企業(yè)績效管理系統(tǒng)匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)績效管理系統(tǒng)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

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企業(yè)的績效管理作為一個系統(tǒng)，是由若干個子系統(tǒng)構(gòu)成的，每個子系統(tǒng)又是由各個更小的子系統(tǒng)構(gòu)成。在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中，不同的子系統(tǒng)處于不同的地位，具有層次性。企業(yè)績效管理系統(tǒng)之所以能夠作為一個整體發(fā)揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構(gòu)建高功效的績效管理系統(tǒng)，就需要對其進行層次性分析。

一、績效的三個層次

企業(yè)作為一個組織當(dāng)具有一定規(guī)模時，為了實現(xiàn)專業(yè)化和提高效率，其內(nèi)部就要根據(jù)所從事業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容和管理職能來實行部門化，設(shè)立相應(yīng)的部門，或根據(jù)任務(wù)的需要來組建工作團隊或任務(wù)小組。在一個部門或工作團隊中，包含一定數(shù)量符合部門或工作團隊需要的員工個體。因此，企業(yè)中存在著組織、部門或團隊和員工個體三個層次。與這三個層次相對應(yīng)，企業(yè)的績效也體現(xiàn)在組織績效、部門或團隊績效和員工績效這三個層次上。

組織績效強調(diào)的是整體性績效，是指組織整體在一定時期內(nèi)所取得的績效。人們對組織績效內(nèi)含的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進過程。早期對組織績效往往是單純從財務(wù)角度進行界定，后來逐步把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)結(jié)合起來對組織績效進行衡量。

部門或團隊績效是指部門或團隊完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時也應(yīng)該包括對其他部門或團隊的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對部門或團隊績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方面情況進行衡量；另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團隊所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。

員工績效強調(diào)的是員工個體的績效，是指員工個體所取得的工作成果，以及工作過程的方式、方法等方面的情況。員工績效包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進行衡量。

在企業(yè)組織中，組織績效、部門或團隊績效和員工個體績效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關(guān)的。員工績效是基礎(chǔ)，部門或團隊績效建立在員工績效的基礎(chǔ)之上，組織績效建立在員工績效及部門或團隊績效基礎(chǔ)之上；部門或團隊績效是員工績效的整合與放大，組織績效是員工績效及部門或團隊績效的整合與放大。由于部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，因此對企業(yè)中的績效管理系統(tǒng)進行層次分析，只須從組織層次的績效管理和員工層次的績效管理來進行分析。

二、組織層次的績效管理

對組織層次的績效管理國外學(xué)者有相應(yīng)的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認(rèn)為，組織層次的績效管理是由績效計劃、績效改進和績效檢查三個環(huán)節(jié)構(gòu)成的。按照他們的觀點，在績效計劃過程中，就是要確立企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)中相關(guān)利益者的要求，明確企業(yè)要實現(xiàn)的績效及優(yōu)先績效；在績改進過程中，要通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、結(jié)構(gòu)重組和全面質(zhì)量管理等活動，在組織層次上改進績效；在績效檢查過程中，要依據(jù)績效計劃，參照競爭對手的績效和其他可比較的標(biāo)桿，對組織的績效進行考評。

組織層次的績效管理是對組織層次上的績效的管理，是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在這個循環(huán)過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，包括組織績效計劃、績效實施、績效考評、績效信息溝通和組織績效的改進與提高等環(huán)節(jié)。

三、員工層次的績效管理

對員工層次的績效管理國外學(xué)者也有相應(yīng)的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認(rèn)為，員工層次的績效管理是由績效計劃、績效評價和績效反饋三個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個周期循環(huán)。按照他們的觀點，績效計劃環(huán)節(jié)包括績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)認(rèn)同和績效目標(biāo)實現(xiàn)；績效評價環(huán)節(jié)包括根據(jù)績效計劃對實際績效進行客觀評價、分析和總結(jié)；績效反饋環(huán)節(jié)包括對照績效計劃進行反饋，并采取行動致力于績效的改進和進行員工開發(fā)。

員工層次的績效管理是員工個體層次上的績效管理，也是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在員工層次的績效管理循環(huán)過程中，要以員工個人目標(biāo)設(shè)立為前提，包括員工個人績效計劃、制定行動方案、績效考評、信息反饋和員工個人績效改進與提高等環(huán)節(jié)。

四、組織與員工整合的績效管理

組織與員工整合的績效管理是將組織績效管理與員工績效管理融合為一體的績效管理，從而在企業(yè)中構(gòu)成完整的績效管理系統(tǒng)。在這種整合或融合的過程中，要從組織績效管理作為基礎(chǔ)來實現(xiàn)整合或融合。

首先要確立組織績效管理過程，組織績效管理為整個組織中的員工績效管理奠定了基礎(chǔ)，員工績效管理過程要以組織績效管理為依據(jù)。如果沒有建立有效的組織績效管理過程，或員工對組織績效管理過程理解有限，員工績效管理過程就很難與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，企業(yè)績效管理系統(tǒng)也就難于實現(xiàn)其目的。因此，要以組織績效管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)組織績效管理與員工績效管理的整合或融合，形成兩個層次整合或融合的企業(yè)績效管理系統(tǒng)。

組織績效管理與員工績效管理整合或融合所形成的企業(yè)績效管理過程中，同樣也包括一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在這個績效管理循環(huán)過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，通過部門或團隊目標(biāo)分析，設(shè)立員工個人目標(biāo)，以所構(gòu)建的目標(biāo)體系為基礎(chǔ)，形成績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效改進與提高的績效管理循環(huán)過程。

參考文獻：

[1]顧琴軒:績效管理.上海交通大學(xué)出版社，2006

[2]王懷明:績效管理.山東人民出版社，2004

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隨著績效管理理念在我國被廣泛地接受和不斷地實踐，越來越多的中小企業(yè)意識到績效管理對其發(fā)展的重要作用，開始探索有效地進行績效管理。相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置相對精煉、管理制度更加靈活等特點，這就使得中小企業(yè)的績效管理必然具有自身特殊的內(nèi)容。因此，需要對中小企業(yè)的績效管理進行有針對性的研究。本文從績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)含義出發(fā)，在分析中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)有必要實現(xiàn)簡約化的基礎(chǔ)上，依據(jù)中小企業(yè)的基本特點和簡約化管理的核心理念，從績效管理的目標(biāo)、組織、程序、資源和技術(shù)這五個方面歸納中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征，以期為中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實施提供研究基礎(chǔ)。

一、績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)

按照系統(tǒng)論的觀點，系統(tǒng)是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機整體，具有目的性、層次性和動態(tài)性。企業(yè)組織中的績效管理具有系統(tǒng)性質(zhì)，因此需要把企業(yè)績效管理作為一個系統(tǒng)去看待，去研究企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。

所謂績效管理系統(tǒng)，就是從組織績效管理出發(fā)，實現(xiàn)員工績效管理與組織績效管理的整合，包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列管理環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。

從組織績效管理出發(fā)，能使績效管理與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，使績效管理系統(tǒng)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性及目的性；而實現(xiàn)員工績效管理與組織績效管理的整合，可使績效管理系統(tǒng)形成層次；績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用則構(gòu)成績效管理系統(tǒng)流程，其中績效計劃是管理者和員工根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點及工作職責(zé)等對員工在一定時期內(nèi)的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見的過程，績效實施是管理者和員工通過持續(xù)的溝通來糾正員工行為、幫助員工解決問題、對績效目標(biāo)進行修正與調(diào)整等的過程，績效考評是運用特定的方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工進行具體考評的過程，績效反饋是管理者為了使員工了解自身的績效水平而對績效結(jié)果進行回顧與討論的過程，績效結(jié)果應(yīng)用是將績效結(jié)果用于促進績效改進和人力資源管理水平提高的過程。

二、中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)要實現(xiàn)簡約化

相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置相對精煉、管理制度更加靈活等特點。而簡約化管理就是在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下，利用科學(xué)方法，將管理主要目標(biāo)以外的枝節(jié)因素盡可能剔除掉，使復(fù)雜問題簡單化，使簡單問題條理化，使條理化問題更簡單，從而簡化管理環(huán)境，優(yōu)化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創(chuàng)造更高效益的一種管理理念。中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)之所以要實現(xiàn)簡約化，是由中小企業(yè)自身的基本特點決定的。

1.中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小、實力較弱

績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和有效運行往往需要強大的財力支撐，中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小，因此在推行績效管理時，受規(guī)模和實力的限制，一般化的績效管理系統(tǒng)不能完全適應(yīng)中小企業(yè)開展績效管理的需要，中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)必須要實現(xiàn)簡約化。

2.中小企業(yè)人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單

高效的績效管理系統(tǒng)要與人員和組織機構(gòu)規(guī)模相適應(yīng)，中小企業(yè)在人員和組織結(jié)構(gòu)上的特點決定了它不適宜采用和推行一般化的績效管理系統(tǒng)，否則會造成績效管理在理論層面與實踐層面的不協(xié)調(diào)，從而使績效管理的實際效果與預(yù)期效果不相符，因此中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)要實現(xiàn)簡約化。

3.中小企業(yè)人力資源管理機構(gòu)設(shè)置相對精煉、人力資源管理人員相對較少

中小企業(yè)往往由于自身規(guī)模的限制，人力資源管理機構(gòu)設(shè)置通常都相對簡單，并且只能有少量的人力資源管理人員去專門從事績效管理。這樣的人力資源管理部門也就難以駕馭一般化的績效管理系統(tǒng)，因此中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)就要實現(xiàn)簡約化。

