及現(xiàn)金流量多少，都必須按合同約定償還債務(wù)本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏彈性，因此，債務(wù)籌資方式對(duì)于企業(yè)來說風(fēng)險(xiǎn)大，而對(duì)于債權(quán)人來說風(fēng)險(xiǎn)小。1．無法實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)搭配方式。一是高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配。這種搭配方式的總體風(fēng)險(xiǎn)很高。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資者來說，在這種搭配方式的基礎(chǔ)上，他們需要投入的權(quán)益資本很小，若是成功則投資回報(bào)率會(huì)非常高;如果投資失敗，他們損失的也只是投入的很小的權(quán)益資本。同時(shí)，在計(jì)算過投資項(xiàng)目失敗的概率后，風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)通過一系列的風(fēng)險(xiǎn)投資組合來分散自己的風(fēng)險(xiǎn)，因此個(gè)別投資項(xiàng)目失敗的后果仍然是在他們可以承受的范圍內(nèi)。但這種風(fēng)險(xiǎn)搭配方式吸引風(fēng)險(xiǎn)投資者的前提是企業(yè)能夠找到債權(quán)人獲取債務(wù)資金。而這種搭配并不符合債權(quán)人的要求。因?yàn)閷?duì)于債權(quán)人而言，投入大部分資金到具有高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，投資成功也只是得到以固定利息為基礎(chǔ)的有限回報(bào)，而權(quán)益投資人則獲得剩余大部分的收益;如果失敗，他們將無法收回本金。也就是說，債權(quán)人以很少的回報(bào)承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，這種搭配在現(xiàn)實(shí)狀況中會(huì)因找不到債權(quán)人而無法實(shí)現(xiàn)。二是低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配。這種搭配方式的總體風(fēng)險(xiǎn)很低。采用這種搭配的企業(yè)會(huì)擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并且債務(wù)不多，因此在償還債務(wù)方面有著較好的保障，是符合債權(quán)人要求的，但是并不符合權(quán)益投資人的期望。對(duì)于權(quán)益投資人來說，低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意味著較低的投資資本報(bào)酬率，低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿也較低，自然權(quán)益投資人所能得到的權(quán)益報(bào)酬率也不會(huì)高。更關(guān)鍵的問題在于，只要改變企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而不需要投入大量成本并承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)來改變其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就可以增加企業(yè)的價(jià)值。絕大部分成功的收購都以這種企業(yè)為對(duì)象，因此，這種資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)會(huì)吸引許多的收購者。為了避免被收購的下場(chǎng)，明智的管理者是不采用這種風(fēng)險(xiǎn)搭配的。因此，低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配，實(shí)際上是無法實(shí)現(xiàn)的。2．可行的風(fēng)險(xiǎn)搭配方式。一是高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配。這種搭配方式的總體風(fēng)險(xiǎn)中等。對(duì)于權(quán)益投資人而言，較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也意味著較高的預(yù)期報(bào)酬，因此這種搭配方式符合他們的要求。權(quán)益資本通常來源于專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)，他們專門從事高風(fēng)險(xiǎn)投資，通過一系列的投資組合分散風(fēng)險(xiǎn)，從而在總體上獲得很高的回報(bào)，因此他們并不介意個(gè)別項(xiàng)目的失敗。對(duì)于債權(quán)人來說，這種資本結(jié)構(gòu)是可以接受的，債務(wù)在不超過清算資產(chǎn)價(jià)值的范圍內(nèi)，債權(quán)人會(huì)適當(dāng)?shù)赝度胭Y金。因此，高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配是一種可以同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配。從企業(yè)角度而言，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高的企業(yè)現(xiàn)金流量不穩(wěn)定，鑒于權(quán)益籌資具有償還彈性，因而企業(yè)相較債務(wù)資本來說更愿意使用權(quán)益資本。這種搭配方式是同時(shí)符合股東與債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配。二是低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)搭配。這種搭配方式的總體風(fēng)險(xiǎn)中等。對(duì)于債權(quán)人而言，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入穩(wěn)定，企業(yè)無法償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)較小，債權(quán)人愿意為其提供較多的貸款。對(duì)于權(quán)益投資人來說企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低，如果不利用財(cái)務(wù)杠桿來提高企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，總體的回報(bào)率會(huì)很低。但提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以提高財(cái)務(wù)權(quán)益報(bào)酬率，因此權(quán)益投資人愿意投入資金來提高企業(yè)的負(fù)債權(quán)益比例，因此這種風(fēng)險(xiǎn)搭配是既符合債權(quán)人要求也符合股東期望的現(xiàn)實(shí)搭配。綜上所述，在制定資本結(jié)構(gòu)時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配是必須遵守的一項(xiàng)戰(zhàn)略性原則。這兩種風(fēng)險(xiǎn)只有反向搭配才是合理的，可以實(shí)現(xiàn)的。

二產(chǎn)品生命周期各階段的具體戰(zhàn)略

(一)引入階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1．經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。盡管引入階段的產(chǎn)品設(shè)計(jì)新穎，但是質(zhì)量需要提高，特別是可靠性。市場(chǎng)上剛出現(xiàn)的新產(chǎn)品，前景通常具有很大的不確定性，但同時(shí)也具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少的優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)者為了促進(jìn)消費(fèi)者購買，擴(kuò)大銷路，不得不投入大量的促銷費(fèi)用，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳和推廣［2］。由此導(dǎo)致這一階段產(chǎn)品營(yíng)銷成本高，廣告費(fèi)用大。另外，由于生產(chǎn)技術(shù)方面的限制，該階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高，產(chǎn)品銷售價(jià)格偏高，導(dǎo)致用戶很少，通常只有高收入用戶會(huì)嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶的高收入使得價(jià)格彈性較小，可以采用高價(jià)格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤(rùn)較低。這一階段企業(yè)應(yīng)著力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用將投資主要用于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。2．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。產(chǎn)品能否成功開發(fā)出來，開發(fā)成功的產(chǎn)品是否能為消費(fèi)所接受，為消費(fèi)者所接受的產(chǎn)品又是否能夠達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)，能夠進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品是否可以獲得相應(yīng)的市場(chǎng)份額，等等。這一系列的不確定性都導(dǎo)致了引入階段具有非常高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通常，新產(chǎn)品市場(chǎng)命運(yùn)只有兩種結(jié)果:成功或失敗。成功的新產(chǎn)品將進(jìn)入成長(zhǎng)階段，而失敗的新產(chǎn)品則無法收回前期研究開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)和設(shè)備投資成本。“該期間企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員必須做好兩種準(zhǔn)備:一是產(chǎn)品可能失敗即不被市場(chǎng)接受;二是產(chǎn)品成功后對(duì)設(shè)備、材料、人力等經(jīng)濟(jì)資源需求急增，導(dǎo)致對(duì)資金需求的巨大增長(zhǎng)。”［3］鑒于引入階段的高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，按照經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的反向搭配原理，此時(shí)應(yīng)采用低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的資本結(jié)構(gòu)以及低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。產(chǎn)品生命周期的引入階段是具有最高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的階段。新產(chǎn)品是否有銷路，是否被既定消費(fèi)者所接受，如果受到發(fā)展和成本的制約，市場(chǎng)能否擴(kuò)大到足夠的規(guī)模，如果所有這些方面都沒有問題，企業(yè)能否獲得足夠的市場(chǎng)份額來判斷其在行業(yè)中的地位，以上這些都是復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高意味著這一時(shí)期所能容忍的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較低，因此在融資方面權(quán)益融資是最合適的。但是，即便是這種權(quán)益投資也不可能吸引到所有能夠接受高風(fēng)險(xiǎn)的潛在投資者。這些風(fēng)險(xiǎn)投資者通常期望得到高回報(bào)，這種高回報(bào)將以資本利得的形式分配給投資者［4］。因?yàn)樵谝腚A段，企業(yè)所具有的負(fù)的現(xiàn)金流量使得股利的支付成為不可能。資本利得的優(yōu)勢(shì)獲得了這種追求高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)資本投資者的關(guān)注。在企業(yè)獲得正的現(xiàn)金流并開始支付股利之前，支付股利會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展以及風(fēng)險(xiǎn)投資者們?nèi)〉玫馁Y本利得的大小，因此，無論是企業(yè)本身或是投資者都不希望受到支付股利的限制。要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)投資者所要求的資本利得，讓企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品在發(fā)揮作用并且它的市場(chǎng)潛能使得投資在財(cái)務(wù)上更有吸引力，就需要在這些權(quán)益的價(jià)值增加時(shí)尋找購買者。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資者而言，最具有吸引力的途徑是企業(yè)在股票交易所公開發(fā)行，企業(yè)可以在這一階段公開發(fā)行股票而不分配股利。

