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時(shí)間：2023-03-15 14:52:06
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定程序
(一)首先，公司要了解企業(yè)存在的價(jià)值是什么?要從最原始簡(jiǎn)單的獲利，進(jìn)而提高到對(duì)地區(qū)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費(fèi)者等根本思想。
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優(yōu)劣點(diǎn)，例如銷售能力欠佳，技術(shù)人員研究開發(fā)能力強(qiáng)等。
(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環(huán)境有何變化，包含消費(fèi)者習(xí)性的改變，政府法令變遷，勞工及環(huán)保等問題是否會(huì)為公司本身創(chuàng)造出可能的機(jī)會(huì)與威脅。
(四)在明確掌握外在環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅及詳細(xì)明了本身之優(yōu)缺點(diǎn)后訂立一個(gè)非常清楚的目標(biāo)及方針，同時(shí)盡可能地?cái)?shù)量化。
(五)明確目標(biāo)之后尋找可能的執(zhí)行計(jì)劃方案。
(六)徹底執(zhí)行計(jì)劃方案。
(七)檢查成果并改進(jìn)。
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的構(gòu)架。
金國(guó)華 AMT咨詢
關(guān)鍵詞：成長(zhǎng)型企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
通過研討會(huì)的方式，我給再起飛公司的所有中高層進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂方法及工具的培訓(xùn)，但在執(zhí)行的過程中，并非一帆風(fēng)順，而且遇到的問題有些出乎意料。
11月5日，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂委員會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的結(jié)果把公司總經(jīng)理OGSM下發(fā)給各部門分解，同時(shí)要求各部門上報(bào)本部門開展經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂的時(shí)間，以便咨詢公司參與并提供指導(dǎo)。
截止11月10日，除了少數(shù)幾個(gè)部門回復(fù)外，其他部門遲遲未見答復(fù)，包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的龍頭牽引部門營(yíng)銷中心。所以，戰(zhàn)略發(fā)展部的李總監(jiān)與我馬上找到營(yíng)銷中心總監(jiān)韋總詢問工作進(jìn)展情況。
韋總的回答多少讓我有點(diǎn)意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要處理，還沒顧得上。”
李總回應(yīng)：“那這個(gè)工作也很重要，時(shí)間還是比較緊的，而且其他部門也需要承接我們的計(jì)劃。”
韋總說：“我已經(jīng)吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我們部門內(nèi)部再討論。”
……
后來我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方法時(shí)，都會(huì)存在類似現(xiàn)象。
錯(cuò)誤做法：沒時(shí)間做
雖然這個(gè)理由有點(diǎn)無厘頭，但這的確是很多企業(yè)成功導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方法時(shí)最大的障礙之一。在講經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方法時(shí)，公司所有的中高層都聽得津津有味。但一旦需要大家開始行動(dòng)，就會(huì)出現(xiàn)這種情況。分析下來，有幾個(gè)原因：1. 公司沒有評(píng)估一個(gè)新方法導(dǎo)入所需要的時(shí)間和精力，所以在公司內(nèi)部工作安排方面并沒有做出特別的“承諾”和“強(qiáng)要求”；2. 沒有意識(shí)到新工具的導(dǎo)入對(duì)公司大范圍內(nèi)工作方式改變帶來的阻力。
這讓我想到深圳有一家化妝品公司，這家公司的老板非常有魄力，是我見過為數(shù)不多的真正把變革當(dāng)成一回事的企業(yè)家。為了導(dǎo)入流程管理方法，他提前一個(gè)月策劃，讓各部門把工作提前做好安排，然后把所有中高層拉倒一個(gè)相對(duì)偏遠(yuǎn)的五星級(jí)酒店封閉8天，逐個(gè)章節(jié)地學(xué)習(xí)和討論流程管理方法。我有幸以流程管理專家的身份受邀參與其中，負(fù)責(zé)對(duì)各組的理解和分享進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。這是迄今為止，我見過最成功的新管理方法導(dǎo)入案例。這位老板曾經(jīng)給我說過一句很樸實(shí)的話，讓我記憶猶新：“很多企業(yè)讓中高層閱讀一些新管理方法書籍，這基本無效。首先如果是自己買，最后沒幾個(gè)人會(huì)買，即使公司統(tǒng)一購(gòu)買下發(fā)，但因?yàn)楣ぷ髅Φ仍颍芸赐甑墓烙?jì)不會(huì)超過20%，能深入理解并能結(jié)合實(shí)際工作有些創(chuàng)新的，估計(jì)不超過5%。如果一個(gè)新管理方法，不能在中高層層面上達(dá)成共識(shí)，它就很難發(fā)揮真正的作用，包括我對(duì)這個(gè)新方法的理解。”
錯(cuò)誤做法：我安排人直接搞定
對(duì)于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂工作，很多公司中層管理者都習(xí)慣直接寫一個(gè)工作計(jì)劃然后派任務(wù)給下屬執(zhí)行，或者像再起飛公司讓助理起草，這是非常錯(cuò)誤的。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂的重要產(chǎn)出絕對(duì)不僅僅是最終完成新表格的填寫，更不可抱著交差的心態(tài)做這項(xiàng)工作，最重要的是制訂的過程。否則，因?yàn)槿狈ι舷鲁浞值臏贤ü沧R(shí)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃根本無法起到牽引作用，見圖1。
實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂過程一般至少都是“兩下兩上”的過程（如圖1所示），對(duì)于第一次導(dǎo)入此工具的企業(yè)甚至還不止兩次。首先公司提出總體目標(biāo)和要求，然后各中心在此基礎(chǔ)上分解和補(bǔ)充提出本部門的目標(biāo)和要求，然后交由各基層部門完成具體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂，部門完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，中心內(nèi)部召開經(jīng)營(yíng)計(jì)劃研討會(huì)，最終形成本中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后公司層面召開經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)并提出修改建議，最后各中心部門再重復(fù)按照上面的步驟進(jìn)行第二次編制。
制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過程中，上級(jí)部門應(yīng)先只提出簡(jiǎn)單的要求和方向，而不應(yīng)直接告訴下級(jí)部門如何做，而且一般先由下級(jí)部門根據(jù)自己對(duì)上級(jí)部門要求的理解，完成本部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂，然后上下級(jí)部門召開研討會(huì)。
研討過程應(yīng)該是這樣的，首先下級(jí)部門充分說明自己對(duì)上級(jí)部門要求本身的理解，這樣有利于上級(jí)部門明白下級(jí)部門是如何理解和思考自己要求的，是否會(huì)存在理解偏差或者說自己的要求不夠具體。然后下級(jí)部門解釋自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是如何完成的這些目標(biāo)的，過程中，上級(jí)部門盡量多一些質(zhì)詢少直接給出答案，比如多問幾個(gè)為什么：“為什么你這個(gè)策略可以完成那個(gè)目標(biāo)？策略可實(shí)現(xiàn)嗎？有量化數(shù)字支持嗎？有什么制約條件？和研發(fā)部門達(dá)成一致了嗎？”這樣多次的一來一回，上下部門會(huì)對(duì)公司目標(biāo)達(dá)成多維度、多層面的充分共識(shí)， 并就達(dá)成的策略、實(shí)施路徑、關(guān)鍵控制點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及控制等達(dá)成充分共識(shí)。
自下而上完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要性，有利于激發(fā)下屬的主觀能動(dòng)性，而且不惟命是從。另外，只有自己制定并理解的計(jì)劃，才能保證執(zhí)行力。
新管理方法的導(dǎo)入，難的不是方法本身，難的是形成新工作模式的過程，這是對(duì)原有工作習(xí)慣的破壞，所以在導(dǎo)入的整個(gè)過程中會(huì)面臨諸多障礙，企業(yè)最重要的是能否提前認(rèn)識(shí)到這些問題，并能直面問題并堅(jiān)持持續(xù)解決出現(xiàn)的大大小小的問題。
所以，當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃委員會(huì)李總和我向董事長(zhǎng)說明了目前遇到的問題及我們的擔(dān)心。幸運(yùn)的是董事長(zhǎng)也意識(shí)到這個(gè)問題的潛在嚴(yán)重性，所以立馬召開了中高層會(huì)議強(qiáng)調(diào)此工作的重要性，并現(xiàn)場(chǎng)由各部門確定工作開展時(shí)間計(jì)劃。
根據(jù)各部門的工作時(shí)間表，我和咨詢團(tuán)隊(duì)參與各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃研討會(huì)。有些人經(jīng)常問我，為什么新管理工具導(dǎo)入有必要請(qǐng)咨詢公司？
