項目施工成本管理論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目施工成本管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

交通施工企業(yè)的成本管理，主要是是工程（施工）項目成本管理。工程（施工）項目成本是工程施工項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工過程中所耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其它直接費用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費，包括管理人員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設施費等。

二、成本控制的概念

工程項目成本管理控制（成本管控）是一項涉及到施工生產(chǎn)各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其它費用開支等進行計劃、實施、監(jiān)督、調節(jié)和控制，按照預先制定的目標計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或將發(fā)生的費用支出進行檢查、復核、糾偏，在保證工程質量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產(chǎn)的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標的實現(xiàn)，提高工程項目綜合經(jīng)濟效益的綜合性工作;同時保證企業(yè)目標利潤實現(xiàn)。

三、工程施工成本管控存在的問題

在市場競爭中，施工企業(yè)招標價格逐漸走低，有的企業(yè)甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，利潤空間也很有限，逼使其在質量上投機取巧，導致工程項目質量低劣，而這種情況不僅直接危害社會，而且危害到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著國家管理制度的完善，監(jiān)督管理的加強，公路的質量檢測不僅監(jiān)理單位檢測，而且建設方也加大檢測力度，省、市、縣交通質量監(jiān)督部門同時都參于相同的質量抽檢，同時社會民眾參與工程質量的監(jiān)督；形勢迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業(yè)大部份項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，項目成本普偏高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1．工程施工項目質量成本高

質量成本是指為保證和提高工程質量而發(fā)生的一切必需費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質量成本分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用、質量檢查費用等4類。少數(shù)施工企業(yè)強調工程質量，對工程質量雖然有了較在提高，但也過多增加了所付出的質量成本。大多數(shù)項目經(jīng)理片面追求低成本，而忽視質量，結果會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

2.工程施工項目時間成本高

時間（工期）成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工程項目都有有其特定的工期要求，工期不是越短時間成本越低，在合同允許的時間內工期成本最低才是目標。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確要求，但因為生產(chǎn)控制措施不當造成工期拖延，或者因為氣候和環(huán)境等自然因素造成工期滯后，沒有科學調整工期，經(jīng)常盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。

3．工程施工項目物料成本高

施工所用的物料費用占整個成本中的比重最大，可達60~70%。多數(shù)企業(yè)在施工準備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關不嚴，質量和數(shù)量誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴重，在堆放料物的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場的車輛碾壓物料入土造成浪費；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余嚴重，有的物料運輸距離長，使物料運輸成本增加，最終導致物料運輸成本過高。

4．工程施工項目設備成本高

目前機械設備使用費用約占項目總價的10~20%左右。普遍存在機械設備管理不善，機械設備故障不斷，狀況較差，平時維護保養(yǎng)不足，導致施工設備利用率不高，臨時工未經(jīng)過嚴格培訓考核就上崗，造成施工機械非正常損壞，影響施工進度；一些項目為了保證施工不間斷，沒有計算好設備租賃與購置成本的比較；盲目購置而造成設備閑置；在高額的設備購置費用折算到設備成本時，由于預算定額設定的機械設備原值和拆舊率過低，工程項目施工中的機械費用實際支出一般要超過預算定額給定水平，造成工程項目成本的虧損。

5．工程施工項目管理成本高

許多工程施工企業(yè)的工程項目成本核算不規(guī)范，沒有建立完善的項目成本核算體系。有些工程項目缺乏必要的管理成本控制環(huán)節(jié)，不進行管理成本的預算和計劃，管理費用的開支由領導說了算，存在隨意性；有此項目的管理成本計劃和實施出現(xiàn)“兩張皮“，沒有依據(jù)成本計劃進行管理成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據(jù)成本計劃進行控制，使管理成本脫離實際。

四、工程施工項目成本管控的措施

1．質量成本管控措施

對施工企業(yè)而言，工程質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。正確處理質量成本的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用的相互關系。工程施工實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，明確施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標，從施工規(guī)范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施；建立工序質量簽訂制度，確保每一道工序的質量都符合規(guī)范要求，避免因為質量事故而導致成本增加。

2．時間成本管控措施

時間（工期）成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時間（工期）成本管理的目標是優(yōu)化工期和降低成本相結合，使時間（工期）成本的總和達到最低值。施工企業(yè)應當加強成本的事中和事前控制。在施工準備階段的工期成本控制，應根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達到合同要求，對工期成本實行動態(tài)管理，盡可能降低工期成本。

3．物料成本管控措施

物料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數(shù)量和采購時間，減少倉儲，避免出現(xiàn)“工完料不盡，垃圾堆里有黃金“的現(xiàn)象；增加采購透明度，節(jié)約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗；合理堆放現(xiàn)場物料，避免和減少一次搬運和攤基損耗，嚴格物料進場驗收和限額領料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊，節(jié)約時給與獎勵，不合理利用時扣工程款，這樣施工作業(yè)隊將會合理的使用物料，減少物料成本損失。

4．設備成本管控措施

篇（2）

施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到的合理最低成本水平，同時，應注意確保工程的質量和安全。

（二）成本責任制原則

為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經(jīng)理部應對企業(yè)下達的成本指標負責，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。

（三）成本管理科學化原則

成本管理是企業(yè)管理學中一個重要內容，企業(yè)管理要實行科學化，必須把有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用于成本管理。例如，在施工項目成本管理中，可以運用預測與決策方法、目標管理方法、不確定性分析方法和價值工程等。

二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

（一）成本控制意識差

工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內。長期以來，成本管理意識淡化施工企業(yè)的成本管理，還留在經(jīng)營者這一層，尚未傳遞到全體員工。有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費，如果技術人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費用的增加，如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全過程控制不力

項目部各業(yè)務部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力，很多施工企業(yè)的業(yè)務部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。

（三）沒有正確處理好工期、質量與成本的關系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點，前些年成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所迫，而近兩年質量管理成為新的重點，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進度控制要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