(二)成長(zhǎng)階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1．經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。成長(zhǎng)階段的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量持續(xù)增加，產(chǎn)品的銷費(fèi)群體已經(jīng)擴(kuò)大。此時(shí)消費(fèi)者會(huì)接受質(zhì)量不同的產(chǎn)品，換言之這個(gè)階段的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求不高。生產(chǎn)產(chǎn)品的各個(gè)廠家之間在技術(shù)和性能方面具有較大的差異。企業(yè)為擴(kuò)大市場(chǎng)占有率會(huì)增加產(chǎn)品的促銷與宣傳費(fèi)用，因而廣告費(fèi)用較高，但分擔(dān)在每單位銷售收入上的廣告費(fèi)用在下降。此時(shí)的需求大于供給，生產(chǎn)能力不足，需要轉(zhuǎn)向大批量生產(chǎn)，并建立批發(fā)分銷渠道。由于市場(chǎng)擴(kuò)大，涌入大量競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)槿瞬排c資源的爭(zhēng)奪，同時(shí)會(huì)出現(xiàn)意外事件如兼并與并購等，引起市場(chǎng)動(dòng)蕩。由于需求大于供給，產(chǎn)品價(jià)格達(dá)到最高，單位產(chǎn)品凈利潤(rùn)也最高。在這一階段企業(yè)應(yīng)著力于追求最大的市場(chǎng)份額，并維持到成熟階段的到來。如果在成熟階段到來時(shí)只獲得了一個(gè)較小的市場(chǎng)份額，則投資于前期開拓市場(chǎng)方面的資金很難得到補(bǔ)償。企業(yè)對(duì)處于成長(zhǎng)階段的產(chǎn)品應(yīng)采取的主要戰(zhàn)略是市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)企業(yè)而言，這是改變質(zhì)量形象和價(jià)格形象的好時(shí)機(jī)，企業(yè)應(yīng)努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品特色，提高知名度，同時(shí)明確真正的目標(biāo)市場(chǎng)，努力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，挖掘潛在市場(chǎng)。這一階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所下降，主要是產(chǎn)品本身的不確定性相對(duì)引入階段而言降低了。但是，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的增加，以及市場(chǎng)的不確定性增加，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)依然維持在較高的水平。產(chǎn)品市場(chǎng)份額的多寡以及該份額能否保持到成熟階段，決定了此時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大小。2．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。鑒于成長(zhǎng)階段較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理應(yīng)具有較低風(fēng)險(xiǎn)。一旦新產(chǎn)品或服務(wù)成功地進(jìn)入市場(chǎng)，銷售數(shù)量就開始快速增長(zhǎng)。這不僅代表產(chǎn)品整體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，而且表明需要調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。這一階段的競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷活動(dòng)，以確保產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)令人滿意，并且能夠增加企業(yè)市場(chǎng)份額和擴(kuò)大銷售量。這都表明，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡管比引入階段降低了，但在銷售額快速增長(zhǎng)的階段仍然很高。“在融資決策時(shí)，仍需考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采用合理的資本結(jié)構(gòu)，避免盲目舉債，過分投資，加劇經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”。［5］因此要控制資金來源財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要繼續(xù)使用權(quán)益融資。對(duì)于最初的風(fēng)險(xiǎn)投資者，通常希望進(jìn)行投資組合獲得比這一階段更高的回報(bào)率，此時(shí)，他們的退出是符合各方利益的。由于企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)在從啟動(dòng)到增長(zhǎng)的過程中降低了，新的資本回報(bào)也必然降低。相應(yīng)地，原來的風(fēng)險(xiǎn)投資者們可能對(duì)未來的融資不感興趣，因?yàn)樗麄儽仨氈Ц对絹碓礁叩膬r(jià)格。風(fēng)險(xiǎn)投資者要實(shí)現(xiàn)他們的利得并將收益投入到更高風(fēng)險(xiǎn)的投資中。這意味著需要識(shí)別新的權(quán)益投資者來替代原有的風(fēng)險(xiǎn)投資者和提供高速增長(zhǎng)階段所需的資金。這一階段，由于風(fēng)險(xiǎn)投資者的退出，需要尋找新的權(quán)益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準(zhǔn)備收購股份，而且準(zhǔn)備為高成長(zhǎng)階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權(quán)益資金，但這要受到諸多法律限制。更具吸引力的做法是讓股票公開上市。由于企業(yè)在產(chǎn)品的成長(zhǎng)階段仍需要大量的資本投入，此時(shí)應(yīng)采用低股利政策。對(duì)于企業(yè)而言，合適的融資方式依然是公開發(fā)行股票。而新的權(quán)益投資者主要是被企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前景所吸引。在企業(yè)股票的高市盈率中，已經(jīng)反映了這種增長(zhǎng)前景。在計(jì)算當(dāng)前股價(jià)時(shí)，用收益乘以現(xiàn)有的每股盈余。意味著企業(yè)在發(fā)展階段的每股盈余必須有實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)，這一目標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中贏得統(tǒng)治地位來實(shí)現(xiàn)。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)需要采用大規(guī)模追加投資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。無論是為擴(kuò)大市場(chǎng)份額而投資于市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)還是為轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)而投資于設(shè)備與技術(shù)，都需要企業(yè)追加投資，因而需要產(chǎn)品帶來相對(duì)于引入階段更多的現(xiàn)金流。大規(guī)模的追加投資限制了成長(zhǎng)階段股利的分配，但新的權(quán)益投資者不會(huì)在意這一階段的低股利政策，因?yàn)樗麄兯P(guān)注的是企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前景。在產(chǎn)品生命周期的最初兩個(gè)階段中，企業(yè)擁有主要發(fā)展機(jī)會(huì)來發(fā)展其實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將在以后的、現(xiàn)金流量為正的、成熟的階段中發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)。

(三)成熟階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1．經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，標(biāo)志著成熟階段的開始，盡管這一階段的產(chǎn)品市場(chǎng)巨大，但市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和，產(chǎn)品已被大多數(shù)的消費(fèi)者所接受，市場(chǎng)需求量漸趨飽和，新的消費(fèi)者群體逐漸減少，主要依靠原有的消費(fèi)者的重復(fù)購買支撐，銷售量基本穩(wěn)定。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異變得不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格開始下降，毛利率和凈利潤(rùn)同時(shí)都下降。“此時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步完善產(chǎn)品質(zhì)量的控制制度，嚴(yán)格產(chǎn)品成本控制標(biāo)準(zhǔn)，保證產(chǎn)品在質(zhì)量和成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”［6］企業(yè)在此期間應(yīng)集中改善產(chǎn)品質(zhì)量，利用規(guī)模效益降低產(chǎn)品成本，并根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能夠滿足消費(fèi)者需要的新產(chǎn)品，開創(chuàng)新市場(chǎng)，在價(jià)格方面應(yīng)實(shí)行優(yōu)惠，運(yùn)用多種定價(jià)技巧，以保持原有市場(chǎng)和吸引新的細(xì)分市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在保護(hù)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)上，“對(duì)于成熟市場(chǎng)來說，不是量的增加而是量的保持，維持客戶關(guān)系遠(yuǎn)比宣傳作用大”［7］。由于整個(gè)行業(yè)銷售額達(dá)到整個(gè)產(chǎn)品生命周期中最大的規(guī)模，并且保持在一個(gè)較為穩(wěn)定的水平，企業(yè)如果想要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，會(huì)遇到其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的頑強(qiáng)抵抗，并引發(fā)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)擴(kuò)大市場(chǎng)份額已經(jīng)變得很困難，在這方面投入資金已經(jīng)沒有必要，“過分的宣傳只會(huì)徒增成本、降低利潤(rùn)”［8］，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的著重點(diǎn)應(yīng)在于保持市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與產(chǎn)品處于成長(zhǎng)階段時(shí)相比，已進(jìn)一步降低到中等水平。因?yàn)橐腚A段和成長(zhǎng)階段的高風(fēng)險(xiǎn)因素已經(jīng)消失，市場(chǎng)份額、銷售額以及盈利能力都處于比較穩(wěn)定的水平，現(xiàn)金流量額也相對(duì)容易預(yù)測(cè)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要決定于穩(wěn)定的銷售額能夠持續(xù)的時(shí)間的長(zhǎng)短，以及總盈利水平的高低。2．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。與低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，企業(yè)可以采用較高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，引入債務(wù)融資，此時(shí)的現(xiàn)金流和使用債務(wù)資金的能力在再投資的過程中變得非常重要。其原因在于:引入債務(wù)融資會(huì)令財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大，這是因?yàn)槠髽I(yè)需要獲得大量現(xiàn)金凈流量來償還債務(wù)。但對(duì)于債權(quán)人而言，低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)具有穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入，可以為償債以及支付利息提供保障，因此，債權(quán)人愿意提供債權(quán)資金。同時(shí)，權(quán)益投資者要求企業(yè)支付更高的股利。提高股息率是必要的，因?yàn)榇藭r(shí)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前景遠(yuǎn)不如生命周期的引入階段。低增長(zhǎng)前景主要體現(xiàn)在較低的市盈率上，從而股票價(jià)格降低。市盈率倍數(shù)的降低是由于每股收益保持在一個(gè)較高的水平并且有所增加。從而導(dǎo)致一個(gè)最終的結(jié)果，即更穩(wěn)定的股票價(jià)格。此時(shí)與引入階段通過以資本利得的形式回報(bào)給投資者不同，更多的投資回報(bào)來源于股利分配。因此，股利支付率和當(dāng)前新的每股收益同比例增加，從而顯著增加了股利支付［9］。

