企業應急管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業應急管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1電力企業應急物資管理系統的現狀

1.1缺乏對應急管理的認識。由于電力應急管理體系的概念至今沒有得到廣泛地推廣，人們缺乏對應急管理的認識。首先，電力企業的各級的工作人員缺乏對應急管理正確的認識，對應急管理的原則及內涵的認識存在較大的模糊，沒有認識到電力應急管理體系的構建對保障人們的生命財產安全具有重要意義；其次，廣大人們群眾沒有意識到電網大面積停電所導致的嚴重后果，致使大多數的電力用戶沒有采取相應的措施以應對出現的大面積的停電狀況。1.2不完善的應急預案體制。為了恰當地處理突發的大面積的停電狀況，各省市的政府部門都編制并頒布了相關的電力應急預案，但是，大多數的地市州縣等地區，依然沒有針對出現的大面積停電的狀況采取相應的電力應急預案，而各個基層的電力企業的制定的應急預案并沒有全面地覆蓋所有地區，需要進一步地加強電力企業的電力預案的實戰性、可操作性及針對性；其次，普通的電力用戶一般不會針對電力狀況而編制相關的電力應急預案，此外，大多數的電力應急預案并沒有嚴格地按照相關的要求向有關的政府部門及時地備案，并且未對電力應急預案進行相應的動態修改。1.3管理工作重點不明。電力企業的工作人員缺乏對電力應急管理的工作的清晰認識，導致相關政府部門及企業沒有明確電力應急管理工作中的重點，往往重視電力事故發生之后的救援工作，應急預案只局限于對電力安全事故的救援，嚴重忽視對電力事故進行及時地預警，沒有落實好對電力進行預防性的監察，忽視對電力進行適當地評估、改進等。1.4嚴重缺乏聯合演練。雖然目前少量的電力企業對個別的預案進行演練，但是，其中僅僅局限于功能演練及桌面演練，無法實現對隊伍的充分鍛煉，沒有對預案進行嚴格檢驗，沒有達到能夠教育公眾、提升能力及完善預案的目標。電力企業的突發事件屬于社會性的事件，在演練的過程之中，應加強相關的部門之間的相互的協調與配合，調動全員公眾積極地參與其中。電力企業現階段只在系統內部進行局部演練，演練的廣度及深度有待提高，以實現較好的應急處理的效果。此外，大多數的省市并未針對出現的電力突發的事件進行聯合性地演練，因此，應急機制的有效性、可操作性、實戰性以及科學性有待提高。1.5缺乏應急救援體系。首先，電力應急救援的體系存在明顯不足，電力安全涉及了較多的部門，例如：電監會、經信部門等，致使在指揮的過程中存在不通暢的狀況；其次，沒有建立一支專業的應急救援的隊伍，現階段電力企業中的救援隊伍主要是由兼職人員構成，受到應急經費以及職工編制的影響，不能夠實現專職的應急救援工作人員的配備，尤其是大多數的電力企業會采用“代維護”的模式，通常只有極少數的運行管理人員，嚴重缺乏應急力量；再次，由于沒有建立起完善的保障系統，無法實現專業技術支持與事故信息的傳遞，大大降低了應急工作的協調統一、運轉效率及反映的靈敏度；最后，受到財稅政策及電力體制的影響，相關的政府部門及電力企業未建立起完善的電力物資保障系統。

2加強電力企業應急物資管理體系建立的策略

2.1建設電力應急物資管理的支持平臺。建立相關的應急的基礎設施，例如：通訊保障，信息指揮等。構建一個結構完整、反映靈敏以及高效運轉的應急信息指揮系統，在建立國家級的電力應急的指揮部門后，要加強對各個區域內的電力的應急指揮部門的監督，從而提高電力應急指揮的能力，并提升電力的安全管理的水準。2.2強化電力應急物資管理的日常管理工作。首先，在日常管理的工作中應重點完善電力應急的預案體制，實現對電力應急預案的動態管理，實現應急預案的演練及完善的制度化，提高應對突發的電力安全事故的能力；其次，落實好對應急的宣傳與教育，提高工作人員的應急能力；最后，電力應急的程序應當更加的規范化，明確相關的各個部門的權責分工。2.3加大對電力應急物資管理體系的資金投入。首先，國家的財政部門應給予電力企業一定的應急物資的資金與稅收政策的支持，建立完善的資金的使用與撥付的機制，落實好有關的應急經費的政策的制定工作，在相關的法律法規的政策下，實行有償的應急救援服務，實現電力應急救援工作的市場化；其次，要落實好應急救災的專項資金的工作，為對突發的電力安全事件進行及時地處理提供重要的保障。2.4建設專業化的應急管理物資體系隊伍。開展電力應急工作需建立一支專業化的應急隊伍做保障，所以，應建立起專業人員與兼職人員相結合的應急專家隊伍，完善應急工作所需要的各種裝備，強化對應急事件的搶修工作。此外，要實現電力企業與各項政府，以及中央企業與電力企業之間的協調與配合，實現在危機關頭能夠四方支援，為應急工作的順利地開展提供重要保障。2.5強化應急物資的調運工作。建立完善的應急物資管理機制需要電力企業、電力用戶及相關政府部門的共同努力。所以，應對物資儲備的布局進行優化處理，落實好應急物資的調配方面的工作，為各種突發的電力安全事故提供及時的應急需求，提高處理安全事故的應急效率，最大限度地降低大面積地停電對社會經濟發展及人們的日常生活所造成的損害。2.6應急物資管理預案體系的建立。電力企業制定應急預案是開展應急管理工作的“路線圖”，成為企業應急管理工作的起點，所以以促進電網建設為目標，根據重要的氣候的變化的節點，以及重大的輸變電存在的安全隱患，以及重大的危險源，有針對性地制定相關的預案，全面地覆蓋應急預案，其次，在應急預案的制定內容方面，應將突發事故的事前事中及事后等各個環節作為工作的重點，提出相應的處置措施及程序，將各項工作落實到相關人員身上，明確各自的職責，調動全員參與到應急預案的實施中，促使預案能夠有效地排除掉存在的安全隱患，此外，要加強對應急預案的演練工作，每隔一年便要組織一次預案的演練，從而對預案進行總結與分析，提高應急預案的可操作性及科學性。2.7應急物資管理組織體系的建立。建立一個以領導為總指揮，在下設立應對安全事故的處置組，調動全員參與，加強對安全責任工作的落實，堅持一崗雙責的理念，深入進行安全管理工作，以及開展反違章查隱患以及防事故等工作，并將安全管理工作始終放在工作中的首位，加快應急指揮中新的建設，建立應急快速響應的制度。