4.中小企業(yè)管理制度更加靈活

績效管理系統(tǒng)的有效實施往往需要完備、規(guī)范的管理制度作為支撐，而中小企業(yè)的管理制度相對更加靈活，簡單化、非程序化的現(xiàn)象更為普遍，如果中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)簡約化，則能夠使中小企業(yè)的績效管理與企業(yè)中的其它管理制度更加協(xié)調(diào)。

三、中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征

從績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)含義出發(fā)，根據(jù)中小企業(yè)的基本特點和簡約化管理的核心理念，可以歸納出以下中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征。

1.目標(biāo)的簡明化

對于規(guī)模較小、經(jīng)營較靈活的中小企業(yè)而言，簡單、明了的目標(biāo)體系才能更好地適應(yīng)企業(yè)需要，從而也有利于企業(yè)績效管理的有效開展。而如何將企業(yè)復(fù)雜的目標(biāo)體系變得簡單化、條理化，是簡約化管理理念的首要要求。因此，目標(biāo)的簡明化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的首要特征。

目標(biāo)的簡明化這一特征要求企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置要具備簡單、明了、可操作性強的特點，切忌過于復(fù)雜、空洞、泛化。具體表現(xiàn)在組織、部門和員工三個層次的目標(biāo)上會有一定的差別。表現(xiàn)在組織目標(biāo)上，就是要能夠直截了當(dāng)?shù)攸c明企業(yè)的發(fā)展方向；表現(xiàn)在部門目標(biāo)上，就是要能夠清楚明白地說明部門的具體要求；表現(xiàn)在員工目標(biāo)上，就是要能使員工對自己的工作重點一目了然。

2.組織的精簡化

中小企業(yè)具有人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單的特點，若績效管理組織過于龐大、復(fù)雜，必然會阻礙績效管理的有效開展。而績效管理規(guī)模的設(shè)定與管理對象的實際情況相匹配，是簡約化管理的一個重要要求。因此，中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)要具備組織的精簡化這一特征。

組織的精簡化主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是從橫向來看，績效管理枝節(jié)的設(shè)定要精簡化，也就是不要機械、統(tǒng)一地對企業(yè)內(nèi)所有職位進行月度、季度、年度的所有考評，應(yīng)針對不同職位的具體特點進行精簡；另一個是從縱向來看，績效管理層次的設(shè)定要精簡化，具體體現(xiàn)在工作執(zhí)行的步驟不要太繁雜，切忌把簡單問題繁瑣化，把繁瑣問題復(fù)雜化，將績效管理的操作難度變大，而是要簡化管理層次以便形成高效、直達式的管理。

3.程序的簡練化

對于人力資源管理機構(gòu)設(shè)置相對精煉、人力資源管理人員較少的中小企業(yè)而言，很難駕馭復(fù)雜的績效管理工作程序。而抓住問題的關(guān)鍵因素，使復(fù)雜問題簡單化，是簡約化管理的核心理念。因此，程序的簡練化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的一個重要特征。

程序的簡練化主要是對績效管理系統(tǒng)的實施而言，在績效管理系統(tǒng)五個環(huán)節(jié)的具體實施中均可以有所體現(xiàn)。例如，對于考評方法的選取。考評方法是多種多樣的，但對于規(guī)模較小的中小企業(yè)而言則不適宜采用像平衡計分卡這樣復(fù)雜的考評方法，而需要采用適合于中小企業(yè)的較為簡單、有效的考評方法。

4.資源的簡省化

由于中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小、實力較弱，往往不能承受企業(yè)績效管理系統(tǒng)巨大的資源消耗。而將企業(yè)資源最高效地利用不僅是簡約化管理理念的出發(fā)點，也是簡約化管理理念的落腳點。因此，資源的簡省化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的一個特征。

資源的簡省化表現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)構(gòu)建和實施的方方面面。例如，對于績效管理工作，人力資源部門所安排專門從事這方面工作的人員數(shù)量一定要精簡。再如，考評周期的確定，需要針對具體職位進行具體的確定，絕不做無效或者效果不大的考評，以確保資源的簡省。

5.技術(shù)的簡捷化

對于人力資源管理人員較少的中小企業(yè)而言，工作的高效性是保證績效管理工作能夠順利完成的一項重要要求。而如何將現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用于中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)的方方面面，達到能用電腦代替人工操作的一定不用人工來操作的要求，這是簡約化管理的一個重要原則和本質(zhì)要求。因此，中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)要具備技術(shù)的簡捷化這一特征。

技術(shù)的簡捷化要求企業(yè)利用現(xiàn)代技術(shù)簡單、便捷的特點，來完成績效管理系統(tǒng)工作，以有效地提高績效管理的工作效率，進一步節(jié)約企業(yè)的人力成本。績效管理系統(tǒng)中也確實有許多事務(wù)性的工作可借助于電腦來完成，如績效考評過程中的許多工作都是可以實現(xiàn)計算機化的。

綜上所述，由于中小企業(yè)存在資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機構(gòu)相對精煉、管理制度更加靈活的特點，所以結(jié)合簡約化管理的核心理念，中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)必須要實現(xiàn)簡約化。中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征包括目標(biāo)的簡明化、組織的精簡化、程序的簡練化、資源的簡省化和技術(shù)的簡捷化五個方面。中小企業(yè)要充分依照這些基本特征去構(gòu)建和實施簡約化績效管理系統(tǒng)，這樣才更有可能使績效管理取得真正的實效。

參考文獻

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[2]吳憲和.簡約化管理：一種值得關(guān)注的模式[J].管理實務(wù)，2010（10）

篇（3）

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用,人類的經(jīng)濟模式已由工業(yè)經(jīng)濟時代進入信息經(jīng)濟為主的后工業(yè)時代。為了適應(yīng)國內(nèi)外的競爭環(huán)境和信息化環(huán)境,越來越多的企業(yè)開始重視績效管理,希望通過建立一套全面的、科學(xué)的績效管理系統(tǒng),對企業(yè)各級組織和員工的行為進行有效的管理,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。對于企業(yè)而言,績效管理最根本的目的是為了產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績,因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績效管理過程中的每一個方面,也就是說,應(yīng)當(dāng)將績效管理的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。在這種背景下,哈佛大學(xué)Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。

平衡記分卡從四個維度審視企業(yè)的業(yè)績:員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價值、財務(wù)。這四個層面的指標(biāo)之間存在深層的內(nèi)在聯(lián)系,即:學(xué)習(xí)與成長層面解決企業(yè)長期生命力的問題,是提高企業(yè)內(nèi)部運作管理能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過內(nèi)部管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。

平衡記分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價趨于平衡和完善,有利于組織長期發(fā)展。

二、平衡記分卡的構(gòu)成要素及可應(yīng)用層面

1.平衡記分卡的構(gòu)成要素

平衡記分卡包含六個要素,分別是戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案、任務(wù)。戰(zhàn)略主題是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭,每個戰(zhàn)略主題都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分;戰(zhàn)略目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo),每一個戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個或多個績效指標(biāo);績效指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的定量(或定性)的尺度;目標(biāo)值是對期望達到的績效目標(biāo)的具體定量要求;行動方案和項目類似,它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成,目的是達到每個指標(biāo)的期望目標(biāo)值;任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應(yīng)用的層面

平衡記分卡可應(yīng)用于以下幾個方面:(1)戰(zhàn)略梳理并使企業(yè)各階層對戰(zhàn)略達成共識;(2)將戰(zhàn)略與各部門的工作目標(biāo)和工作計劃相匹配;(3)使員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(4)使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中長期目標(biāo)與年度預(yù)算相匹配;(5)使企業(yè)內(nèi)部的各個運作流程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(6)使企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(7)使建立學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(8)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略行動計劃;(9)進行定期的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略檢討。

上述幾個方面實際上是運用平衡記分卡將戰(zhàn)略落實到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃體系,并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵中去,以此來推動公司的每一個員工自覺地去實現(xiàn)預(yù)定的績效計劃,從而確保公司戰(zhàn)略的實施。

三、實施平衡記分卡的企業(yè)應(yīng)具備的條件

近年來,平衡記分卡首先在世界500強企業(yè)運用并取得成效,后被廣泛運用到各行各業(yè),并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標(biāo)”、“部門績效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導(dǎo)作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業(yè)都適合應(yīng)用平衡記分卡完善其績效管理系統(tǒng),平衡記分卡適用于以下類型的企業(yè):

1.以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)樹立了的長遠發(fā)展目標(biāo)之后,戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標(biāo)”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心,所以企業(yè)要應(yīng)用平衡記分卡,須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。

2.具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)。在激烈的競爭中,采用平衡記分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業(yè)機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市場經(jīng)濟之中, 而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之內(nèi)。平衡記分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運行,使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施。

3.成本管理水平較高的企業(yè)。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業(yè)帶來的利潤是多少。這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法―作業(yè)成本法,就能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當(dāng)然,除了成本之外,企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理,要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新,傳統(tǒng)的財務(wù)模式績效管理對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得蒼白無力,無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關(guān)系。采用平衡記分卡的績效考核,有利于實現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,實現(xiàn)企業(yè)的價值。

