基層管理者培訓總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇基層管理者培訓總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、對于新開發出來的管理軟件，通過開發者的一級培訓或者是二傳手的二級培訓，要用心聽就是要聽培訓者的講解、同時用眼看培訓者對管理系統的操作演示，對管理軟件有一些粗淺的了解。事后，還要繼續對系統進行了解和操作，做到精通熟練。這個管理軟件是做什么用的，最基本的材料從哪里去要，如何錄入？要在自己的腦海里構思，是否從現有的資料中能夠找到。如果不能從現有的資料中找到，怎樣進行搜集？不要急于去如何做系統的錄入工作，如何將工作表上的內容導入管理系統中。先打開管理系統，進入到里邊去更進一步地對管理系統充分的了解，看看里邊的各個窗口有些什么內容，準備哪些基本的數據，這些數據從哪里去要？在自己的腦海里進行構思，最后確定數據的來源或者是依據上級的要求，從哪里要？再制作工作表。有的材料自己已經有了，而的有材料自己則沒有。對于沒有的想盡辦法搜集，將原始材料歸集，填好工作準備表。工作表制作好后，無論是卡片的錄入還是工作表的導入都方便了。

二、對于初次接觸管理系統的同志，要大膽地進入系統里去對系統作詳細的、深層次的了解。就像要想購買房屋一樣，進到里邊去看一看，看其設計結構如何？是否中意？設計是否合理？有很多同志初次接觸管理系統，慌怕系統搞壞去，不敢點擊各個窗口來看，對管理系統不了解，或者是了解得不透徹，導致工作節湊跟不上。所以，本人建議初次接觸管理系統的同志，要大膽地進入系統中去，對于里面的各個窗口，大膽地點擊進行了解里邊的內部結構，對里邊的功能要用心去記好，這些功能的作用，到時用來多方便。

三、對于使用過的管理系統，要多看一下里邊是否有數據報表功能，如果有，報表能報出哪些數據來，一旦要報表就能得出。要善于總結，每使用過的管理系統，要總結一下該管理系統有哪些功能，這些功能有什么作用，要用心記好。其次是這個管理系統的操作方法，是如何做成的，采用什么方法來做，對于今后使用別的管理系統是否可采用此種方法，有所借鑒。對于導出的數據是不能看到的，只有導入系統后才能看到，因其設計里面是復雜的表格，有多層次的，數字間相互穿插在各表之中，只有通過管理系統才能表現出來。

四、作為管理工作人員要善于總結工作經驗，積累工作方法，上級相關文件要求，各崗位工資標準，各項津貼補貼的標準等等都要記得。作為管理者，是做好服務工作，時刻準備著，隨時提供給上級部門或單位的領導，供他們匯總和參考。同時還要對系統進行維護，注意經常殺毒，保證系統正常運轉。再次是還要注意系統設計部門的升級補丁，隨時升級，確保管理系統數據同步，導出的數據、報表才能與現今的政策文件變化相符。

五、管理工作者，在處理公文時，是代表著單位的形象，是受單位的安排而在此崗位工作，所做的事是關單位的形象和利益，處理完公文后，要加蓋單位公章才是公文，否則是白紙一張，無論是正文或附件等等都得蓋上單位的印章，以示單位的材料。文字大家都會寫，也會講。但是，各講的以及思路就不一樣。所站在的角度不一樣，看問題也不一樣。所以說，站在管理部門的角度，要高度地管理好某一地區或某一部門的某一項工作是不容易的。不同層面也是不一樣，不同層面的要求不同。例如：在經費管理方面，最基層的是要統計到最基本的計量單位：元角分，而在稍為大一點的單位，則是統計到百元，縣級單位則統計是以萬元為單位，國家級統計則是以億萬元為單位;同樣是縣級單位，財政統計是要求統計到元，而統計系統的要求統計到千元。所以說作為管理者，對于不同管理層的要求不同，則要有所準備不同的材料，向他們上報的材料才對，才符合他們的要求。

六、作為一名管理工作者，要具有一定的文化素質和修養，語言表達能力要強，所要表述的意思要清楚，使得對方理解，才能達到我們的目的。要不然，人家理解不了，導致錯誤，就達不到我們的目的，造成誤解。同時，還要具有耐心、細致工作的心態，特別是對基層的工作人員更是這樣。管理工作者，有上層（中央或國家）、中層（省、地、縣、鄉）、基層（具體單位）。上層管理者，是根據國家政策要求制定有關的管理要求政策及表格，要求中層管理者，遂級傳達直到基層。當每一個上級管理者向下一級管理實施傳達時，就要求講解清楚，使得下層管理者理解正確，否則，理解歪了，就達不到上級管理者的目的。當下層管理者在實施過程中遇到各種問題或困難時，這時他就會向上級管理者詢問如何處理和解決，這就要求作為上層管理者有耐心講解和指導，使得基層管理克服困難和解決問題。

篇（2）

二．培訓需求調查結果分析

1．基層員工培訓需求調查結果總結

2．中層管理者培訓需求調查結果總結

3．高層管理者培訓需求調查結果總結

三．培訓目標

四．培訓體系運作計劃

1．課程體系

2．培訓師培訓

3．培訓設施

4．培訓管理制度

五．人才培訓開發計劃

1．確定人才需求

2．確定人才來源

3．培養的方式

六．培訓課程安排與預算

七．培訓業績評價方法

1．培訓體系運行計劃評價指標

2．人才開發計劃執行評價指標

3．培訓課程實施計劃的評價指標

一．背景分析與關鍵問題分析

xxx百貨是一個高速發展的百貨企業。在將要結束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續在全國迅速擴張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工；二是對現有人員的素質提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴張，公司員工數量急劇增加，對公司的企業文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導企業文化、提高員工對企業的凝聚力是培訓所要面臨的一個重要課題！

近幾年，百貨業發展迅速，人才需求激增，而人才數量的增加受一定的時間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發中心制定2004年人才培養開發計劃，重點培養公司急需的人才。

二．培訓需求調查結果分析

2003年11月，人力資源開發中心在深圳總部及三家分店（華僑城店、量販店、華發北店）、分公司（管理顧問、音像）范圍內開展了一次培訓需求調查，共發出665份調查問卷，收回645份有效問卷。本次調查廣泛收集了員工的實際培訓需要、了解員工的工作心態和現狀，為合理、科學的制定年度培訓計劃提供了充足的依據。

總部、分店、分公司基層員工認為：

1．需要進行管理知識培訓的51%；

2．愿意休息時間參加培訓的45.2%；

3．內部培訓師對公司發展作用較作用以上的約50%；

4．個人可以承擔培訓費用的占32.5%,不承擔費用的占51%；

5．認為培訓能夠提升工作績效的占35%,不能夠的占15.2%,說不定的占37.9%；

6．可以接受簽訂協議的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上數據，說明基層員工對培訓有了較初步的認識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務技巧》等課程，而絕多數員工認為《百貨業崗位技能》、《百貨業營運知識》是必須的培訓課程。