篇（3）

二、非營(yíng)利醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃分析

非營(yíng)利醫(yī)院在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)需要結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，將戰(zhàn)略從兩個(gè)層面進(jìn)行合理規(guī)劃，即確定醫(yī)院的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)并科學(xué)編制醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃。這兩個(gè)層面并不是獨(dú)立的，兩者在諸多方面都存在著關(guān)聯(lián)，相互影響、相互制約。一方面醫(yī)院的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是單位實(shí)現(xiàn)科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定并有效實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要前提和保障，另一方面科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃也是醫(yī)院組織和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。因此，在非營(yíng)利醫(yī)院的實(shí)際管理過程中，需要將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)跟財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃有效結(jié)合，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和規(guī)劃需要有效結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展需要和發(fā)展階段，明確醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)過程中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)以及市場(chǎng)需求等關(guān)鍵因素，做到戰(zhàn)略規(guī)劃的切實(shí)有效，保證醫(yī)院的長(zhǎng)期、中期及短期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃都能滿足醫(yī)院的實(shí)際管理要求。

三、非營(yíng)利醫(yī)院實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)

（一）醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維應(yīng)當(dāng)積極適應(yīng)非營(yíng)利醫(yī)院管理體制

科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅僅是對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃者及戰(zhàn)略實(shí)施者的要求，同時(shí)也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策者的要求。基于此，醫(yī)院的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)積極結(jié)合醫(yī)院實(shí)際和管理要求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維在管理模式及思維定位上與醫(yī)院體制相協(xié)調(diào)，圍繞醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、職能需要以及總的戰(zhàn)略目標(biāo)來實(shí)施和規(guī)劃，避免醫(yī)院的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際情況相脫軌。

（二）醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理職能也應(yīng)當(dāng)積極適應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的要求

對(duì)醫(yī)院來講，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是醫(yī)院日常管理和運(yùn)營(yíng)的指南及行動(dòng)綱領(lǐng)，管理層在實(shí)施財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)積極運(yùn)用理性思維科學(xué)規(guī)劃及設(shè)計(jì)醫(yī)院未來的財(cái)務(wù)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展途徑及發(fā)展策略等。當(dāng)前情況下，大多數(shù)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作及職能仍然在日常的會(huì)計(jì)核算及理財(cái)?shù)确矫嫱Ａ簦虼酸t(yī)院財(cái)務(wù)所提供的信息在科學(xué)性、全面性及有效性等多個(gè)方面都存在著很大的局限性及不足。因此有必要解決財(cái)務(wù)信息在需求以及供給方面的不對(duì)稱，避免財(cái)務(wù)管理職能過多關(guān)注日常會(huì)計(jì)核算的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略要求的統(tǒng)一，將財(cái)務(wù)管理職能逐步向戰(zhàn)略管理方向邁進(jìn)和發(fā)展。

（三）醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)積極適應(yīng)信息化管理要求，提升管理效率和效益

當(dāng)前，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)快速發(fā)展，信息系統(tǒng)在越來越多的醫(yī)院管理中普及，醫(yī)院的信息化水平正逐步提高。信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)醫(yī)院日常管理帶來了新的手段和方法，對(duì)于提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施及控制的效率及效益具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。而且醫(yī)院通過建立健全信息管理系統(tǒng)能夠有效整合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的有效整合，并提升醫(yī)院資金流、物流的周轉(zhuǎn)速度，提升管理效率。通過信息化建設(shè)，可以有效轉(zhuǎn)換日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，正是基于這一背景醫(yī)院的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要跟信息化浪潮有機(jī)結(jié)合。

（四）醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施需要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來保障實(shí)施效益

篇（4）

財(cái)務(wù)管理是一個(gè)全方位的管理概念，不僅對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行分析，更重要的是對(duì)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行把握，并尋找最優(yōu)的發(fā)展路徑，以此來實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。近年來替代利潤(rùn)管理而出現(xiàn)的價(jià)值管理模式意在為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，讓客戶感受到企業(yè)的誠摯，對(duì)外樹立起良好的企業(yè)形象，最終在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。但是在為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值時(shí)，需要協(xié)調(diào)供應(yīng)商以及生產(chǎn)技術(shù)等環(huán)節(jié)，只有在這些環(huán)節(jié)中降低企業(yè)的成本，才能盡可能地讓利于客戶。所以能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值管理的核心在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的內(nèi)部?jī)r(jià)值管理。此時(shí)的價(jià)值鏈便會(huì)產(chǎn)生作用，它能夠協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，將價(jià)值發(fā)揮到最大化，它的應(yīng)用是企業(yè)新型的財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用。企業(yè)過去在分析財(cái)務(wù)價(jià)值的時(shí)候基本上只針對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)來作出判斷，比如凈資產(chǎn)報(bào)酬率、市盈率、投資回報(bào)率等等。這些數(shù)據(jù)僅局限于短期的利潤(rùn)額，對(duì)于未來發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的增長(zhǎng)來說基本無法直接地憑此做出判斷。而將價(jià)值鏈作為分析的工具將會(huì)產(chǎn)生奇特的效果，它能夠判斷和分析企業(yè)哪些活動(dòng)以及環(huán)節(jié)是具備價(jià)值的，能夠?yàn)闇?zhǔn)確定位企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及內(nèi)部資源的分配模式提供很好的依據(jù)。

1.2基于價(jià)值鏈理論的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

基于價(jià)值鏈理論的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是不同的，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要是為了追求企業(yè)最終收益的最大化，雖然能夠適應(yīng)社會(huì)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，但長(zhǎng)久看來不是最佳的戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)檫@樣單一的利潤(rùn)追求會(huì)忽視掉與其他相關(guān)利益體之間的關(guān)系，甚至?xí)榱硕唐诘挠芰Φ奶嵘鵂奚羲袃r(jià)值鏈上的產(chǎn)業(yè)。這樣的發(fā)展戰(zhàn)略思想僅能夠滿足短期內(nèi)的收益目標(biāo)，無法促進(jìn)可持續(xù)性的發(fā)展。基于價(jià)值鏈理論的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)是集中于客戶群的身上，即客戶的需求是什么，該戰(zhàn)略均會(huì)考慮進(jìn)去。因?yàn)閮r(jià)值鏈理論認(rèn)為，在為客戶實(shí)現(xiàn)了真正的價(jià)值需求的同時(shí)也會(huì)幫助企業(yè)尋找到自身的價(jià)值定位，最終能夠提升在市場(chǎng)當(dāng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，該項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展基礎(chǔ)與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)，企業(yè)如果具備較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其在資源配置上便具有先天的優(yōu)勢(shì)，能夠顯著地降低在各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中所耗費(fèi)的成本，從而更好地為客戶帶去價(jià)值。最后，本文經(jīng)過分析認(rèn)為該項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征非常顯著，它是以客戶為中心，將客戶的價(jià)值導(dǎo)向作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，此外聯(lián)系周圍的所有利益體而最大程度上實(shí)現(xiàn)共贏。

2基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論與方法

2.1基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分析

在價(jià)值鏈影響之下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)都在于滿足客戶的需求。給客戶創(chuàng)造更多更大的價(jià)值是企業(yè)生存的基礎(chǔ)也是企業(yè)生存的目標(biāo)。客戶能夠帶來收入、利潤(rùn)，并且這樣的收入、利潤(rùn)是長(zhǎng)期的。企業(yè)的價(jià)值來源于客戶需求價(jià)值以及自身產(chǎn)品的價(jià)值，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足了客戶的需求，企業(yè)自身的價(jià)值才能夠得到體現(xiàn)。擁有價(jià)值鏈的企業(yè)是能夠不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，它的內(nèi)部?jī)r(jià)值結(jié)構(gòu)也必然會(huì)根據(jù)客戶價(jià)值結(jié)構(gòu)的變化而不斷發(fā)生變化，它的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)也只能根據(jù)客戶需求價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)。企業(yè)為客戶提供的服務(wù)或者產(chǎn)品，以及提供的效率，客戶的滿意程度等因素決定了企業(yè)自身價(jià)值的大小。所以基于價(jià)值鏈下的企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本目標(biāo)必定是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值最大化。在當(dāng)今的管理學(xué)界以及現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理過程當(dāng)中，企業(yè)價(jià)值最大化已經(jīng)成為非常普遍的戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然仍有部分的企業(yè)以利潤(rùn)最大化來制定遠(yuǎn)期的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略制定依據(jù)主要是對(duì)企業(yè)目前的獲得利益的能力進(jìn)行分析。它的弊端是企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)是為了獲得利潤(rùn)，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，其戰(zhàn)略未產(chǎn)生效果時(shí)往往會(huì)使企業(yè)陷入囹圄，它也會(huì)缺乏不斷創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力，最終慢慢地落后于正在變化中的市場(chǎng)需求，不能夠?qū)崿F(xiàn)行業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)。而從另一方面來看，企業(yè)的戰(zhàn)略如果著眼于客戶的需求價(jià)值，便會(huì)在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的時(shí)候第一時(shí)間進(jìn)行改變，會(huì)更迅速地迎合市場(chǎng)的導(dǎo)向，能夠不斷地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，從而在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。為了能夠提升客戶的需求價(jià)值而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，企業(yè)在日常的戰(zhàn)略中應(yīng)當(dāng)注意以下兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。其一是注重相關(guān)核心能力的管理工作，這樣的核心能力能夠在任何環(huán)節(jié)以客戶為中心，為客戶實(shí)現(xiàn)需求價(jià)值。其二便是規(guī)范相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，該業(yè)務(wù)流程是以客戶為中心的，并且涵蓋全局范圍內(nèi)所有涉及服務(wù)客戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這些業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)達(dá)到最優(yōu)的狀態(tài)，它們能夠最快、最有效地滿足客戶的需求，減少相關(guān)成本。