（四）非生產(chǎn)性開支居高不下

近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上，一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀上，一是沒有嚴格施行財務預算管理；二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大，有的超計劃標準，花錢存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等。

（五）成本管理方法不合適

成本管理側重于對耗費的控制，忽視成本管理方法的探討，缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制、事后總結、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。投標時沒有一個較系統(tǒng)的方法去處理投標之前的事務，另外，在施工期當發(fā)現(xiàn)投標價格出現(xiàn)問題，施工人員不會有效反映給定標的人，將來也就無法做出改善。各部門分離，各部門著重自己部門的繁忙工作，彼此之間甚少聯(lián)系，各部門只關心自己內部目標報告和工作，財務會計部的目標是準時提供報表，很少關注報表與其它部門的關系和使用。

三、完善施工企業(yè)項目成本管理的對策

（一）選擇適用的合同形式，合理規(guī)避合同風險

建設工程中材料所占比例通常達到總投資的絕大部分，而材料價格隨市場變化較大，所以。必須在合同洽談時對合同計價形式進行嚴謹?shù)恼勁校駝t很容易在工程實施時產(chǎn)生很大的風險。必須先對未來的材料走向進行預測，然后有針對性地采取對我方有利的合同計價方式。例如，工期短、材料價格穩(wěn)定的情況下，可采用固定單價的方式，而對于工期較長、材料價格浮動大、不可預見性大的情況下，盡量采用可調價格方式，避免因材料價格上漲造成項目成本增加，利潤下降。

（二）加大成本管理工作宣傳力度，增強全員責任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心，處處把關，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉變。

（三）完善機構，健全機制，強化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工時成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進行成本控制過程中，各業(yè)務部門要相互配合，加強橫向業(yè)務聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、質檢、安全等部門的管理作用，財務、審計部門的監(jiān)控作用，紀檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統(tǒng)的不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

（四）加強制度和文化建設，為成本管理提供保障

公司制度和文化是公司發(fā)展的內部支撐，項目的各項規(guī)章制度是項目得以順利進行的前提和保證。項目成本管理的規(guī)范化有賴于公司管理的制度化。自項目經(jīng)理部組建開始，項目就必須建立和完善各種規(guī)章制度，用科學的制度規(guī)范職工的言和行。規(guī)章制度是企業(yè)和項目文化建設的重要組成部分，也是項目正常運轉，正常經(jīng)營的強制手段。各級管理部門，從公司總部到項目，都應特別重視制度建設，完善各項內部管理制度，使企業(yè)行為有章可循、有法必依，職工的言行完全受制度的約束，使企業(yè)的風氣正、人心順，遇事不推諉，相互不扯皮，團結協(xié)作，令行禁止。同時，在企業(yè)文化建設中還要十分重視提高企業(yè)職工的文化素質和思想道德素質，并將其作為一項長期的戰(zhàn)略性任務來抓。通過開展多種形式的培訓班，分別進行不同層次、不同內容的系統(tǒng)培訓，不斷提高企業(yè)全體職工的整體文化素質，以增強企業(yè)在市場競爭中的實力。

四、施工企業(yè)項目成本管理的重要性

（一）施工項目成本管理是反映項目管理水平的綜合性指標

在市場經(jīng)濟體制下，施工企業(yè)作為獨立的法人實體，不僅要向社會提供社會需要的各類產(chǎn)品，同時，追求經(jīng)濟效益的最大化也是其最大的特點，因此，應用施工項目成本管理理論和方法不斷降低成本，具有十分重要的意義。成本的降低表明企業(yè)在項目施工過程中活勞動和物化勞動的節(jié)約，活勞動的節(jié)約說明企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，物化勞動的節(jié)約說明企業(yè)機械設備利用率的提高和材料消耗率的降低。所以，加強施工項目成本管理能反映施工項目管理水平的提高。

（二）施工項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑

施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能否生存和發(fā)展，取決于它能否持續(xù)地以最低的成本，生產(chǎn)出業(yè)主滿意符合合同要求的產(chǎn)品，也就是施工項目經(jīng)營管理的目的在于追求低于同行業(yè)平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本越低，利潤越高，資本積累也就更多。

（三）加強施工項目成本管理，有利于提高項目的經(jīng)濟效益和社會效益

成本管理實施獎罰兌現(xiàn)，有利于調動員工積極性，各項成本責任到人，就是對企業(yè)內部市場所提供的人力、物力和財力等的全部有償使用，使得施工企業(yè)內部各種經(jīng)濟關系得到理順和協(xié)調，從而提高整個項目的管理水平和經(jīng)濟效益。

（四）對施工項目成本管理及項目實施過程中的分析與總結

施工項目成本管理對項目實施過程中的成本統(tǒng)計資料進行積累并加以分析和總結，能驗證原投標計算的正確性，從而對今后的投標工作具有十分重要的指導作用和參考價值。

參考文獻：

[1]徐朗.建筑施工企業(yè)成本管理探析[J].建筑經(jīng)濟，2004，（6）.

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2未正確處理各成本間的關系

國省道升級改造項目中涉及采購成本、質量成本、施工成本等內容，這些成本的多少直接影響整個項目成本支出情況。然而實際施工中因無法正確處理各成本之間的關系，導致整個施工成本的增加。例如，將大量資金用作施工成本，質量成本就會相應減少，給國省道升級改造項目質量造成不利影響。另外，很多施工單位將成本控制重點放在具體施工環(huán)節(jié)上，而忽略了對采購成本的重視，導致施工成本缺乏有效的控制手段。當采購成本過高，使用的材料質量較好，但會導致升級改造項目總成本的增加；當采購的材料較差，雖節(jié)約了采購成本，但無法保證項目質量。因此，國省道升級改造項目中，正確處理各成本間的關系，對提高項目施工成本管理水平具有重要意義。