3結論

綜上所述，隨著我國社會的進步與發展，人們的安全意識逐漸提高，對電力企業的應急管理工作提出更高的要求。因此，需不斷地推進電力企業的應急管理體系的構建，形成高效的應急管理的體質，提升處理安全事故的水平，為人們的生活提供安全可靠平穩的電力，提升電力企業的市場競爭力，推動我國社會主義和諧社會的構建。

作者:楊碩 單位:浙江大唐烏沙山發電有限責任公司

參考文獻

篇（2）

現代競爭是成本的較量

高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。

對成本敏銳起來

企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。

那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？

第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。

第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。

第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。

以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。

比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。

一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。

有的放矢的成本考慮

降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。

第一步：分析企業的組織機構。

組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：

（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；

（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；

（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。

第二步：分析經營管理比率。

首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。

第三步：工作抽樣。

工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。

它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。

工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。

進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：

（1）雇員工作時間百分比；

（2）雇員工作速率；

（3）機器利用率。

通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。

管好你的采購部門

在企業里，采購部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

重視產品重新設計

利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。

不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。

一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。

精確的銷售預測

銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去。科學的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。

特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。

錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。

在銷售預測分析中，有四個基本要素：

（1）趨勢；

（2）周期；

（3）季節性變化；

（4）不規則變化。

趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。

周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。

季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。

不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。

在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。

雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。

時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。

這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：

（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；

（2）行業預測；

（3）國家經濟預測；

（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；

（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。

另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：

（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；

（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；

（3）競爭最少的產品；

（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；

（5）構成銷售量大部分的A類產品。

過低的價格等于增加成本

在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。

特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。

應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。

審視勞務成本

篇（3）

在新管理會計定義中，以促進企業的價值增值作為管理會計的目的，這使得管理會計有了更深一層的職能，價值增值即考慮了短期的利潤增加，也考慮了利潤的持續增長。

2．在管理會計的新定義中提出了“持續服務”。

持續性是管理會計所具有的，而持續性也是企業創新的不竭動力，缺乏創新、停滯不前的企業必定會被激烈的市場競爭所淘汰。

3．在新定義中管理會計被賦予了規劃企業設計的職能

這在現代企業管理中具有舉足輕重的作用，是企業發展過程中不可或缺的一部分。

4．在新定義中管理會計的職能還包括幫助企業創建先進的管理文化

提升人們對管理會計的認識高度，使管理會計具有更加廣闊的發展空間。

二、管理會計創造價值的理論分析

1．通過提供有效信息為企業制定經營決策提供支持。

在企業的經營管理中管理會計最重要的作用是為企業制定各項經營決策提供可靠地信息，管理會計借鑒了微觀經濟學的概念，采用了量本利、差量、增量等分析方法，對影響企業利潤的相關收入與成本進行分析對比，依據時間價值，對現金流量進行分析與歸集，得出相關因素對現金流量的影響程度。

2．促進企業管理者對企業經營活動情況進行更好的掌握和控制。

作為管理會計重要組成部分的全面預算管理，要求企業管理者對實際計劃與預算進行有效的控制，并對實際數據與預算數據產生的差異進行比較、分析，合理控制預算實施過程中存在的差異，保證企業經營活動原定目標的實現。管理會計通過對客戶群體的統計、分析，為企業的相關部門提供有價值的市場需求信息，促使企業決策層、管理層對自身的經營管理策略進行及時的調整，對生產經營活動中存在的風險進行有效的控制和防范。

3．在企業經營中管理會計還起到增強企業凝聚力的作用。

第一，在年度預算的編制和調整過程中，企業管理層要對出現的實際經營與預算不一致的問題進行調整，協調、平衡各方面的利益關系，使總部和各所屬單位的目標一致，進而增強企業的整體凝聚力。第二，管理會計還可以通過計量員工績效的方式來調動員工的工作熱情和積極性，從而增強企業的凝聚力。

4．評估企業在競爭中所處的位置。

如今企業所處的環境正在發生著快速變化，今天能使企業獲得成功的策略在明年可能并不完全適用企業的發展。管理會計的一個重要作用就是通過對企業內部業務流程的表現、客戶對企業表現的認可、客戶的需求是否得到滿足、企業在創新學習和改善經營方面的表現、企業的財務狀況等進行評估，使企業不斷取得進步和保持領先，在激烈的市場競爭中取得更大發展。

三、管理會計在企業經營中實現價值增值的具體應用———以管道六公司為例

（一）管道六公司的基本情況

管道六公司隸屬于中石油管道局，主營管道安裝、市政建設、路橋工程，是一家綜合性的國際化工程建設公司。受國際市場競爭激烈、融資成本過高、安保支出不斷加大、美元貶值嚴重等客觀條件影響，前幾年成本費用率略高于同行業水平，資產負債率也一直維持在較高比例。從2014年起開始推行管理會計制度，成本得到了有效管控，資金流不足的局面得到了一定改善。

（二）管道六公司成本控制體系發展階段

管道六公司經營階段可以劃分為三部分。第一部分，作為大港油田唯一的工程建設公司，其施工技術和物資裝備處于油田內領先地位，這個階段重點是關注會計核算和會計信息，沒有形成成本控制體系。第二部分，公司業績不佳，各種管理問題開始出現，資產減值、庫存積壓，應收賬款收回困難，公司管理者開始重視財務制度的健全完善和執行，管理壓力開始向財務管理傾斜，以財務管理為核心的成本控制體系初步建立。第三部分，面對激烈的市場競爭,為了有效解決成本控制和資金流不足問題，開始推行管理會計制度，加大管控力度，財務管理成果開始顯現，并對下一步的財務管理提出了更高的要求。

（三）管理會計在管道六公司的具體應用

1．全面預算管理

全面預算管理這一管理會計工具已在管道六公司所有下屬單位實施，這對推進公司戰略貫徹執行、轉型升級和提高經營質量具有重大意義。制訂《全面預算管理辦法》，全面規范預算工作，并明確了公司董事會、總經理辦公會、預算管理小組及其他相關職能部門的職責。全員參與預算管理，從年初的編制、年度的監控、年底的考核，進行全方位的跟蹤與監控。年初預算首先由公司下屬各單位填報，總部審核，然后向下屬各單位下達考核指標，各單位細化分解后，重新編報、審核形成正式預算。公司每季度對各單位預算執行情況進行分析，財務部門通過編制管理報表和現金流周報對預算的執行情況進行跟蹤，對出現的偏差進行分析，以加強各單位的利潤指標預測和規劃工作。嚴格執行預算管理制度，各項工作都以預算管理為基礎展開，實行剛性預算管理，加強對支出的審核。并將預算數和實際執行數及時在預算系統中進行登記，對預算系統及時進行調整更新，以便對各事業部的預算執行情況進行跟蹤，協調處理管理報表與實際數表單之間的關系，保證所上報的數據及時、準確。