我們不妨看看再起飛公司導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理工具的過程。
第三方角色
正是因?yàn)樽稍児緸榫滞馊耍^“外來的和尚好念經(jīng)”，所以我們可以不過于顧忌內(nèi)部職級(jí)等問題，按照本來的工作計(jì)劃督促和監(jiān)控進(jìn)度和質(zhì)量，并提出建議。
比如發(fā)現(xiàn)有些部門不及時(shí)開展工作的話，咨詢公司可以和逐個(gè)部門當(dāng)面溝通督促，并可以借助公司領(lǐng)導(dǎo)的力量推動(dòng)。但如果是公司內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展部門的話，常見的處理方式就是發(fā)一個(gè)email通知大家盡快開展，但往往最終結(jié)果就是各部門僅僅在最后時(shí)刻匆忙提交了一個(gè)由助理直接編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，可能連部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃研討會(huì)都省略了。
再比如，在部門內(nèi)部討論經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，咨詢公司一旦發(fā)現(xiàn)研討主題偏離了方向，咨詢公司可以直接提醒“這個(gè)問題可能不屬于本次討論的范疇；這個(gè)問題最好放到以后制定具體工作計(jì)劃時(shí)討論”，或者提醒“我們今天核心是討論三個(gè)問題，現(xiàn)在還有一個(gè)議題沒討論”，或提醒“這些策略分解并不能支撐目標(biāo)”等。但如果是公司內(nèi)部比如戰(zhàn)略發(fā)展部李總推進(jìn)這項(xiàng)工作，不便要求過于嚴(yán)格，結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致面子工程，而且在研討會(huì)時(shí)，如果是部門負(fù)責(zé)人偏離主題或者策略無法足夠支撐目標(biāo)，可能沒有人敢站出來打斷。
專業(yè)指導(dǎo)
新的管理工具導(dǎo)入會(huì)涉及很多專業(yè)知識(shí)和工具方法，也會(huì)有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，所以，有咨詢公司協(xié)助的好處，就是可以提供相對(duì)完善的方法，而且可以盡量避免走一些不必要的彎路。
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要內(nèi)容，是經(jīng)營(yíng)管理重要職能。
是物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的媒介，其內(nèi)容一般包括物資流轉(zhuǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、勞動(dòng)工資計(jì)劃、物資運(yùn)輸計(jì)劃等。這些計(jì)劃還可以進(jìn)一步分解和組合，并因時(shí)期長(zhǎng)、中、短不同而有所區(qū)別；綜合計(jì)劃和部門計(jì)劃也各有差異，但一般以綜合計(jì)劃為其主要表現(xiàn)形式，并以部門計(jì)劃為補(bǔ)充。盡管長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃有差異，但都是在一定的企業(yè)付諸戰(zhàn)略下確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且以利潤(rùn)計(jì)劃為中心，首先確定銷售規(guī)模和品種計(jì)劃，在根據(jù)銷售確定購(gòu)進(jìn)和庫存計(jì)劃，由購(gòu)、銷、存構(gòu)成物資流轉(zhuǎn)計(jì)劃。為完成物資流轉(zhuǎn)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，需要運(yùn)輸計(jì)劃、勞動(dòng)工資計(jì)劃、資金計(jì)劃的支持，而這些計(jì)劃又決定了成本費(fèi)用計(jì)劃。資金計(jì)劃包括資金籌集和資本形成（投資）計(jì)劃，它為擴(kuò)大流通規(guī)模、調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)而進(jìn)行科研及整個(gè)企業(yè)改造創(chuàng)造條件。最后，資金、成本綜合為資金利潤(rùn)率（資產(chǎn)報(bào)酬率）反饋到原來的利潤(rùn)計(jì)劃。總之，各種計(jì)劃相互聯(lián)系、相互制約，共同構(gòu)成了物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系。
（二）物資企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的概念和內(nèi)容。
物資企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的概念和內(nèi)容。它屬于物資企業(yè)的綜合性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。它是根據(jù)物資經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和數(shù)量，在收支平衡的基礎(chǔ)上，保證物資企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行而合理安排資金、費(fèi)用和利潤(rùn)的計(jì)劃。它主要包括三部份內(nèi)容。①資金計(jì)劃。它包括資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益總額，連動(dòng)比率，流動(dòng)比率，資產(chǎn)負(fù)債率以及流動(dòng)資金變動(dòng)等指標(biāo)。②流轉(zhuǎn)費(fèi)用計(jì)劃。包括物資流通費(fèi)用金額、流通費(fèi)用水平、流通費(fèi)用降低程度和速度、流通費(fèi)用降低后的節(jié)約額。③利潤(rùn)計(jì)劃。包括利潤(rùn)額、利潤(rùn)分配和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、資本金利潤(rùn)率。
以物資經(jīng)銷2006年的財(cái)務(wù)預(yù)算為例，就此來說明物資企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃是如何編制的。根據(jù)公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，物資經(jīng)銷分公司對(duì)編制2006年財(cái)務(wù)預(yù)算所做的說明：
一、 收入分析：
預(yù)測(cè)2006年實(shí)現(xiàn)稅后凈利潤(rùn)800萬元，需完成全年收入5800萬元。其中，大宗料業(yè)務(wù)收入4600萬元，進(jìn)口業(yè)務(wù)600萬元，國(guó)內(nèi)采辦業(yè)務(wù)600萬元（含緬甸項(xiàng)目，辦公用品采辦等200萬元；生產(chǎn)用料400萬元，供應(yīng)公司內(nèi)部服務(wù)。）
1、大宗料銷售服務(wù)：2006年天津分公司鉆完井工作量與2005年基本持平，大宗料業(yè)務(wù)產(chǎn)值、利潤(rùn)與2005年基本持平。
2、進(jìn)口服務(wù)業(yè)務(wù)：2005年實(shí)際進(jìn)口服務(wù)收入120萬元，2006年有望得到450萬元。保稅庫業(yè)務(wù)5月份獲批，6月下旬啟動(dòng)，力爭(zhēng)在2006年度完成產(chǎn)值150萬元。
3、國(guó)內(nèi)采辦業(yè)務(wù)：公司內(nèi)部生產(chǎn)用料采辦服務(wù)，以及緬甸采辦項(xiàng)目和基地集團(tuán)內(nèi)部采辦服務(wù)，產(chǎn)值600萬元。
二、 成本分析：
物資經(jīng)銷分公司是供應(yīng)公司新組建的單位，成本與2005年相比實(shí)際發(fā)生如下變動(dòng)。
1、人員比2005年增長(zhǎng)12人，人員工資及附帶成本都將增加。
2、國(guó)內(nèi)采辦業(yè)務(wù)是公司降低成本的策略之一，2006年主要業(yè)務(wù)為供應(yīng)公司提供內(nèi)部服務(wù)，預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入400萬元僅為虛擬收入，增加的只是當(dāng)年的人工成本，其發(fā)展目標(biāo)著眼于基地集團(tuán)內(nèi)部采辦業(yè)務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)外部創(chuàng)收。
三、利潤(rùn)：
1、大宗料業(yè)務(wù)收入4600萬元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)620萬元。
2、進(jìn)口業(yè)務(wù)收入600萬元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)500萬元。
3、國(guó)內(nèi)采辦業(yè)務(wù)收入600萬元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)80萬元。
稅后利潤(rùn)共計(jì)：1200*0.67%=804（萬元）
物資經(jīng)銷2005、2006銷售收入對(duì)比統(tǒng)計(jì)圖
（三）勞動(dòng)工資計(jì)劃。
勞動(dòng)工資計(jì)劃是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在國(guó)家勞動(dòng)政策的指導(dǎo)下，合理安排員工和工程總額的計(jì)劃。其主要內(nèi)容是，在保證不斷提高服務(wù)質(zhì)量和勞動(dòng)效率的前提下合理規(guī)定物資流轉(zhuǎn)額同企業(yè)員工人數(shù)的比例。行政管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例，企業(yè)員工人數(shù)同工資額的比例。其重要指標(biāo)有：流動(dòng)效率、年員工增加額、年末員工人數(shù)、員工工資總數(shù)、平均工資額、工資支持率等。
隨著各部門提交年度計(jì)劃截止日期一天天逼近，我愈發(fā)擔(dān)心各部門能否及時(shí)提交，提交的質(zhì)量能否達(dá)到要求的目標(biāo)。
事實(shí)上，我的擔(dān)心的事最終還是發(fā)生了。當(dāng)我11月30日，發(fā)現(xiàn)只有2個(gè)部門向戰(zhàn)略發(fā)展部提交了部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)普遍會(huì)發(fā)生的事情，還是沒能避免。我仔細(xì)看了2個(gè)部門提交的部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書，可謂喜憂參半，其中一個(gè)部門寫得相當(dāng)不錯(cuò)，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個(gè)部門寫得只能用不堪入目來形容。