2.2基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原則

價(jià)值鏈之下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的原則主要包括以下兩點(diǎn)。首先，客戶價(jià)值導(dǎo)向的原則。這一原則的思想基礎(chǔ)是以客戶為企業(yè)活動(dòng)的中心。過去的價(jià)值鏈主要是先進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)以及營(yíng)銷，最后到達(dá)客戶的手中而實(shí)現(xiàn)價(jià)值。而現(xiàn)階段的價(jià)值鏈理論是指先產(chǎn)生客戶的需求，而后企業(yè)再根據(jù)市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，進(jìn)行產(chǎn)品的定位再投入到現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)當(dāng)中。二者是完全相反的兩個(gè)體系，這也是兩者的本質(zhì)區(qū)別。所以為了制定出更好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，基準(zhǔn)點(diǎn)便是把握好客戶需求導(dǎo)向。假使企業(yè)不能夠徹底地滿足客戶需求，客戶便會(huì)尋求其他能夠滿足其需求的供應(yīng)商，企業(yè)最終也會(huì)逐漸因此而發(fā)展緩慢，甚至破產(chǎn)。其次，實(shí)現(xiàn)互利共贏的原則。如今的市場(chǎng)正朝著精細(xì)化、專業(yè)化的方向發(fā)展，行業(yè)之間的分工也在不斷地加強(qiáng)。大部分的企業(yè)都是在保持自身核心業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)能力的情況下，從外部來進(jìn)行資源的配置。共贏的原則便由此產(chǎn)生，企業(yè)之間不能還保持著傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念，將所有的外部利益主體視作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，相反應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，注重外部?jī)r(jià)值鏈上價(jià)值的整合，并將效用其發(fā)揮到最大化，即注重上下游企業(yè)之間的相互配合與協(xié)調(diào)，從而將實(shí)現(xiàn)顧客需求價(jià)值視作該鏈條上所有主體的共同目標(biāo)，構(gòu)建起統(tǒng)一的共贏體系。此外，堅(jiān)決不能為了短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲掉同一鏈條上其他主體的利益。

2.3基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析與選擇

在對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下的內(nèi)容。首先要分析在價(jià)值鏈條之上的所有環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的成本以及還存在的資產(chǎn)。對(duì)企業(yè)各環(huán)節(jié)中的成本以及資產(chǎn)收入進(jìn)行分析，可以清楚地把握到哪些環(huán)節(jié)的影響力大，哪些環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)，這些都可以直觀地反映出來。此外，該項(xiàng)分析方法還可以運(yùn)用到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，結(jié)合實(shí)際對(duì)自身的缺陷環(huán)節(jié)進(jìn)行改良。其次還要分析企業(yè)各種價(jià)值是如何被創(chuàng)造出來的，這需要進(jìn)行系統(tǒng)的分析，包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈以及外部的價(jià)值鏈都應(yīng)當(dāng)綜合起來分析。最后，結(jié)合所有的數(shù)據(jù)還要分析在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)以及未來發(fā)展的潛力，該分析內(nèi)容能夠?yàn)槠髽I(yè)制定切實(shí)可行且長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略提供參考依據(jù)。

2.4基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的運(yùn)作機(jī)制能夠保障戰(zhàn)略有效地實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理當(dāng)中，主要存在以下三種機(jī)制模式。首先便是激勵(lì)機(jī)制，該項(xiàng)機(jī)制的運(yùn)作是針對(duì)企業(yè)的合作伙伴來設(shè)立的，主要可以從價(jià)格、訂單分配傾斜、商業(yè)信譽(yù)提倡、淘汰以及共同研發(fā)新技術(shù)幾個(gè)方面來開展激勵(lì)機(jī)制。其次是信任機(jī)制。信任是一切商業(yè)活動(dòng)更好開展的基石，它可以減少企業(yè)在交易過程當(dāng)中的成本，促進(jìn)相互之間的合作。最后是信息共享的機(jī)制，企業(yè)外部與內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的良好管理其實(shí)就是一個(gè)信息共享的過程。

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二、學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生成機(jī)理

（一）學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征在對(duì)文獻(xiàn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略愿景為驅(qū)動(dòng)力，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體的創(chuàng)造性思維能力，靈活應(yīng)對(duì)理財(cái)環(huán)境變化，不斷促使財(cái)務(wù)知識(shí)、資源和能力的整合及其與環(huán)境的協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性思維方式、決策及控制活動(dòng)。對(duì)于學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征主要有：系統(tǒng)性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本身是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要不斷與外部進(jìn)行信息的處理和交換，系統(tǒng)本身也是相互獨(dú)立的。依存性，學(xué)習(xí)型組織財(cái)務(wù)戰(zhàn)略依存性表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的依存，穩(wěn)定時(shí)期，需要其按照原有方案循序漸進(jìn)，但是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)機(jī)遇或者其他波動(dòng)時(shí)，其戰(zhàn)略也需要不斷進(jìn)行調(diào)整。導(dǎo)向性，學(xué)習(xí)型組織的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性主要體現(xiàn)在其對(duì)于組織成員在價(jià)值觀中的導(dǎo)向作用，其和對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)是緊密結(jié)合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰(zhàn)略制定的過程不再僅僅局限于財(cái)務(wù)部門，而是一個(gè)需要各個(gè)部門通過緊密合作，共同制定的。（二）學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素分析研究學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，就發(fā)現(xiàn)其具有系統(tǒng)性的特征，也就是組織內(nèi)部的因素必然會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建產(chǎn)生影響。其因素包括：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略愿景，愿景表現(xiàn)為組織員工共同意愿的表達(dá)，最終為形成組織成員的文化和行為的驅(qū)動(dòng)力，而財(cái)務(wù)愿景則是指企業(yè)成員在財(cái)務(wù)方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會(huì)直接影響人的行動(dòng)的根植與內(nèi)部的假設(shè)、成見。主要表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)化的知識(shí)和信念。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習(xí)慣模式和認(rèn)知結(jié)構(gòu)，一種固定的財(cái)務(wù)思維。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源主要是指會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略形成影響的各種硬性和軟性資源。財(cái)務(wù)知識(shí)，學(xué)習(xí)型組織最為重要的特征就是知識(shí)，那么組織成員特為是組織中財(cái)務(wù)員工所掌握的知識(shí)以及知識(shí)共享的程度會(huì)直接影響到組織的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建。（三）學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略外部理財(cái)環(huán)境分析不僅組織內(nèi)部的因素會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)型企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略帶來影響，組織外部的環(huán)境也會(huì)對(duì)其帶來影響。外部政治法律環(huán)境，主要是指制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)以及運(yùn)行狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境，相對(duì)于外部政治法律環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響更具有針對(duì)性，主要是指影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略活動(dòng)的客觀經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)濟(jì)因素的多維動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。金融環(huán)境，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)金融環(huán)境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動(dòng)。技術(shù)因素，包括財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生及披露因素、內(nèi)部控制因素、資本市場(chǎng)交易技術(shù)，這些都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。（四）學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生成機(jī)理模式———?jiǎng)討B(tài)一體化學(xué)習(xí)型組織的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)，但不是各個(gè)要素的隨機(jī)組合，而是各個(gè)因素相互適應(yīng)的動(dòng)態(tài)統(tǒng)一體。在這個(gè)動(dòng)態(tài)統(tǒng)一的過程，外部的理財(cái)環(huán)境是基礎(chǔ)條件，也是不斷發(fā)展和變化的動(dòng)因所在。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略愿景則是形成的驅(qū)動(dòng)力，而知識(shí)、資源和能力則是戰(zhàn)略生成的三個(gè)基本要素。同時(shí)，這些因素的相互統(tǒng)一，以及動(dòng)態(tài)變化和匹配過程，最終促使學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的不斷完善和發(fā)展。

三、學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理基本內(nèi)容

（一）完善財(cái)務(wù)知識(shí)共享機(jī)制

知識(shí)不同于一般的商品，其價(jià)值不會(huì)因?yàn)橄碛萌藬?shù)的增多而減少，相反會(huì)因?yàn)樗季S的碰撞而產(chǎn)生價(jià)值的增加。企業(yè)可以通過建立自己的局域網(wǎng)絡(luò)，建立高效的知識(shí)數(shù)據(jù)庫，做到財(cái)務(wù)知識(shí)的共享。企業(yè)可以隨時(shí)監(jiān)控財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的落地情況，也有利于形成科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策。同時(shí)在進(jìn)行知識(shí)共享體制建設(shè)時(shí)，不能只關(guān)注硬件，也要關(guān)注戰(zhàn)略主體的培訓(xùn)，提高其能力。

（二）提升學(xué)習(xí)力機(jī)制

學(xué)習(xí)力的提升也是學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢(shì)，其有利于對(duì)信息的及時(shí)認(rèn)知，同時(shí)對(duì)信息做出及時(shí)的反應(yīng)。要提升組織的學(xué)習(xí)力，必須加強(qiáng)個(gè)體的學(xué)習(xí)，要使企業(yè)的員工認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)知識(shí)的重要性，同時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，個(gè)體的學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)才有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。

（三）預(yù)算管理機(jī)制

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注資金流動(dòng)的每一個(gè)過程，預(yù)算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算編制機(jī)制，同時(shí)成立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算管理。并在之后的資金運(yùn)行過程中進(jìn)行不間斷的評(píng)價(jià)。