3國省道升級改造項目施工成本管理措施

為提高國省道升級改造項目施工成本管理水平與質量，應從整體上分析整個施工項目，明確影響施工成本管理的因素，認真分析當前施工成本管理存在的問題，積極尋找有效的改進措施，在保證項目質量的基礎上，將項目施工成本控制在可承受的范圍之內。

3.1提高成本管理意識

施工企業(yè)應充分認識項目成本管理的重要性：一方面成本管理會影響國省道升級改造項目施工質量，影響其相關功能的發(fā)揮；另一方面，成本管理水平在一定程度上關系著企業(yè)的形象，及其能否長遠、穩(wěn)定的發(fā)展。因此，施工單位應提高國省道升級改造項目施工成本管理意識，將成本管理融入到國省道升級改造項目施工的各個階段。例如，施工單位中標之后，應結合國省道升級改造項目設計要求，認真分析項目施工應用的材料，并結合市場情況進行準確的預算，將增加施工成本的影響因素控制到最低，為國省道升級改造項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮奠定堅實的基礎。除此之外，還應加強成本管理人員專業(yè)培訓，使其了解成本管理的意義，以及有效成本管理方法。而且培訓過程中要求管理人員交流成本管理經(jīng)驗，并針對成本管理遇到的問題進行討論交流，爭取找到符合國省道升級改造項目特點的成本管理方法，以提高整個成本管理部門的管理水平與質量。

3.2完善成本管理機制

國省道升級改造項目施工前應從項目實際出發(fā)，完善成本管理各項機制，為成本管理工作的順利進行奠定基礎。首先，項目經(jīng)理應認真分析可能給整個成本造成影響的因素，采取有效控制手段和方法，充分把握施工過程中成本支出情況。其次，建立和完善各項成本管理制度，利用制度的約束作用，確保成本管理的合理性。例如，在國省道升級改造項目實施之初，就應制訂明確的成本管理目標，將其融入到分項工程之中，并通過制訂對應的監(jiān)督制度，確保成本管理目標的順利完成。最后，建立獎罰制度。為充分調動各部門成本管理人員的工作積極性，保證成本管理人員切實履行工作職責，應制訂詳細的獎罰制度，做到獎罰分明。例如，給予按時完成成本管理目標的人員相關獎勵，給予未按時完成成本管理目標的人員一定的處罰，使其充分認識到問題的嚴重性，從而在工作中自覺完成成本管理目標。

3.3正確處理各成本間的關系

由于國省道升級改造項目涉及較多成本內容，因此，為提高成本管理質量，施工單位應進行整體把握，正確處理各成本間的關系。首先，認真分析各成本對國省道升級項目造成的影響，依據(jù)升級改造功能要求進行合理的分配，以充分提高各項成本利用率。其次，加強對采購成本的控制。采購成本是影響整個項目成本的關鍵，但很多施工單位并未引起足夠的重視，導致采購的施工材料過多，造成不必要的浪費。因此，采購施工材料時，應認真對比施工材料的性能，采購滿足升級改造設計目標要求的施工材料，同時，將采購成本控制在合理范圍內。再次，加強各成本運用監(jiān)督。認真核對和計算各種成本運用情況，一旦發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象，應積極采取一定的措施加以控制。最后，人工成本在整個項目成本中占有較大比重，因此，施工單位應根據(jù)施工規(guī)模使用合適數(shù)量的施工人員，以實現(xiàn)人工成本的良好控制。

3.4加強施工細節(jié)成本管理

國省道升級改造項目涉及的細節(jié)工作較多，這些工作會給整個項目成本造成不同程度的影響，因此，施工單位應重視施工細節(jié)的成本管理。首先，國省道升級改造項目施工時應重視施工材料的管理，避免施工過程中因管理不善導致材料性能改變，造成大量施工材料浪費。其次，認真核對材料預定成本與材料實際使用情況，找出兩者間的差異，認真分析出現(xiàn)差異的原因，從而采取針對性措施將材料運用成本控制在預定范圍之內。最后，國省道升級改造項目驗收過程中，要求驗收組根據(jù)合同條款內容逐一核對，如含有未結算的費用應詳細檢查未結算條款的記錄情況。

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1概述

市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展使各級政府和人民群眾越來越認識到路橋交通的重要性，特別是近年來，國家每年以巨額資金投放到路橋建設事業(yè)上促成了其迅速發(fā)展。隨著路橋建設市場的放開，招投標工程的全面實施，打破了原有封閉的壟斷局面，路橋施工企業(yè)面臨激烈的競爭。因此，路橋施工企業(yè)要走向市場，確保在瞬息萬變的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟并取得一定的經(jīng)濟效益，就必須強化內部成本管理機制，建立和完善內部會計控制制度，形成一個內部自我協(xié)調、制約和檢查的成本管理制度。

日前絕大多數(shù)路橋施工企業(yè)還未意識到成本管理的重要性，有相當一部分企業(yè)尚未建立內部會計控制制度，有些企業(yè)內部會計控制制度雖已形成但殘缺不全、不成體系，不能隨著公司業(yè)務的變化而變化，不能起到規(guī)范企業(yè)經(jīng)營活動的作用。在處理企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務過程中，遇到具體問題，往往以強調靈活性為由，不按規(guī)定的程序辦理，使內部會計控制失去了應有的剛性和嚴肅性。正是在這種背景下，試圖結合路橋施工企業(yè)的特點，對路橋施工企業(yè)成本管理做系統(tǒng)深入的探索和研究。

2路橋施工企業(yè)成本管理方式

2.1賬務系統(tǒng)控制

在賬務處理流程中，許多業(yè)務處理結果都具有相互檢驗性，管理即可利用此特性實現(xiàn)系統(tǒng)內部的制約平衡。在賬務處理的流程中，各有效單證都會有相應的編號，管理人員可據(jù)此判斷完整性和準確性的控制；在賬務處理中又有明細賬與總賬的區(qū)分，兩者是相互印證的，同時在總賬方向下可根據(jù)明細賬提出的具體資料進行深入細致的分析，以細化出各詳細影響因素。