2．營運資金管理

公司采用營運資金管理這一管理工具對資金進行集中管理，合理配置資源，并開始對信用加強管理，在一定程度上控制成本費用。首先建立信用管理框架體系，對客戶、供應商的信用進行規范化、制度化管理，重點加強對應收賬款、存貨規模合理性、結構變化等方面的跟蹤和分析，發現存在的問題，結合績效考核確定應收賬款、存貨的限額指標，加強對應收賬款、存貨規模的合理管控。其次，加強資金的籌措和管理，保證公司資金需求。加強與業務部門的交流，制定符合公司需求的授信業務種類，以取得優惠的授信條件，降低保證金的存放比例，減少資金占用，在經營業務管理中融入籌資管理。根據全年融資計劃與各授信銀行進行溝通，在授信規模確定的同時，合理安排新增借款和還款時間，做好資金周轉和調配工作。最后，對資金進行集中管理，增加公司總部可調配資金規模。在降低資金成本的同時，使現金的管理效率得到提高，保證每日可用資金的存量限額控制在合理水平，更新、跟蹤每日數據，把可用資金存放指定銀行賬戶。

3．作業成本法與戰略成本管理相結合

公司下屬的一家加工制造分公司采用作業成本法進行成本管理控制，具體情況如下：根據產品設計研發特點，成本管控是以預制作業、焊接作業、防腐作業為軸心，將各項生產成本歸集至各部門成本費用中，月末根據產量在各作業環節進行分攤，制造費用則根據各作業環節生產成品的數量計算得出。為了解決部分費用與作業產品不相配比的問題并打破部門費用歸集單一的模式，按照作業成本中心對間接費用進行核算，以記錄和考核各成本中心的費用支出，實時監控各部門發生的費用情況，實現費用的精細化管理。人工和制造費用根據劃分的作業成本中心來歸集，使其與作業、產品相配比。在作業成本法的基礎上，該企業實施了戰略績效工程管理，也就是將作業成本法提升到作業成本管理，這兩者是相互滲透、相互融合的。作業成本法打破了傳統成本管理的局限性，能夠體現出戰略成本管理的思想，有效的完善企業的戰略決策。而戰略成本管理則基于成本動因分析的方法，立足企業的作業鏈管理和價值鏈管理，對企業產品的生產過程、市場需求變化和售后服務等全部過程進行有效把控，使企業的經營戰略更快速地應對市場風險和適應外部經營環境的變化。該企業并沒有僅僅通過作業成本法獲取更準確、相關的成本核算信息，而是把發展的重點轉為作業成本管理。利用對成本動因的深刻理解來改善企業的經營管理，通過利用對成本結構的深入理解，對自身資源進行積極主動管理，強化客戶比較重視的關鍵價值因素。業務流程重組、精益管理和質量改進實施都以通過作業成本核算獲得財務和非財務信息作為考核依據。

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二、企業經營管理人才模式缺陷存在的成因

1.任人唯親現象嚴重。

在我國傳統的煤炭企業之中，由于觀念老舊，沒能將經營理念融合進時代之中，導致人們一提起“人才”二字，想到的并不是業務精良，技術純熟，工作態度良好，為企業經營出謀劃策的人，而是身居要位，坐在企業管理層的所謂“公司高層”。這樣的思想觀念造就了企業管理層的盲目性，在選擇人才的時候并不以其技術能力與業務水平作為選拔的第一要義，而是以其對企業領導的忠誠程度為標準，選擇更加有利于鞏固自己權利的人員，在企業管理層內部出現小團體現象，甚至在招聘的時候，也不按照科學的標準選拔人才，而是將一些“有關系”的人招入企業，全然不顧其能力如何。

2.沒有完善的內部考核制度。

內部考核的問題主要有三個成因，其一，沒有對考核工作產生足夠的重視，僅僅只是一帶而過的走一遍流程，為了考核而進行考核，沒有將考核的實質意義發揮出來。其二，沒有對基層員工產生足夠的重視，在進行考核的時候著重考核了企業的管理人員，而忽視了對最基層員工的考核。其三，沒有對考核結果足夠重視，每次考核結束后沒有及時根據考核中出現的問題調整工作思路或方法，找出問題的根源并加以改進。這些考核中存在的問題會直接影響到企業管理人員對考核的重視程度和工作態度，使考核者和被考核都會對考核工作產生應付的工作態度，考核目的無法達到，只是白白耗費精力，進而影響到企業經營管理的正常運轉。

3.沒有調動起員工的工作積極性。

煤炭企業之所以能夠正常運轉、獲取利潤，離不開廣大員工的辛勤工作。員工工作態度是否認真，是否能夠根據市場和時代的需求不斷的完善自己，為企業貢獻出更大的力量，是影響著企業發展的命脈所在，而調動起員工的工作積極性，便是這一切成功的根本。現如今，企業在對于人才的獎勵制度上沒有投入過多的精力，基本上都是采用物質手段，在年終的時候給予一定的年終獎，或者是每個月跟隨著月薪進行獎金的發放，這種激勵手段不能說沒有效果，但僅僅只是利用最基本的獎金來激勵員工還是遠遠不夠的，隨著時代的不斷進步，企業對于經營管理者的獎勵機制也要進行一些多樣性的變化以適應不同群體的需求，這樣才能調動起良好的工作積極性，使企業發展更加穩固。

三、如何更好地建構企業經營人才管理新模式

1.嚴格選拔企業成員。

在對當今企業之中經常出現的問題和弊病進行簡要的分析，并對這些問題的成因進行了反思和總結之后，對于如何更好地解決這些問題，構建企業經營人才管理新模式的問題，似乎也就有了相應的答案。首先，應該從源頭把關，將經營管理人才市場化的選用機制靈活的運用到企業人才的選拔過程之中，盡可能的將最優秀的人才帶進公司，為公司配置好業務能力最強的人力資源。其次，根據企業中各個工作環節的特點，配備最專業、最合適的經營管理工作人員。最后，要將選拔人才的整個制度進行具體的完善和細化，將每一個選拔環節進行合理的改變，不再以上層領導的意見為作為最終對于人才選用判斷標準，而是真正的以崗位需求為基準，將最合適的人才留在相應的崗位之中。