戰(zhàn)略發(fā)展部李總安排人與各部門溝通工作進(jìn)度后，了解到的情況比想象中更加嚴(yán)重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對(duì)各部門做了培訓(xùn)，但中間因?yàn)楣ぷ髅Φ仍颍芏嗖块T實(shí)際上并沒有真正推進(jìn)或者推進(jìn)的很慢。雖然每次戰(zhàn)略發(fā)展部跟進(jìn)時(shí)，各部門都一再回答“在推進(jìn)”，但實(shí)際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應(yīng)對(duì)。
我趕緊與戰(zhàn)略發(fā)展部李總討論對(duì)策，最終，我們建議董事長(zhǎng)開會(huì)督促和強(qiáng)調(diào)一下此項(xiàng)工作。所以，12月1日，董事長(zhǎng)緊急召開了由各部門負(fù)責(zé)人參加的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作回顧會(huì)，對(duì)每個(gè)部門當(dāng)前的進(jìn)度一一審核，對(duì)進(jìn)度嚴(yán)重落后的部門提出了批評(píng)。讓我深感意外的是，在這次會(huì)議上，有幾個(gè)部門竟然對(duì)如何開展這個(gè)工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓(xùn)和指導(dǎo)一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態(tài)。其實(shí)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是每個(gè)部門自己最應(yīng)該關(guān)心的，很多企業(yè)和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點(diǎn)時(shí)間做好計(jì)劃。而且，更重要的是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過程，而不是最終向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃委員會(huì)提交一個(gè)報(bào)告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的必要性和重要性。
幸好發(fā)現(xiàn)及時(shí)，通過密集地參與和指導(dǎo)各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定會(huì)，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)安排在12月12日舉行。質(zhì)詢會(huì)的目的是對(duì)各中心的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
質(zhì)詢會(huì)的參與人員包括總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)。這里特別需要說明的，很多企業(yè)喜歡總經(jīng)理單獨(dú)與各個(gè)部門過計(jì)劃，其實(shí)，這是極其錯(cuò)誤的，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不是靠各部門與總經(jīng)理單點(diǎn)聯(lián)系再轉(zhuǎn)達(dá)，所有中高層共同過討論各部門計(jì)劃，有幾個(gè)好處：
便于各部門了解其他部門的工作思路和計(jì)劃，有利于站在公司全局思考問題；
了解各部門對(duì)本部門工作的要求，完善本部門計(jì)劃；
對(duì)其他部門的計(jì)劃提出建議；
對(duì)各部門需要協(xié)同的事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)；
創(chuàng)造群策群力的團(tuán)隊(duì)和氛圍。
在正式開始質(zhì)詢會(huì)前，我首先講了幾個(gè)會(huì)議原則：
第一原則：質(zhì)詢對(duì)事不對(duì)人；
第二原則：質(zhì)詢及應(yīng)答需要以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；
第三原則：與會(huì)人員對(duì)各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有終決權(quán)；
第三原則：領(lǐng)導(dǎo)多一些質(zhì)詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；
第四原則：質(zhì)詢要有結(jié)論，理清需要跟進(jìn)的各項(xiàng)事宜，并制定責(zé)任人和完成時(shí)間。
然后，再起飛公司花了三天半時(shí)間完成了各部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的質(zhì)詢工作。整個(gè)質(zhì)詢會(huì)收獲頗豐，通過不斷地質(zhì)詢和應(yīng)答，很多工作在公司與部門間達(dá)成共識(shí)，并且產(chǎn)生很多非常具有創(chuàng)新的思路和方法。
而且為了創(chuàng)造群策群力的氛圍，三天時(shí)間實(shí)行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個(gè)小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團(tuán)隊(duì)，是無法保證戰(zhàn)斗力的。
當(dāng)然，整個(gè)質(zhì)詢的過程中，也發(fā)現(xiàn)了諸多問題：
1. 計(jì)劃沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如公司戰(zhàn)略導(dǎo)向是提升客戶滿意度，但工作計(jì)劃完全看不到有關(guān)如何提高客戶滿意度的工作安排。
2. 計(jì)劃制定的方法存在問題。有幾個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃很明顯是直接找助理完成的，部門內(nèi)部并沒有對(duì)整個(gè)計(jì)劃充分討論并達(dá)成一致。可想而知，這樣的計(jì)劃下發(fā)后，會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果。
3. 計(jì)劃太多，沒有體現(xiàn)重點(diǎn)。有一個(gè)事業(yè)部竟然寫了60項(xiàng)重點(diǎn)工作來闡述經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，其實(shí)，這完全沒必要。特別是對(duì)于年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，應(yīng)該有所側(cè)重，因?yàn)橘Y源和精力是有限的，不可能針對(duì)那么工作同時(shí)發(fā)力，而且這些工作肯定有一定的分級(jí)、邏輯關(guān)系，找到最終關(guān)鍵的幾個(gè)工作就會(huì)影響整體績(jī)效。
4. 各項(xiàng)工作缺乏反思。很多工作沒有對(duì)過往業(yè)績(jī)成功要素或失敗點(diǎn)進(jìn)行必要的反思和總結(jié)，所以各項(xiàng)工作的安排就很難看出針對(duì)性。
5. 缺少量化數(shù)據(jù)支撐。有一些工作的分解完全看不到數(shù)據(jù)，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標(biāo)，但如何降低的？在哪些環(huán)節(jié)降低？如果沒有數(shù)據(jù)支撐論證，那這個(gè)目標(biāo)顯然是很難確保完成的。如果這個(gè)部門負(fù)責(zé)人是一個(gè)比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會(huì)以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責(zé)任，部門目標(biāo)完成不了，可以通過績(jī)效懲罰，但公司的利潤(rùn)沒了。
6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計(jì)劃，但沒有按照區(qū)域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計(jì)劃很難確保完成。還有一種情況，比如營(yíng)銷活動(dòng)有總體策劃目標(biāo)，比如多少場(chǎng)活動(dòng)等，但對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的總類、目的、時(shí)間等沒有詳細(xì)說明，如果不說明這些，怎么能準(zhǔn)確表達(dá)明年這個(gè)工作的策略呢？又怎能準(zhǔn)確匹配預(yù)算呢？
7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標(biāo)分解過于簡(jiǎn)單，之間體現(xiàn)不出邏輯關(guān)系。比如通過新的營(yíng)銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對(duì)新的營(yíng)銷模式進(jìn)行詳細(xì)闡述，也沒表達(dá)清楚新模式是如何帶來10%提升的。
8. 工作沒有體現(xiàn)公司內(nèi)部部門間的橫向協(xié)同性。比如，各項(xiàng)工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關(guān)鍵問題進(jìn)行專題研討的意識(shí)。
9. 部分負(fù)責(zé)人的心胸還不夠開放。雖然，我一再?gòu)?qiáng)調(diào)，質(zhì)詢會(huì)，對(duì)事不對(duì)人，而且質(zhì)詢會(huì)的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負(fù)責(zé)人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計(jì)劃。很顯然，“對(duì)立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，但小利益是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元前進(jìn)的直接動(dòng)力，公司所要做的是平衡大小利益點(diǎn)，而不是完全不保護(hù)小利益。
通過質(zhì)詢會(huì)，各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)，最終確定了公司及部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。質(zhì)詢會(huì)開得非常成功，正如董事長(zhǎng)所說：