2.2實物資產(chǎn)控制

路橋施工中材料機械等實物資產(chǎn)是路橋施工成本的重要組成部分，對其定期進行盤點，實行差異的追蹤控制是減少額外支出的有效力法。同時對實物資產(chǎn)實行永續(xù)記錄，定期將其與實地盤點數(shù)核對，也可減少貪污、偷盜、毀損等現(xiàn)象的發(fā)生對實物資產(chǎn)還可通過投保來保障意外事故發(fā)生后成本損失的最小化，減少相關風險。

3路橋施工企業(yè)成本管理的綜合措施

3.1實行會計委派制

施工企業(yè)外設項目經(jīng)理部的會計人員由各項目經(jīng)理部自定，受項目經(jīng)理部和企業(yè)財務機構雙重領導，出現(xiàn)了一部分會計人員和項目經(jīng)理聯(lián)合違紀或者財務人員受制于項目經(jīng)理，無法發(fā)揮其應有制約作用的不合規(guī)現(xiàn)象：項目經(jīng)理挪用工程款項，違反財經(jīng)紀律亂發(fā)獎金和實物，違反規(guī)定開支報銷，設立“小金庫”，大量占有資金，減緩了資金流動，影響了企業(yè)整體效益。

實行會計委派制，企業(yè)總部對各項目的會計人員直接進行統(tǒng)一管理，其人事關系留在企業(yè)總部，收入由企業(yè)總部統(tǒng)一發(fā)放，會計人員成為和項目部沒有任何經(jīng)濟利益關系的企業(yè)總部的管理者，保證其客觀、公正、獨立的立場，防止了項目經(jīng)理迫使會計人員舞弊等不良現(xiàn)象的發(fā)生。因此，在路橋施工企業(yè)實行會計委派制有著重要的意義。目前路橋施工企業(yè)的會計委派制不夠完善，建議采取以下措施：

（1）樹立對會計委派制的正確認識。要向委派部門做好思想工作，使其認識到委派來的財務人員并不是上面派來的“監(jiān)工”，而是為了更好協(xié)調整個企業(yè)內部的工作，以消除委派部門對委派會計的敵對情緒，更好地支持委派會計的工作。與此同時，會計委派人員也不能把自己看作“欽差大臣”，高人一等，而應尊重派駐部門的領導，積極主動地融入派駐部門的工作中，加強會計核算和管理，參與經(jīng)營決策，做好預測分析工作，發(fā)揮好參謀助手作用，不斷降低成本，提高經(jīng)濟效益。

（2）對委派的會計進行輪崗。委派管理機構在考慮業(yè)務連續(xù)的情況下，進行定期或不定期的調整，有些問題只有在會計人員的輪換中才能被發(fā)現(xiàn)，這也是會計委派制富有生命力的關鍵所在。

（3）完善委派會計的錄用、考核。委派會計的任用應由上一級部門統(tǒng)一進行，以體現(xiàn)其權威性，其錄用可以在社會上公開招聘，實行擇優(yōu)競爭上崗。委派會計的考核、調動、任免應由委派會計管理機構和人事部門統(tǒng)一管理，其他任何單位或部門無權任免，從而消除會計與單位領導之問的依附關系，使會計人員能排除平級行政干擾，依照會計法規(guī)定辦事。同時嚴格考核機制，把會計人員的工作業(yè)績、會計信息的質量與會計人員的上資、福利、榮譽、升遷掛起鉤，形成對會計人員的可靠利益保障機制，以管促放。

3.2設立企業(yè)內部銀行

企業(yè)內部銀行是將商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式應用于路橋施工企業(yè)，在企業(yè)內部設立銀行，統(tǒng)一調劑、融通資金，吸納企業(yè)的閑散資金，在企業(yè)內部各部門間調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率、效益。

在企業(yè)內設置內部銀行，有利于融通資金。在企業(yè)內部，各單位可以把暫時多余的資金放入內部銀行，銀行內部引入信貸機制，實行資金的有償使用，運用利息杠桿進行調節(jié)，可以減少對外貸款，節(jié)省了對外貸款銀行利息；同時也改變了過去資金使用苦樂不均的現(xiàn)象，使企業(yè)整體的資金流動更順暢，從而促使各下屬單位精打細算，提高資金使用效率。

在企業(yè)內設置內部銀行，有利于內部結算。對企業(yè)內部的材料、機械、人工以及各種費用的發(fā)生、支出，都用統(tǒng)一的內部結算價格和內部支付手段，及時準確地進行核算。一方面，改善了以前各單位多頭開戶，結算時間長的局面，減少了在途資金的使用；另一方面，內部統(tǒng)一結算紀律，改變了原來各單位之間相互拖欠的問題，模擬外部商品的市場交換和結算，體現(xiàn)了公平和競爭的原則。

在企業(yè)內設置內部銀行，有利于企業(yè)的及時監(jiān)督。通過統(tǒng)一核算企業(yè)的各項資金定額、財務收支計劃、經(jīng)濟責任指標體系、結算制度、結算程序、內部價格體系，可以使許多不合理開支、資金外流問題、違法亂紀現(xiàn)象得到遏制和改善。同時通過企業(yè)內部銀行的統(tǒng)一核算，可以及時反映企業(yè)及其下屬單位的收入、支出、節(jié)余等情況，加快信息反饋，及時掌握各單位資金使用、施工進展情況。

3.3進一步提高財務人員的素質

篇（5）

一、成本控制的原則

1.收支對比的原則。每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無相對應的預算收入,是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要仔細地進行實際成本與預算收入的對比分析,以便從中探索成本節(jié)超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高項目成本的降低水平。