四、平衡記分卡實施過程中應(yīng)注意的問題

雖然平衡記分卡的概念已經(jīng)具有一定的普遍性,然而想成功地實施平衡記分卡仍然是一個大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)大的成本和力度。在實施過程中需要注意以下幾個方面的問題:

1.設(shè)計適合本企業(yè)的業(yè)績評價指標(biāo)體系

只有將平衡記分卡的原理和企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡記分卡的功效,不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡記分卡。因為公司行業(yè)背景、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同,各自在平衡記分卡四個方面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同。即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量。另外,不同公司指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同。

2.提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

我國對企業(yè)信息的精細度和信息質(zhì)量要求相對偏低,這會在很大程度上影響到平衡記分卡應(yīng)用的有效性。因為信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠,會影響企業(yè)實施平衡記分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙,或不真實不準(zhǔn)確,無法有效地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡記分卡的效用,還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。

3.正確對待實施過程中投入成本與獲得效益滯后的關(guān)系

平衡記分卡的四個層面彼此是連接的,要提高財務(wù)層面首先要改善其他三個層面,要改善就要有投入,所以實施平衡記分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是,效益的產(chǎn)生往往滯后很長時間,使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差,可能會長達半年甚至一年以上,會出現(xiàn)客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財務(wù)指標(biāo)卻下降了的情況。實際上,為了改善非財務(wù)指標(biāo)所投入的大量投資,要經(jīng)過一段時間才能反映為財務(wù)指標(biāo)的改善。在這個時候,應(yīng)該將眼光放得更長遠一些,堅定信心繼續(xù)實施下去。平衡記分卡對于每一個企業(yè)都有不同的成本約束,其產(chǎn)生的效益也是不一樣的,所以要結(jié)合企業(yè)的實際來運用。

4.對實施的難度有所預(yù)期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實際效果,企業(yè)通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞,然而,想成功地實施平衡記分卡仍是一項大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個月去執(zhí)行,另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu),使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化,而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo),定績效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候,平衡記分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整,而負面影響也隨之而來,因為保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

五、結(jié)語

平衡記分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問題:績效管理與戰(zhàn)略實施。因此,它不僅僅是一套業(yè)績考核工具,更是一套適合知識經(jīng)濟時代的系統(tǒng)的動態(tài)戰(zhàn)略管理體系,可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略,實施變革,創(chuàng)造未來。它是當(dāng)今最強有力的管理工具,是跨國公司縱橫全球的利器,我國企業(yè)可以借此打造自己的核心能力與競爭優(yōu)勢。

參考文獻:

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[2]安迪?尼利克里斯?亞當(dāng)斯邁克?肯尼爾利超越平衡記分卡[M].北京:電子工業(yè)出版社,2004

篇（4）

1.引言

2008年以來，隨著國際金融危機的擴散和蔓延，我國許多國有鋼鐵企業(yè)都不同程度地陷入了經(jīng)營困境。然而在這一嚴(yán)峻形勢下，國有鋼鐵企業(yè)長期暴露出來的績效管理問題又進一步制約著企業(yè)業(yè)績的提升，導(dǎo)致國有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，通過引入先進的績效管理思想與方法，不斷提高國有鋼鐵企業(yè)的績效管理水平，以提升企業(yè)的競爭力，成為當(dāng)前國有鋼鐵企業(yè)面臨的一個共性問題。

2.國有鋼鐵企業(yè)績效管理存在的主要問題

目前，我國國有鋼鐵企業(yè)績效管理存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）對績效管理的認(rèn)識存在偏差。絕大部分國有鋼鐵企業(yè)的管理者把績效考核與績效管理等同起來，他們認(rèn)為“績效考核的作用在于為獎金的分配提供依據(jù)”，[1]并將績效管理視為企業(yè)懲罰員工的重要手段，根本沒有發(fā)揮績效管理的巨大激勵作用；（2）績效考核指標(biāo)內(nèi)容不全面。[2]國有鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系過于重視財務(wù)指標(biāo)，對財務(wù)類指標(biāo)的設(shè)置較多，而對能夠反映企業(yè)內(nèi)部運營狀況、客戶關(guān)系、員工發(fā)展等方面的指標(biāo)卻設(shè)置的很少，很多驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)并沒有囊括到指標(biāo)體系當(dāng)中。（3）缺乏暢通的績效溝通與控制，導(dǎo)致績效管理流于形式。績效管理是一個各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的循環(huán)系統(tǒng)，[3]但長期以來，國有鋼鐵企業(yè)的管理者并不重視與員工進行充分的績效溝通，針對員工在工作中存在的問題給予及時的幫助和指導(dǎo)，只是在考核期末給員工一個考核結(jié)果，這便導(dǎo)致績效管理只是走形式、走過場，無法達到改進員工績效的目的。

3.平衡計分卡在國有鋼鐵企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用步驟

（1）通過環(huán)境分析，繪制國有鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

國有鋼鐵企業(yè)引入平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，首先應(yīng)該對企業(yè)所有內(nèi)外部因素進行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業(yè)的高層管理者基于以上分析結(jié)果，經(jīng)過討論并取得共識，最終確定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此繪制企業(yè)各個層級的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖可以比較直觀地表達企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素及主要戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)以及平衡計分卡每個角度中的重點關(guān)注區(qū)域，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵因素之間因果關(guān)系的假設(shè)，這些假設(shè)確定了企業(yè)的重要目標(biāo)以及各角度中不同目標(biāo)之間的聯(lián)系。[4]

（2）確定國有鋼鐵企業(yè)平衡計分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)

通過環(huán)境分析，繪制戰(zhàn)略地圖后，國有鋼鐵企業(yè)需要針對平衡計分卡財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度的關(guān)鍵目標(biāo)（支持性子戰(zhàn)略目標(biāo)）開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。準(zhǔn)確開發(fā)KPI是國有鋼鐵企業(yè)成功構(gòu)建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)。KPI是能夠?qū)ζ髽I(yè)關(guān)鍵成功因素進行計量的具體量化指標(biāo)，它是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展，是對真正驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘。KPI將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體指標(biāo)，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來源于戰(zhàn)略，符合實際情況并且可以被計量。國有鋼鐵企業(yè)在開發(fā)企業(yè)的KPI時，應(yīng)分級分層來進行，形成企業(yè)各級的平衡計分卡績效管理指標(biāo)體系，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實到每個單位、部門和員工身上，同時還要確定每月、每季度、每年的關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，用以考核員工和組織績效的實現(xiàn)程度。

（3）用層次分析法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一個復(fù)雜的問題分解為各個組成因素，并將這些因素按支配關(guān)系分組，從而形成一個有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國有鋼鐵企業(yè)可以通過將本企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度以及每個角度中的關(guān)鍵績效指標(biāo)的相對重要性排序值進行加權(quán)平均，而后根據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果為各個判斷矩陣賦予了合理的標(biāo)度值，最終確定國有鋼鐵企業(yè)平衡計分卡績效管理指標(biāo)體系的權(quán)重。

（4）實施和評估平衡計分卡績效管理系統(tǒng)

在成功開發(fā)平衡計分卡指標(biāo)體系并確定其最終權(quán)重后，國有鋼鐵企業(yè)的各級管理者就可以根據(jù)平衡計分卡指標(biāo)體系的權(quán)重來確定工作的輕重緩急，并通過預(yù)算為關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)有效地配置資源。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的實施過程中，管理者要定期與員工進行充分的績效溝通，找出員工當(dāng)前績效狀態(tài)與績效目標(biāo)的差距，并指導(dǎo)和幫助員工不斷改進其績效水平，尤其是對那些權(quán)重較高的績效指標(biāo)一定要重點跟蹤其完成情況，以促進企業(yè)整體績效的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

此外，企業(yè)還需要根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境及時修改和完善平衡計分卡指標(biāo)體系，調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并定期對整個系統(tǒng)的有效性進行評估，以確保平衡計分卡績效管理系統(tǒng)更加有利于企業(yè)的發(fā)展并體現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展方向。[6]

4.結(jié)論

平衡記分卡自問世以來已得到管理界人士和國內(nèi)外企業(yè)的廣泛認(rèn)可，將平衡計分卡應(yīng)用于我國國有鋼鐵企業(yè)的績效管理系統(tǒng)之中，能夠有效地彌補當(dāng)前國有鋼鐵企業(yè)存在的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、績效考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、績效管理流于形式等問題，對于改進企業(yè)員工績效水平，實現(xiàn)企業(yè)的振興和發(fā)展具有極其重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

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[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then

篇（5）

經(jīng)過相關(guān)的人力資源管理研究表明，企業(yè)通過對自身、不同的人力資源活動及其目標(biāo)之間的關(guān)系的利用，進而促進自身競爭優(yōu)勢的提高。有很多的研究數(shù)據(jù)都有顯示，很好的契合模式存在于人力資源管理實踐的戰(zhàn)略和組合之間，企業(yè)戰(zhàn)略會給人力資源實踐組合帶來不同程度的影響，除此之外，就連企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源實踐組合之間的交互作用也會對其產(chǎn)生影響，具體的可以通過企業(yè)的銷售額和利潤的增長率上體現(xiàn)出來。有一些企業(yè)為了促進自身目標(biāo)的實現(xiàn)，必須要進行一些有關(guān)員工的活動，而市場的需求則會隨著企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)而有所增高，這時候企業(yè)就需要有足夠儲備的創(chuàng)新型人才，引導(dǎo)員工不斷的提高自身的價值，進而為企業(yè)做出更多的貢獻，與此同時，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)每個員工的不同長處，將其價值充分的發(fā)揮出來，促進企業(yè)效益的進一步增長。