“開完質(zhì)詢會(huì)，我對(duì)明年的目標(biāo)非常有信心。”
“以前，我直接下達(dá)指標(biāo)的方式是錯(cuò)誤的，造成上下對(duì)任務(wù)理解的不一致。”
“如果各部門不能告訴我他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑、風(fēng)險(xiǎn)等，我就無法相信這個(gè)部門能完成目標(biāo)。”
“這次會(huì)，也是對(duì)中高層梯隊(duì)的審視，我發(fā)現(xiàn)了一些驚喜，也明白了為何有些部門業(yè)績(jī)總是上不去。”
“我們以前也應(yīng)該有這樣的討論計(jì)劃才對(duì)。”
“這是我們公司發(fā)展的里程碑事件，我看到了從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。”
“我很高興，我第一次感受到我們中高層團(tuán)隊(duì)的氛圍在改變，從對(duì)立到群策群力的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。”
……
董事長(zhǎng)說得沒錯(cuò)，計(jì)劃本身并不重要，重要的是計(jì)劃的過程。做計(jì)劃的目標(biāo)并不是要準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)將要發(fā)生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業(yè)務(wù)的因素被討論過并被評(píng)估過。而且，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作最終除了計(jì)劃書外，還有一些無形的產(chǎn)出，這恰恰是最重要的。
共識(shí)：我們都明白目標(biāo)在哪里？實(shí)現(xiàn)的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會(huì)存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？集中資源主要做哪幾件最重要的事？
協(xié)同：我知道我必須在第一季度完成多少個(gè)店長(zhǎng)招聘，否則營(yíng)銷中心很難完成今年的開店任務(wù)，也就很難達(dá)成目標(biāo)；
節(jié)拍：我們?cè)O(shè)置了一些里程碑，我們會(huì)定期定點(diǎn)檢討和改進(jìn)；
精準(zhǔn)：風(fēng)險(xiǎn)我們已經(jīng)討論過啦，我們已經(jīng)制定了針對(duì)策略；
信心：沙盤推演求證過了，我們對(duì)這次任務(wù)有十足信心；
溝通：大家群策群力，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了充分的溝通和理解；
俗話說“一年之計(jì)在于春”，我說“企業(yè)一年之計(jì)在于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”！
【成長(zhǎng)型企業(yè)咨詢服務(wù)手記】往期連載目錄：
1 企業(yè)家的二次創(chuàng)業(yè)之惑 2012年6月刊
2 快速成長(zhǎng)型企業(yè)青春期的煩惱 2012年7月刊
3 找到變革的切入點(diǎn) 2012年8月刊
4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊
5 啟動(dòng)“鷹計(jì)劃” 2012年10月刊
6 變革融冰 2012年11月刊
7 培育全員戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)意識(shí) 2012年12月刊
8 戰(zhàn)略研討會(huì) 2013年1月刊
（2）側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；而預(yù)算將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、組織架構(gòu)、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時(shí)自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等。（6）分類不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營(yíng)銷計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃；按照時(shí)間可以分為長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃比較宏觀，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相比是更加細(xì)致具體。
二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理的相同點(diǎn)和聯(lián)系
（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。（2）前后關(guān)系：計(jì)劃是預(yù)算的基點(diǎn)和前提，預(yù)算是計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)。公司應(yīng)先編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制全面預(yù)算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過財(cái)務(wù)測(cè)算,預(yù)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果和效益,公司整體評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo).平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實(shí)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,將計(jì)劃分解細(xì)化,用會(huì)計(jì)專業(yè)語言組合,明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,發(fā)揮其計(jì)劃,約束,激勵(lì)的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理相互配合,才能形成完整的計(jì)劃與預(yù)算管理作用,全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計(jì)劃書基礎(chǔ)上,預(yù)算才能真正做實(shí),管用。
三、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)
3.1誤區(qū)一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理、績(jī)效管理各自獨(dú)立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，但是在企業(yè)實(shí)際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實(shí)現(xiàn)無縫銜接，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個(gè)管理的應(yīng)用效果大打折扣。
3.2誤區(qū)二：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理就是計(jì)劃部門、預(yù)算（財(cái)務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計(jì)劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計(jì)劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個(gè)橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實(shí)現(xiàn)的。
3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是由董事會(huì)決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時(shí)候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計(jì)劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計(jì)劃和預(yù)算在實(shí)際過程中無法執(zhí)行。
3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計(jì)劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強(qiáng)人意，此時(shí)都抱怨計(jì)劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對(duì)于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時(shí)已晚。
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)至少應(yīng)該包括兩部分，一是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的文字描述。財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，如：收入、利潤(rùn)等，是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的量化考核。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的文字描述主要是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的界定和要求，是對(duì)完成財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的要求。
一、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)制訂的原則
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂力求科學(xué)、客觀、公正，并且要求企業(yè)需要通過努力才能完成，以促使企業(yè)通過努力，挖掘潛力，降低成本，科學(xué)管理。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂主要有以下幾個(gè)原則：