2.全面控制的原則。即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標,它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,當然與每個職工的切身利益有關。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關心。工程項目確定以后,自施工準備開始,到工程竣工交付使用后的保修期結束,其中每一項經(jīng)濟業(yè)務,都要納入成本控制的軌道。從工程管理角度上講,這就要求項目部在每次會議上要求各個職能部門、各施工隊和班組,人人要齊心協(xié)力,團結一致,工種之間相互配合支持,能節(jié)約的盡量節(jié)約,盡量降低施工項目的成本,提高工程施工的利潤,不能只流于口頭上,一定要落實到實際施工控制中去。

3.以施工過程控制為重點的原則。就是重點放在施工過程階段,因為施工準備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準備的,而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了偏差,糾正為時已晚。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟效益的高低具有關鍵的作用。所以在施工過程中要采取各種有效措施,加大管理力度,及時檢查各項措施的落實情況,保證工程的經(jīng)濟效益。

4.目標管理原則。目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法,它把計劃的方針、任務目標和措施等逐一加以分解,提出進一步的具體要求,并分別落實到執(zhí)行計劃的有關部門、單位和個人。在開工前的施工準備階段,對整個工程施工都要認真細致地作出計劃,對各職能部門、施工隊及班組進行施工目標的安排落實,讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù),生產(chǎn)有目標,施工的整個過程有計劃。

5.節(jié)約的原則。節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督。二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率。三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。要想提高經(jīng)濟效益,節(jié)約人工、物力、財力的消耗是重中之重,也是成本控制的核心。我們根據(jù)多年的施工歷程,總結出的一條成功的經(jīng)驗就是從各方面加強管理和節(jié)約。在保證按時完成施工任務的前提下,盡量壓縮施工人員,提高生產(chǎn)效率,減少人工費的支出;材料損耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,財務專職管理人員按旬和月進行資金收支分析,出現(xiàn)偏差及時調整,盡量控制收大于支的最佳狀態(tài),所以有效降低了項目成本。

6.例外管理原則。不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱之“例外”問題。在工程施工中,材料價格突然猛漲,超過了物價上漲指數(shù),資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等。為避免此種情況的發(fā)生,可以采用科學系統(tǒng)的成本預測方法加以解決,根據(jù)市場隨時變化的行情進行分析研究,在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進一些,以免造成更大的經(jīng)濟損失。

7.責、權、利相結合的原則。要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任,從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡。另外,各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時,還應有成本控制的權力,即在規(guī)定的權力范圍內能自主決定費用的開支。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。只有這樣,才能取得較好的經(jīng)濟效果。

二、項目成本控制

1.材料控制

實踐證明,施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大。所以,材料成本的節(jié)約,也是降低項目成本的關鍵。在施工準備階段按預算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃,并把原材料的消耗率降到最低點。進料時選派可靠并富有經(jīng)驗的收料人進行把關,收料人不僅嚴把質量關,而且還嚴把進料數(shù)量關。針對這些不利工程成本降低的因素,我們要采取相應的措施,發(fā)現(xiàn)問題及時制止處理,杜絕此類事情的發(fā)生。在堆放料物的地方,為防止施工現(xiàn)場的車輛碾壓入土造成材料浪費,采取了放料場地灑水壓實的辦法。為防止材料被盜,安排了專職警衛(wèi)人員日夜值班。為了降低材料價格,首先在進料前安排專人到有關料源場地調查了解行情,然后對料源價格、質量、道路進行綜合分析對比,在保證質量的前提下,用價格最低、運距最短,道路及場地最好的定為用料的料源,以節(jié)約材料的成本。另外,為提高模板及零部件利用率,我們定時發(fā)動管理人員利用休息時間開展義務大回收活動,把工程所用的料物根據(jù)工程進展順序分類搬運并擺放整齊,以提高料物的使用和周轉率;不用的料物回收到指定地點,避免影響場地的整潔,這樣,為降低材料的成本起到積極的作用。

2.人工費控制

在工程施工中我們采取了以下幾項措施,一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量,盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高生產(chǎn)效率,避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象;二是采用多招用熟練的臨時工,少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的種費用,這也是降低成本的一項措施;三是執(zhí)行本單位制定的獎罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵生產(chǎn)人員的積極性;四是盡量減少管理人員,以提高管理及生產(chǎn)工效來控制成本。

3.機械臺班費控制

篇（6）

(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復的過程中進行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進行事前管理和過程中的控制。采取“干前預算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。

(3)因為市場經(jīng)濟下的工程項目建設，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進會產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。

2工程項目成本管理存在的問題

推行項目施工法，加強工程項目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。

2．1工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，其實不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認為成本管理只是財務人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。

2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據(jù)

工程項目成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，通過調研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

2．3“責、權、利”相結合的獎罰機制不完善

項目經(jīng)理是工程項目成本的第一責任人，項目成本控制的主動權絕大部分在項目經(jīng)理手中，但由于項目部的“責、權、利”不落實，工程項目最終實現(xiàn)的經(jīng)濟效益高低和項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟利益無直接聯(lián)系，因此項目經(jīng)理就不可能在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進度、質量、安全等方面指標的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當成項目管理的主要目標，從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目部內部無明確的責任分工，各個崗位“責、權、利”不相對應，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失20多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。

3工程項目成本管理方法

3．1成本預測

3．1．1合理進行標價分離

對工程項目進行標價分離，科學預測合同預計總收入、合同預計總成本以及合同毛利。合理進行標價分離，才能確保項目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進項目層的精工細作、集約增效。

3．1．2確定目標成本

成本控制的合理性就在于不超過目標成本，目標成本的確定是否切合實際，直接關系成本控制是否可行。因此，編制目標成本應本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學的預測。要詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等準確資料，以確保目標成本編制的準確性和可行性。

3．2成本控制

項目成本應該全員控制，充分調動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔的指標、責任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期。即從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標，確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預算與財務工作要協(xié)調配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標。

3．2．1人工費的控制

人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴格控制人工費。主要是加強工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應嚴格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