一、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源

隨著我國社會主義經(jīng)濟的快速前進，各行各業(yè)也在不斷地向前發(fā)展，競爭也是越來越激烈，在這樣的背景下，企業(yè)需要不斷的提高自身的企業(yè)管理競爭力，保證自己在這股激流中處于不敗之地。人力資源管理系統(tǒng)領(lǐng)域從上個世紀(jì)九十年代以來，其發(fā)展速度得到了空前的提升，有很多相關(guān)領(lǐng)域的專家和學(xué)者都認(rèn)為，一個企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要建立健全人力資源管理系統(tǒng)，不過，現(xiàn)階段還是有一些爭議存在于績效和人力資源管理之間，所以，研究和討論企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的關(guān)系是很有必要的，進而處理好企好企業(yè)績效和人力資源管理之間的相互關(guān)系。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理有哪些影響

1.企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為一個企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)都不明確，怎么能夠不斷的發(fā)展前進呢？21世紀(jì)的市場是一個人才市場，在這激烈的競爭中，企業(yè)想要不斷的增加自身的競爭力，就必須引進和培養(yǎng)創(chuàng)新型的人才，人才水平的高低決定著這個企業(yè)的未來發(fā)展，是企業(yè)人力資源的核心。不過，有很多的企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展中，并沒有科學(xué)合理的規(guī)范督促自身的管理和運營，沒有一個明確的戰(zhàn)略決策，是很難保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的。

2.沒有確定的市場外部因素。在市場中從始至終都存在很多的外部不確定因素，而一些宏觀調(diào)控和政策則是這些因素的主要來源，國家的這些宏觀調(diào)控和政策造成了很多不確定的外部因素存在于市場的環(huán)境之中，企業(yè)的外部市場沒有一個井然有序的秩序，導(dǎo)致了企業(yè)在發(fā)展和生產(chǎn)的過程中出現(xiàn)了很多一些不必要的損失。3、缺乏有效的人力資源管理。在企業(yè)的人才之中，大部分的人都有自己的一技之長，但是卻沒有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)，這就造成了這些人所處地位并不一定是自己擅長的領(lǐng)域，使得其本身特有的才能沒有充分的發(fā)揮出來。與此同時，還有一部分人，其專業(yè)技能并不符合現(xiàn)在從事的工作，這就使得企業(yè)要求完成的任務(wù)得不到保證，針對存在的這種情況，企業(yè)要不斷地完善人才資源管理制度，充分的將人才的優(yōu)勢利用起來，進而推動企業(yè)更好的向前發(fā)展，是企業(yè)的經(jīng)濟效益得到強有力的保障。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略和人才資源管理之間的關(guān)系

人力資源在企業(yè)的戰(zhàn)略中有著舉足輕重的作用，企業(yè)的績效和人力資源管理之間有著相互作用的關(guān)系，企業(yè)如果想要促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就必須要充分的考慮好現(xiàn)階段企業(yè)中的人力資源的情況，企業(yè)在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，受到的人力資源的限制；另外，企業(yè)的經(jīng)營和人力資源之間的關(guān)系是相互依存的，戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理的關(guān)系做了重點的強調(diào)，與此同時，人力資源在企業(yè)發(fā)展其目標(biāo)的過程中，也有著至關(guān)重要的作用。

二、企業(yè)績效和人力資源管理

（一）企業(yè)績效受人力資源管理的影響

1.人力資源管理對企業(yè)績效有哪些意義。將人力資源管理理念引用到企業(yè)的績效管理之中有利于企業(yè)績效評估更具系統(tǒng)化。在評價員工在企業(yè)中的工作情況時，不應(yīng)該只是片面的，而是應(yīng)該更全面一些。在企業(yè)發(fā)展的過程中，如果可以在最大的程度上挖掘出人才潛在的能力，發(fā)揮出每個員工的作用，那么企業(yè)整體的效率肯定會得到重大提升，效果是非同凡響的。在企業(yè)的績效管理中應(yīng)用資源管理理念，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和人才的任務(wù)則可以被保證是一致的，與此同時，還將集體和個人的利益緊緊地連接在了一起，將人才的潛在能力充分的發(fā)揮出來了，增加了企業(yè)在同行之間的競爭力，有效的提高了企業(yè)的生產(chǎn)力水平。

2.企業(yè)績效受人力資源的影響。人力資源的規(guī)劃對企業(yè)的績效有著潛在的影響，在調(diào)配和培訓(xùn)人員的時候，在適當(dāng)?shù)臅r間以內(nèi)，員工可以將自己的崗位正確的定位。在我國的大多數(shù)企業(yè)中，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，面臨著越來越激烈的競爭形勢，主要是通過人力資源的供給和需求之間的不平衡體現(xiàn)出來的。資源的規(guī)劃工作面對著這樣的情況更應(yīng)該要做好，進而為順利的進行人力資源管理工作提供有力的保障。在工作的過程中，即使員工的綜合素質(zhì)都是較為合格的，但并不是說就可以完全的勝任自己的崗位。

3.人力資源對企業(yè)績效有哪些影響。優(yōu)勝劣汰是人力資源管理制度中慣用的一種方式，對企業(yè)的人才選拔有很大的幫助，與此同時，在拓展競爭上崗的范圍時，企業(yè)要以自己的改革人事制度的方向為依據(jù)，確定人選的方式則是公開報名和考試答辯等。除此之外，還應(yīng)該對員工的工作態(tài)度進行合理的監(jiān)督，還要適應(yīng)企業(yè)的管理，并成立一個存放員工基本信息的資料庫，如此一來，企業(yè)就可以清楚地了解和掌握每一個員工的基本信息。

（二）企業(yè)績效和人力資源之間的關(guān)系

通過現(xiàn)階段對企業(yè)績效和人力資源管理二者的研究，存在著三種說法，第一種是說二者時間是貢獻的關(guān)系，第二種是說二者之間是因果關(guān)系，而第三種說法則是說二者之間是反因果的關(guān)系。這些說法還尚在研究之中，沒有得到確切的證實。不過，總的來說，企業(yè)如果出現(xiàn)了效益下滑的現(xiàn)象，那么肯定會影響到很多的相關(guān)事宜，例如，員工薪資漲幅、員工福利增加力度、員工年底分紅等。人力資源管理系統(tǒng)在現(xiàn)階段可以分為兩個類型，一種類型的基礎(chǔ)是資源，主要是對員工之間得到競爭關(guān)系加以利用，可以激發(fā)出工作人員的積極性；而另一種類型的基礎(chǔ)則是控制，主要是規(guī)范員工的行為和思想，保證企業(yè)制度的可行性。

三、結(jié)語

總而言之，在企業(yè)發(fā)展的過程中，只有不嗟募憂咳肆?a href=//7139.com/ target=_blank class=infotextkey>資源的管理力度并贛韙叨鵲鬧厥櫻拍芄淮俳笠搗⒄拐鉸閱勘甑氖迪鄭笠底隕澩錘嗟睦媯歡系奶嶸隕淼木赫Γ詡ち業(yè)木赫寫τ誆話苤兀鈧帳迪制笠檔目沙中⒄梗俳夜窬玫惱逯柿康奶岣摺

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篇（6）

一、績效評價理論的發(fā)展

企業(yè)績效即為企業(yè)產(chǎn)力，其主要內(nèi)容包括：

（1）員工產(chǎn)出：主要是員工的態(tài)度和行為、出勤情況、工作努力程度、有無跳槽等行為表現(xiàn)。

（2）組織產(chǎn)出：主要反應(yīng)企業(yè)盈虧情況，如：生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)等方面的因素。

（3）財務(wù)產(chǎn)出：對企業(yè)的成本、利潤、以及收入等方面進行的直接測量。

（4）市場產(chǎn)出：主要是衡量企業(yè)在證券方面的價值產(chǎn)出，如股票價格及變動等方面。

在國外，企業(yè)績效評價已經(jīng)發(fā)展很長時間了，與國內(nèi)的相比要成熟許多。根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究文獻記載[1]，企業(yè)績效體系在西方國家的發(fā)展大致分為4個時期。（1）早在19世紀(jì)以前，形成了主要用評價企業(yè)成本控制情況、標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行情況，以及差異分析等指標(biāo)的觀察性評價。（2）工業(yè)革命以后，由于英美等國家建立了公司司法制度，使企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)兩者實現(xiàn)了分離。為了充分實現(xiàn)資本所有權(quán)和公司內(nèi)部的控制，就必須加強績效評價。因此，出現(xiàn)了主要評價銷售利潤率和投資報酬率等財務(wù)方面的財務(wù)指標(biāo)評價體系。（3）到了20世紀(jì)中后期，由于之前財務(wù)指標(biāo)評價只能評價短期利益，只重視局部而輕視全局利益等自身缺陷，因此更改為價值評價指標(biāo)。其中包括：經(jīng)濟增加值和凈現(xiàn)值兩個最為知名的評價指標(biāo)。（4）20世紀(jì)80年代中期出現(xiàn)了與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相關(guān)聯(lián)的綜合性評價指標(biāo)，即為中心的績效評價。例如：動靜態(tài)的結(jié)合、短長期績效結(jié)合、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合等。