（四）相機(jī)治理機(jī)制

相機(jī)治理機(jī)制是相對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)危機(jī)時(shí)而設(shè)立的，目的是為了保障利益相關(guān)者的權(quán)益，出資者、經(jīng)營(yíng)者、員工以及債券都可以依據(jù)自身的權(quán)限對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行相機(jī)治理。

四、學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式分析

（一）學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式和傳統(tǒng)模式的區(qū)別企業(yè)的傳統(tǒng)模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業(yè)中所具有對(duì)客戶來說具有吸引力，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的資源，其給企業(yè)帶來了注重核心能力培養(yǎng)的管理意識(shí)之余，也存在一些問題，技術(shù)的交流和擴(kuò)散使得內(nèi)部資源很容易在短時(shí)間之內(nèi)得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優(yōu)勢(shì)可能不能滿足其需求；企業(yè)內(nèi)部的資源在流向市場(chǎng)時(shí)，可能會(huì)帶來巨大的市場(chǎng)外部性，從而對(duì)企業(yè)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境都帶來不利的影響。而學(xué)習(xí)型企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是建立在可持續(xù)發(fā)展的總體思維導(dǎo)向之上的。企業(yè)要想擺脫生命周期規(guī)律的束縛，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展，就必須對(duì)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力進(jìn)行有效的適合于企業(yè)本身的整合，形成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

篇（6）

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的不重視

目前我國仍有部分企業(yè)未認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，因此缺乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識(shí)，企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略觀念落后，意識(shí)淡薄，沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的謀劃。而且我國的企業(yè)主要以民營(yíng)企業(yè)為主，而民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題上基本是任人唯親。因此，部分企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員的業(yè)務(wù)水平不高，也會(huì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的開展。

2.企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)施不到位

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理根據(jù)實(shí)施過程可以劃分為制定對(duì)策、分析環(huán)境、控制戰(zhàn)略及實(shí)施戰(zhàn)略四個(gè)階段。每個(gè)階段的工作分工不同，但同等重要，各個(gè)階段的目標(biāo)都要實(shí)施到位，并將這四個(gè)階段有機(jī)的結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好四個(gè)階段的關(guān)系，促進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的順利實(shí)施。但目前企業(yè)發(fā)展中，雖然部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在實(shí)施階段仍存在實(shí)施不到位的現(xiàn)象，使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理各項(xiàng)工作無法有效的開展，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理無法發(fā)揮最大的功效。3.企業(yè)的內(nèi)部控制制度不完善我國部分企業(yè)的內(nèi)部控制制度存在不完善的現(xiàn)象，主要是由于前期發(fā)展速度過于迅猛，導(dǎo)致企業(yè)的基本社會(huì)沒有跟得上企業(yè)的發(fā)展。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方面，沒有設(shè)置專門的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度以及相關(guān)技術(shù)人員，影響了企業(yè)的資金管理。企業(yè)缺乏激勵(lì)機(jī)制，無法激勵(lì)員工產(chǎn)生工作熱情，積極努力工作，也在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。

三、提高企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平的措施

1.提高企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識(shí)

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展意識(shí)也應(yīng)跟上時(shí)代的步伐，認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識(shí)，打破過去傳統(tǒng)觀念的束縛，學(xué)習(xí)先進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理知識(shí)，合理運(yùn)用，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2.提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員的綜合素質(zhì)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員是實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主體，發(fā)揮著重要的作用，而提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員的綜合素質(zhì)，有利于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的順利開展。因此企業(yè)應(yīng)注重對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員的培訓(xùn)，可以聘請(qǐng)高素質(zhì)高專業(yè)的技術(shù)人員對(duì)本企業(yè)自身的工作人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，并定期考核，促使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員提高自身能力。企業(yè)還應(yīng)完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異，高素質(zhì)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)工作人員提高工作熱情，提升工作積極性，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

3.加強(qiáng)企業(yè)的成本管理

企業(yè)要在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中取得發(fā)展，必要依靠充足的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作為后盾，因此需要加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，作為財(cái)務(wù)管理者理應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用的監(jiān)控，定期進(jìn)行分析，控制成本，不斷學(xué)習(xí)引進(jìn)新進(jìn)的科學(xué)技術(shù)降低企業(yè)成本。

4.完善企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理

資金對(duì)于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，由于其的不確定性，就決定了完善企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理是必須的，通過預(yù)算管理能夠保證資金的合理使用，提高資金的使用效率。這就需要企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的分析，得出專業(yè)的預(yù)算，保障企業(yè)資金的合理投入，充分發(fā)揮資金在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中的作用。

5.監(jiān)督財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施是否到位是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，再完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理如果沒有執(zhí)行到位，也會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，失去了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理原有的效果。所以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的監(jiān)督力度是十分必要的，通過監(jiān)督能夠保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理各項(xiàng)工作的順利開展，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

篇（7）

二、企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和價(jià)值鏈理論三者關(guān)系研究

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理者為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在對(duì)外部環(huán)境綜合調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)和方向作出的系統(tǒng)描述。它是企業(yè)各種職能部門戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，涉及營(yíng)銷部門、財(cái)務(wù)部門、技術(shù)開發(fā)部門、人才資源部門等。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)總體戰(zhàn)略制訂，主要包括資金的來源與運(yùn)用、企業(yè)并購和企業(yè)利潤(rùn)分配等方面內(nèi)容。價(jià)值鏈理論是美國學(xué)者波特于1985年提出，它的主要思想是：企業(yè)通過一系列運(yùn)營(yíng)行為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值，這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為分為基礎(chǔ)企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為和輔助企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為兩類，基礎(chǔ)企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為包括輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)等，輔助企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、技術(shù)和采購等。波特的價(jià)值鏈理論被人稱為傳統(tǒng)價(jià)值鏈，后來有學(xué)者對(duì)其理論進(jìn)行了創(chuàng)新和發(fā)展，形成了虛擬價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)理論、全球價(jià)值鏈、附加價(jià)值鏈、知識(shí)價(jià)值鏈等理論。虛擬價(jià)值鏈把信息引入傳統(tǒng)價(jià)值鏈理論中，是實(shí)物價(jià)值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價(jià)值鏈，虛擬價(jià)值鏈主要研究企業(yè)信息資源的增值活動(dòng)，它是實(shí)物價(jià)值鏈的信息化反映。虛擬價(jià)值鏈理論更加注重顧客價(jià)值的創(chuàng)造，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)涵，符合信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的發(fā)展需要。價(jià)值網(wǎng)理論是把互聯(lián)網(wǎng)引入到價(jià)值鏈理論中，它是由顧客、供貨商、協(xié)作企業(yè)和它們之間的信息流構(gòu)成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)。價(jià)值網(wǎng)理論突破了傳統(tǒng)價(jià)值鏈的范疇，它借助互聯(lián)網(wǎng)等工具，根據(jù)顧客需求觸發(fā)形成一個(gè)由各個(gè)協(xié)作企業(yè)組成的虛擬網(wǎng)絡(luò)體系。傳統(tǒng)價(jià)值鏈、虛擬價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)理論構(gòu)成了全面系統(tǒng)的價(jià)值鏈理論體系，它的發(fā)展對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究提供了新的理念和分析工具。

三、價(jià)值鏈管理模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析和企業(yè)總體戰(zhàn)略部署，對(duì)企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的系統(tǒng)性謀劃。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是以資金運(yùn)作為目標(biāo)，關(guān)注企業(yè)個(gè)體的利潤(rùn)高低，其出發(fā)點(diǎn)是自身企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率最大化，沒有考慮到整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值增值，在這種企業(yè)個(gè)體利益至上的導(dǎo)向下，企業(yè)價(jià)值鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)群的總價(jià)值不可能增加，也就無法保證單個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期盈利和長(zhǎng)期價(jià)值增值。價(jià)值鏈管理模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以企業(yè)整體價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值最大化為目標(biāo)，制定對(duì)價(jià)值鏈企業(yè)群具有整體性、長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性影響的財(cái)務(wù)綱領(lǐng)、原則和計(jì)劃。這就要求企業(yè)必須重視整體價(jià)值鏈，以價(jià)值鏈企業(yè)群的價(jià)值管理為核心，認(rèn)真分析價(jià)值鏈上所有關(guān)聯(lián)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，努力構(gòu)建一條聯(lián)接供應(yīng)商到顧客的物流鏈、信息鏈和資金鏈，通過對(duì)信息流、物流、資金流的合理規(guī)劃和統(tǒng)籌實(shí)施，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)群的價(jià)值增值。價(jià)值鏈管理模式下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一種以價(jià)值鏈企業(yè)群價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其關(guān)注的重點(diǎn)是整個(gè)價(jià)值鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，不是單個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)率最大化，只有在這種戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利和長(zhǎng)期價(jià)值增值，實(shí)現(xiàn)最終的企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。