3．2．2材料費的控制

材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。項目部應強化對大宗材料采購的招投標管理，堅持計劃量不高于預算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎上，嚴格審批采購計劃，實施限額采購，現(xiàn)場驗收。這樣做，既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。

3．2．3機械費的控制

盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，加強修理和配件的管理，強化施工現(xiàn)場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術能手做指導，認真負責、精益求精，嚴格按照修理規(guī)程進行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進，要先做計劃，經(jīng)項目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質量，比價格，不錯購，不積壓，購進質優(yōu)價廉的產(chǎn)品，及時準確的解決現(xiàn)場所需。對租用外部機械設備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉。

篇（7）

一、施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題

1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、成本管理缺乏事前預測和過程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務報表，是一種事后檢查，沒有事前預測和過程控制，與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。

3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。

4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。

5、成本管理沒有做到責權利相結合。一些分公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。

二、控制工程項目成本的思路與對策

施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術、物資、財務等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。結合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：

1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的管理權限，責、權、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內部單位。公司應以項目經(jīng)理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部依據(jù)細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。

2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行詳細編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經(jīng)濟評估。根據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目責任目標成本，下達給項目經(jīng)理部。

3、制定內部施工定額。內部施工定額是編制施工預算的基礎，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內部定額每年或半年可根據(jù)市場情況和企業(yè)內部情況調整一次。對正在施工的項目，根據(jù)調整后的施工定額及時調整施工預算成本。

4、編制施工管理費支出預算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經(jīng)理部之間進行分配，項目經(jīng)理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。

5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，適時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。

篇（8）

1.2施工企業(yè)的工程項目缺乏統(tǒng)一的成本控制標準近幾年隨著國際和國內的市場需求增大，施工企業(yè)工程項目的中標率提高，導致了施工隊伍中良莠不齊的現(xiàn)象，由于工程協(xié)作隊伍多，很多大型企業(yè)的外部工程是以分包的方式進行施工，只分包給指定單位一個清單單價，因此項目部的利潤只有等工程完工之后才能統(tǒng)計出來。目前我國施工企業(yè)在成本管理的措施方面尚無實際可運用的成本管理流程，已制定的相關規(guī)章制度也無法運用到實際。

1.3施工企業(yè)內部沒有可操作的內部成本控制程序施工企業(yè)進行項目工程管理的最根本的目的是實現(xiàn)利益最大化，目前的石油化工企業(yè)作為國企，本身存在著很多內部矛盾，在實際施工過程中對項目的管理依舊延續(xù)著計劃經(jīng)濟模式，造成施工人員和管理人員過多的現(xiàn)象，還存在施工項目獨立核算措施不完善，資金的使用程序不規(guī)范，成本核算不具體，沒有標準統(tǒng)一的成本核算程序以及成本核算管理的監(jiān)督體系不到位的現(xiàn)狀。

1.4沒有鮮明的獎懲措施由于目前部分施工企業(yè)因為各個崗位以及上下部門的責權利不同，所以沒有辦法對工程項目的優(yōu)劣進行考核，出現(xiàn)了干好干壞一個樣的局面，沒有鮮明的獎懲措施。對于這樣不對工作成效進行考核僅安排工作或者只獎勵不處罰，獎勵與處罰不到位的做法，會減少工作人員的積極性，給后期施工項目的成本管理帶來無法估算的損失。

2加強石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理的措施

2.1整個工程項目成本管理

2.1.1對工程項目在投標階段的成本管理措施在工程項目投標階段項目成本管理的主要內容為依據(jù)施工企業(yè)的實際情況編制出具體的施工預算，為投標的報價提供依據(jù)。施工、設備、技術、勞資、供應等各個業(yè)務部門結合項目的實際情況提供具體的數(shù)據(jù)，按照招標文件進行預算的編制，后期再根據(jù)預算成本和工期核算成本的預期利潤，最后確定投標的價格。在這個階段對成本進行嚴格的計算能夠為施工企業(yè)的投標提供可靠的依據(jù)，使企業(yè)能夠避免出現(xiàn)以過低的價格中標，又能夠在競爭中立于不敗之地，幫助企業(yè)獲得合理的利益。

2.1.2對工程項目在準備階段的成本管理措施在施工企業(yè)中標之后，項目經(jīng)理首先要根據(jù)企業(yè)的目標值嚴格編制該項目的成本目標。①根據(jù)技術資料、圖紙對施工組織的程序、技術措施、機械設備選型、作業(yè)的組織形式、勞動力調配等進行認真分析，進一步優(yōu)化施工方案，科學合理地配置生產(chǎn)要素；②對施工所在地的勞動定額、機械定額、材料消耗的定額等進行認真的調查，嚴格確定出勞動定員、材料供應、機械運行的供應定額；③將分項工程的實物量作為基礎，按班組、施工隊、部門這三個級別的分組形式，為日后整個工程的成本控制做充足的準備。

2.1.3對施工過程進行的成本控制措施①人工費的成本控制。以勞動的定額為依據(jù)確定各個分部和分項的定額，按照勞動組織、工期確定出合理的功效，根據(jù)實際的損耗去檢查功效并進行實施監(jiān)督，依照實際工作量的天數(shù)確定班組考核的依據(jù)，以“多勞多得”的形式進行考核，從根本上杜絕“出工不出力”的現(xiàn)象；②材料費的成本控制。對材料費的成本控制必須要嚴格地制定以及執(zhí)行限額領料的制度，從根本上杜絕超現(xiàn)實的工程領料和超預算領料造成資金浪費的現(xiàn)象；規(guī)范材料的收發(fā)臺賬；減少易消耗材料的用量；建立健全工具領用制度；③機械使用費的成本控制。加強工程設備機械的保養(yǎng)和維護，提高機械設備的完好率以及利用率；對出租外借的外部機械要做好基本的工序銜接工作，以此提高機械的利用率，使其能夠在滿負荷的狀態(tài)下運轉，對完成工作量結算的外部設備，做好原始記錄工作。