二、人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)績效的影響因素

（一）人力資源增加企業(yè)價值

企業(yè)所擁有的能力、技術(shù)、知識等，即為人力資源，它能給企業(yè)附加增值，是整個企業(yè)的中藥資本和主動資產(chǎn)。通過人力資源會計理論或效用分析理論都可證明以上觀點。其中會計理論偏重綜合評價人力資源系統(tǒng)，而效用分析理論主要針對員工工作態(tài)、人力資源儲備情況度等方面研究，其表現(xiàn)為具體數(shù)字。

（二）人力資源的稀缺性

認(rèn)知能力是評價企業(yè)員工特質(zhì)中最為常見的，但每個人的認(rèn)知程度是不同的，都呈正態(tài)分布。相對來說認(rèn)知能力高的人為企業(yè)內(nèi)部選拔、晉升的對象，即為稀缺資源。

（三）人力資源的不可模仿性

人力資源管理系統(tǒng)主要是根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況而定的，同時還受到企業(yè)內(nèi)部競爭、企業(yè)文化等因素的影響。因此，不同企業(yè)的人力資源具有不同的特性。特別是企業(yè)價值觀和文化等，會使員工自身行為在一定程度上表現(xiàn)一致。即使某公司能模仿其管理體系，也很難使企業(yè)獲得核心競爭力量。

（四）人力資源不可代替

人力資源管理不會像其他技術(shù)一樣輕易的被淘汰，其特有的學(xué)習(xí)和創(chuàng)造力能在以往技術(shù)不適用的情況下，迅速形成并適應(yīng)新技術(shù)。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，人力管理人員還具有靈活應(yīng)對技術(shù)革新的能力，將管理對策進行有效調(diào)整。由于人類為該項技術(shù)的掌控者，所以當(dāng)其成為市場交易主要流向時，能更好的發(fā)揮其作用。

三、人力資源管理與企業(yè)績效的關(guān)系

（一）人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生的作用

在企業(yè)內(nèi)外部控制情況、核心競爭等方面可以看出，人力資源對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響較為明顯。實踐證明，通過高績效人力管理影響員工、組織、財務(wù)、市場等方面的產(chǎn)出，可有效降低企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)能力、股票價值和勞動生產(chǎn)率等[2]。同時研究結(jié)果[3]表明，公司利潤與人力資源管理實踐兩者之間有著密切聯(lián)系，如果將員工作為增加利潤的主要手段，雖然一定范圍內(nèi)的人力資源實踐間配合較好，但卻偏離整個企業(yè)的發(fā)展方向。大量事實說明，人力資源管理活動的高效性，能最大限度的提高產(chǎn)量、加快生產(chǎn)率，以及提高人均銷售業(yè)績，同時也對員工對企業(yè)的滿意度、工作效率、離職率等方面有一定影響。

（二）高效的人力資源管理活動同企業(yè)績效的相關(guān)性

在許多學(xué)者針對不同企業(yè)的高效人力資源管理活動研究中發(fā)現(xiàn)：公眾控股企業(yè)中的人力資源管理系統(tǒng)，對企業(yè)產(chǎn)量、公司績效，以及人均銷售業(yè)績都存在明顯影響；在一些非盈利機構(gòu)中，人力資源管理與組織績效之間并不存在明顯的相關(guān)性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人員儲備、穩(wěn)定性等方面與高績效工作間存在明顯相關(guān)性。綜上所述，證明了高效人力資源管理與企業(yè)績效之間具有正相關(guān)性。

（三）人力資源與戰(zhàn)略績效考核

在人力資源管理與績效考核間平衡計分卡起橋梁作用，其特點是：突破了以往單純的以財務(wù)為核心，形成了與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相互聯(lián)系和支持的體系。平衡計分卡應(yīng)用于人力資源管理中主要有以下幾方面：人力資源體系作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)，能起到準(zhǔn)確測量企業(yè)績效的作用；可作為員工績效的衡量工具；同時人力資源體系也作為用來管理戰(zhàn)略性人力的管理工具。

同時，平衡記分卡給我國企業(yè)的績效評價帶來了啟示。使用平衡記分卡向戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)輸送了管理理論，為戰(zhàn)略的制定和實施打下良好基礎(chǔ)；對于那些面對較大競爭力的企業(yè)，平衡記分卡的使用更是在一定程度上將公司的整體實力、競爭力等得到提升；平衡記分卡在注重民主的企業(yè)中使用，使其發(fā)展戰(zhàn)略民主化和合理化分解，并且及時反饋和解決了發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題；而對于注重有效控制成本的公司而言，使用該方法有利于解決在財務(wù)上發(fā)生的問題，是企業(yè)在各方面得到提升。

四、結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)績效管理與人力資源管理各方面關(guān)系研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的績效評價是一項十分復(fù)雜的工程，需將企業(yè)的各項影響因素綜合考慮。無論什么樣的企業(yè)，其績效評價都是隨著公司的不斷發(fā)展而不斷變化的，且始終與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相互適應(yīng)。只有通過綜合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略各項因素而建立的績效管理系統(tǒng)同人力資源管理體系相結(jié)合，并在發(fā)展中不斷完善績效考核體系，才能為企業(yè)的管理和發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

篇（7）

文章編號：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02

隨著煙草行業(yè)改革步伐的不斷加快，為了提高行業(yè)的整體競爭能力和適應(yīng)能力，國家局提出了“卷煙上水平”戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，近年來，行業(yè)體制機制不斷完善，內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新，但是行業(yè)的績效管理水平滯后于企業(yè)的發(fā)展。筆者認(rèn)為，煙草行業(yè)更應(yīng)從績效管理的角度來全面準(zhǔn)確的把握煙草的發(fā)展方向，建立科學(xué)的績效考核評價體系，促進行業(yè)績效的整體提升。因此，要想全面提升行業(yè)績效，實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，我們必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即我們所說的“績效管理”。要保證績效管理的可靠性和穩(wěn)定性，就要打造一個閉合的“績效管理系統(tǒng)”。筆者從行業(yè)績效管理現(xiàn)狀入手，分析目前績效管理過程中存在的問題，進而就打造閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)談一些粗淺的想法。

一、績效管理的內(nèi)涵

績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行業(yè)務(wù)管理的循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA閉合循環(huán)

二、行業(yè)績效管理的應(yīng)用與不足

近年來，煙草商業(yè)企業(yè)不斷進行改革創(chuàng)新，各單位也越來越重視績效管理，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。

（一）將績效考核等同于績效管理

目前，許多單位把績效考核等同績效管理，往往用績效考核來簡單的代替績效管理，事實上，那僅僅是績效的一種考核方式，績效考核是績效管理過程中過程控制的一個環(huán)節(jié)，績效考核絕不等于績效管理。另外，績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對公司績效的計劃、考核、分析與改進。

（二）績效管理的目的不明確

許多單位不知道績效管理究竟是干什么的，甚至有些人認(rèn)為就是給單位（部門）打個分?jǐn)?shù)，就是給員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，反正這個分?jǐn)?shù)只是個符號，與員工的薪酬和成長關(guān)系不大，與企業(yè)發(fā)展更無多大的關(guān)系。而且在考核過程中，考核人員為了保全自己而不得罪同事，導(dǎo)致員工考核分?jǐn)?shù)都差不多，不能客觀評價員工工作的優(yōu)劣。

（三）考核計劃制定過于隨意

有許多單位沒有實現(xiàn)績效管理，即便是停留在績效考核階段，如果把績效考核做扎實了，對企業(yè)管理也是很有利的。但是，大部分搞績效考核的單位，在制定績效考核計劃時是非常隨意的，既沒有和遠期的“卷煙上水平”發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，也沒有和近期的單位年度工作任務(wù)相聯(lián)系，考核計劃沒有和企業(yè)發(fā)展合拍。

（四）績效考核方式過于單調(diào)

在商業(yè)企業(yè)績效考核實踐中，大部分單位采取的是“直線式”考核，由于上游員工的評判標(biāo)準(zhǔn)、個人素質(zhì)等原因，在考核中極易產(chǎn)生“月暈偏差”和“趨中效應(yīng)”，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。其次，缺乏考核結(jié)果反饋的環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)在單位（部門）考核完員工，只簡單的給員工一個分?jǐn)?shù)，不向員工解釋分?jǐn)?shù)是如何得來的，工作差距在哪里？和別人的差距在哪里？所以就無法對工作進行持續(xù)改進，實際上這就偏離了考核的初衷。

（五）績效考核效果不理想

在現(xiàn)實實踐中，往往會出現(xiàn)績效考核效果不理想而使得績效考核更加難以開展，由于被評估者和評估者的顧慮以及其他原因?qū)е驴冃гu估效果不理想，更加加大了績效考核的難度，績效考核難度加大越發(fā)導(dǎo)致評估的準(zhǔn)確性，兩者互相影響、互相作用，形成了一個不良循環(huán)的“環(huán)”。這就是我們常說的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出問題”的怪象。

三、煙草企業(yè)打造閉環(huán)績效管理系統(tǒng)的對策

煙草企業(yè)必須把績效管理作為實現(xiàn)“卷煙上水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的核心任務(wù)來抓，必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是單純的績效考核，它是一個閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是持續(xù)不斷的提高企業(yè)績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

績效管理是一個閉合的循環(huán)，這個循環(huán)分為五步，即績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理和過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用。這五個步驟相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，呈螺旋形上升趨勢，在循環(huán)中持續(xù)提高企業(yè)績效，從而形成一個穩(wěn)固、閉合的績效管理系統(tǒng)。