四、價(jià)值鏈管理模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分析

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)職能部門的體現(xiàn)，它確定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的行動(dòng)大綱。同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，它是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所要達(dá)到的根本目的，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在財(cái)務(wù)上的集中和概括。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)具有穩(wěn)定性、可操作性和層次性的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和自身資源的SWOT分析，合理制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)主要有四類：企業(yè)長(zhǎng)期盈利目標(biāo)、企業(yè)長(zhǎng)期NPV目標(biāo)、企業(yè)資產(chǎn)保值增值目標(biāo)和企業(yè)EVA最大化目標(biāo)，其中EVA最大化目標(biāo)得到廣泛認(rèn)可。進(jìn)入21世紀(jì)以來，價(jià)值創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化逐漸被企業(yè)管理者所接受，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)以價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，分析整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈體系中的增值環(huán)節(jié)和增值因素，設(shè)計(jì)衡量企業(yè)價(jià)值增值效率的評(píng)價(jià)體系和具體指標(biāo)。從長(zhǎng)期看，在整個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)群價(jià)值體系中，單個(gè)企業(yè)的價(jià)值最大化必須通過整個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)群價(jià)值增值來實(shí)現(xiàn)，在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，沒有企業(yè)能夠獨(dú)自生存和長(zhǎng)期盈利，而在整個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)群價(jià)值體系中，最核心的是顧客價(jià)值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值是整個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)群生存的根本。現(xiàn)代營(yíng)銷理論認(rèn)為，為顧客創(chuàng)造價(jià)值是通過增加顧客讓渡價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的，顧客讓渡價(jià)值是指企業(yè)轉(zhuǎn)移的、顧客感受得到的實(shí)際價(jià)值，它表現(xiàn)為顧客購買總價(jià)值與顧客購買總成本之間的差額。因此，價(jià)值鏈管理模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是在顧客讓渡價(jià)值增值前提下的企業(yè)價(jià)值最大化。

五、價(jià)值鏈管理模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析與選擇

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，企業(yè)價(jià)值鏈分析的方法有縱向價(jià)值鏈分析、橫向價(jià)值鏈分析和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，如果用這三種價(jià)值鏈分析方法對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的四個(gè)部分進(jìn)行研究，情況比較復(fù)雜，文章重點(diǎn)選取縱向價(jià)值鏈下和橫向價(jià)值鏈下的并購戰(zhàn)略、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

（一）縱向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略

縱向價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從最早的物料采購到最終渠道商銷售產(chǎn)品之間的價(jià)值變化環(huán)節(jié)所構(gòu)成的連鎖鏈條。企業(yè)主要通過調(diào)整分配企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游營(yíng)銷商的利益關(guān)系來優(yōu)化整體價(jià)值鏈。主要的戰(zhàn)略是縱向并購，分為下游并購和上游并購，下游并購是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍向價(jià)值鏈的下游延伸，企業(yè)通過并購部分零售企業(yè)，也可以控股和參股其渠道終端系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)自銷，這通常是制造商企業(yè)采用的戰(zhàn)略；上游并購是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍向價(jià)值鏈的上游延伸，企業(yè)通過并購部分原材料供應(yīng)商，或者控股和參股部分供應(yīng)商企業(yè)，保障原材料的穩(wěn)定供應(yīng)。通過縱向價(jià)值鏈的企業(yè)并購，能夠使企業(yè)完成供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售構(gòu)成的整條價(jià)值鏈所需要素的合理匹配，切實(shí)提高生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。中糧集團(tuán)通過企業(yè)縱向價(jià)值鏈下的并購戰(zhàn)略，使企業(yè)成為一家全球布局的國際化糧油企業(yè)，居中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首。中糧集團(tuán)是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國糧食局改制而成，剛成立時(shí)集團(tuán)業(yè)務(wù)只有糧油食品的生產(chǎn)加工和貿(mào)易，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，中糧沿著企業(yè)價(jià)值鏈的上游、下游拓展業(yè)務(wù)范圍，業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展到種植養(yǎng)殖、交通物流、原材料生產(chǎn)、生物質(zhì)能源、品牌食品生產(chǎn)、酒類生產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、百貨超市等領(lǐng)域，通過價(jià)值鏈上游、下游并購戰(zhàn)略，完成了價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)資源的科學(xué)分配，打造了中糧集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵敢韵M(fèi)者為導(dǎo)向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，包括種植與采購、貿(mào)易（物流）、食品原料（飼料原料）及生化、養(yǎng)殖與屠宰、食品加工、分銷（物流）、品牌推廣、食品銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)。中糧同時(shí)深化“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式的內(nèi)涵成長(zhǎng)，一方面加強(qiáng)對(duì)種植養(yǎng)殖源頭、倉儲(chǔ)物流、加工、“出口”端的構(gòu)建；一方面加強(qiáng)對(duì)各個(gè)鏈條與環(huán)節(jié)的管理與創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)布局更加完善，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同與匹配度不斷提高，產(chǎn)業(yè)效率明顯提升。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，中糧集團(tuán)采用縱向價(jià)值鏈下并購戰(zhàn)略，先后并購的企業(yè)有：中國土畜、新疆屯河、豐原生化、五谷道場(chǎng)、蒙牛乳業(yè)、萬威客等。2012年中糧集團(tuán)總資產(chǎn)2668億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額72億元，納稅總額95億元，成功晉級(jí)世界500強(qiáng)企業(yè)，擁有中糧包裝、中糧地產(chǎn)、中糧生化、蒙牛乳業(yè)等7家上市公司。1.縱向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略實(shí)施步驟第一步，確定和剖析企業(yè)所在行業(yè)的縱向價(jià)值鏈，分析價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)，擬定可供選擇方案；第二步，計(jì)算整條縱向價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)應(yīng)分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)，包括兩部分，一是縱向價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中企業(yè)自身所占的部分，二是縱向價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中企業(yè)自身以外環(huán)節(jié)的部分；第三步，估計(jì)和確定縱向價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價(jià)格；第四步，計(jì)算出縱向價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的資產(chǎn)回報(bào)率和價(jià)值增長(zhǎng)率；第五步，根據(jù)前面的計(jì)算結(jié)果，結(jié)合非財(cái)務(wù)信息做出并購決策，一般情況下，選擇資產(chǎn)回報(bào)率和價(jià)值增長(zhǎng)率高的環(huán)節(jié)或企業(yè)。2.縱向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略適用范圍縱向價(jià)值鏈下的下游并購戰(zhàn)略，適用以下條件：企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷商的利潤(rùn)較高而企業(yè)銷售成本過高；企業(yè)可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量有限或現(xiàn)有銷售商不可靠，不能滿足企業(yè)銷售需要；企業(yè)具備掌控銷售渠道所需要的人力資源和資金。縱向價(jià)值鏈下的上游并購戰(zhàn)略，適用以下條件：企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的利潤(rùn)較高而企業(yè)供貨成本過高；企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多；企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張，對(duì)原材料需求將不斷加強(qiáng)；企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商不可靠，價(jià)格不穩(wěn)定，不能滿足企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)需要。3.縱向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)（1）降低企業(yè)的成本、交易費(fèi)用。縱向價(jià)值鏈下的并購戰(zhàn)略擴(kuò)大了企業(yè)成本下降空間，特別是銷售和原材料環(huán)節(jié)的成本降低。交易費(fèi)用是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)過程發(fā)生的必不可少的成本支出，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品招商、價(jià)格談判、合同簽訂、合同執(zhí)行等環(huán)節(jié)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，交易費(fèi)用占企業(yè)收入的比例越來越高，很多企業(yè)深受困擾。由于縱向價(jià)值鏈的并購戰(zhàn)略打通了企業(yè)供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)，大大降低了企業(yè)中間產(chǎn)品交易次數(shù)，減少了相關(guān)交易費(fèi)用。2012年，中糧集團(tuán)消費(fèi)品業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、營(yíng)收、利潤(rùn)總額在糧油食品業(yè)務(wù)中的占比分別達(dá)33.0%、33.9%、42.0%，其中，利潤(rùn)占比同比提升了13.1個(gè)百分點(diǎn)。（2）為企業(yè)提供一個(gè)較穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，保障企業(yè)正常的生產(chǎn)和銷售。縱向價(jià)值鏈下的并購戰(zhàn)略使企業(yè)掌控了價(jià)值鏈的上游、下游環(huán)節(jié)，特別是全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的貫通，能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自供、自產(chǎn)、自銷，大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。縱向價(jià)值鏈下的并購戰(zhàn)略打造的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怪屑Z集團(tuán)成為中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首。（3）在技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面可以節(jié)約成本。通過縱向價(jià)值鏈下的并購戰(zhàn)略，企業(yè)可以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)，在企業(yè)所處行業(yè)形成價(jià)值鏈環(huán)節(jié)全貫通，可以大大節(jié)約技術(shù)成本，形成技術(shù)上的經(jīng)濟(jì)性。2012年，中糧集團(tuán)進(jìn)口農(nóng)產(chǎn)品1,548萬噸，綜合市場(chǎng)份額達(dá)19%，居國內(nèi)首位；國內(nèi)糧食貿(mào)易流通總量超過1,800萬噸，占我國糧食跨省流通量的30%以上；糧油商品年經(jīng)營(yíng)量穩(wěn)定在2,000萬噸以上，占全國流通總量的8%左右。

（二）橫向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略

橫向價(jià)值鏈?zhǔn)菑臋M向角度分析企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都有屬于自己的一條縱向價(jià)值鏈，這些縱向價(jià)值鏈互相平行，這些平行縱向價(jià)值鏈中處于同一水平層次的不同企業(yè)之間所構(gòu)成的鏈條就是橫向價(jià)值鏈。橫向價(jià)值鏈的企業(yè)都是處于縱向價(jià)值鏈的同一水平層次，也就是同一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，比如：原材料環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售終端環(huán)節(jié)等，橫向價(jià)值鏈的企業(yè)都是業(yè)務(wù)類型相同的企業(yè)，也是競(jìng)爭(zhēng)程度最高的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都有相對(duì)的差異化優(yōu)勢(shì)，有的企業(yè)盈利高，有的企業(yè)盈利低。通過橫向并購戰(zhàn)略，企業(yè)可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.橫向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略方向選擇