總部、分公司經理助理以上、分店組長以上員工認為：

1．個人可以承擔部分培訓費用的占35.8%；

2．培訓能夠提升工作績效的占34.3%,不能夠的占11.9%；

3．可以接受簽訂協議的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息時間參加培訓的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．認為內部培訓師對公司發展作用較以上的占52.3%。

從數據上看，中層管理者對培訓的認識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是《人際交往談判技巧》、《時間管理》等課程，《企業文化》、《有效領導與激勵》、《職業經理的績效管理》、《如何塑造優秀團隊》等課程是必須的課程。

公司高層管理者認為：版權所有

1．可以承擔部分培訓費用的占62.5%，

2．培訓能夠提升工作績效的占100%,

3．可以接受簽訂協議的占87.5%,

4．愿意利用是休息時間參加培訓的占62.5%,

5．認為內部培訓師對公司發展的作用很的占62.5%,較的占37.5%；

6．現場評估培訓效果最佳的占37.5%,閉卷考試的占37.5%,崗位技能測試的占25%。

公司高層管理者對培訓的認識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團隊建設》，必須的課程包括《企業文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領導風格》《如何授權》。

從問卷反映的其他數據還可以看出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓較少，且難以形成系統，而員工對公司培訓的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓需要力提升，以提高員工的職業素質和管理技能。

三．培訓目標

xxx百貨迅速發展的2004年，人力資源開發中心將在培訓方面為公司發展提供力支持，力求達成以下培訓目標：

1．完善基層員工的培訓課程，加強培訓，顯著提高基層員工的專業知識、服務技能；

2．執行人才開發計劃，培養一批公司急需的中層管理者；

3.提高現有中層管理者的職業素質與管理技能；

4．為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件；

5.進行規模的團隊建設培訓，加強部門、員工的溝通；

6．積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同，提高企業對員工的凝聚力。

四．培訓體系運作計劃

2004年，在既有的《xxx培訓課程目錄》的基礎上，繼續豐富和完善課程體系。重點開發一線員工（導購員、收銀員、防損員）的業務技能與服務意識培訓課程、中層以上員工職業素質培訓課程，同時引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有兩種，一是派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；一是直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓課程體系。

培訓師資的培養是2004年培訓組織部門的工作重點之一。按照新的培訓管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓師應取得資格證后才能開展培訓活動。總部需要培訓一批較高素質的公共課程培訓師，各分公司（分店）需要培訓一批擔負一線員工技能培訓的培訓師和一些公共課程培訓師，在新的培訓管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現場部門有一名崗位技能培訓師。在本培訓年度內，人力資源開發中心為內部培訓師創造多種機會提高培訓技能，提供開發課程便利，使內部培訓師能高效地實現培訓目標。

2004年，繼續完善培訓設施，力爭總部能建立一個獨立的合適的培訓教室，各分公司有自己的培訓場地。總部應添置光學投影儀、攝像機、數碼相機、便攜式cd機、dvd刻錄機等培訓設施。

2004年，繼續完善培訓管理制度，根據執行反饋的情況修改現有的管理制度，增添新的培訓管理制度。在整個公司（包括分公司）內部建立培訓管理員體系，年底前達到每個分公司（分店）有一至兩名素質較高的培訓管理員，有一個運行良好的培訓管理體系。

五．人才培訓開發計劃

近期人才培訓開發計劃主要以培訓行業特色較濃的職位人才和具有很高協調能力和服務意識的中層管理者為主，包括營運經理、樓層主任、防損經理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部主任、財務主管等分公司（分店）中層管理者和總經理、副總經理等高層管理者，同時培養現有的中高層干部，提升其職業素質，提高其工作效率。通過培訓開發，培養xxx自己的人才梯隊，使公司的人力資源適應公司發展的需要。

較長遠的人才培訓開發計劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時間的培養完全融入xxx企業文化、獨擋一面的人才。

人才培訓開發計劃的采取以下步驟執行：

第一步：確定人才需求

人才需求主要是依據兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業計劃。根據開業計劃，確定適合分公司需求的人才；二是動態人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調動、公司發展部門增編等情況而出現的職位空缺。根據以上兩種情況，人力資源開發中心統計整個公司所需要的人才。

第二步：確定人才的來源

人才的來源有兩種方式，一種是內部竟聘、選拔。通過在公司現有的人力資源中選拔來實現人才需求，可激發員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團隊當中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。

第三步：培養的方式

人才的培養采用以下方式，一是進行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進行工作指導，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業經驗的培訓方式，；一是在不同崗位、不同的地區進行實習，通過此種方式，培養較高層次管理者的；一是按照職業素質模型對其進行培訓，提高其職業素質，管理技能。

六．培訓課程實施計劃與預算

見附表一

七．評價方法

培訓體系運行計劃評價指標有以下三項：

1.培訓課程開發數量；

2.內部培訓師數量與技能；

3.培訓制度及人員體系完善狀況。

人才開發計劃執行評價指標為人才培養數量與公司人才需求滿足程度。

培訓課程實施計劃執行的評價指標有以下四項：

1．培訓課程實施的數量；

2．員工素質及技能提高的程度；

篇（3）

現在的企業基層管理存在許多問題，比如基層員工的思想比較復雜，員工比較難以管教等。而且許多基層管理者也很難對他們進行管理，這與管理者的能力有關，當然也受到公司的制度等許多原因的影響。這極大地影響了公司的進一步發展，所以我們要及時采取一些措施來解決這個問題。

一、加強企業基層政治思想工作的意義

工資等物質獎勵不是唯一能使員工努力工作的因素，員工的信念也是十分重要的原因。所以企業要加強員工的思想政治工作，這樣可以使員工們團結一心，努力工作，它相當于員工努力的動力。正是因為有了一致的思想目的，員工在工作中才會協調與他人的關系，以集體利益為主；員工在失敗時，也能及時振奮精神；企業上下才可以精誠合作，為公司的發展做出貢獻。企業的思想文化相當于企業的核心，具有很大的作用。所以員工的政治思想對于企業的發展有很大幫助，我們一定要做好基層的思想政治工作。

二、加強企業基層政治思想工作的策略

（一）完善相關的機制

企業要加強基層員工的政治思想工作，首先要完善相關的機制，使企業向規范化，標準化發展。

1.溝通機制

企業的相關人員要及時與基層員工進行溝通，了解員工的想法，取得員工的信任。對于員工的建議也要認真考慮，如果員工在工作或者生活上存在一些問題，相關人員也要及時進行幫助，這樣也可以增加員工的工作積極性。同時相關人員也要讓員工更了解企業的決策，實現相互的理解，這樣員工一定會更加努力工作。

2.獎懲機制

企業也要完善相應的獎懲機制，對于一些表現優秀的員工，企業要對其進行表彰，給予其一定的獎勵。而對于企業中的一些不良現象，也要及時進行警告或者懲罰，改良企業的風氣。在這個過程中，我們一定要秉持公平公正的原則，令人信服，同時也要堅持“以人為本”不要過于嚴苛。