2.完善績效考核機制。

要想建立起一個有效的績效考核機制，就要分三個方面來進行建構和完善。第一，管理者要加強對于績效考核的重視，認識到一個良好的考核機制對于企業的發展來說的重要性，不斷加強價值觀里的理念，使績效考核能夠根據企業中不同群體的實際情況，最大限度的發揮自身的作用，更加的完整、規范。第二，要在績效考核結束之后進行好收尾工作，不能抱著考核完就萬事大吉的態度，而是應該將歷年來的考核數據進行統計對比，根據其中的變化總結經驗，把握企業發展規律，使考核工作最大限度的發揮價值。第三，管理者應該將考核中出現的不足以及考核結果中存在的問題進行一個系統的分析，抓住重點，進行改進，提升管理水平。

3.建立科學獎勵制度。

要想全面的調動起員工的工作積極性，單純的年終獎、月薪獎是不夠的，更加多樣而科學的獎勵制度，才是激勵員工最好的手段。對此，企業可以進行對于薪酬制度的改革，以最能夠讓員工滿意，并且燃發熊熊斗志的薪酬組合制度來激勵員工。除了物質上的獎勵，企業在精神上對于員工的激勵也是不可或缺的，要不斷的肯定員工的個人價值，鼓勵員工，信任員工，并且盡力為員工提供更多的機會進行相關領域的專業學習和培訓，使員工能夠享受到來自于物質和精神上的雙重關懷。

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民營企業內部審計機構的建立經歷了不同的發展過程，從內審機構的行政隸屬關系、工作職責權限、工作內容和范圍、審計效果等重要方面都經歷了不同程度的“實驗”過程，在這個艱難的發展過程中，內部審計和民營企業家終于確立了民營企業設立內部審計的目標就是增加企業效益和提高工作效率。

效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業的運營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運轉，過程才能確保創造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內部審計的職責，管理審計要求內部審計介入管理又不參與管理，事實上很難嚴格做到。在民營企業內部審計就是醫院里的專職外科門診大夫，僅限于驗病開方，不兼賣藥品和參與手術開刀，以發現風險和轉移風險為己任。內部審計找準切入點和擺正這個位置有三個必要條件應同時具備。第一，高度獨立的體制。最適合國情的內部審計機構應直接受企業的董事長領導，特點是確保獨立性和有效性。第二，內部審計機構應確保有能力履行內部審計職責。第三，能夠實現審計目標——增加效益，提高機構工作效率。

基本條件和主要內容

民營企業內部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業高層高度信任或直接授權所造成的。一般情況下，常規審計很難進入規范化審計程序，企業高層也不關心你內部審計的工作過程，只問結果。這是民營企業內部審計的特點。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規財務審計的圈子，另一方面內部審計很難開創新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環境問題。

1、管理審計面對的是各級職業經理人，其優秀素質的集中表現是較強的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關心、支持內部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進行。

2、經營目標和考核認證標準明確。民營企業在經營上具有靈活性。這是因為市場影響企業的生存決定的，在企業內部無論哪個主管、部門、負責人、總經理、總裁都有明確的責任目標和詳盡的考核認證辦法。但是，這種目標和考核認證之間有沒有沖突，考核是否獨立、嚴格進行，有無共同利益在里面是企業所有者最關心的，內部審計職能的實現是解決企業高層最關心問題的最好途徑。

3、內部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業的內部控制制度因企業文化和發展規模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業效益來制定。但最容易被職業經理人“遺忘”也是企業所有者最關心的問題是內控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責任承擔者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業家最不愿看到的事情。內控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業的效益和機構的工作效率。那么與生產、經營、管理相匹配的內部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節、壞節、環節鏈是否有隱患和風險僅靠企業家一人是顧及不到的，靠各“環節”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因為內部審計與運營無直接利益關系，通過內部控制制度符合性測試以及從各種調度會、協調會、總經理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節、扯皮等負面信息均能發現內部控制制度的盲區和盲點。個別責任部門和責任人不作為暴露無疑。

4、要有良好的企業文化。民營企業的企業文化的核心是職工的凝聚力，內容包括生存觀、責任感、歸宿感、誠信和企業發展理念。民營企業發展的關鍵首先是老板，其次是能從內心徹底認同該企業文化的合格的稱職的具備高素質的職業經理人團隊。以誠信為前提的充分授權激發出創新的動力，使各級職業經理人時刻銘記民營企業賦予自己的職責和義務。職業經理人要想在民營企業生存和發展就必須具備勇于承擔責任的能力和付出對企業忠誠的代價。

5、要有科學的內部審計標準。管理審計實現最終目的的途徑是通過獨立的評價活動來完成的。在不違反法律的前提下，內部審計要制定重點審計項目的審計標準。主要包括采購成本審計標準、有效生產成本審計標準、資金預算審計標準、應收賬款審計標準、特殊風險審計標準、部門盡責程度審計標準等。

計劃、實施與報告

管理審計必須制定計劃。審計計劃應盡可能編制詳細。經高層批準的審計計劃是來自民營企業的最高指示，應該全部落實。

1、突出重點。管理審計計劃編制前應盡力爭取企業高層，尤其是董事長本人明確（或暗示）的重點風險領域，并將之列為重點對象，切忌自作主張確定非必要重點，即浪費審計資源又勞而無功。

2、明確目標。就是施實管理審計要達到什么目的？審計報告要揭示和反映問題的原因及責任是什么？目標必須具體，不能似是而非。

3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統或企業高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內容。

（1）重點審計對象的內控制度是否健全？已有的制度是否被有效執行？重要職能部門的工作績效怎樣？

（2）財務和經營管理信息資料的真實性。

（3）對重點審計對象的考核評價、兌現利益是哪個部門進行的？有無利益關系或職責關聯相容關系？

（4）經營者（或項目）的責任經濟目標是否完成，薪資、獎懲是否按規定執行。

實施審計。實施審計的過程就是內部審計機構代表企業所有者對審計對象就審目標進行測試、評估、認證的過程。

報告結果。民營企業管理審計報告最好直接報告給董事長，因為民營企業（非上市公司）90%以上股權或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統一。根據審計計劃或高層指派就某一項目或某一部門進行審計，報告的重點是明確肯定或明確否定審計對象的風險。突出效益、效率影響，明確原因和責任承擔者，并從內部審計角度提出可操作性審計意見。

審計標準與技術方法

由于內部管理審計建立起來的審計標準不同，其審計的技術方法也存在很大差異。效益標準和效率標準的建立是民營企業從職業經理人量化了的任務指標和部門職責兩大平臺所構成，是確保企業發展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨特的方法向企業高層提供獨立的客觀保證，從而增加企業價值并提高機構運作的效率。

管理審計的標準和技術方法一般應包括以下幾方面內容。

一、采購成本的審計標準

1、采購計劃標準。從內部審計掌握的信息資源中，審查目標期內的采購計劃總成本是否超過產業公司目標期的生產計劃期內總成本，生產計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標所需成本。根據各品種的單位成本逐一審核并加權計算采購總成本，扣減有效庫存后編制當期必購物資計劃和采購預算即可作為管理審計的標準。