1.客觀性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是反映企業(yè)未來年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)，應(yīng)客觀準(zhǔn)確地描述未來年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力，是企業(yè)在調(diào)動(dòng)客觀資源和主觀因素后，通過一定的努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。
2.系統(tǒng)性完整的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)體系應(yīng)使企業(yè)能夠全面地執(zhí)行經(jīng)營(yíng)任務(wù)，達(dá)到完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)的目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指標(biāo)之間應(yīng)有內(nèi)在關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)指標(biāo)要符合利潤(rùn)表上的各項(xiàng)邏輯關(guān)系，編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意各指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系。
3.針對(duì)性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)針對(duì)企業(yè)的不同特點(diǎn)，重點(diǎn)選擇符合企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)。每個(gè)企業(yè)的情況千差萬別，經(jīng)營(yíng)條件和資源不同，即使同一個(gè)企業(yè)，在不同年度也有不同的經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此必須注意經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的針對(duì)性，應(yīng)與企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)。
二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)制訂的方法
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)制訂的原則確定后，就進(jìn)入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂程序，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)制訂的方法主要有以下幾個(gè)：
1.財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)突出幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、費(fèi)用和凈利潤(rùn)。營(yíng)業(yè)收入是一個(gè)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模的指標(biāo)，全球五百?gòu)?qiáng)的排名，都以收入指標(biāo)為主，因此收入指標(biāo)是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)量的最重要的指標(biāo)。營(yíng)業(yè)成本和費(fèi)用是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出的指標(biāo)，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所消耗的資源的指標(biāo)，衡量企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)資源的控制能力。費(fèi)用分為管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，其中管理費(fèi)用最具控制性，營(yíng)業(yè)費(fèi)用其次，而財(cái)務(wù)費(fèi)用由貸款規(guī)模和利率來決定，可控性不如上兩個(gè)指標(biāo)強(qiáng)。凈利潤(rùn)是一個(gè)衡量企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果的指標(biāo)，也是股東和企業(yè)最關(guān)心的指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)是所有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)中權(quán)重最重的指標(biāo)。
2.業(yè)務(wù)指標(biāo)除了上述財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，還應(yīng)該有業(yè)務(wù)指標(biāo)。因企業(yè)涉及不同的行業(yè)，各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)錯(cuò)綜復(fù)雜，因此對(duì)于一個(gè)企業(yè)必須有針對(duì)性地下達(dá)符合其自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，這就是業(yè)務(wù)指標(biāo)，如：房地產(chǎn)企業(yè)的開工面積、銷售面積，生產(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品合格率等。
3.工作任務(wù)工作任務(wù)是對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)的文字性描述，是為了解決那些不可量化的但對(duì)公司經(jīng)營(yíng)來講同等重要的指標(biāo)描述問題。針對(duì)不同企業(yè)，除了努力完成企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有其他工作任務(wù)需要完成，這些應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中具體體現(xiàn)。以上三項(xiàng)內(nèi)容——財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、工作任務(wù)，共同構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)體系。
三、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的考核
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在執(zhí)行完成后，企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就結(jié)束了。如何對(duì)這個(gè)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，就是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的考核。如果把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂當(dāng)作“出題”，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行當(dāng)作“答卷”，那經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核就是“閱卷”，考核結(jié)果就是“評(píng)分”。
四、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)考核的作用
1.對(duì)照經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)成果考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)全年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，其最主要的目的是檢查經(jīng)營(yíng)成果。這個(gè)結(jié)果對(duì)股東來說，是檢查投資回報(bào)；對(duì)企業(yè)本身來說，可以通過對(duì)照計(jì)劃進(jìn)行比較，找出差距，彌補(bǔ)不足，以便在下一年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行有側(cè)重地調(diào)整。
2.檢查指標(biāo)體系，修正考核方法經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核的標(biāo)準(zhǔn)，而經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核結(jié)果，對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂有反饋?zhàn)饔谩Ｍㄟ^考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的完成情況，可以檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的合理性，便于修正和完善指標(biāo)，以便更合理地編制指標(biāo)。
五、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)考核的原則
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核原則應(yīng)該以客觀、公正、合理為原則。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核，必須遵循客觀的原則，在遇到考核主觀性較強(qiáng)的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)聯(lián)合相關(guān)部門，采取擴(kuò)大考核者的方式進(jìn)行平均，以最大限度地減少主觀因素對(duì)考核的結(jié)果影響。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核必須公正合理，應(yīng)該使用同一標(biāo)尺，在運(yùn)用同一考核工具時(shí)，應(yīng)不偏不倚。在考核過程中，應(yīng)具體考慮企業(yè)的實(shí)際情況，充分了解企業(yè)的主客觀原因?qū)?jīng)營(yíng)的影響，對(duì)企業(yè)的實(shí)際完成情況進(jìn)行理性判斷，以確定最接近企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的考核結(jié)果。