3.監督機制

企業也要加強對員工的監督，防止一些不良行為的發生。對員工的工作業績，行為品德等都要進行及時考察。同時我們還要加強一些優秀事跡的宣傳，并且引進他人優秀的工作經驗，再與本公司的實際情況相結合，促進企業更好地發展進步。

（二）建立有效的溝通渠道

在傳統的企業經營中，管理者很少會與員工進行溝通，也不看重員工的建議，即使有一些與員工的溝通渠道也僅僅是流于形式，不能起到真正的作用。所以為了適應時代的發展，企業應該加強與員工的溝通，及時了解員工的想法，建立起有效的溝通渠道。比如企業可以利用網絡工具來及時收集基層員工的意見，并對員工的意見加以分析，采取相應的措施；企業還可以定期舉行討論會，讓管理者和員工可以面對面交流，這樣能夠加強管理者與員工之間的溝通，有利于企業工作的順利實施。企業還要堅持“以人為本”的理念，設身地為員工著想，同時也要讓員工理解管理者的決策，實現彼此的理解與信任。因此，企業在運行的過程中，要建立有效的溝通渠道，及時了解員工的想法。

（三）提高基層管理者的管理能力

企業基層員工會出現很多的問題，在一定程度上是因為管理者的管理不當所致。基層的管理者可能很難適應時代的發展，只能使用傳統的管理策略，這樣反而會造成更大的問題。試想一下，如果員工對管理者不滿，那么他們肯定不會努力工作，這樣對企業的發展就會造成很大的影響。所以我們要提高基層管理者的管理能力，使他們能夠有效地管理員工。企業要對一些管理者進行培訓，使他們能夠掌握先進的管理理念，并且可以靈活應用。管理者還可以學習西方先進的思想，再與本公司的實際情況結合起來，創立新的管理理念。基層管理者要能夠及時化解員工的矛盾，解決員工存在的問題，鼓勵員工努力進行工作。而且管理者可以有效地與員工進行溝通，增進與員工之間的關系，了解員工的想法，對自身的決策做出改善，同時基層管理者對員工十分熟悉，這樣也方便管理者與員工的溝通。因此企業一定要提高基層管理者的管理能力，促進企業的發展進步。

（四）及時總結經驗，改正不足

企業由于才剛開始展開加強基層員工政治思想的工作，許多管理者都沒有經驗，所以在這個過程中，很有可能會出現一些問題。所以我們要對工作及時進行總結與反思，改正自身做的不到位的地方，同時吸取一些優秀的經驗，深入探索。比如管理者在與員工進行溝通時，可能很難使員工說出他內心真正的想法，了解員工真正存在的問題；管理者也不能很好地針對員工的建議做好改善措施等。這時管理者則要吸取經驗，不斷提高自身的能力，并且學習他人優秀的管理經驗，改正自身的不足。因此基層管理者一定要對自身的工作及時進行總結，吸取以前的經驗，改進自身的管理策略，跟隨時代的發展，做一名優秀的管理者，為企業的發展做出貢獻。

綜上所述，加強企業基層工作人員的政治思想對于企業的發展，社會的進步都有很大的幫助。雖然我國在這方面的工作中還存在一些問題，但相信在未來，在人們的共同努力下，企業的員工一定會團結一心，為公司的發展做貢獻，同時企業也會取得更大的進步，這對于我國經濟實力的增強也有很大的幫助。

參考文獻：

[1]崔維東.淺談企業基層政治思想工作方法[J].科技與企業，2013，（22）.

篇（4）

人力資源是企業生存發展的各種資源中最重要、最寶貴、最核心的資源，員工培訓工作作為人力資源管理的重要組成部分，已經越來越受到企業的高度重視，特別是在市場競爭愈演愈烈的今天，對人才的需求更加迫切，員工素質已成為企業可持續發展的關鍵性因素。提高員工素質是提升企業競爭力的重要途徑，作為提升員工素質重要方式之一的企業培訓，對增強企業競爭力顯得尤為重要。本文將結合某大型企業基層實際情況，分析基層員工培訓的重要性、存在的問題與不足，從探索基層員工培訓方式、建立健全科學的培訓評估體系等方面，就如何加強基層員工培訓進行探索與思考。

一、加強基層員工教育培訓的是企業改革發展的需要

“基礎不牢，地動山搖”。基層是前沿、是根基，是企業全部工作和戰斗力的基礎，推動公司改革發展，來不得半點虛，必須要打牢基礎、抓實基層、強化培訓。石油和石化產業是國民經濟發展的支柱產業，企業的發展關系著國計民生，面對的是千家萬戶。加油站作為企業基本的運營單位，管理流程繁多、制度要求復雜，“上面千條線，下面一根針”，基層大量的基礎工作都需要廣大基層員工完成，基層員工素質的高低、工作質量的好壞，直接關系著企業的生存與發展。可以說，全面提升基層員工隊伍的技能素質和綜合素質，為企業改革發展提供智力支持，是推動企業向前發展的原動力和重要支撐。

二、基層員工教育培訓中存在的問題與不足

1.培訓理念不科學。目前多數企業管理者認為花費大量的人力物力財力對基層員工進行培訓，是一種不經濟的投資行為，看不到立竿見影的效果，投入產出不成比例。因此在對待基層員工培訓的問題上隨意性較大，沒有從戰略的角度看待基層員工培訓的問題，而是過分強調短期效益，使得基層員工培訓缺乏長期的、系統的考慮與安排，特別是在基層單位培訓組織機構不完備和人員配備不足的情況下，基層員工的各項培訓容易流于形式。2.缺乏系統性的培訓體系。在大型企業的基礎單位，多數企業沒有獨立的培訓部門，大半都是與人事部門合署辦公，原本人事部門在企業經營管理中扮演著重要的角色，屬于核心部門，職責較多，管理員工培訓的多數僅僅設置一個崗位，對于員工培訓也認為是一項簡單的行政步驟，培訓的制度只是流于形式。在培訓的組織上，僅僅來一場講座、參與上級部門組織的相關培訓，可以說是為了培訓而培訓，造成培訓效果不佳。3.培訓方式難以滿足實際需要。目前，基層員工的培訓都是采取課堂灌輸為主，注重傳授知識的系統性、邏輯性和條理性，滿漢全席式的培訓較為空洞，缺乏趣味性和新穎性，形式單一，過程枯燥，員工雖然在培訓中學到了所需的業務知識，但很難感受到學習過程的快樂，不能收到綜合的培訓效果，久而久之，此類培訓將逐漸形成員工將培訓當成負擔的局面，使培訓失去了最根本的目的和意義。4.工學矛盾突出。基層是一個企業完成生產經營任務的最小單元，如同上文所述，基層大量的基礎工作都需要廣大基層員工完成，不僅是企業管理制度和要求的執行者與落實者，還是企業效益的創造者，更是為千千萬萬消費者提供服務的服務者。基層單位如何能在完成各項經營任務的同時，又能開展嚴格、認真的培訓？其實，工學矛盾，一直都擺在基層管理者的面前。只抓經營與管理，不問培訓？既不能完成上級交給的培訓任務，又不能適應企業發展的需要；倘若高度重視基礎員工的培訓，造成大量的現場工作無人做，形形的消費者難以服務好；如兩者雙管齊下，使得任務顯得繁重不堪。