2、比價標準。民營企業確定供貨商是同過比質比價來進行的。比價會議應該有內部審計人員的參與并在會議決議上簽字負責。報價、比價過程一般在互聯網或各自局域網上進行。原則為隨行就市同質優價，老客戶與新客戶機會均等一視同仁。供貨合同必須報內部審計部門就采購數量、價格、結算辦法、付款方式和違約條款等內容進行審核通過方可蓋章生效。

3、無效庫存標準。所有采購物料均設立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實責任部門和責任承擔者。實行責任上劃，連帶追究制度，即下級責任上級主管負責并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔責任后追究連帶責任是其職權范圍內的事。

4、調整計劃標準。市場決定企業生存，民營企業的經營政策有不確定性特點，對審計標準的及時調整必須加強。平衡和解決經營政策變化與內控目標的矛盾關鍵在于決策信息系統的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以分析及時調整審計計劃和審計標準，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。

二、有效成本審計標準。民營企業發展到集團化階段，隨著引進先進設備和管理經驗勞動生產率快速提高。一般情況下，大批量的訂單生產基本上都形成了標準成本定額，為管理審計解剖生產成本提供了基礎。管理審計認為生產成本應區分為有效成本和非有效成本。大批量生產產品開工的第一天。綜合部門就知道批量產品的標準成本（直接材料、人工、變動成本、固定成本）總額。這為管理審計的介入創造了切入點和審計標準。批量產品全部完工或控制期末應產出未產生（廢品損失）的原因、數額就是審計對象，是什么原因？應明確到班組、個人；產出來的產品經檢驗為不合格不能銷售的產品也必須明確責任；已產出的合格產品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責任人對此應承擔責任必須明確。問題的原因要區分主客觀因素。主觀原因必須處罰。客觀原因的背后是否存在職責不清，內控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設備出了問題應該找出是動力部門問題還是車間操作問題還是維修部門的問題。責任無法落實的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責任人，并由其承擔責任。

三、資金預算審計標準。民營企業的每一分錢都是老板的私人資本，因此實行資金預算制度非常重要。

1、資金預算必須經企業有權批準人的批準方能執行。

2、經批準了的預算收入是否按規定及時到位，不能到位的原因是什么？誰應對此負責。

3、經批準了的預算支出在資金上是否有數量上的保證，資金調撥環節是否暢通，是否存在預算批準了，而資金到不了位影響生產、經營運轉的問題，什么原因，內控制度本身有無漏動，誰應負責任。

4、超預算支出和無預算支出的批準人是誰？有無追加預算的審批手續或最高層授權，內控制度是否還應明確。

四、應收賬款的審計標準

應收賬款的風險管理在民營企業有其鮮明的特點。即對所有應收賬款設立限額和限時制度。比如對同一經銷商所欠貨款超過發貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應收賬款超過45天不能收回即應視為“壞帳”進行風險管理。凡是進入“壞帳”程序的應收賬款不能計算經營業績并與提成、獎勵脫鉤，已發放的獎金、提成均應追回。超過發貨總額30%超過60天仍不能劃回的應收賬款記入營銷公司期間費用落實責任。

五、盡責程度的審計標準

民營企業招聘和重用人才的標準主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負責人盡責程度的評估認證是站在企業所有者的角度來進行的，其主要形式是設立評估項目打分進行。

1、工作態度。全心全意為企業工作，工作講實效，服從上級并正確向上級報告，精通業務內容，熟練掌握職務要點，正確領會上級指示并全面執行，在規定的時間完成任務。

2、能力。具備獨立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創新能力。

3、責任感。任務有排期、工作有計劃，預測過失的可能性，并有預防對策，有勇于主動承擔責任的實際行動，知錯必改。

4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協調，一切以企業利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。

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第二，工作本身。企業制定經營管理激勵機制的工作本身因素主要由工作內容、工作目標以及工作安全內容組成。企業工作目標明確、工作內容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。

第三，工作環境。工作環境主要由企業文化、團隊合作、人際關系、領導關系以及員工歸屬感等內容組成。企業生產經營中，工作環境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業的各項經營管理工作中，能夠對員工心理產生重要影響。員工只有在對其所處的工作環境認同之后，才能對工作產生熱情，調動工作積極性。

第四，員工發展。員工是企業生產經營中的核心要素，對于其他各項生產經營活動的順利開展具有重要意義。當員工對企業的物質激勵、工作本身以及工作環境逐漸滿足后，員工會更加關注個人的發展、晉升的機會，或是企業是否有潛力、能夠給予其培訓與成長的機會、榮譽等。員工發展激勵因素是企業經營管理激勵機制中的最高層次激勵，當企業滿足員工發展需求時，員工會在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動企業的健康、穩定發展。

二、企業經營管理激勵機制優化途徑

(一)注重員工個性特征和心理需求

企業在制定經營管理激勵機制時，應當在注重員工個性特征和心理需求，全面考慮企業員工的實際個性特征和心理需求，提高企業經營管理激勵機制的針對性，確保企業經營管理激勵機制實施效果。企業在制定經營管理激勵機制時，應當采用企業實際經營管理中常見的激勵機制方式和類型，全面分析和了解員工的個性特征，確定企業激勵方式與決策，同時針對制定的相應的方式，制定具體的實施標準和制度，全面調動員工工作積極性和主動性，不斷提升企業經營管理水平，推動企業健康穩定發展。

(二)科學制定經營管理激勵機制

企業在制定經營管理激勵機制時，應當科學制定經營管理激勵機制，確保激勵措施本身的科學性和合理性，確保制定的經營管理激勵機制在企業經營管理應用中提升和促進企業的經營管理發展，實現企業經營管理水平的促進提升。企業在制定經營管理激勵機制前，應當注重相關信息的收集工作，以便企業開展經營管理激勵機制的行研究和分析，通過分析員工實際特征和工作情況，不斷完善科學經營管理激勵機制。同時，企業也應當注重激勵機制實施前后企業經營管理情況的對比，對企業經營管理激勵機制的實際作用效果和應用可行性進行科學分析，以便企業對經營管理激勵措施及時優化和改進。

(三)有機結合企業管理制度

企業在制定經營管理激勵機制時，為了確保經營管理激勵機制的針對性和實用性，企業應當有機結合企業先行的各項管理制度，全面考慮企業的長期經營管理發展目標，促進企業經營管理水平的提升和企業長期發展目標的實現。企業在制定經營管理激勵機制時，應當堅持全面調動企業員工工作積極性原則，以能夠推動企業的長期有利發展為目的，及時優化和改進經營管理激勵機制中對企業的生存、發展產生不利的作用和影響的內容，采用多種激勵方式，充分調動員工的工作積極性，發揮經營管理激勵機制的實際效果，提升企業經營管理水平，推動企業健康、穩定發展。