六、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)考核的方法
1.對(duì)照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行量化比較經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核一定要對(duì)照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行逐條計(jì)算比較，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)給予具體的分?jǐn)?shù)，以客觀地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果。
2.通過設(shè)計(jì)表格，對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行打分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核表格將計(jì)劃指標(biāo)和工作任務(wù)全面涵蓋，并根據(jù)指標(biāo)和任務(wù)的輕重，對(duì)每項(xiàng)分配不同的分?jǐn)?shù)，以體現(xiàn)權(quán)重不同。
3.在集團(tuán)公司內(nèi)對(duì)考核范圍內(nèi)的多家企業(yè)進(jìn)行排序在得出每個(gè)企業(yè)的分?jǐn)?shù)后，如果有多家企業(yè)，就可以進(jìn)行排序，這樣就形成一個(gè)集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的排名。
七、結(jié)束語
企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂和考核是一個(gè)非常復(fù)雜的體系，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和行業(yè)分類的多樣化，市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)手段的復(fù)雜化，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂和考核也隨著不斷調(diào)整和發(fā)展，本文只是對(duì)最基本的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行基本論述，希望拋磚引玉，更加完善和豐富企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂和考核體系。
作者:張川 單位:中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司
計(jì)劃編制的原則和程序
(一)計(jì)劃編制的原則：編制計(jì)劃力求做到：由外及里、由里及外、自上而下、自下而上、上下成線、左右成網(wǎng)、層層分解、分級(jí)管理，全面控制。編制計(jì)劃時(shí)，我們堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)、分析外部機(jī)會(huì)與威脅，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，采用波士頓矩陣進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇。考慮各個(gè)專業(yè)計(jì)劃之間、及與綜合計(jì)劃的整體關(guān)系，對(duì)計(jì)劃留有余地，同時(shí)編制備用計(jì)劃，通過專題會(huì)議，聽取各方意見，不斷修訂完善。體現(xiàn)科學(xué)性、系統(tǒng)性、靈活性原則、群眾性的計(jì)劃編制原則。(二)計(jì)劃編制的程序1.對(duì)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查研究和預(yù)測(cè)通過調(diào)查了解國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、電機(jī)行業(yè)中觀發(fā)展、企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，對(duì)內(nèi)外環(huán)境研究和預(yù)測(cè)，找到企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、主動(dòng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我們把中小型電機(jī)行業(yè)重點(diǎn)企業(yè)的年度經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析，理清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利用企業(yè)管理軟件用友-U8平臺(tái)，導(dǎo)出銷售統(tǒng)計(jì)明細(xì)表，熟練應(yīng)用MicrosoftEXCEL，對(duì)企業(yè)歷年各產(chǎn)品銷售、盈利、生產(chǎn)情況，按時(shí)間、按客戶、按產(chǎn)品分類匯總整理，掌握了大量一手統(tǒng)計(jì)資料，并與當(dāng)年計(jì)劃比對(duì)，建作為編制計(jì)劃的參照標(biāo)準(zhǔn)。2.確定目標(biāo)和分解目標(biāo)在確定了企業(yè)目標(biāo)，諸如銷售收入、回款、期間費(fèi)用、生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用等指標(biāo)。并對(duì)指標(biāo)予以分解，銷售收入、回款目標(biāo)按照銷售區(qū)域，按產(chǎn)品分解到每個(gè)銷售單元。期間費(fèi)用、生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用按照費(fèi)用明細(xì)科目，分解到相應(yīng)費(fèi)用發(fā)生的部室、分廠。3.擬定可供選擇的方案確定了目標(biāo)，擬定可行性方案，采用數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)方法，借助計(jì)算機(jī)，擬定三套方案，把精力集中在最有希望方案的分析上。每套方案由總表統(tǒng)攬、分表支持，建立關(guān)聯(lián)、鏈接關(guān)系。計(jì)劃編制，借助了Excel中的許多函數(shù)諸如SUMIF、VLOOKUP等，同時(shí)對(duì)單元格要靈活使用“相對(duì)”“絕對(duì)”引用，掌握EXCEL基本操作技巧顯得非常重要。4.評(píng)價(jià)各種備選方案(1)分析和認(rèn)識(shí)每個(gè)方案的限制性因素，也就是妨礙達(dá)成目標(biāo)的因素。諸如銷售擴(kuò)張與市場(chǎng)容量、利潤(rùn)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)限制等。(2)全面掌握每個(gè)方案的實(shí)效，對(duì)每個(gè)方案可能取得的效果做全面的衡量。增加利潤(rùn)是通過擴(kuò)大銷售、擴(kuò)大產(chǎn)能來增加利潤(rùn)？是增加高利產(chǎn)品、壓縮費(fèi)用？可能給企業(yè)帶來哪些損失，如應(yīng)收款加大、庫存增加等。(3)要用總體的效益觀點(diǎn)來衡量方案。如：銷售、生產(chǎn)以企業(yè)最終利潤(rùn)目標(biāo)為中心，銷售費(fèi)用、采購(gòu)成本務(wù)必局部服從大局。5.選擇方案我企業(yè)通常綜合運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)與建立數(shù)據(jù)模型分析，經(jīng)過兩次辦公會(huì)討論后，做出選擇方案。6.擬定支持計(jì)劃為支持綜合計(jì)劃，企業(yè)由各部室、分廠擬定了各專業(yè)計(jì)劃。如銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造費(fèi)用計(jì)劃、現(xiàn)金流量計(jì)劃等。7.計(jì)劃的實(shí)施與反饋經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制完成后，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理批準(zhǔn)，實(shí)施控制與反饋。
（二）注重構(gòu)建統(tǒng)一的計(jì)劃管理平臺(tái)在綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理模式不斷改進(jìn)的過程中，應(yīng)該通過與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的融合，建立統(tǒng)一的計(jì)劃管理平臺(tái)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)分級(jí)管理、分層管理，更加迅速地對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。參照事先搭建好的計(jì)劃管理平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)信息在系統(tǒng)內(nèi)的便利流通，同時(shí)也可以專項(xiàng)管理不同類型的指標(biāo)，并且能將崗位責(zé)任依照準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)嚴(yán)格分工并落實(shí)，從而實(shí)現(xiàn)復(fù)雜管理內(nèi)容在具體管理層上的合理分解。通過構(gòu)建統(tǒng)一的計(jì)劃管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)信息交互的要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人資以及監(jiān)管的協(xié)調(diào)管理，實(shí)現(xiàn)集中信息平臺(tái)為綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃服務(wù)的目的，與此同時(shí)亦能構(gòu)建出高效工作平臺(tái)與輔助決策平臺(tái)這兩大支撐性平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)高效、精準(zhǔn)、針對(duì)性的提高企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。
中圖分類號(hào)：TP391 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）35-0018-01