根據(jù)企業(yè)在價(jià)值鏈中所處位置的層次不同，橫向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購對(duì)象可考慮以下不同價(jià)值鏈層次的企業(yè)群，分別是：產(chǎn)品層面可協(xié)同的企業(yè)群、技術(shù)開發(fā)層面可協(xié)同的企業(yè)群、采購層面可協(xié)同的企業(yè)群、銷售層面可協(xié)同的企業(yè)群、服務(wù)層面可協(xié)同的企業(yè)群。

2.橫向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)分析

橫向價(jià)值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略能夠使企業(yè)發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理上的協(xié)同效應(yīng)，主要體現(xiàn)在效率的改進(jìn)上，表現(xiàn)為管理協(xié)同效應(yīng)和營(yíng)運(yùn)協(xié)同效應(yīng)的提高。具體表現(xiàn)為：通過并購?fù)鹊匚坏母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能夠獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)線，迅速擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)能，提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；加大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，提高行業(yè)集中度，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)及相關(guān)支持活動(dòng)。企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析包括基礎(chǔ)企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為分析和輔助企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為分析。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析從原材料采購開始，結(jié)束于消費(fèi)者購買產(chǎn)品—顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)是找出最關(guān)鍵的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，通過產(chǎn)品生產(chǎn)各環(huán)節(jié)成本分析及企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異分析，識(shí)別增值與非增值的環(huán)節(jié)和作業(yè)，探索降低成本、提高增值作業(yè)效率的途徑。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析涉及計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制各個(gè)方面，基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，采取內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的方法和思路，合理布局本企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)能力的策略。主要包括：

1.基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)資金來源問題，是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)所需資金的統(tǒng)籌和規(guī)劃。企業(yè)籌集資金時(shí)要考慮做到資金成本低、資金來源穩(wěn)定、資金容易獲得。在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析方法下，企業(yè)應(yīng)在籌資上實(shí)施資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，分析內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)對(duì)整體的依存度，然后確定融資戰(zhàn)略。

2.基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)資金投向問題，是對(duì)企業(yè)資金投放和相關(guān)投資活動(dòng)的系統(tǒng)籌劃。企業(yè)投資項(xiàng)目時(shí)要做到：項(xiàng)目選擇相對(duì)集中，投資規(guī)模適度，投資進(jìn)度與外部環(huán)境變化相適應(yīng)，投資項(xiàng)目具有協(xié)同效應(yīng)。在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析方法下，企業(yè)應(yīng)實(shí)施價(jià)值增值投資戰(zhàn)略，通過剖析整體價(jià)值鏈，識(shí)別出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和價(jià)值增值大的環(huán)節(jié)，然后進(jìn)行重點(diǎn)投資。

篇（8）

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，以價(jià)值分析為戰(zhàn)略基礎(chǔ)，以促使資金長(zhǎng)期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置為戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略性思維和決策活動(dòng)，主要包括籌資、投資以及收益分配三個(gè)部分：資金籌集戰(zhàn)略，整體規(guī)劃企業(yè)在未來的一定時(shí)期內(nèi)的籌資規(guī)模、籌資渠道、籌資方式以及企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)等內(nèi)容；資金投資戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期投資行為給出整體指導(dǎo)性的規(guī)劃和部署，解決企業(yè)自身的投資方向、投資組合、投資規(guī)模、投資方式以及投資時(shí)機(jī)等問題；收益分配戰(zhàn)略，確定企業(yè)凈利潤(rùn)的分配，選擇最適于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的凈利潤(rùn)分配方案，以保證企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)進(jìn)行。

1.2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征及類型

資金運(yùn)動(dòng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，其一，從組織關(guān)系上講，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)職能子戰(zhàn)略；其二，企業(yè)中的財(cái)務(wù)職能不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的附屬職能，也并非局部活動(dòng)，而是企業(yè)發(fā)展的核心力量，其具有自己的獨(dú)立性。因而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是最具綜合性的子戰(zhàn)略，有以下特征：全局性、長(zhǎng)期性、綜合性、從屬性、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性、層級(jí)性、風(fēng)險(xiǎn)性、適應(yīng)性和導(dǎo)向性。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型可分為三種：擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，企業(yè)不僅會(huì)加大自身凈利潤(rùn)的留存收益分配比例，而且還會(huì)增加外部融資，以保證企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體資產(chǎn)的穩(wěn)定擴(kuò)張以及財(cái)務(wù)績(jī)效的平穩(wěn)增長(zhǎng)，更加注重對(duì)企業(yè)自身現(xiàn)有資源的有效配置；緊縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，目的是為了預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)或者是保證企業(yè)能力，企業(yè)會(huì)盡最大可能的加大企業(yè)的資金流入，減少資金流出，以保證企業(yè)正常生存的需要。

2供應(yīng)鏈管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

2.1供應(yīng)鏈管理的含義及核心思想

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赴◤脑牧瞎┙o的企業(yè)開始，直到最終用戶，整個(gè)鏈上的各個(gè)企業(yè)組成一個(gè)不可分割的整體，而且每個(gè)企業(yè)都扮演不同的角色，分擔(dān)不同的職能，成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體，它不僅是一個(gè)物資及信息的流通鏈，而且也是一個(gè)增值鏈。因此，供應(yīng)鏈具有以下五個(gè)特征：復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、面向客戶需求、交叉性和創(chuàng)新性。供應(yīng)鏈管理的定義是：“供應(yīng)鏈管理是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、商流、信息流、資金流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。”從供應(yīng)鏈管理的定義出發(fā)，可以把供應(yīng)鏈管理的核心思想總結(jié)為以下四個(gè)方面：戰(zhàn)略性，供應(yīng)鏈管理注重整體戰(zhàn)略，在具體運(yùn)作過程中也依賴于戰(zhàn)略；合作性，供應(yīng)鏈管理注重企業(yè)間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，抵制傳統(tǒng)的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)為了達(dá)到雙贏而進(jìn)行的動(dòng)態(tài)合作；競(jìng)爭(zhēng)性，供應(yīng)鏈管理不否定競(jìng)爭(zhēng)，它強(qiáng)調(diào)的是為了提高整體運(yùn)行效率而進(jìn)行的供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)的雙贏競(jìng)爭(zhēng)以及供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；系統(tǒng)性，供應(yīng)鏈管理把整個(gè)系統(tǒng)中的企業(yè)看作是一個(gè)不可分割的整體，貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中。

2.2供應(yīng)鏈管理下企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的理念

供應(yīng)鏈管理理念的提出，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行的新的定位和審視，供應(yīng)鏈管理的思想認(rèn)為，在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)已經(jīng)不再是以自身獨(dú)立的形式存在于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，而是以供應(yīng)鏈整體的形式存在，存在于同一供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的企業(yè)是一個(gè)不可分割的整體，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。那么，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定就應(yīng)該遵循新的理念：（1）深入分析供應(yīng)鏈所處的綜合環(huán)境：供應(yīng)鏈管理思想下，企業(yè)是整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一環(huán)，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定需要建立在分析整個(gè)供應(yīng)鏈所處的大環(huán)境的基礎(chǔ)之上。（2）遵從供應(yīng)鏈的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)間長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，突出同一供應(yīng)鏈下企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏的戰(zhàn)略思想。企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的一環(huán)，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定首先要遵從其所處的供應(yīng)鏈的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展戰(zhàn)略。（3）以顧客需求為導(dǎo)向：供應(yīng)鏈發(fā)展的最終的、根本的驅(qū)動(dòng)因子是顧客需求，顧客的滿意度是對(duì)供應(yīng)鏈當(dāng)中所有運(yùn)作環(huán)節(jié)的最合理的評(píng)價(jià)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要以創(chuàng)造顧客價(jià)值為前提，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定階段為整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。（4）突出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的事中控制環(huán)節(jié)：目前企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中強(qiáng)調(diào)了對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和反饋，這屬于事后控制，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由戰(zhàn)略失誤或環(huán)境劇烈變化所導(dǎo)致的危機(jī)。因此，企業(yè)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的同時(shí)一定要突出相應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施事中控制環(huán)節(jié)，根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)時(shí)控制準(zhǔn)則，以保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的高效實(shí)施。（5）建立完善的企業(yè)信息系統(tǒng)：在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間的關(guān)系是長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，這就使得企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定不僅需要建立企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，而且需要建立企業(yè)間的信息系統(tǒng)，隨時(shí)了解供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部環(huán)境和條件的變化，根據(jù)快速、準(zhǔn)確的信息情報(bào)及時(shí)調(diào)整本企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

篇（9）

（一）對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠，沒有制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或者脫離實(shí)際

一些中小企業(yè)的管理者重生產(chǎn)、銷售輕管理，特別是認(rèn)為財(cái)務(wù)就是“記記賬，取取錢”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定脫離實(shí)際，不具操作性

有的中小企業(yè)雖制定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但脫離實(shí)際，無操作性，沒有在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等政個(gè)活動(dòng)中有效實(shí)施。有些企業(yè)不考慮自身實(shí)際情況，在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略階段投入了極大的熱情和資源，進(jìn)入實(shí)施階段后由于工作復(fù)雜和投入加大，熱情逐漸降低，所以戰(zhàn)略評(píng)價(jià)自然也就沒有了實(shí)施的必要性。