三、基層員工培訓教育的建議與對策

1.轉變培訓理念。企業培訓成為企業培育綜合素質高的基礎員工的重要途徑，是打造企業核心競爭力的重要手段。從企業的角度來說，要明確培訓的方面，根據企業發展戰略的發展需要，結合員工實際素質情況，根據員工長期教育培訓規劃，對員工的培訓教育要有一個明確的方向，不能因為培訓難以或者短期難以帶來直接經濟效益，而忽視了對基層員工的培訓力度，壓縮對基層員工培訓的投入。作為企業管理者，其要提升對基層員工培訓的認識，站在企業人才戰略的角度，將培訓作為對人力資源這一核心力量進行開發的投入，屬于企業的間接投資，要堅信基層員工的培訓，能給企業帶來豐厚的回報，同時，針對沒有獨立配備培訓部門的基層單位，應從組織機構上重視，在人力資源部門設置培訓專崗外，大力拓展培訓講師隊伍，特別是要在基層員工隊伍中發展講師，最終實現人人都是學生、人人都是講師；對于基層員工來說，要重視培訓，并能在培訓中收益，學到真材實料的東西，培訓不僅僅是企業要求員工做些什么、學到什么知識，更是提升到個人職業規劃的角度，將培訓作為提升個人綜合素質的重要途徑，是企業給予員工的另外一種“福利”，實現基層員工對待培訓的態度從被動接受向主動“充電”轉變。2.拓展培訓內容。雖然貼近企業生產經營是基層員工培訓工作的出發點和立足點，其目的是提升基層員工的各項技能水平，但在開展知識和技能培訓的基礎上，結合豐富的培訓形式開展員工的企業文化、團隊協作、心理培訓、服務意識、溝通協調能力、法律培訓等方面的培訓，使得培訓更具綜合性、體系化，培訓的內容不僅僅局限于業務知識，更要結合企業性質，開展針對性的培訓，比如針銷售性企業，可以適當增強服務意識、溝通協調能力和心理培訓等，提升員工為形形的消費者服務技能和技巧；培訓的內容不僅僅局限于對業務的需要，可以適當開展針對與員工日常生活息息相關知識的培訓；同時，為了提升員工參與培訓的積極性和主動性，應及時幫助員工將日常經營中的典型經驗和創新總結等提煉成培訓教材，鼓勵員工自主開發培訓課題，在激發員工成就感的同時，進一步豐富培訓內容，以提高培訓的針對性和實效性。3.豐富培訓形式。培訓組織要充分考慮員工的心理需求，在培訓組織上，做好培訓需求調查工作，廣泛征求員工對培訓形式的需求，避免使用單一的課堂式灌輸方式，可以采取灌輸式與答疑式、案例式、討論式、現場模擬式等多種方式相結合，比如加強實操訓練，即重點開發針對基層員工的實操課程，在培訓中加強實際操作訓練，嚴格技能操作考核，杜絕以講代練、以說帶做，切實提高員工動手操作能力；開展“師帶徒”培訓，堅持“以老帶新、以熟帶生”和“自主自愿、雙向選擇”的原則，開展一帶一、一幫一的“帶、管、教”負責制，形成高技能帶低技能、一級帶一級、把現場變成課堂的教練式培訓體系；開展仿真練習，在條件允許的情況下，設置實景培訓基地，模擬經營現場實際，開展仿真訓練，理論知識學習與實操訓練同步進行，實現上崗培訓、員工輪訓的理論知識學習與仿真實操訓練一致；推進在線學習力度，依托微信平臺和APP學習平臺，為員工自主學習培訓提供便利條件。4.建立培訓評估體系。培訓效果評估管理是指人力資源組織管理部門在培訓結束后，組織收集企業和受訓者從培訓當中獲得的收益情況，以衡量培訓是否有效的過程。為了對新員工培訓計劃實施的全過程做出科學、準確的分析和判斷，了解培訓是否達到培訓目的，是否起到引導新員工的作用，就要進行培訓效果評估。因此，在基層員工培訓工作中，要高度重視效果，把培訓效果評估作為培訓工作重要一環。通過建立培訓評估體系，采用反映評估、學習評估等方法，總結在基層員工培訓實施過程中好的做法與經驗、發現問題與不足、提出改進建議與意見，使得基層員工的培訓更具有針對性，提高培訓質效，并在培訓評估中不斷完善培訓工作，逐漸形成一套比較完整科學的基層員工培訓體系，為企業基礎員工培訓工作奠定基礎。5.健全培訓激勵機制。將培訓考核工作與企業提高執行力、提升核心競爭力和推進企業改革發展結合，各級單位、各管理部門工作結合企業，充分調動基層員工參與培訓的主動性和積極性。一方面，要建立健全對員工的培訓激勵機制，探索建立學習積分制，加強對基層員工參加培訓考核力度，設置各項考核指標，如學習時長、學習課程、自主開發培訓教材、拍攝基層員工培訓微視頻等情況進行考核，并將考核結果納入員工評先評優體系，以激發基層員工參與培訓的積極性。另一方面，要建立一級抓一級、一級考一級的考核體系，將基層員工培訓組織情況、基層員工參與情況、基層員工自主開發教材情況及基層員工占講師隊伍比重等納入對下級單位的管理考核，不僅僅與人力資源管理部門考核掛鉤，更要與分管人力資源部門的領導薪酬掛鉤，以增強各級管理者對基層員工培訓的重視程度，逐步形成人人重視、人人參與的濃厚氛圍。

四、結語

我們生活和工作在時刻變換的社會中，人的思想意識在不斷變化，企業要適應這種新常態，實現企業高質高效的快速發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，我們的員工，特別是基層員工是企業賴以生存的根本性條件，是企業發展的基石，其員工的綜合素質，特別是基層員工的綜合素質水平，直接影響到企業的發展。重視基層員工的培訓力度，使得企業的人力資本價值得到最大限度的開發，最終實現員工與企業同步發展，真正實現培訓目標，提升企業的整體競爭實力，為企業的持續穩健、跨越式發展奠定堅實的基礎.