1 概 述
綜合型大型公司具有跨行業(yè)、跨區(qū)域的特點(diǎn)，在現(xiàn)代科技進(jìn)步與社會(huì)發(fā)展中規(guī)模逐步擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)范圍也不斷增加，由于不同業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)性較為復(fù)雜，也為公司的管理與各部門間的協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。如何在公司現(xiàn)有管理優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上更好的實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)，確保公司管理的整體最優(yōu)化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是一種能夠協(xié)調(diào)平衡公司中不同計(jì)劃，對(duì)于促進(jìn)公司健康穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用。本文中的企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不僅僅是針對(duì)企業(yè)中的某項(xiàng)工作制定的，而是和企業(yè)整體的戰(zhàn)略計(jì)劃緊密相連的，其時(shí)間跨度雖然比企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃短（企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)間跨度一般小于五年），但是其內(nèi)容卻更加詳細(xì)具體，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部的資源的協(xié)調(diào)、約束。
2 傳統(tǒng)的綜合計(jì)劃管理模式存在的問題
目前很多電力企業(yè)都開展有綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理工作，然而由于一些企業(yè)的綜合計(jì)劃管理并沒有充分考慮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、全面預(yù)算以及績(jī)效考核等因素，不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各部門之間的平衡協(xié)調(diào)，無法承擔(dān)全面落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)。
電力企業(yè)傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式多是企業(yè)中各個(gè)部門單獨(dú)編制的，如圖1所示，而綜合計(jì)劃管理就是將這些計(jì)劃匯集起來，由于各計(jì)劃的編制時(shí)間雜亂、信息交流不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了企業(yè)計(jì)劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強(qiáng)等問題的出現(xiàn)。此外，由于各單位單獨(dú)編制的計(jì)劃管理多是根據(jù)自身的實(shí)際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，存在一定的局限性，缺乏系統(tǒng)性，已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，急需一種新的管理模式。
3 關(guān)于改善綜合計(jì)劃管理模式的探討
在明確企業(yè)傳統(tǒng)綜合計(jì)劃管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，首先要了解實(shí)施目的和管理流程。企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施目的是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算有效結(jié)合起來，為公司的經(jīng)濟(jì)決策與技術(shù)決策提供參考。企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃若要順利實(shí)施，需要首先解決以下問題：①綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)明確指出企業(yè)中各部門間的重復(fù)部分與對(duì)接部分，確保綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃適用于公司內(nèi)部所有部門;②綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要建立完善的指標(biāo)體系，體現(xiàn)生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)間聯(lián)動(dòng)關(guān)系，同時(shí)注重相關(guān)指標(biāo)通過對(duì)標(biāo)確立合理水平;③綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)據(jù)需要實(shí)行分層、分級(jí)管理機(jī)制，通過完善的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的分專業(yè)管理。改進(jìn)后的綜合計(jì)劃管理模式圖，如圖2所示。
通過這種新的管理模式，公司各類計(jì)劃可以在一個(gè)共享的平臺(tái)上進(jìn)行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統(tǒng)一計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上，編制財(cái)務(wù)預(yù)算并進(jìn)行再平衡，從而真正形成涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全方位的計(jì)劃管理體系，形成企業(yè)計(jì)劃管理與預(yù)算管理的良好銜接。
4 對(duì)綜合計(jì)劃管理模式實(shí)際應(yīng)用的幾點(diǎn)思考
以上提出的企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制模式，能夠有效地發(fā)揮綜合計(jì)劃的協(xié)調(diào)平衡作用，使綜合計(jì)劃成為良好的企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策平臺(tái)，但在實(shí)際管理過程中還有一些值得思考的問題。
4.1 企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)系
首先，企業(yè)的預(yù)算是針對(duì)工作計(jì)劃而進(jìn)行的資金使用需求預(yù)測(cè)，預(yù)算并不能憑空設(shè)定。企業(yè)的年度全面預(yù)算，需要與年度綜合計(jì)劃相結(jié)合，初步確定企業(yè)的收益及相應(yīng)確定合理的資金使用需求。
同時(shí)，企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也需要與財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的一些內(nèi)外部資源約束條件進(jìn)行互相反饋協(xié)調(diào)平衡后制定，兩者相輔相成;其次，綜合計(jì)劃反映的是指標(biāo)的物質(zhì)量而企業(yè)預(yù)算反映的是指標(biāo)的價(jià)值量，兩者間需要確定內(nèi)在的轉(zhuǎn)換關(guān)系。
4.2 做好企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作需要建立統(tǒng)一的計(jì)劃管 理平臺(tái)
企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和專業(yè)計(jì)劃是一個(gè)有機(jī)整體，不應(yīng)人為將其割裂開來，它們之間的區(qū)別不在編制流程和具體數(shù)據(jù)上，而是體現(xiàn)在分析方式、分析內(nèi)容和目標(biāo)以及有針對(duì)性地指標(biāo)評(píng)價(jià)模型上。
綜合計(jì)劃實(shí)際管理過程中，存在的關(guān)鍵問題除了專業(yè)技術(shù)方面，很大一部分是管理協(xié)調(diào)的問題，因此建立統(tǒng)一的計(jì)劃管理平臺(tái)，有利于貫徹?cái)?shù)據(jù)分層、分級(jí)管理的思路，為綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供集中信息平臺(tái)、高效工作平臺(tái)和輔助決策平臺(tái)。
同時(shí)，企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的計(jì)劃數(shù)據(jù)內(nèi)容可以便利地在信息系統(tǒng)內(nèi)流通，指標(biāo)實(shí)行分專業(yè)管理，落實(shí)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的崗位責(zé)任，這樣可以將綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃十分復(fù)雜的管理內(nèi)容分解到各個(gè)具體管理層上面，實(shí)現(xiàn)管理分層分級(jí)，各負(fù)其責(zé)。
5 結(jié) 語
創(chuàng)新永無止境，管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣，是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)，探索合理高效的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理模式，有利于圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略開展計(jì)劃工作，并為最終搭建現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)決策和經(jīng)濟(jì)決策相互協(xié)調(diào)的統(tǒng)一決策支持平臺(tái)奠定必備的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 王麗英.最優(yōu)計(jì)劃模型在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用[J].中國(guó)高新技術(shù) 企業(yè)，2007，（5）.