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近年來，我國民營科技企業獲得了突飛猛進的發展。統計資料表明，我國民營科技企業已達14萬家（其中90%以上屬于中小型企業），職工總數超過1200萬人，科技人員比例在30%以上，涌現出一批具有較強國際競爭力的企業，如華為、中興、聯想等。但是，民營科技企業在創業初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關注的是成本和利潤。隨著經濟、科技的不斷向前發展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業發展中的主導作用，人力資源成為企業的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業發展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業發展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業人理資源管理的有效實現途徑，從而提高企業的核心競爭力顯得尤為迫切。

一、民營科技企業人力資源管理問題分析

盡管民營科技企業發展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業畢竟只占少數,更多的成了“短命企業”。民營科技企業，尤其是中小型民營科技企業的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業在人力資源管理方面存在誤區,多數企業對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。

1.人力資本認識不足

資本和資源有本質區別：資本和資源的性質和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業所用,并不斷增值,或給企業創造更多的價值。而現實是,多數民營科技企業對人力資源的資本屬性認識不足,在人力資源的使用和人才培養上行為短視,投資不足,只顧盲目追求短期效益,忽視人才的后續培養、培訓。

2.重技術、輕管理的人才結構

眾所周知，技術進步已經成為民營科技企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多民營科技企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在民營科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。民營科技企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。

3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數量、質量不匹配

在發展初期，民營科技企業尤其是家族式企業，對人才的招聘、任用幾乎都是企業所有者決定，“人治”的成分居多，40%左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業的生長力。但隨著企業發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發人才持續性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業思路狹窄；家族成員掌控企業較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數量、質量不匹配的狀況。

4.缺乏物質和精神兼備的激勵機制

企業要想獲得持續發展，關鍵是吸引并留住企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內部的。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。

5.缺乏科學的人力資本績效評價體系

在現代企業中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業也構成了損害，很多現實的原因導致管理者們對于人力資本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。

6.缺乏良好的企業文化

有的民營科技企業規模小，系統分工不明確，企業主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。

二、民營科技企業人力資源管理對策建議

民營科技企業的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術、高技能的“技術人”。要提升民營科技企業的技術含量和技術創新能力，企業家必須要轉變觀念，改變激勵方式，要重視、發揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創新民營科技企業的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業在激烈的國際競爭中求得生存和發展。

1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃

民營科技企業，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源；把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制,挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制,重視職業教育和技術培訓,不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。中小企業只有在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理,提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在公司戰略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。中小企業要想從根本上改變人力資源管理的落后現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。

2.規范人力資源管理制度

用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向,激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現任人唯親的現象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化,就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，使員工明確發展方向。再次，通過制定相關制度,對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等,當然還要根據國家有關的法律法規，以防核心技術泄密或流失。制度管理的最大優勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業實施制度管理策略，既能最大程度地發揮人力資源的潛力，又有利于加強人力資源的管理，還可以有效地回避“關系網”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業雖然大多規模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度，有利于人才的引進、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。3.確立以經濟利益為核心的激勵機制

一般認為，人在工作中的表現取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

3.1業績薪酬與技能薪酬相結合

從計劃經濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續改進。把以崗位為基礎的薪酬向以業績和技能為基礎的薪酬轉移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導廣大員工，特別是高級人才從關注成本向更加關注利潤轉移。世界500強企業中，有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系。業績薪酬主要針對管理崗位和技術崗位員工。通過業績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。

3.2借鑒國外的員工持股計劃

員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應把握住企業創新的原動力，采取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創造了極為有利的條件。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

3.3制定彈利計劃

企業應為高層次人才登記參加基本社會保障,在此基礎上,企業根據自己的資金情況,采用彈利,讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結合起來,可以充分發揮激勵的正效應。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段,就是說有獎有罰,有功有過,獎勤罰懶,可使人們明白應當做什么,不應當做什么。制定利潤分紅制度。企業制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據個人業績與公司業績相結合,把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業績特別突出的人才,付給他們的紅利不應低于正常水平的獎金,且應明顯高于其他人員。

4.完善績效考核機制

建立了激勵機制之后，還應完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務的完成情況給出相應等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據；二是建立特殊貢獻記錄，企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關鍵時刻、關鍵問題上為企業做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行為科學基礎上,充分重視人的心理、社會需求,培養員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民營科技企業人力資源管理的基礎

信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關系”或“契約關系”轉變為“盟約關系”或“伙伴關系”。

5.2優化組合,人盡其才

對現代企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。許多員工尤其是科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉,培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，這也是提高專業人員工作滿意程度，充分發揮其作用的重要方法。

5.3重視員工的個體成長和職業生涯設計

我國許多企業在人才開發問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是這些企業的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使企業研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業全心全意地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

5.4打造優秀的企業文化

企業文化是企業在生存和發展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業經營理念。塑造優秀的企業文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關系、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉·大內在其著作《Z理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中指出，二戰后日本經濟高速增長，其企業成功的關鍵因素在于形成了獨特的企業文化。

5.4.1構筑共同愿景

領導者要將他對企業未來的發展思路與員工進行充分溝通，達成共識，形成共同目標，使員工清楚企業未來發展規劃，確立員工對企業的責任感。

5.4.2確立核心價值觀

核心價值觀是企業經營和發展的根本理念，有一定的號召力，有利于企業凝聚力的形成，因此，領導者要將本企業最重要的理念提煉出來，并不斷加以宣傳。

篇（8）

新經濟的最大特征是人成為最重要的生產要素，人的創造力成為企業核心的發展力，這已經成為新經濟時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強的人才，誰就是市場的勝者；微軟、思科、聯想、寶鋼等，哪一家不是擁有數千名高級技術開發或管理人才。但對于這些人，也最令企業管理者頭疼。你給他高薪甚至股權，他也照樣跳槽。這些現象越來越成為企業面臨的普遍問題。筆者通過在公司多年的工作閱歷，經過和一些公司人力資源部門招聘人員、被招聘大學生交流以后，發現這個問題其實受到了企業的機制、管理者風格、企業文化、人才的物質、心理需求的變化、薪酬模式、技術快速更新等一系列企業內部管理、外部環境等方面影響而產生變化。我們的企業應該如何確立自己的一套可行性人力資源策略呢?筆者將自己在工作實踐中總結出的一些經驗做一闡述，與大家探討。