參考文獻：

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一般來說，培訓項目負責人通過調研和需求分析，確定培訓課程目標和主要內容之后，授課師資要根據企業實際情況，設計思路和結構，確定培訓課程的相關內容。因此，課程在項目中的定位、作用和內容的針對性與項目負責人項目開發水平有直接關系。能否準確診斷企業問題，有效掌握信息和整合問題清單，確定診斷結果及制定解決問題的“處方”，考驗的是培訓項目負責人的責任心和專業能力。經常看到的培訓策劃就是先點人，再點課，找個知名的培訓師隨便講講，或投其所好講他最擅長的內容，課堂氣氛熱熱鬧鬧，培訓也就風風光光結束了，最后的培訓效果無人問津。由于部分“知名”培訓師缺乏對企業的了解，特別是對企業管理者的管理心理缺乏深層次了解，導致課程題目很吸引人，但內容不符合實際。“課上十分激動，課下一動不動”，當這種現象屢見不鮮的時候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。

我們知道，傳統培訓分為三大類：知識培訓、技能培訓和態度培訓。知識培訓主要解決“知”的問題；技能培訓主要解決“會”的問題；態度培訓主要解決“意”的問題。隨著市場經濟的發展，現代化企業所面臨的挑戰更加嚴峻，不僅要對技術知識和技能補缺，更應注重通過培訓使基層管理者這一中堅力量的行為、價值觀和潛能思維等發生較為持久的變化。通過潛在能力的開發，使他們提升素質，促進企業發展。因此，他們要求培訓課程定位又即針對性強，有實效即解決實際問題。越來越多的培訓師開始關注課程定位，大批的針對現代企業基層管理者的思維培訓、觀念培訓和心理培訓的課程脫穎而出。思維培訓主要解決“創”的問題；觀念培訓主要解決“適”的問題；心理培訓主要解決“悟”的問題。同傳統培訓的知識、態度、技能培訓相比，符合社會發展的思維培訓、觀念培訓和心理培訓為現代企業培訓增添了新的內容，使得原有傳統的管理培訓課程體系更加符合現代企業的需求。這些課程的實施必將成為新時期基層管理者轉變觀念、與時俱進的有效途徑，通過“感悟”、“適應”和“創新”，將更加有利于解決基層管理者“做”的問題。

二、結構設計體現系統性

一個優秀的培訓師就象一個藝術家，將他所要表達的內容和主題以不同形式逐漸呈現在觀眾面前，通過形式和內容完美的表現和藝術的結合，把觀眾帶到提前設計好的情境中，流連忘返。課程設計者要充分考慮基層管理者的培訓需求、興趣、動機、學習風格等方面的種種因素，對他們的學習心理進行開發，把握住培訓最本質、最具決定性的一面，這也恰恰是培訓課程開發的精髓所在。在培訓課程的開發中，科爾伯認為：從感知信息來看，具體感知者與抽象感知者相比，更喜歡通過做、活動和感覺來感知信息。基層管理者人群的學習特點更符合具體感知者的表現。因此，培訓師應盡量適應他們的學習風格，要用視覺的形式傳遞信息和要點，要用聽覺的形式傳遞情感和思想，要用觸覺的形式感知心靈的觸動，通過全角度立體激發每個學員的潛意識，使學員對事物的認識不斷完善。《班組長角色認知》是天津石化培訓中心2006年自主開發的基層管理者的的培訓課程，該培訓課程的結構采用了“五線譜”的設計思路，即五條線，分別為時間線、內容線、方法線、情緒線、工具線。根據培訓課時分成幾個階段，每個階段有相應的課時數，這是時間線。在不同階段里，講述不同內容，這是內容線。不同階段的內容采用不同的方法，這是方法線。不同階段講述不同內容，采用不同方法，給學員帶來情緒反應是不同的，這是情緒線。最后，資源線也很重要。培訓師要清楚不同階段所采用的工具不同，要不斷變換，比如室內變室外，幻燈改道具等，才能調動學員的參與。通過梳理結構，在什么時間、在什么環境，使用什么道具、講什么內容、用什么方法、希望達到什么效果，培訓師在培訓實施前做到爛熟于心，才能保證實施過程中的靈活駕馭和胸有成竹。

三、課程實施體現合一性

篇（6）

一般來說，培訓項目負責人通過調研和需求分析，確定培訓課程目標和主要內容之后，授課師資要根據企業實際情況，設計思路和結構，確定培訓課程的相關內容。因此，課程在項目中的定位、作用和內容的針對性與項目負責人項目開發水平有直接關系。能否準確診斷企業問題，有效掌握信息和整合問題清單，確定診斷結果及制定解決問題的“處方”，考驗的是培訓項目負責人的責任心和專業能力。經常看到的培訓策劃就是先點人，再點課，找個知名的培訓師隨便講講，或投其所好講他最擅長的內容，課堂氣氛熱熱鬧鬧，培訓也就風風光光結束了，最后的培訓效果無人問津。由于部分“知名”培訓師缺乏對企業的了解，特別是對企業管理者的管理心理缺乏深層次了解，導致課程題目很吸引人，但內容不符合實際。“課上十分激動，課下一動不動”，當這種現象屢見不鮮的時候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。

我們知道，傳統培訓分為三大類：知識培訓、技能培訓和態度培訓。知識培訓主要解決“知”的問題；技能培訓主要解決“會”的問題；態度培訓主要解決“意”的問題。隨著市場經濟的發展，現代化企業所面臨的挑戰更加嚴峻，不僅要對技術知識和技能補缺，更應注重通過培訓使基層管理者這一中堅力量的行為、價值觀和潛能思維等發生較為持久的變化。通過潛在能力的開發，使他們提升素質，促進企業發展。因此，他們要求培訓課程定位又即針對性強，有實效即解決實際問題。越來越多的培訓師開始關注課程定位，大批的針對現代企業基層管理者的思維培訓、觀念培訓和心理培訓的課程脫穎而出。

思維培訓主要解決“創”的問題；觀念培訓主要解決“適”的問題；心理培訓主要解決“悟”的問題。同傳統培訓的知識、態度、技能培訓相比，符合社會發展的思維培訓、觀念培訓和心理培訓為現代企業培訓增添了新的內容，使得原有傳統的管理培訓課程體系更加符合現代企業的需求。這些課程的實施必將成為新時期基層管理者轉變觀念、與時俱進的有效途徑，通過“感悟”、“適應”和“創新”，將更加有利于解決基層管理者“做”的問題。

二、結構設計體現系統性

一個優秀的培訓師就象一個藝術家，將他所要表達的內容和主題以不同形式逐漸呈現在觀眾面前，通過形式和內容完美的表現和藝術的結合，把觀眾帶到提前設計好的情境中，流連忘返。課程設計者要充分考慮基層管理者的培訓需求、興趣、動機、學習風格等方面的種種因素，對他們的學習心理進行開發，把握住培訓最本質、最具決定性的一面，這也恰恰是培訓課程開發的精髓所在。

在培訓課程的開發中，科爾伯認為：從感知信息來看，具體感知者與抽象感知者相比，更喜歡通過做、活動和感覺來感知信息。基層管理者人群的學習特點更符合具體感知者的表現。因此，培訓師應盡量適應他們的學習風格，要用視覺的形式傳遞信息和要點，要用聽覺的形式傳遞情感和思想，要用觸覺的形式感知心靈的觸動，通過全角度立體激發每個學員的潛意識，使學員對事物的認識不斷完善。《班組長角色認知》是天津石化培訓中心2006年自主開發的基層管理者的的培訓課程，該培訓課程的結構采用了“五線譜”的設計思路，即五條線，分別為時間線、內容線、方法線、情緒線、工具線。