（一）績效計劃與指標(biāo)體系的構(gòu)建

績效計劃作為績效管理閉環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，它是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。績效計劃制定的科學(xué)合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

績效計劃是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解體系，其主要功能是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。績效計劃的制定遵循戰(zhàn)略相關(guān)性和可測量性兩個原則。就市級公司來說，從長遠戰(zhàn)略來看，可以將“卷煙上水平”整體規(guī)劃及“十二五”規(guī)劃作為績效目標(biāo)進行績效規(guī)劃；從短期戰(zhàn)略來看，可以將每年工作會議上的任務(wù)作為績效目標(biāo)進行規(guī)劃，在進行績效規(guī)劃時要注重全員參與、溝通協(xié)調(diào)，最終公司和員工形成績效合約。

從表現(xiàn)形式上來看，績效計劃主要包括工作計劃和績效指標(biāo)兩種形式。煙草行業(yè)作為市場管理和生產(chǎn)經(jīng)營融為一體的行業(yè)，在制定指標(biāo)體系時筆者認(rèn)為：一是要應(yīng)注意硬指標(biāo)和軟指標(biāo)指標(biāo)的相統(tǒng)一。對于營銷、專賣、煙葉等能用統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的，要建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具去求的評價結(jié)果，并以數(shù)量作為表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。其次，要注意結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)相結(jié)合。結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)即員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)，一般與公司財務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度比較大。行為指標(biāo)一般與員工的工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對應(yīng)，注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

（二）績效形成的過程控制

大多數(shù)市級局公司還是實行的傳統(tǒng)意義上的考核，考核者往往單純地依賴定期的、既定的績效評估方法，考核更多的只是關(guān)注結(jié)果和形式，忽略了對各種過程的控制和督導(dǎo)，是一種只問結(jié)果不問過程的考核方式。

從績效考核到績效管理，其核心是管理思想的轉(zhuǎn)變，更加注重績效的改善與提升。制訂了績效計劃、構(gòu)建了指標(biāo)體系后，員工就開始按照計劃開展工作，績效管理不僅關(guān)注最終任務(wù)的完成情況、目標(biāo)完成情況，同時關(guān)注績效形成的過程，管理者要對員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以糾正，并根據(jù)客觀情況對績效計劃進行調(diào)整，在績效期內(nèi)管理者和員工不斷進行反饋和溝通，并進行持續(xù)改進，使績效始終運行在比較健康的狀態(tài)。

（三）績效考核與評估

績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月度考核、季度考核、年度考核，這在市級局煙草公司在實際考核中常常運用到，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中很小的一個環(huán)節(jié)，不代表系統(tǒng)的績效管理閉環(huán)的雛形。考核期開始公司與員工簽訂的績效合約一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)。績效合約是績效考核的憑證，在實踐中績效考核一般包括工作結(jié)果考核和工作行為評估兩方面。其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)按照績效合約中的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的一個工作目標(biāo)完成情況進行等級評定；而工作行為考核是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體的行為態(tài)度進行評估。

績效管理作為一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，它在實際應(yīng)用中以持續(xù)改進為目標(biāo)，煙草商業(yè)企業(yè)在實際管理中，不能僅僅著眼于考核結(jié)果，更應(yīng)該把眼光聚焦在“過程管理、持續(xù)改進”上來，更應(yīng)該關(guān)注員工的行為評估，幫助員工樹立績效意識，自覺按照績效合約完成工作任務(wù)。很多公司因為存在認(rèn)識上的偏差，使得公司的績效管理始終處在一個很低的層面，為了考核而考核，不僅浪費大量的人力和物力，而且難以培養(yǎng)績效意識。

（四）績效反饋與面談的運用

績效面談和績效反饋作為閉合的績效管理系統(tǒng)的重要一環(huán)，起著承上啟下的作用。然后，在實際工作中，績效面談和績效反饋的重要性長期以來被忽視，如果管理者不將考核結(jié)果反饋給被考核的員工，考核將失去極其重要的激勵、懲罰、糾偏、改進的功能。

績效反饋有不同的分類方式，績效反饋一般通過語言溝通、暗示及獎勵等方式進行，根據(jù)被考核者的性格特點可以采取指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式，其目的是如實反應(yīng)考核結(jié)果、幫助找出問題癥結(jié)、持續(xù)加以改進，在這個環(huán)節(jié)管理者千萬不可“一棒子打死人”。那么怎樣向員工反饋績效呢？績效面談是績效反饋中的一種正式溝通的方法，正確的績效面談是保證績效反饋順利進行的基礎(chǔ)，是績效反饋發(fā)揮的保障，績效面談的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施和新的目標(biāo)四個主要方面，管理者要根據(jù)不同類型的員工采取適當(dāng)?shù)牟呗赃M行績效面談，保證員工心服口服、正確接受、正視差距、持續(xù)改進。

（五）績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核完成以后，千萬不可以將評估結(jié)果束之高閣、置之不理，而是要將其與相應(yīng)的管理環(huán)節(jié)相銜接，這種銜接有以下幾個管理接口。

一是改進計劃。績效改進是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的績效考核的目的是通過對員工工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲、升（退）檔的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績效管理的目的不限局此，通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題后，反過來對績效計劃進行修正改進（又回到了績效管理閉環(huán)的第一環(huán)節(jié)，但又區(qū)別于前一次績效計劃的制定，是“閉環(huán)”運行一個周期后，對績效計劃的改進和提升，實際上是績效的提高過程），以促進員工能力的不斷提升和績效的持續(xù)改進，從而達到個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展向合拍。

二是組織培訓(xùn)。通過對績效考核結(jié)果的分析找出員工知識和技能的缺陷，對員工量身定制培訓(xùn)計劃，提高員工的工作技能或工作能力，這樣既滿足了員工完成工作任務(wù)的需要，又可以提高員工個人素質(zhì)。

三是薪酬的分配。目前煙草商業(yè)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)崗位績效薪酬制，將所有員工納入到了不同的晉升通道，客觀公正的績效考核結(jié)果可以驅(qū)動員工在通道內(nèi)的升降，進而實現(xiàn)個人績效工資的動態(tài)變化，體現(xiàn)薪酬的科學(xué)激勵的作用。

四是職務(wù)調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核結(jié)果，可以作為職務(wù)調(diào)整的重要依據(jù)，有效解決“干部能上不能下”的問題，促進干部隊伍整體質(zhì)量的提升。

五是職業(yè)規(guī)劃。根據(jù)績效評價結(jié)果，按照“缺什么，補什么”的原則，有針對性的員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面特定開發(fā)計劃，以便最大限度地發(fā)揮他們的特點，實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

綜上所述，績效管理要從績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理和過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用，建立封閉、穩(wěn)定的管理系統(tǒng)，結(jié)合多種形式激勵員工、定期修正績效考核計劃等方面提高執(zhí)行力，以提升企業(yè)整體績效，實現(xiàn)“卷煙上水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻：

篇（8）

文章編號：16723198（2015）23011502

在日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)為了保持競爭力，需要通過制定明確的經(jīng)營戰(zhàn)略不斷為其顧客創(chuàng)造價值，并在與對手的競爭中脫穎而出。但是，明確的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，確保獲得高業(yè)績的必要而非充分條件，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要企業(yè)中各種組織要素，適合的組織結(jié)構(gòu)、管理控制系統(tǒng)等進行支持。而企業(yè)管理控制體系的有效性，也只有在企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等背景下討論才有意義。因此，根據(jù)“隨機制宜”的觀點，并非企業(yè)的戰(zhàn)略或企業(yè)管理控制系統(tǒng)本身直接導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績提高，而是企業(yè)的競爭性戰(zhàn)略、組織設(shè)計及管理控制系統(tǒng)間相互匹配，才能提高組織業(yè)績。本文在回顧國外已有研究成果的基礎(chǔ)上，探討我國企業(yè)戰(zhàn)略、管理控制體系與企業(yè)業(yè)績相關(guān)性的分析框架，以為這一領(lǐng)域的進一步研究提供參考。

1 企業(yè)戰(zhàn)略及其與企業(yè)管理控制系統(tǒng)匹配關(guān)系

我國國內(nèi)對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)間匹配問題的研究成果較少，國外對這一問題較為關(guān)注，主要的研究成果可以分為企業(yè)戰(zhàn)略的分類以及企業(yè)戰(zhàn)略類別與企業(yè)管理控制系統(tǒng)選擇之間的關(guān)系兩個大的類別，以下面就這兩個方面主要研究成果進行綜述。

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的分類

一般認(rèn)為，企業(yè)制定戰(zhàn)略的源起，是由于市場競爭的激烈化，企業(yè)為了確立及維持其在競爭中的優(yōu)勢而選擇的企業(yè)經(jīng)營方式及行為的總的導(dǎo)向。國外對于企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制體系關(guān)系的研究，主要是基于“隨機制宜”的觀點，認(rèn)為沒有一種管理控制體系可以適合任何戰(zhàn)略，企業(yè)管理控制體系的建立應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的特點，是輔助企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效手段，因此，對企業(yè)戰(zhàn)略類型的劃分是研究分析二者關(guān)系的基礎(chǔ)。主要的結(jié)論有：