2.1.4對工程結算階段的成本控制措施施工企業(yè)在按圖紙的要求將工程完成并經(jīng)過業(yè)主驗收之后，就將進入工程的結算階段，其中技術人員應該嚴格地核實工程質量，將索賠簽證做好，以力爭最大化為原則；施工企業(yè)的預算部門要嚴格按照簽證進行預算的編制，以此確保整個工程項目的款項能夠回收。分包結算的管理方案與整個項目的直接利潤相關，因此項目部的技術人員要仔細地核查分包簽證，預算人員要按照監(jiān)督簽證的手續(xù)去核實整個工程的質量。

2.2對項目全過程的成本控制措施項目全過程的成本發(fā)生貫穿著項目整個周期以及項目形成的整個過程，所以，對項目全過程的成本控制伴隨著施工項目的每個階段。

2.2.1目標控制的原則對施工項目進行目標控制是整個管理活動最基礎的技術和方法。目標控制是指將計劃的任務、基本方針、措施、目標進行逐個分解并落實。在對施工項目實施目標管理的過程中，設置的目標應該切實可行，越詳細越好，切實落實到部門、班組、個人；對目標的責任控制要具有全面性，做到既要有成本責任也要有工作質量責任；將利益、權利、責任者三方面相結合，對責任人的業(yè)績要進行嚴格的考評和檢查，與其工資和獎金掛鉤，切實做到獎罰分明。

2.2.2動態(tài)控制的原則成本控制是處在不斷變化的情況下進行的一系列管理活動，因此要堅持動態(tài)控制原則，在整個施工過程中，如果發(fā)現(xiàn)成本超出預期值，應該及時地找到具體的原因，同時采取相應的補救措施。在具體實施成本控制的過程中要遵照“例外”的管理方法，具體是指在整個工程項目的建設過程中對于那些不常發(fā)生的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象對成本目標的完成會產(chǎn)生影響，因此也必須給予高度的重視。

3控制成本的措施

3.1以組織的形式去控制整個工程的成本首先對項目經(jīng)理部機構的設置和人員的配置進行明確，將施工隊、公司、項目經(jīng)理部之間的權職關系進行合理的劃分。其次明確成本控制責任主體，使工程項目的成本控制有具體的責任人，避免出現(xiàn)費用超支、成本增高，項目工程虧損單責任主體不明的現(xiàn)象。

3.2以技術控制的方式控制工程的成本在工程的施工階段充分發(fā)揮出工程技術人員的主觀能動性，將標書中重要的技術方案進行嚴格的技術經(jīng)濟論證，尋求具有科學性、合理性同時經(jīng)濟型的方案，從根本上降低工程的成本。

篇（9）

隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應多變復雜的環(huán)境要求，經(jīng)常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。

1、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強

由于過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉變觀念，上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務，墊款墊資施工，缺乏市場調查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質量與成本正相關”的定式思維束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2、缺乏切實可行的成本管理制度，制度執(zhí)行情況不佳

雖然，現(xiàn)在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大，制度化建設也取得了較大進展，但對于成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調動項目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規(guī)章制度不具有可操作性，所以只把它當成應付檢查的工具，沒能起到實際效果。

3、只注重對施工過程的控制，忽視項目成本管理整體規(guī)劃

目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識，對于成本的發(fā)生和形成過程和階段沒有認真系統(tǒng)地進行研究，沒有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經(jīng)常會忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生，而對其成本費用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本動因分析不合理，導致解決問題不到位

由于長期以來，公路施工項目在進行成本管理活動時，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說對其原因進行分析而逐步改進了。有很多施工項目在實施成本管理活動的過程中，只看重表面現(xiàn)象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項目的成本很難真正降下來。

5、缺乏科學有效的成本管理方法，信息技術利用程度不夠

很多施工項目并沒有根據(jù)自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機的應用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。

6、項目經(jīng)理的激勵約束機制不完善，項目承包合同獎懲不兌現(xiàn)

目前在公路施工中普遍實行項目經(jīng)理負責制，人員、材料采購、分包等都由一個人說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控，公司經(jīng)濟利益上不來，管理起來非常困難。另外，不少企業(yè)在項目實施前都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn)，導致承包合同失去了嚴肅性，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權力，為個人牟取灰色收入，這給將來的項目成本管理帶來困難。

二、強化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的措施和對策

1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰(zhàn)略成本理念，公路施工企業(yè)應站在戰(zhàn)略的高度上去實施成本管理，從戰(zhàn)略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內，制定和實施項目的成本戰(zhàn)略，并在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養(yǎng)全員成本意識，實施全員參與的成本管理；通過項目經(jīng)理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調動職工成本管理的積極性；通過創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統(tǒng)化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產(chǎn)管理轉向偏重經(jīng)營決策管理。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，科學時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。

2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事后管理

從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環(huán)節(jié)，不承攬招標價格低于成本的工程，有效控制經(jīng)營風險。通過加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經(jīng)理，合理確定項目經(jīng)理部的目標成本并確定施工責任預算，實現(xiàn)項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關，抓好工期、質量和安全生產(chǎn)，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強事后成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質期內，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

3、引入科學管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標成本管理

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務）的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程。目標管理是現(xiàn)代科學管理方法之一，將目標管理應用于成本管理是指把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取出來，用它來指導、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業(yè)內部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

4、與信息技術相結合，提高成本管理的效率

公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復雜多變的環(huán)境下必定需要進行動態(tài)控制，要做到動態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應依托互聯(lián)網(wǎng)，建立基于網(wǎng)絡的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應用體系。在企業(yè)的管理總部構建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業(yè)構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

5、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

根據(jù)公路施工企業(yè)的特點，建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應由企業(yè)紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由企業(yè)負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結審計，以及項目經(jīng)理調離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經(jīng)理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經(jīng)理保質保量完成任務，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70％作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經(jīng)濟處罰，必要時追究刑事責任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現(xiàn)，不要讓職工產(chǎn)生信譽危機；應將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理人才的聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經(jīng)理。