根據培訓課時分成幾個階段，每個階段有相應的課時數，這是時間線。在不同階段里，講述不同內容，這是內容線。不同階段的內容采用不同的方法，這是方法線。不同階段講述不同內容，采用不同方法，給學員帶來情緒反應是不同的，這是情緒線。最后，資源線也很重要。培訓師要清楚不同階段所采用的工具不同，要不斷變換，比如室內變室外，幻燈改道具等，才能調動學員的參與。通過梳理結構，在什么時間、在什么環境，使用什么道具、講什么內容、用什么方法、希望達到什么效果，培訓師在培訓實施前做到爛熟于心，才能保證實施過程中的靈活駕馭和胸有成竹。

三、課程實施體現合一性

篇（7）

績效溝通是指企業的管理者與員工為了達到績效管理的目的，在共同工作的過程中分享各類相關的績效信息，以期得到對方的反應和評價，并通過雙方的多種形式、內容、層次的交流，使企業績效計劃得以更好地貫徹執行，更好地提高企業績效的過程。

（二）績效溝通的意義

第一，對主管人員的意義。及時有效的溝通有助于主管全面了解下屬的工作情況，掌掌握工作進度，以便有針對性地提供相應的輔導、資源；而且能使主管能夠掌握績效評估的依據，有助于主觀客觀公正地評估下屬的工作績效；

第二，對下屬員工的意義。下屬可以及時了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等；在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信心，以不斷改進績效、提高技能，是下一步績效改進的起點；設定管理者與員工的共同認可的績效目標，這樣能激勵員工全身心投入到工作之中。

二、企業績效溝通中存在的問題

（一）認識上的問題

第一，對績效管理的錯誤認識。首先，錯誤地將績效考核等同于績效管理。其次，認為績效考核只是人力資源部門的事，與其他部門無關。最后，認為績效管理就是挑員工的缺點和不足，后果有可能是扣獎金，降職等懲罰。

第二，對績效溝通的錯誤認識。員工認為績效溝通可有可無，作用不大，而且很浪費時間，不能解決問題。溝通的話題是雙方都不愿意談的，把問題擺在桌面上談，令雙方很難堪；溝通可 能引發激烈的爭吵；績效溝通就是管理者找員工談話，挑毛病，指責員工或者施加壓力，而員工是被動的。

第三，管理者溝通方法上的問題。溝通目標不明確，重點不突出。管理者溝通目標表達不清，使員工不明白管理者要表達的真實意圖。溝通準備不足，缺乏說服力。沒有溝通計劃，溝通效率低。當管理者抱怨沒有時間績效溝通或者績效溝通太浪費時間時，卻正是由于他們沒有做好績效溝通的時間規劃而浪費了大量的時間。

（二）溝通渠道問題

大部分企業沒有建立完善的內部溝通渠道，多數為下行的單向溝通。既然是溝通就應該是雙向的、互動的，單方面的上行的呈報或下行的通報，不能稱之為真正的溝通。

（三）績效溝通的制度問題

大部分企業沒有健全的績效溝通制度，處罰沒有固定的標準，經常按經理的思維來決定，從來都沒有有意識地去了解員工的想法，沒有建立績效溝通制度，績效溝通考核制度，沒有有效的績效薪酬的激勵。

（四）企業溝通文化問題

績效溝通行為習慣的養成不是僅通過企業制度規范和員工的自我約束就能形成的，重要的是需要有一個良好的企業溝通文化氛圍。因為員工不明白企業的經營目標和戰略是什么，組織對自己的工作期望和要求是什么，自己工作的價值和意義體現在哪里，使員工在工作中沒有成就感以及來自集體的認同，缺少歸屬感和對未來的期望。

三、改善企業績效溝通質量的建議

（一）加強企業績效培訓工作

第一，補充績效管理知識的培訓。績效管理是企業管理的核心，績效管理的有效實施需要企業所有部門個司其職，認真扮演好自己的角色。實際上，每個部門的領導擔負著本部門內部績效管理的最終責任，人力資源部門在整個績效管理過程中扮演的角色是打造良好的績效管理軟環境、提供專業的技術幫助、監督各部門的績效管理工作。

第二，加強溝通技能的培訓。目前企業培訓有兩種方式，企業內部培訓和企業外部培訓。企業內部培訓與外部培訓各有優缺點，應該兩者結合，取長補短。企業內有必要培養出一批有著豐富的績效管理經驗，并且溝通能力強，能夠擔當企業內部兼職培訓員的人才，對他們進行外部培訓，獲得最新的知識，然后讓他們對企業內其他人員進行內部培訓。

第三，提高管理者溝通效率的培訓。首先，制定時間計劃。其次，將需要溝通的事情按輕重緩急，安排各項工作優先順序。最后，對于重要的需要溝通的事情，提前幾天通知，以利于溝通順利，實現預期的溝通計劃，盡量在最短的時間內完成溝通的目標和任務。

（二）建立企業內部暢通的溝通渠道

良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。應該在企業內部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關注，使每個員工都有參與和發展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

團隊與個人的溝通渠道建設。根據員工在企業管理結構中地位可劃分為三個層級，基層員工，中層管理者，高層管理者。基層員工的溝通方式主要是向上溝通和水平溝通。向上溝通就是需要向直接領導匯報工作。水平溝通是與其他基層同事之問的溝通。中層管理者處于聯系基層員工和高層管理者的中間位置，位于垂直溝通鏈的中間位置。高層管理者位于垂直溝通鏈的頂端，在信息的獲取上享有特殊的權利。因此最為高層管理者要和下屬雙向溝通，特殊情況下也可以選擇跨級直接向基層員工獲取最真實的信息資料，還從專家顧問那里獲取建議。

（三）建立企業績效溝通制度

第一，建立績效溝通制度。制定績效溝通制度提出以下建議：在績效溝通制度中要表明訂立制度的目的，表明制度是為各級主管定期對其下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通。明確各級主管不?H負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養、訓練、引導、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。合理的績效管理不僅給工作做出總結、評估，更重要的是要發現存在的問題及改進的措施。

第二，績效工資的雙重激勵設計。首先建立結構工資制，在結構工資制中一般由基本工資，崗位工資，績效工資組成。其次設計團隊績效薪酬，激發部門團隊的協作精神團隊中成員的工資由兩部分組成，一部分是基本工資和崗位工資，是由崗位價值和個人能力決定的，還有一部分是績效工資，這部分工資由團隊的整體績效報酬乘以個人在團隊中占的比重決定。當團隊績效好時，團隊的整體績效報酬就高。

（四）建設企業溝通文化

篇（8）

服務型企業，特別是超大型企業基層員工的培訓一直以來都困擾著我們，要不要開展？毋庸置疑。

一方面，數量龐大的基層員工群體在繁重的營銷和服務過程中急需技能和調試能力的提升。

但另一方面，許多企業精心設計的各類基層培訓又常常曲高和寡，面對現實的指標壓力，各級管理者在短期利益的驅使下往往不熱衷于基層培訓的推廣，工學矛盾成為阻礙基層培訓開展的一大阻力；與此同時，基層培訓究竟培訓什么，怎么開展，如何評估，以及在此過程中人力資源管理部門與基層員工所在部門如何分工配合等似乎都還需要進一步理順。