（三）企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算管理

企業(yè)資金使用缺少計(jì)劃安排或是部門計(jì)劃、短期計(jì)劃、事后計(jì)劃。沒有從全局出發(fā)，造成一邊資金充裕，一邊卻無法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需，陷入財(cái)務(wù)困境。中小企業(yè)的主要支出是開發(fā)成本，也直接關(guān)系利潤(rùn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。但大多企業(yè)預(yù)算管理不健全，目標(biāo)不細(xì)化，執(zhí)行不到位。更做不到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核，造成成本高、管理亂，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)。

二、原因分析

（一）外部環(huán)境分析

1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政與貨幣政策能源與運(yùn)輸成本等都對(duì)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)影響較大。具體表現(xiàn)為：訂單減少，出口銳減；生產(chǎn)成本上漲；融資渠道縮減。2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素。中小企業(yè)通常處于不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，要求中小企業(yè)要不斷創(chuàng)新，做好宣傳，搞好售后服務(wù)等，個(gè)環(huán)節(jié)都可能引發(fā)不確定性，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定就提出了更高要求。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析

1.理念落后，人員素質(zhì)低。大多數(shù)中小企業(yè)沒有明確區(qū)分所有者與管理者的界限，也沒有明確職責(zé)分工，沒有把財(cái)務(wù)管理融入企業(yè)的管理制度中，更不用說把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視作企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重要組成部分。2.缺乏較為獨(dú)立、渠道多元的融資體系。中小企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)變化快，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，融資成本高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，造成企業(yè)信用等級(jí)低。同時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表不規(guī)范，信息不對(duì)稱，使其資信差，融資困難。3.不完善的內(nèi)部控制制度。中小企業(yè)普遍沒有建立完整的內(nèi)部控制制度，或者制度比較零散，缺乏科學(xué)性和連貫性。一是內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)不健全；二是偏重事后控制；三是只重視有形資源的控制；四是內(nèi)部控制職責(zé)、考核的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不明確，稽核范圍有限，缺乏完整性和全面性。

三、應(yīng)對(duì)措施

（一）提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)

要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先應(yīng)該保證盈利的可持續(xù)性。目前中小企業(yè)普遍存在的是，資金緊缺與資金閑置浪費(fèi)并存，把利潤(rùn)最大化作為其理財(cái)目標(biāo)，而忽視了資金可持續(xù)性供給，存在資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。要改善這些現(xiàn)狀，就需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略眼光，從戰(zhàn)略的方位統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點(diǎn)，拓寬融資渠道，開源節(jié)流，加強(qiáng)管理，才能取得資金的有效流動(dòng)并實(shí)現(xiàn)增值。

（二）實(shí)行預(yù)算控制，保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

中小企業(yè)實(shí)行預(yù)算控制，應(yīng)首先在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地編制各種財(cái)務(wù)預(yù)算。包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費(fèi)用預(yù)算、資本支出與損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。預(yù)算編制的具體步驟是以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，預(yù)計(jì)在銷售期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售水平，根據(jù)銷售預(yù)測(cè)編制生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費(fèi)用預(yù)算；再根據(jù)銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算編制預(yù)測(cè)損益表，根據(jù)資本支出及損益預(yù)算狀況編制現(xiàn)金預(yù)算。其次，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到各基層單位、車間、班組及個(gè)人。第三，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，不得隨意突破預(yù)算。第四，根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化及發(fā)展戰(zhàn)略要求，及時(shí)調(diào)整預(yù)算。

（三）健全財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)

中小企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，突出財(cái)務(wù)管理職能，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，適時(shí)更新財(cái)會(huì)理論和經(jīng)濟(jì)及法學(xué)知識(shí)，提高業(yè)務(wù)技能。建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理理念，建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制體系，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，形成完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)。

（四）提高信用標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理

加快應(yīng)收賬款的回收能夠增加企業(yè)的流動(dòng)資金，減少不必要損失。應(yīng)特別注意加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的收款工作，也可改進(jìn)企業(yè)銷售的付款方式，減少損失。

（五）注重現(xiàn)金流的管理，保證現(xiàn)金流的順暢

企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注現(xiàn)金流量而不應(yīng)把利潤(rùn)作為唯一的衡量企業(yè)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。如果現(xiàn)金周轉(zhuǎn)受阻，極易招致破產(chǎn)的危險(xiǎn)。關(guān)注現(xiàn)金流量時(shí)，要加快現(xiàn)金流動(dòng)速率，避免現(xiàn)金流動(dòng)過程中出現(xiàn)資金沉淀，從而導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流量的不足和中斷。

四、武安市鑫匯冶金工業(yè)有限公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析

（一）基本情況

武安市鑫匯冶金工業(yè)有限公司是中型綜合性現(xiàn)代冶煉企業(yè)，擁有煉鋼轉(zhuǎn)爐二座、制氧機(jī)組一座、高爐三座、燒結(jié)機(jī)二臺(tái)、豎爐一座、煤氣發(fā)電機(jī)組三臺(tái)（3000kw兩臺(tái)，15000kw一臺(tái)），高爐煤粉噴吹機(jī)組一座，廢渣制磚生產(chǎn)線一條。年產(chǎn)鋼量200萬噸，鐵150萬噸。隨著公司快速發(fā)展，管理問題凸顯，企業(yè)發(fā)展后勁不足。

（二）存在的問題

1.公司制定有一套企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，但未涉及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。計(jì)劃中涉及了企業(yè)五年內(nèi)總體目標(biāo)，即將公司建設(shè)成為以鋼鐵生產(chǎn)為主，運(yùn)輸物流，服務(wù)業(yè)并舉的大型綜合企業(yè)，但具體實(shí)施計(jì)劃只是在鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)上劃定了一個(gè)虛空的業(yè)務(wù)量，至于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，公司認(rèn)為財(cái)務(wù)部門只是一個(gè)核算部門，無須參與到企業(yè)戰(zhàn)略中來。2.內(nèi)部控制混亂，不能達(dá)到相互牽制和監(jiān)督的作用。公司內(nèi)部只制定了一些簡(jiǎn)單的內(nèi)部管理制度，各部門銜接管理混亂，財(cái)務(wù)部門無法取得真實(shí)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)等問題，公司內(nèi)部控制漏洞百出。3.投資戰(zhàn)略主要采取了集中投資，大量的閑置資金都投入了新的高爐建設(shè)。集中投資的主要弊端就在于無法分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以在金融危機(jī)發(fā)生后，國外經(jīng)濟(jì)快速下滑，市場(chǎng)急劇緊縮，業(yè)務(wù)量大量減少，給公司帶來了很大的損失。4.公司存在大量的呆賬、壞賬，影響了資金的流動(dòng)性。公司在剛起步時(shí)，為了拓展市場(chǎng)，加大客戶量，選擇了較為寬松的信用政策，存在著大量的呆賬、壞賬。5.缺乏人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備，造成公司人才斷層。公司起步時(shí)，第一批員工的素質(zhì)普遍不高，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。且公司沒有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，尤其是中層管理人才極為缺乏。

篇（10）

1企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義

最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺(tái)，已經(jīng)逐步滲透到營(yíng)銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個(gè)職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財(cái)務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項(xiàng)關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財(cái)務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時(shí)代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理理論，提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點(diǎn)。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金流動(dòng)，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對(duì)資金流動(dòng)的影響，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行的一種新的認(rèn)識(shí)，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實(shí)現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)或簡(jiǎn)單的迎合戰(zhàn)略要求都將導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。

（2）系統(tǒng)性。運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)必然與外界進(jìn)行長(zhǎng)期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長(zhǎng)期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。

（3）指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運(yùn)籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財(cái)務(wù)問題。正因?yàn)槿绱耍?cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具有相對(duì)穩(wěn)定性，成為財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南。

（4）復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時(shí)期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)資金配置稍有不慎，就將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而很快導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場(chǎng)，而金融市場(chǎng)復(fù)雜至極，變幻無常，這也增加了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制訂與實(shí)施的復(fù)雜性。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財(cái)務(wù)能力，即提高了企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與整體績(jī)效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（1）籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動(dòng)指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競(jìng)爭(zhēng)力。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競(jìng)爭(zhēng)力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對(duì)籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時(shí)適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對(duì)投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（3）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對(duì)收益的分配大都比較固定，只有股東對(duì)收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問題。

3企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對(duì)財(cái)務(wù)環(huán)境及財(cái)務(wù)能力的分析，編制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實(shí)施與控制。

（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的一般程序?yàn)椋ㄒ妶D1）。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先要對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測(cè)環(huán)境的未來狀況及其對(duì)資金流動(dòng)所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時(shí)間等；其次要分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對(duì)各戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)，選出滿意的方案。

（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評(píng)價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。制訂與實(shí)施前，除了考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動(dòng)員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保證；同時(shí)明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長(zhǎng)期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。具體實(shí)施可依照以下模式（見圖3）。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時(shí)，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題；適時(shí)適度原則。要善于分析問題，及時(shí)反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。實(shí)施過程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施完畢后，應(yīng)對(duì)其實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測(cè)、決策能力的很好途徑，同時(shí)也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為下一步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

1劉志遠(yuǎn).企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大

學(xué)出版社，1997