一、了解人才

浮躁，可能是目前許多老總們對剛剛畢業的大學生比較普遍的一個看法。有一部分大學生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什么貢獻前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環境、彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現在公司多幾百元工資而已；還有一種現象，就是當今的大學畢業生在簡歷中夸大專業技能，或者編造經歷甚至偽造學歷；比如說了解某種技能就敢說精通，參與過某個項目就說敢是項目負責人。這些現象，使得老總們認為當今的大學畢業生過于浮躁。但筆者認為，這種現象并不是當今人才的主流；產生這種現象的根本是時代的變遷。新經濟時代改變的不僅僅是經濟模式，它還改變著人們選擇職業的態度和價值觀。當今大學生選擇職業的態度代表了新經濟的價值取向。

經過和很多在公司工作的大學生交往，我認為，當今大學生的想法是：首先，人才認為自己的知識就能創造財富，獲取薪水是應該和創造財富成正比；第二，人才關心企業的發展前景是否符合職業生涯發展、團隊是否融合、企業文化是否接近自己的價值觀，所以有必要先了解再下決定，多選幾家很有必要。第三，技術不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實自己以免被淘汰，為此所付出的學習成本和精神壓力應有所回報；第四，年輕就是資本，應該在年輕的時候追求利益最大化，要在40歲前獲得可靠的物質保證。第六、人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同時，信息的透明化也使得人才與企業在商談待遇等問題上處于知己知彼的平等位置。

企業中大學生的離職期往往會呈現出“二三二”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險期。員工在新環境下，往往會不熟悉、不適應。如果不給他明確職責角色，很容易造成人員的流失。3個月后是第二個危險期，這時員工對企業已經有了一定的了解。對同等職責的技術人員也有了解，如果在工作范圍、薪資回報中不能進行合理的調整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間里，員工仍然得不到發展，工作也沒有進步和變化，就很容易受到外界的誘惑。筆者認為要特別注意這3個危險期。每個企業都有一個人才流動的比率，在這個比率之內的適當流動，會為企業的發展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業帶來很多負面效應，無法形成穩定的企業文化，使企業的團隊缺乏凝聚力和戰斗力。人心不穩，也會給后來者形成一種不安全的心理，這對企業的發展是非常不利的。

人才流動是件好事，活水才有生命力。人員流動可帶來技術上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業造成損失，對個人的發展也同樣會帶來不利。

目前，市場上人才流動很快，這主要有兩大原因。其一。是人才市場的供需問題。由于目前中國經濟的平穩發展，更多的外國企業直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術企業。這樣導致該領域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足，技術人才炙手可熱。于是企業爭相使出渾身解數來吸引人才。高薪、股票期權、優惠的福利制度……

企業總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數企業，普遍認為這是個很正常的現象；其實人才是不會等到你想找他的時候，他才會出現，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業由于人才的流失比較大，加上企業的發展速度也比較快，這樣企業必須儲備一批人才。因此，公司的人力資源部門就必須通過各種手段，時時刻刻想到、做到招聘、儲備人才，以供未來的人才需求。

沿海很多管理者說起技術人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經理，50％沒有；即使有的話，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個助理管，從實質來說，對人力資源經理這個職位不夠重視。其實，人力資源負責人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負責招聘、人事管理，而且是制定公司發展戰略、進行績效考核、薪酬設計、培訓的實施者。企業認為招聘完了、培訓過了、薪酬設計好了，似乎沒有人力資源部門什么事了。這忽視了一個很重要的環節，就是激勵；人才不但需要物質的激勵，更需要精神激勵，更通俗的叫做思想工作。技術部門的負責人與人力資源負責人就好象軍隊中的團長與政委，1個管用人、研發、開拓，1個管關心人、激勵士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創造財富。因此，請一個優秀的人力資源經理，他一樣會像技術開發部門那樣去創造財富。

二、招聘人才

如何招聘到合適的人才?這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報、互聯網上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實，好的人才就在周圍。“人以類聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術方面的人，或者是過去大學的同學，或者是故友、網友，大家如果話不投機，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認為合適的人才進來，遠比招聘來得成效高。這還有幾個好處，①對技術比較了解、容易溝通；②對人品、性格、經歷了解，不會引來那些心術不正、動機不純之人；③推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責任感，可以起到監督作用。公司就經常鼓勵自己的技術人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當然，用這種方法的企業一定要擁有良好的企業文化，企業有一定的規模，而且管理好，員工與公司的關系才比較密切。

三、留住人才

企業要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。首先，要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5～6個月后。對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡既是一對矛盾體，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業的發展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業突發性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學習，當然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發展的愿望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，Y軸代表技術，技術人員的發展空間就是x、Y軸之間的斜力線。我們在公司內部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行1次員工考核也納人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽視。

人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注人了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規范化制度的維持，更能讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融人進去，創造輕松的管理環境。所有者身份；企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有做出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

與業績掛鉤并隨市場調整的薪酬。雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業績緊密相聯的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。

培訓和職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5％。技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。:

篇（9）

由于受到08年美國次貸危機引起的全球性金融危機的影響，使得我國中小民族企業普遍存在的經營管理基礎薄弱的問題，更加凸顯出來。隨著金融危機的持續蔓延，我國的實體經濟受到了嚴重的沖擊。一些沒有了訂單的外資中小企業相續撤離，而對于中小民族中小企業來說，卻仍要面對諸多問題。國家在加大對中小民族中小企業扶持的同時，中小民族中小企業自身也要相應的作出調整。才能增加就業和再就業，從而保證社會的穩定和實現GDP8％地增長。

1、中小企業受到的沖擊

1.1中小企業生產經營困難

受當前國內外經濟形勢變化的影響，中小企業生產經營壓力逐步增大，外貿出口受阻、內銷下降、效益下滑，虧損上升。大部分中小企業受到自身規模的限制，無法承受這樣的沖擊，經營面臨困難，甚至出現倒閉的情況。

1.2中小企業融資難

融資難、擔保難成為了制約中小企業發展的關鍵問題。其主要原因首先是中小企業自身，中小民族中小企業規模小數量多和欠缺科學的財務管理往往達不到銀行規定的標準，而且還有相當多的中小企業自身信用觀念淡薄。其次是體制上的原因，中小企業與國有銀行在所有制上的不同，造成中小企業與銀行之間的距離，市場體系不健全，金融環境不完善，都在一定程度上加大了中小企業融資的難度。

1.3中小企業成本負擔過重

受到金融危機的影響，原材料價格上漲，勞動力成本提高，其他費用如行政性收費、中介機構費用等在中小企業成本中所占比重增加。但中小企業產品的價格沒有改變，使中小企業的產品失去競爭力，生存的空間越來越小。