總結起來，基層培訓遇到下列四個急需我們解答的問題，即“誰來培訓？培訓什么？怎么培訓？如何評估？”

首先，基層培訓開展的主體是誰——“誰來參加培訓”

培訓開展的主體應根據培訓對象和培訓內容進行確定，從培訓的對象來看，基層培訓面向一線崗位員工，培訓受眾數量最為廣大；從培訓的內容來看，基層培訓應該以解決一線實際工作中出現的問題和疑難為第一要務。綜合上述兩點考慮，基層培訓開展的主體應該是基層員工所在部門，而人力資源部門的職責應該是業務指導、講師培養和組織較為統一制式的示范類培訓等。而目前普遍現狀是，人力資源部門過多的承擔了開展基層培訓的職責，雖然人力資源部門加大了基層培訓的投入和開展力度，但對于超大型企業而言，基層員工數量龐大，能夠獲得培訓機會是少數，即使進行了課程內化和系統內部講師培養，一旦人力資源部門不推進，到了一線部門基本不會再有動力開展。如何讓基層員工所在部門有動力、有能力將基層員工的培訓推動起來，是一個課題。

其次，基層培訓應該培訓哪些內容——“培訓什么？”

根據崗位職責和能力要求，匹配相應的職位課程包，培訓內容即得到了明確。但是，具體到某個地市、某個部門甚至某個班組，課程包的內容是需要進行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式對基層員工進行傳授。與此同時，培訓內容設置還應充分融入基層員工所在部門的思考和認識，并根據實際情況的變化不斷更新調整，以適應出現的新問題和基層員工的新動向。筆者認為，從大類上看，基層員工的培訓可分為態度類、業務類和技能類三大方面。所謂態度類培訓，即價值觀引導、自我認知和心態調節等方面的培訓內容；業務類培訓，即崗位職責相關的培訓內容；技能類培訓，即工作技巧和能力提升相關的培訓內容。目前的現狀是，業務類培訓占據了基層培訓的主體，態度類和技能類培訓因缺乏緊急性，且沒有合適的課程和講師，普遍被忽視。

再次，基層培訓應該怎樣組織開展——“怎么培訓？”

通過上面兩個問題的回答，可以明確基層員工所在部門應在基層培訓開展中處于主導作用。但具體到由誰來授課，講課的課件從何而來，授課的地點和時間如何安排等具體問題時，如果按照人力資源部門開展培訓的思路，如此大量的基層員工，要保證一定培訓覆蓋面和培訓效果，耗費的精力和資源可想而知。而這樣的任務交給以生產為主要任務的基層部門似乎是不可能完成的。其實，換個思路，問題可能會得到解決。基層員工誰來授課效果最好？筆者認為是基層班組長。基層班組長是基層班組的核心、靈魂和支柱，他的價值觀、工作態度、工作方法等對整個班組產生的影響非同尋常。所以如果基層培訓由基層員工所在班組的班組長進行講授和傳達，特別對于態度類的培訓，無論從接受度和傳播效果來看都是最好的。另外，如果以班組為單位開展培訓，培訓時間和場地問題也可以迎刃而解，可以利用班組的晨會、晚會、周例會或月例會等抽出一塊時間開展培訓，分模塊、分階段循序漸進的講授，比起課堂填鴨式的一次性授課效果來的更為明顯。綜上，基層培訓以基層班組為單位，由基層班組長利用班組例會等關鍵時刻開展，是最為有效的組織模式。

最后，基層培訓應該如何進行效果評估——“如何評估？”

如果采用以基層班組為單位，由基層班組長進行授課的模式，我們可以大膽的嘗試開展四級評估，即引入生產率提升指標。思路很明確：對比一個培訓周期后，相同班組的生產力水平變化情況。因為在班組成員固定不變的前提下，施加了培訓的變量后班組產生的生產力變化，除去自然的季節性影響，我們可以近似的認為是培訓產生的效力。當然，此種評估需要的周期可能相對長一點。此時我們將培訓對班組成員的行為改進作用視作“黑箱”，只關注最終產生的可觀測的生產力變化即可。

引入四級評估的好處很明顯。

第一，操作更為簡便，只需找到班組的關鍵的可衡量的生產率指標即可進行前后比對。

第二，便于培訓推廣，如果培訓確實對生產率提升起到了正向作用，對于同類培訓的推廣會產生巨大的推動和示范作用。

以上的論述可以概括為，基層培訓的思路為“由基層員工所在部門主導推動，培訓的內容應包含態度類、業務類和技能類三大方面，采用以班組為單位，基層班組長利用關鍵時刻逐步講授為主要模式開展，同時采用四級培訓效果評估”。基于這樣一種基層培訓的全新思路，人力資源管理部門需要做的工作可以包含以下幾方面：

1.提供培訓內容支撐，對現有課程內容進行“切片”，將原先大而全的培訓課程，按照基層班組關鍵時刻的特點進行重新編排和整理，適應以班組為單位的培訓開展；特別對于態度類的課程，要聯合基層班組進行本地化的改良和落地，盡可能加入實際案例，提升課程的豐滿程度；最終，形成以班組形式開展的基層培訓課程庫，同時編制講師手冊。

2.大力推進基層班組長講師隊伍的培養，對優選基層班組長進行授課技巧和影響力提升培訓和認證，逐步將認證納入職位資格要求。

3.開展一次試點，精心挑選一個基層班組，從課程編排、基層班組長講師培養和具體的授課安排等角度進行推進，設置生產率提升的指標，培訓周期結束后進行效果評估，在實際推進過程中發現問題，及時總結，逐步完善，形成一套可推廣的開展模式。

篇（9）

一、中石油的安全環保問題

隨著國家對于安全環保問題的不斷重視，中石油為了響應國家的號召也制定的健全的安全環保問題的預防機制。然而，這些機制在企業的實際運行過程中存在著諸多的問題，其主要集中在以下幾個方面，在此將對這些問題進行詳細的分析。

1.企業安全環保文化體系尚不健全

目前，中國石油企業的安全環保問題雖然在很多程度上得到了落實和解決，但是企業還沒有建立起完善的環保文化體系。一個企業的文化在企業的生產運營過程中發揮著重要的作用，中石油企業的安全環保文化體系尚存在著很多的問題，需要不斷的進行完善。

2.安全環保生產政策執行不到位、缺乏嚴格的監管

雖然中國石油企業根據國家在安全環保方面的要求，制定了適合本企業的安全環保問題的規章制度。但是，這些制度在實際的運行過程中，由于缺乏嚴格的執行制度，使得安全環保制度不能夠得到有效的執行。同時，在安全環保制度執行過程中，由于缺乏嚴格的監管機制，導致企業中的部分員工會做出違章的行為。所有這些因素使得企業整體的運行過程中，存在安全環保的問題。