用友新道公司以制造企業(yè)為原型，研究開發(fā)了一款實(shí)訓(xùn)平臺(tái)“虛擬商業(yè)社會(huì)環(huán)境”（Virtual Business SocialEnvironment，簡(jiǎn)稱VBSE），我校于2015 年3 月引進(jìn)該平臺(tái)，并面向全校所有本科專業(yè)開設(shè)了《虛擬仿真綜合實(shí)訓(xùn)》課程。VBSE是一款面向院校的跨專業(yè)綜合實(shí)踐教學(xué)平臺(tái)，通過對(duì)真實(shí)商業(yè)社會(huì)環(huán)境中典型單位、部門及崗位的系統(tǒng)模擬，讓學(xué)生體驗(yàn)身臨其境的崗前實(shí)訓(xùn)，認(rèn)知并熟悉現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)內(nèi)部不同組織、不同職業(yè)崗位的工作內(nèi)容和特性，培養(yǎng)學(xué)生從事經(jīng)營(yíng)管理所需的綜合執(zhí)行能力、綜合決策能力和創(chuàng)新能力，使其具備全局意識(shí)和綜合職業(yè)素養(yǎng)。VBSE 系統(tǒng)的主體企業(yè)為同一行業(yè)內(nèi)的若干家生產(chǎn)童車的制造公司，這些生產(chǎn)制造公司在相同的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各自按照自身的經(jīng)營(yíng)方針去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過程中做出的決策，最終反映在各自經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的差異，每家制造企業(yè)之間是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。
VBSE 實(shí)訓(xùn)的教學(xué)主要分為實(shí)訓(xùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)組建、期初建賬、固定數(shù)據(jù)、自主經(jīng)營(yíng)、實(shí)訓(xùn)總結(jié)幾個(gè)階段。學(xué)生在固定數(shù)據(jù)階段的經(jīng)營(yíng)中要掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)則、熟悉業(yè)務(wù)流程，為課程后面的自主經(jīng)營(yíng)奠定基礎(chǔ)；而在自主經(jīng)營(yíng)階段，學(xué)生將獨(dú)立完成自主的決策、經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)。
VBSE 實(shí)訓(xùn)中的制造企業(yè)在自主經(jīng)營(yíng)前需要做好多種計(jì)劃。每個(gè)制造企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求（由實(shí)訓(xùn)教師扮演“市場(chǎng)”在自主經(jīng)營(yíng)前，包括數(shù)量和單價(jià)）和自身的目標(biāo)利潤(rùn)，確定年度銷售計(jì)劃；企業(yè)以銷定產(chǎn)，有了銷售計(jì)劃后，首先看一下庫里已經(jīng)有多少產(chǎn)品，需要再生產(chǎn)多少產(chǎn)品。產(chǎn)品的成本包括料工費(fèi)三部分，因此生產(chǎn)計(jì)劃包括：要生產(chǎn)的這些產(chǎn)品需要多少原材料，即物料計(jì)劃；要用什么設(shè)備去生產(chǎn)這些產(chǎn)品，即設(shè)備產(chǎn)能計(jì)劃；要生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要雇傭多少工人，即人力資源計(jì)劃。物料計(jì)劃以及設(shè)備產(chǎn)能計(jì)劃構(gòu)成了企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃，人力資源計(jì)劃即薪酬計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃和薪酬計(jì)劃共同構(gòu)成企業(yè)的資金支出計(jì)劃，而資金收入計(jì)劃來源于初始的銷售計(jì)劃，當(dāng)資金支出大于收入時(shí)企業(yè)又需要考慮籌融資的事情。以上過程如下圖所示。
本文以此為基礎(chǔ)，針對(duì)影響自主經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的幾個(gè)因素進(jìn)行分析，并結(jié)合我校開展自主經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)加以闡述，以期與同行交流分享。
二、自主經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的影響因素分析
（一）市場(chǎng)需求
實(shí)訓(xùn)教師要提前向所有企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)期間的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，比如我校在某期實(shí)訓(xùn)的QQ群中了如下市場(chǎng)預(yù)測(cè)（6家制 造企業(yè)）
學(xué)生應(yīng)針對(duì)市場(chǎng)需求，確定企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)階段要生產(chǎn)的童車產(chǎn)品的類型，即經(jīng)濟(jì)型、舒適型、豪華型三種中的一種或多種；實(shí)訓(xùn)中也有學(xué)生另辟蹊徑，作為其他制造企業(yè)的代工，僅生產(chǎn)車架，這也不失為一種不錯(cuò)的選擇。
需要注意的是，市場(chǎng)預(yù)測(cè)與實(shí)際是有差距的，實(shí)訓(xùn)教師在做自主經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)訂單時(shí)應(yīng)考慮到市場(chǎng)的變化，以考量學(xué)生適應(yīng)變化做出調(diào)整計(jì)劃的能力。
（二）收入、成本與利潤(rùn)
以我校6家制造企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)2個(gè)月為例，在實(shí)訓(xùn)教師提供的市場(chǎng)訂單較充分的情況下，每家制造企業(yè)銷售收入平均可達(dá)5千萬，利潤(rùn)總額平均可達(dá)2-3千萬。另外，以我校實(shí)訓(xùn)的歷史數(shù)據(jù)看：童車成本中原材料占比最大，平均可達(dá)90%以上；經(jīng)濟(jì)型童車成本400-500 元，舒適型童車600-700元，豪華型童車950-1050元。類似的歷史數(shù)據(jù)可以在自主經(jīng)營(yíng)前提供給各家制造企業(yè)做參考，以方便其做銷售計(jì)劃。
（三）原材料、庫存商品及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
1.期初原材料：鋼管5000；坐墊5000；車篷5000；車輪20000；包裝套件10000。原材料立買立用，但自主經(jīng)營(yíng)前的期初在途原材料將不會(huì)到貨使用。
2.期初庫存商品：經(jīng)濟(jì)型童車2000；在產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車架5000、在產(chǎn)經(jīng)濟(jì)童車4000。在產(chǎn)車架及童車在自主經(jīng)營(yíng)1月初將會(huì)正常下線，可以使用。
3.此外，還應(yīng)了解經(jīng)濟(jì)型、舒適型、豪華型三種童車產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以確定物料采購(gòu)計(jì)劃。如下圖所示，以經(jīng)濟(jì)型童車物料清單為例，即：2 個(gè)鋼管和1個(gè)坐墊能生產(chǎn)1個(gè)經(jīng)濟(jì)車架；1個(gè)經(jīng)濟(jì)車架、1個(gè)車篷、4個(gè)車輪和1個(gè)經(jīng)濟(jì)童車包裝套件能生產(chǎn)1輛經(jīng)濟(jì)童車。車架加工和童車組裝皆需經(jīng)過一個(gè)虛擬日才能完工。