（1）Miles and Snow（1978）根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品和市場的變化程度將成功的企業(yè)戰(zhàn)略分為防御型、進攻型和分析型。防御型企業(yè)面臨的市場需求穩(wěn)定，產(chǎn)品范圍狹窄，企業(yè)管理的目標(biāo)主要是提高自己的生產(chǎn)效率。進攻型企業(yè)面臨快速變化的市場，企業(yè)需要不斷尋找可能的市場機會，創(chuàng)新是這類型企業(yè)管理的重點。分析型企業(yè)介于前兩類企業(yè)之間。

（2）Porter（1985）按照企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的來源將企業(yè)戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先企業(yè)以行業(yè)最低成本為目標(biāo)，其競爭力來源于規(guī)模經(jīng)濟、低成本原料和先進的技術(shù)等；差異化戰(zhàn)略以消費者評價為核心，產(chǎn)品的質(zhì)量和顧客對其產(chǎn)品的依賴性及售后服務(wù)是其管理的目標(biāo)。而集中化戰(zhàn)略企業(yè)服務(wù)的主要對象是市場上有特殊需求的小范圍消費者，其競爭力來源于成本與差異的結(jié)合。

（3）Miller and Friesen（1982）根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品革新的程度將企業(yè)分為保守型和創(chuàng)業(yè)型。保守型戰(zhàn)略企業(yè)除面臨較嚴(yán)重挑戰(zhàn)，一般不會主動創(chuàng)新；而創(chuàng)業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)以創(chuàng)新為其使命，管理控制系統(tǒng)往往用來防止革新過度。

（4）Gupta and Govindarajan（1984）按企業(yè)在市場份額和短期收益間進行平衡關(guān)系將企業(yè)分為創(chuàng)建戰(zhàn)略、持有戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略。創(chuàng)建戰(zhàn)略企業(yè)通常犧牲短期收益來提高其市場份額和競爭地位；持有戰(zhàn)略企業(yè)在獲得滿意投資收益的同時，努力保持維持其市場份額；收獲戰(zhàn)略企業(yè)主要目標(biāo)是短期收益最大化而非提高市場額度；剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)束。

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略類別與企業(yè)管理控制系統(tǒng)選擇之間的關(guān)系

國外對于企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制系統(tǒng)關(guān)系的研究主要有兩個不同的角度。一是企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)管理控制系統(tǒng)：這種觀點認(rèn)為管理控制是對企業(yè)戰(zhàn)略的補充、修正，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的最后一步。二是管理控制系統(tǒng)對戰(zhàn)略的影響，這種觀點仍然認(rèn)為管理控制始于企業(yè)戰(zhàn)略，但是企業(yè)管理控制會對企業(yè)戰(zhàn)略的形成及企業(yè)戰(zhàn)略管理過程產(chǎn)生影響。其中，前者是分析的傳統(tǒng)視角。但大量分析研究，對二者的關(guān)系并沒有形成清楚的答案，很多結(jié)果比較模糊，有時還會自相矛盾，部分研究成果如下：

從企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制系統(tǒng)的特點角度，保守型、防御型和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較創(chuàng)業(yè)型、進攻型和差異化戰(zhàn)略更多使用成本控制、設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算等作為控制的手段。Porter（1980）認(rèn)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常會采取緊的成本控制。Miles 和Snow（1978）發(fā)現(xiàn)防御型戰(zhàn)略對成本目標(biāo)的控制，主要是通過對制定操作目標(biāo)和編制預(yù)算，運行效率和成本對防御型企業(yè)來說更重要，而進攻型戰(zhàn)略以結(jié)果為導(dǎo)向，成本控制不是管理核心。Miller和Friesen（1982）認(rèn)為相對保守型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)會采用較簡單的會計核算系統(tǒng)。Simons（1987）發(fā)現(xiàn)高業(yè)績進攻型戰(zhàn)略企業(yè)較重視控制，例如大型高業(yè)績進攻型企業(yè)強調(diào)經(jīng)常性的業(yè)績報告和正式的控制體系。Simons（1987）同時發(fā)現(xiàn)，防御型相較進攻型戰(zhàn)略企業(yè)較少使用控制系統(tǒng)。在大型防御型企業(yè)中，高業(yè)績與緊的預(yù)算目標(biāo)及產(chǎn)出控制之間呈負相關(guān)關(guān)系。只有小型防御型企業(yè)中，緊的預(yù)算目標(biāo)與高業(yè)績正相關(guān)。

從前述對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制體系特點的研究結(jié)果來看，理論界對二者的關(guān)系并沒有形成清楚的答案，很多結(jié)果比較模糊，有時還會自相矛盾，鑒于這種情況，許多學(xué)者也嘗試從不同的角度進行分析，但至今為止，尚未獲得一致答案。

2 我國企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制體系的分析框架

以上的分析可以看出，企業(yè)管理控制體系作為企業(yè)戰(zhàn)略的輔助工具或手段，是一個綜合系統(tǒng)，單獨考察其中某一要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，不能得到可靠的結(jié)果。本文的這一部分?jǐn)M通過對成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略企業(yè)的管理控制物點進行分析，選取企業(yè)管理分散化程度、控制類型、管理會計體系作為企業(yè)管理控制系統(tǒng)的替代變量，提出我國企業(yè)管理控制體系建立的基本框架和分析步驟，以期能對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制體系間的匹配關(guān)系進行合理評價。

步驟一：建立企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制體系間存在對應(yīng)關(guān)系，如圖1所示。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理控制體系間的對應(yīng)關(guān)系

（1）實線箭頭代表理論上正確的匹配關(guān)系，虛線代表理論上錯誤的匹配關(guān)系。

（2）如圖所示，差異化戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)選擇分散化組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)行為控制，管理會計系統(tǒng)的使用主要是要提高企業(yè)產(chǎn)品的差異以滿足消費者需求（類型一）。

（3）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)選擇集中化組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)產(chǎn)出控制，管理會計系統(tǒng)的目標(biāo)是加強成本控制。

（4）管理會計體系中，類型一是指管理會計的重點是消費者滿意度、及時和可靠的運輸、活動管理、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的差異性及對消費者的滿足等。類型二中管理會計的重點是預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績評價、方差分析和成本控制等。

（5）績效評價：由于企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是使企業(yè)能在所處內(nèi)外環(huán)境中獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，因此，采用利潤等單個的評價指標(biāo)不足以描述企業(yè)績效，研究將采用綜合的評價體系，如：企業(yè)的投資回報率、利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流量、成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售量、市場份額、市場占有率的上升及員工能力提高等方面來綜合評定。

篇（9）

縱觀電力行業(yè)，長久以來一直處于一種被動的發(fā)展模式中，電力行業(yè)作為現(xiàn)代化建設(shè)中的頭等行業(yè)，它的發(fā)展不僅僅只是關(guān)乎到本身的利益，還影響著整個社會的發(fā)展，而我國的電力行業(yè)，卻一直以一種市場壟斷的方式進行獨立的運行，這種方式下的市場生產(chǎn)，嚴(yán)重阻滯了電力行業(yè)的信息交流與溝通。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，無論是經(jīng)濟還是文化都漸漸走向全球化的模式，信息交流成為了當(dāng)下最主要的發(fā)展結(jié)構(gòu)，其他行業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)的作用在發(fā)展的道路上如虎添翼，取得了不少矚目的成就，而我國的電力企業(yè)尚未掙脫傳統(tǒng)發(fā)展模式的束縛，與時代的發(fā)展已經(jīng)脫軌，如果不更新新的營銷系統(tǒng)，長期下去將會面臨著更大的危機，對整個社會的經(jīng)濟影響將會造成不可預(yù)計的損失。

2電力營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)計

2.1電力營銷管理信息系統(tǒng)的核心思想

電力營銷管理信息系統(tǒng)作為一種新型的管理模式，它的存在主要是為了完善我國傳統(tǒng)的電力企業(yè)營銷模式，傳統(tǒng)的營銷模式保守，無法與時俱進跟上時代的發(fā)展潮流，新型的信息管理系統(tǒng)針對這一問題進行了有效的改革，兼顧實用性與先進性原則，在保證良好運行的前提下，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的終極目標(biāo)。電力營銷管理信息系統(tǒng)采用J2EE的模式對整個程序進行簡化開發(fā)，有效降低了編程過程中的難度，更加易于程序員的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S結(jié)構(gòu)，能夠有效地對所有客戶端進行統(tǒng)一化管理，將系統(tǒng)運行的核心統(tǒng)一放在了服務(wù)器上，對整個系統(tǒng)的運行起到了很大的簡化作用，大幅度增加了工作的效率。

2.2電力營銷管理信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)層面

新系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)從功能上劃分依次可分為四個層面：客戶服務(wù)層、營銷業(yè)務(wù)層、質(zhì)量管理層和決策支持層，四個層面之間環(huán)環(huán)相扣，信息在通過在各層之間的流轉(zhuǎn)和溝通，進行加工處理并資源共享，在保證信息安全的前提下，信息在各層面之間實現(xiàn)不斷的上傳和下達，從而使整個系統(tǒng)中信息的流轉(zhuǎn)一直處于動態(tài)的更新中，保證了信息的及時性與準(zhǔn)確性。