3.事故要求標準不夠嚴格

目前制定的標準主要是針對重大的事故，對于影響不大的事故和事件，沒有做出具體的規定，這就導致安全、環保隱患依然存在。目前，中國石油企業對于安全環保生產考核標準的制定不夠完善，對于非生產事故和生產事故中C級以下的事故事件沒有進行嚴格的考核，導致小的安全環保隱患問題時有發生。按照事故冰山理論和危險金字塔理論，當小的隱患數量積累到一定的數量，勢必會引發重大的安全隱患問題。這就是通常所說的“千里之堤毀于蟻穴”。

4.員工安全環保意識淡薄、教育和培訓不到位

企業對員工安全環保意識教育和培訓層層衰減、流于形式，缺乏有序的管理和考核機制，致使員工安全環保意識淡薄，安全行為執行不力。

二、安全環保生產隱患問題的預防和應對措施

目前隨著油田生產技術的不斷發展，生產的作業范圍不斷擴展、工作量的持續增大，生產工藝的日趨復雜、設備裝置和工藝管線不斷老化，在生產過程中的各種問題層出不窮。制定相應的安全隱患預防措施，對于現在企業安全環保的運營發揮著極其重要的作用。結合我國中石油的具體情況，采取的具體有效措施可以概括為一下幾個方面：

1.建立完善的安全文化體系，推動安全文化建設

各級領導應該把文化體系的建立放在重要的地位，將該項工作作為一項重要任務去抓，投入足夠的時間、精力和資源，提高企業整體安全生產工作的能力和水平。同時，不斷開展安全環保工作相關的特色活動，將安全環保的理念植入每個員工心中，使崗位員工時刻提醒自己做好安全環保工作，真正建立完善的文化體系，對每個員工進行潛移默化的影響。

2.狠抓有感領導、直線責任和屬地管理，進一步加強安全環保監督隊伍

任何一項制度的有效實施都需要一直強有力的監督隊伍，對于制度執行過程進行實時的監控，對于過程中出現的任何問題都能夠進行及時的修正，使整個執行過程都沿著正確的方向發展。同時，將具體的責任由領導層落實到每一個崗位員工身上，確定屬地管理領域。制定嚴格的監管機制，使管工作必須管安全，抓管理必須抓安全落實到實處。

3.狠抓HSE培訓師隊伍和HSE審核員隊伍建設

將管理層和員工的安全環保生產職責和HSE管理體系進行有效的融合，培養一支專業素質過硬的HSE培訓師和HSE審核員隊伍，強化員工安全技能培訓和承包商管理，積極推進HSE體系評估，狠抓安全環保隱患排查和整治，努力建立反“三違”長效機制，推進節能減排，實現安全環保形勢持續平穩。

4.細化生產管理目標，強化生產過程控制

安全環保生產的要求是做到“零污染、零傷害、零事故”。這一生產目標的制定對于大多生產活動都是適應的。目標的制定是建立在正確的安全環保生產方針之上的。科學合理的生產管理目標為生產活動的安全、順利的進行提供了理論依據，也是其生產活動的根本要求。在以總的生產目標為基礎的情況下，管理者還應細化生產管理目標，制定上層管理者、中層管理者以及基層管理者在內的覆蓋全面的管理目標，對于基層管理者而言其責任尤為重大，基層是生產活動的第一線，眾多的安全隱患出現在基層，因此強化生成過程成為應對安全隱患的重要措施之一。

5.增強安全培訓，提高員工的安全環保素質

篇（10）

【中圖分類號】R197.32【文獻標識碼】B【文章編號】1674-7526（2012）06-0162-02

護理管理是衡量醫院護理服務水平的一項指標。隨著患者對護理工作的要求逐年提高，護士護理工作發生改變，對護理管理工作的要求也逐年增高。基層醫院護理管理仍存在有較多問題，如護士職業態度偏差，護士服務意識不足，護理人員的超負荷工作等[1，2]。為了更好地提高基層醫院護士的護理質量，完善護理管理，我們對2010年護理工作進行了回顧性分析，并制定改革措施，應用到2011年護理工中，效果顯著，報告如下：

1資料與方法

1.1一般資料：回顧性分析2010年1月～2010年12月基層醫院護理工作的漏洞，總結護理管理中的不足，并制定改革措施。將改革后的護理管理措施在2011年1月開始應用到臨床工作中。

隨機選取2010年和2011年各300例患者作為調查對象。入選標準：年齡在18歲以上，70歲以下，無認知功能障礙，無精神疾病，無精神病家族史，無嚴重器質性疾病，能配合本次調查。

2010年組患者中，男140例，女160例，年齡（45.26±5.28）（21～68）歲；住院時間在4～19天，平均（8.25±1.07）天。2011年組患者中，男150例，女150例，年齡（45.97±6.48）（20～69）歲；住院時間在4～18天，平均（8.48±1.34）天。兩組患者的性別、年齡和住院時間等無顯著差異，p>0.05，差異無統計學意義，具有方差齊性和可比性。

1.2改革后護理管理方法：完善規章制度：建立不同級別的護理管理體系，并進行逐級管理，制定考核標準，并檢查和落實。護理管理者通過學習先進的管理理念，學習上極醫院管理措施，結合本院情況，積極制定護理管理方案和規章制度。并定期監督檢查規章制度的實施情況，耐心聽取各級意見，改革規章制度[3]。此外，還可以建立護理差錯事故報告、安全應急報告、缺陷報告分析、臨床護理操作流程等。

提高護士的護理技能：使用多種方法提高護士的護理技能。根據護理人員層次的不同和知識水平的不同，要建立不同的培訓目標和方法。對年輕的護士，護理管理者要培訓其基礎理論、技能和知識，同時要學習規章制度和崗位職責，加強法律知識的學習。對年長的護士，要培養其更高的護理安全理念，護理管理措施，護理帶教方法，疑難重癥護理措施[4]。此外，還要選擇部分骨干護士外出學習。定期舉辦護理知識競賽與技能競賽，并設立獎金。

合理配備人力資源：根據醫院的實際情況，合理配備人力資源，避免護士的工作超負荷。科室實行彈性排班，并設立崗位職責。在某些疾病高發階段，可以根據情況調配其他科室護士進行補充。

做好監督工作：護理管理者要做好監督和質量控制，對風險高發時間段、高危患者、重點人員、無菌物品和急救物品等要進行監督和控制，并多薄弱處及時發現及時改革。

1.3觀察指標：對比兩階段護理質量、患者滿意度、護患糾紛發生率。護理質量由護理管理者進行評價，包括基礎護理、護士技能、心理護理、健康教育、護士儀表等，每個季度進行一次，滿分為100分，計算平均分。

患者滿意度采用選項法，患者在“很滿意”“滿意”“不太滿意”“不滿意”中選擇一項表示自己對護理工作的滿意度。滿意度=很滿意例數+滿意例數/當組總例數*100%

護患糾紛發生率由護理管理者統計。

1.4數據處理：護理質量為計量資料，使用t檢驗進行組間對比。滿意度和護患糾紛發生率為計數資料，組間通過χ2檢驗對比。