篇（10）

在施工項目的物資管理中，采購是首要的管理環(huán)節(jié)。但有些項目管理人員出于一些因素的考慮仍然采用分散采購方式，甚至對需集采的物資化整為零，分散采購，這樣就大大的增加了物資的采購成本。還有一些物資采購未進行招標采購或明招標暗操作，造成采購不公開透明，采購單價偏高。

1.2物資進場驗收把關不嚴。

物資驗收不嚴格，使得物資存在與合同數(shù)量不符，質量存在缺陷等問題。這不但會增大物資成本，還會給鐵路施工質量造成極大影響，嚴重損害施工企業(yè)的利益。

1.3物資的發(fā)放環(huán)節(jié)管理不嚴格。

在鐵路施工中，很多物資在進場后并不是立即就用到施工中去，而是要先存放在倉庫中，每日按需發(fā)放。但是目前卻存在著現(xiàn)場物資管控能力不足的問題，例如未進行科學的物資使用計劃，很多限額領料計劃與實際生產(chǎn)需求并不相符，造成了物資多領、重領等問題，浪費大量物資，增大物資成本。另外，對施工現(xiàn)場的物資回收管理不當，周轉材料利用效率低，廢料物資浪費現(xiàn)象嚴重，也是當前鐵路施工項目物資成本控制中需要注意的問題。

1.4物資核算不及時、不規(guī)范。

在項目管理實際中，物資核算單元與工程計劃部門計量不統(tǒng)一，物資部門核算至工程隊，工程計劃部門計價至工班；物資與財務材料分類口徑不一致，導致對帳出現(xiàn)差錯；物資發(fā)票入帳不及時，在財務帳面上出現(xiàn)材料紅字；物資消耗發(fā)料單歸集不及時，出現(xiàn)物資成本失實；盤庫不及時，超耗分析原因不及時，不能有效控制成本。

2鐵路施工項目物資成本控制的對策

2.1控制物資采購成本。

怎樣控制物資采購成本是施工項目物資管理的首要任務。物美價廉是最理想的采購理念，這就是說只要是符合質量、環(huán)保、安全等指標的都是合格產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品相對于質量最好的來說，價格自然要低一些，這才是采購中真正需要的，減低了成本也滿足了要求。但多數(shù)施工企業(yè)還是依靠中間商和商完成采購，中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用實際是提高了成本，是不可取的方法。集中采購減少了中間環(huán)節(jié)的不必要費用，節(jié)省了人力和財力。所以盡可能的采取集中采購，使其在采購中充分發(fā)揮優(yōu)勢，做到最優(yōu)化的控制物資成本。在實施內部機制的控制時，還要加強外部機制的監(jiān)控。通過不定時地財務監(jiān)督審查，紀律監(jiān)督、業(yè)務檢查等各種形式來提高監(jiān)督力度，嚴格物資采購計劃是否與工期、發(fā)放、信息資料等進行嚴格地監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，杜絕人情關系，商業(yè)賄賂情況的出現(xiàn)。

2.2嚴格把握物資驗收關。

物資驗收環(huán)節(jié)也是至關重要的，試想如果不合格的物資用在工程上，工程質量就存在嚴重的問題，損人不利己，還會給企業(yè)帶來信譽危機；還有物資人員，與供應商內外勾結，多量多計。所以物資驗收不是單獨哪個部門就能完成的，應該由多個部門參與驗收，避免，嚴格把握物資驗收計量關。可以通過強化驗收工作來保證物資驗收工作的嚴謹性。首先，在制度和流程上明確要求，如地材驗收設置材料員、保管員雙人共同驗收，實行雙檢制。其次，要保證驗收人員是專業(yè)管理人員，選擇人品可靠，責任心強的人員擔任。再次，配備地磅等必要的驗收工具，保證驗收工作的客觀性，有條件的實行過磅影像系統(tǒng)自動驗收。最后，要建立完善的材料臺賬，做到簽認齊全。

2.3把好項目物資發(fā)（領）料關。

當前，鐵路施工項目物資管理要建立兩級限定額發(fā)（領）料制度，控制無計劃發(fā)料、超定額用料。在限定額發(fā)（領）料制度的基礎上，同時建立結構性材料兩級追溯制度：項目部物資部門對各工區(qū)（隊）追溯、各工區(qū)（隊）對各班組領用材料及所使用的工號、部位進行追溯。可根據(jù)工區(qū)劃分成立包干小組,由工長、技術人員材料員等相關人員進行包干與經(jīng)濟責任制掛鉤。及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量、生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。

2.4把好廢舊物品和周轉材料的回收關。

施工過程中會產(chǎn)生較多的廢舊材料，如果管理不善，會造成較大資產(chǎn)流失，如鋼材加工中的鋼筋頭、隧道施工中加工的鋼拱架、還有周轉材料的使用回收等，要控制好部門的材料，對鋼筋加工和鋼拱架加工實行工廠化集中加工，在材料的領用和使用中嚴格出入庫管理，加強半成品和成品管理，對廢棄的鋼筋頭、下腳料實行集中管理，定期處理時實行物資招標、財務監(jiān)督的模式，現(xiàn)場過磅過程實行雙控制度；對于周轉材料實行管理臺帳，設置庫存、使用、回收數(shù)量登記，嚴格發(fā)放和使用程序，并且實行定期盤點制度，對于非正常損耗和丟失實行責任追究制度，并且在回收過程中實行嚴格的保養(yǎng)制度；周轉材料使用結束后，能繼續(xù)使用的進行保養(yǎng)后分類整理，對于報廢和不能繼續(xù)使用的實行招標拍賣，在處理過程中仍然實行監(jiān)督制度，確保資產(chǎn)處理過程中不流失。