2.3電力營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)計中涉及的模式

2.3.1B/S模式

B/S（Browser/Servre），中文全名稱瀏覽器/服務(wù)器，是電力營銷管理信息系統(tǒng)中最基本的結(jié)構(gòu)模式，它的工作內(nèi)容主要是將系統(tǒng)運行的核心部分通過服務(wù)器進行統(tǒng)一的管理，這種模式下，有效的統(tǒng)一了客戶端，只用在電腦上安裝一個瀏覽器（如InternetExplorer）和服務(wù)器（如SQLServer），就可通過WebServer實現(xiàn)瀏覽器與數(shù)據(jù)庫之間的信息交換。與傳統(tǒng)的C/S模式相比，B/S表現(xiàn)出明顯的便捷性與實用性，因其不需安裝客戶端軟件這一特點，使得整個系統(tǒng)的運行難度大大降低，不僅為程序員帶來了便捷，也為整個系統(tǒng)的運行節(jié)省了時間，提升了系統(tǒng)運行的經(jīng)濟效益。

2.3.2MVC模式

MVC（ModelViewController），中文全名為模型-視圖-控制器，是軟件設(shè)計中最經(jīng)典的模式，在MVC模式中，模型是整個工作中的核心程序，通過對客戶數(shù)據(jù)的處理使之成為業(yè)務(wù)中的工作邏輯；視圖主要是承接模型的作用，用來顯示模型所提供的數(shù)據(jù)，并進一步傳遞給控制器；控制器則控制模型與視圖之間的關(guān)系，接受用戶的請求并進行科學(xué)合理的判斷，選擇出最符合條件的模型進行處理。

3電力營銷管理信息系統(tǒng)的功能實施

3.1對管理人員的功能實施

在電力營銷管理信息系統(tǒng)的平臺基礎(chǔ)上，一共提供三個接口，分別是：營銷人員接口、管理員接口和客戶接口，用戶通過不同的接口登錄，可進行不同的功能操作，由于不同賬號之間檢測機制不一樣，在登錄的過程中會涉及到各種類型的代碼，一般而言管理人員會有一套核心的代碼，以方便管理工作的進行。

3.2對營銷人員的功能實施

新型的電力營銷管理信息系統(tǒng)充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將工作進行系統(tǒng)化的劃分，并遵循流程的發(fā)展，在工作流技術(shù)的新型管理中，營銷人員只用輸入密碼就可以進入相關(guān)頁面展開工作。營銷人員管理工作的核心是對節(jié)點的管理，對節(jié)點的管理能夠?qū)π畔⑦M行完善，營銷人員登錄后可以對節(jié)點信息進行查看和編輯，對工作流程中的時間、日期、人員等因素進行適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)控等操作。

3.3對客戶的功能實施

客戶的運行方式和營銷人員一樣，只用在登錄界面輸入客戶的密碼，就能夠進入客戶的首頁面，進入頁面之后可通過對當(dāng)前系統(tǒng)中界面的定制，實現(xiàn)對所有頁面的個性化設(shè)置，界面的瀏覽方式和查看方式都能夠隨客戶的習(xí)慣進行設(shè)置，在定制完頁面之后，客戶可以選擇自己感興趣的頁面進行瀏覽。

篇（10）

2系統(tǒng)架構(gòu)及功能

2.1需求計劃功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，支持實現(xiàn)的應(yīng)用功能包括三個方面。

2.1.1匯總計劃管理

對經(jīng)銷商上報的月度發(fā)貨計劃進行匯總（經(jīng)過匯總后的上報計劃不得無故進行修改）；

2.1.2生產(chǎn)計劃管理

系統(tǒng)支持根據(jù)匯總的計劃，在人工調(diào)整的基礎(chǔ)之上將其作為制定生產(chǎn)計劃的最主要依據(jù)，同時也支持對生產(chǎn)計劃的修改與查詢；

2.1.3發(fā)貨計劃管理

系統(tǒng)下屬各個經(jīng)銷商在登錄系統(tǒng)后能夠根據(jù)實際情況，對本月度的發(fā)貨計劃進行錄入與修改，同時也支持對以前月度發(fā)貨計劃的修改。而對于本部銷售管理部門而言，能夠支持查詢各個經(jīng)銷商在不同時間段下的計劃錄入情況。

2.2儲運管理功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，支持實現(xiàn)的應(yīng)用功能包括三個方面。

2.2.1發(fā)運管理

儲運管理部分從系統(tǒng)中選擇銷售合同，根據(jù)銷售合同錄入相應(yīng)的發(fā)運單據(jù)，同時也可支持對發(fā)運單的修改、打印以及查詢，然后以發(fā)運單據(jù)為依據(jù)進行取車；

2.2.2交接管理

接車部分可以根據(jù)實際情況對接車信息進行錄入、修改以及查詢，同時還可以對運輸滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)進行綜合處理；

2.2.3調(diào)撥管理

支持對調(diào)撥信息的錄入以及修改，同時也支持對調(diào)撥車輛的查詢工作。

2.3寄售功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，可以根據(jù)型號或者部門標(biāo)準(zhǔn)進行查詢，查詢內(nèi)容包括超期寄售貨物、寄售貨物當(dāng)前存量、寄售貨物資源占用量、寄售貨物退貨情況等，并加以綜合調(diào)節(jié)控制。

2.4合同管理功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，支持實現(xiàn)的應(yīng)用功能包括五個方面。

2.4.1合同錄入

該模塊支持對不同類型銷售合同的錄入與修改，同時也可錄入與之相對應(yīng)的特殊配置信息；

2.4.2合同審核與管理

該模塊能夠根據(jù)所對應(yīng)銷售合同的類型，完成對合同相關(guān)條款的逐項審核工作，也支持有相應(yīng)權(quán)限的操作人員對審核進行撤銷；

2.4.3合同查詢

根據(jù)系統(tǒng)登錄用戶的身份權(quán)限對應(yīng)分配查詢權(quán)限，同時支持對合同索引的添加與修改；

2.4.4發(fā)票管理

本模塊能夠?qū)︿N售合同所對應(yīng)的發(fā)票信息進行填寫與修改；

2.4.5退貨管理

支持根據(jù)已售貨物的退貨信息進行數(shù)據(jù)查詢與錄入工作。

2.5應(yīng)收帳功能模塊

在本功能模塊當(dāng)中，支持實現(xiàn)的應(yīng)用功能包括四個方面。

2.5.1付款分配管理

能夠調(diào)用付款分配單的基本模塊，并根據(jù)實際情況進行數(shù)據(jù)的輸入與修改；

2.5.2應(yīng)收帳管理

能夠根據(jù)所輸入的原始數(shù)據(jù)對應(yīng)收帳進行計算，同時在期末對應(yīng)收帳項目進行結(jié)轉(zhuǎn)。除此以外，各個部門還能夠?qū)Σ块T下屬應(yīng)收帳目進行查詢，也可通過輸入起始日期的方式對階段性應(yīng)收帳信息進行分析；

2.5.3預(yù)付款管理

能夠?qū)︿N售業(yè)務(wù)發(fā)生過程中產(chǎn)生的預(yù)付款項目數(shù)據(jù)進行輸入與修改，配合進行預(yù)付款信息的審核；

2.5.4沖抵應(yīng)收帳管理

本功能模塊能夠調(diào)用付款分配單或預(yù)付款對應(yīng)收帳進行沖抵。可以設(shè)定沖抵的金額，并記錄沖抵之后各個項目的余額和狀態(tài)。

2.6經(jīng)銷商管理模塊

在本模塊當(dāng)中，可支持實現(xiàn)的應(yīng)用功能包括兩個方面。

2.6.1經(jīng)銷商額度管理

能夠根據(jù)相應(yīng)的經(jīng)銷商，支持實現(xiàn)對寄售貨物額度以及應(yīng)收賬款額度的輸入、修改、查詢功能；

2.6.2經(jīng)銷商預(yù)警信息

能夠在經(jīng)銷商超出額度控制的情況下對預(yù)警信息進行查詢。

2.7市場分析功能模塊

在本模塊中，可支持對市場反饋信息的查詢，同時提供對市場產(chǎn)品價格的查詢與分析工作，以根據(jù)市場變化趨勢進行相應(yīng)的調(diào)整。

3系統(tǒng)開發(fā)價值

在應(yīng)用了該銷售管理信息系統(tǒng)之后，整個科技企業(yè)的銷售水平都得到了非常顯著的提升。通過對銷售管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使銷售部門以及相關(guān)機構(gòu)參與銷售管理工作的熱情得到激發(fā)，主動性與積極性更加高漲，企業(yè)員工對于信息化的認(rèn)識也更加全面，同時也為科技企業(yè)全面信息化目標(biāo)的實現(xiàn)奠定了非常堅實的基礎(chǔ)。具體而言，科技企業(yè)應(yīng)用銷售管理信息系統(tǒng)的主要效果體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，顯著提高了科技企業(yè)內(nèi)部各個部門的工作效率，同時使業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)的時間得到了縮短，業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)得到了簡化，對于提高銷售相關(guān)信息的透明度非常重要，同時也能夠為管理者對于相關(guān)銷售決策的制定與執(zhí)行提供可靠的支持。第二，能夠為科技企業(yè)相關(guān)銷售業(yè)務(wù)的開展提供業(yè)務(wù)處理支持功能，系統(tǒng)覆蓋了企業(yè)當(dāng)前已有的各種業(yè)務(wù)，管理作業(yè)全面且可靠。第三，能夠使科技企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程得到合理的優(yōu)化，銷售業(yè)務(wù)工作人員的工作強度得到有效控制，企業(yè)經(jīng)營管理以及銷售業(yè)務(wù)工作人員的工作質(zhì)量得到明顯改善，營銷質(zhì)量得到顯著提升。