2、中小企業經營管理

2.1加強資金管理

資金無法正常運轉是大部分中小企業破產的主要原因，在任何情況下資金的流動都是非常重要的。而在當前的金融危機下，融資困難，資金的管理就顯得更加重要。中小企業的資金管理者要妥善處理好資金使用問題，來幫助中小企業度過這個資金困難時期。面對產品的需求減少，中小企業可以適當的降低價格，盡可能多地銷售產品，實現資金回籠。資金只有這樣流動起來才能實現其價值。一方面，現在大多數的銀行都推出了現金管理服務，中小企業可以根據需要，選擇相應服務，這樣不僅可以保證資金流動性，而且還可以實現保值增值的目的；另一方面，由于債券收益和利率呈反比，在央行降息后債券類產品風頭勁升，當前不少人放棄低迷的股市而進入了債券市場，債券市場反而高漲起來了。值得注意的是，購買債券，切不可逆市操作，要跟著趨勢走。另外，關注與自身關聯的上下游中小企業，隨時了解他們的資金情況，適當地給予幫助，同舟共濟。

2.2優化人力資源

經濟危機的到來同樣給人力資源管理帶來了新的挑戰和定位。一方面中小企業要盡力減少人力成本，另一方面必須盡力挖掘員工的潛力。經濟危機一爆發，企業不論規模大小，都普遍采取裁員的做法。這在當前形勢下確有必要，但是不能僅僅為了減少成本而盲目消減人員。應該有選擇性地裁減對企業沒有作用的人員，同時可以適當增加能給中小企業帶來真正價值的人。也就是說，可以把金融危機轉變為中小企業進行人員優化的一個契機，是一個重新儲備人才的時期。為了避免大規模的裁員，可以適當減少員工的工作量和工作時間，實行浮動工資。等到經濟復蘇，市場需求增加以后再讓員工恢復原先的工作量。

2.3轉型市場和調整產品結構

受到金融危機的影響，國內和國際市場競爭環境變化都很快，各層面的消費者的消費特征、消費偏好都發生了很大的變化。金融危機對中小企業而言，既是風險，同樣也是機遇。中小企業如果找準產品定位，提前進行產品規劃，也能實現高利潤高回報。現在亞太地區是我國對外出口的重點，金融危機中，中小出口型中小企業應該找準這些目標，加大開拓力度，以實現出口市場的多元化。例如：由于歐美市場購買力的下降，去年1到7月浙江義烏玩具中小企業在海外的銷售額下降了兩成。義烏玩具中小企業迅速投向了中東、俄羅斯等國外新興市場，并且針對當地的民俗相應作出了調整。隨著這些市場采購高峰的到來，義烏玩具中小企業不僅沒有出現虧損反而盈利了。同時，中小企業應該利用國家通過啟動了四萬個億的投資計劃來擴大內需的機會，明確國家投資結構的變化，適當調整市場定位和產品結構。例如以生產中低檔電飯煲、電磁爐的華豐電器公司，由于出口受阻，企業及時調整了經營策略，在國家電器下鄉政策的引導下，把重點轉移到了農村市場。企業針對農村特點，改進工藝，降低成本，并根據顧客需求隨時調整產品結構，使得企業銷售業績增長。

2.4技術創新

除了提供良好的政策環境和金融支持外，中小企業技術創新是幫助中小企業渡過嚴冬根本所在。靠拼能源、耗資本來推動經濟增長不是長久之計，只有依靠技術進步，才能實現持續的增長。技術創新是企業發展的根本，作為中小企業應該加強技術創新。我國著名的家電制造業中小企業海爾集團從德國引進先進的技術，加以創新，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，創立了海爾冰箱品牌。海爾的高速發展很大程度上依賴于創新。大企業的長久發展都是如此，一個要想長久發展的中小企業就更必須依靠于技術創新。現在我們的中小企業在技術研發上的投入太少。很多中小企業管理者認為，技術研發投資大，見效慢。中小企業家應當清楚地認識到技術投資對于中小企業長久發展的重大戰略意義。

參考文獻：

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(1)關于我國企業長期投資決策中評價方法的使用，從開始的“知之甚少”，發展到目前有相當比例的企業使用，絕大部分企業財會人員參與投資可行性分析。

(2)企業有關短期決策的方法運用比例總的看來不是很高，不過多數企業領導對會計信息對日常管理決策的有用性的評價是肯定的。

(3)我國企業的預算管理正在顯著地進步，實行“全面”預算的企業有增加的趨勢，不過我國企業的預算管理還是以向上級負責為主要特征的集權管理模式為主，預算管理水平還不夠高。

(4)責任會計是我國企業運用較多的方法，我國企業的責任單位以成本中心為主，成本控制的時間長度以月度最為多見，對較高層次的責任單位，目標利潤是部門最重要的評價指標，投資中心比較少見，我國的責任會計很有中國特色，通常都不采用單一指標考核。

(5)我國企業的成本管理中保留了不少傳統而有特色的做法，如間接費用分配采用多成本動因，以及采用費用歸口管理方法，不過許多企業還停留在“節約開支，壓縮成本”的認識水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運用比例較低。

管理會計在我國企業應用中存在的問題

管理會計是運用適當的觀念和技術來處理企業個體的歷史或預測性的經濟資料，以達到預期經濟效益，參與經濟決策，規劃經營目標，控制經營過程，考評經營業績的目的。這決定了管理會計在企業中具有重要的戰略地位。但由于各種原因，目前管理會計只是在部分地區、企業零星分散應用，未形成一整套真正意義上的管理會計應用體系，從應用效果而言，并沒有真正達到改善企業管理的目的，還存在著一些問題，主要表現在：

(1)國家的經濟政策和法律環境對管理會計的應用的影響

雖然我國的社會主義市場經濟體制已經初步建立，但還不夠完善，以前的計劃經濟體制的傳統觀念依然存在，這使得經營決策者在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素，而不重視管理會計所提供的信息，從而造成了管理會計在企業中不能普遍應用的現象。同時，改革開放以來，我國先后頒布了許多經濟方面的法律來規范我國的市場行為，但執法不嚴現象突出。這使得管理會計在給企業提供經營決策信息的有用性、相關性方面的作用大為減弱，管理會計在企業中的運用缺乏保證。

(2)會計人員的綜合素質較低、適應性差

會計人員的素質是指會計人員的知識層次、知識結構、價值觀和職業水準。一方面，我國現階段會計人員的總體素質比較低，突出表現為知識層次低、知識結構不合理、專業教育方面層次低。另一方面，我國沒有專門從事管理會計的專門人才，在企業中也沒有專門的管理會計的部門，企業高層管理者沒有深刻理解現代管理會計知識。同時，我國會計人員的職業水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息失真已成為我國會計學界關注的極大焦點。這些因素限制了管理會計在企業中的普遍應用。