電信服務營銷論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇電信服務營銷論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

隨著新一輪電力體制改革，售電端引入競爭機制已經成為一種必然的趨勢。今后售電端的競爭焦點是服務的競爭，實質是服務文化的競爭。從一些世界500強看服務文化的作用：被譽為全球第一CEO的杰克？韋爾奇推行強勢的服務文化，使通用電氣成為最佳雇主企業；沃爾瑪憑著“薄利多銷、服務至上、力爭完美、超越顧客期望”的四大法寶，使一個小超市榮登世界500強。作為電力企業最基層的供電所，應該如何應對競爭？我認為應該將服務文化打造為電力營銷的核心競爭力，以優質服務贏得客戶，從而在電力營銷中贏得先機。

一、企業文化與核心競爭力的關系

（一）企業文化是核心競爭力的重要基礎和支持載體

企業核心競爭力由硬核心競爭力和軟核心競爭力兩類競爭力組成。企業核心競爭力的硬件部分，是指企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力，而軟競爭力即為企業文化。因此，企業核心競爭力是企業核心能力與企業文化的結合，企業文化是企業核心競爭力不可或缺的組成部分。

（二）高品質的企業文化對核心競爭力的形成具有促進作用

縱觀成功企業的經營實踐，我們可以發現，一個企業之所以能在激烈的場競爭中脫穎而出、長盛不衰，歸根到底是因為在其經營實踐中形成應用了優秀的、獨具特色的企業文化。二十多年前，深圳中航只是中國航空技術進出口總公司派出一支十余人的“赤膊小分隊”，而今，它已壯大成擁有兩萬名員工的一家集高科技工業、地產物業、進出口貿易、百貨零售于一體的綜合性企業。支持他們創造這般奇跡的是深圳中航的那股“大道無形處處形”的文化“魔力”。誠信、穩健、進取、務實、奉獻這些企業特質已成為他們不斷開拓進取，不斷創造奇跡的根源。

二、服務文化建設的總體構想及具體措施

（一）服務文化建設的總體構想

（1）總體目標。在文化傳播、文化轉化上做出鮮明特色和顯著成效，服務文化理念被員工廣泛認同并自覺踐行，全面形成與企業發展相適應，具有較高美譽度、知名度和影響力的服務文化建設體系。

（2）推進三個層面服務文化建設。貫徹“以客為尊，和諧共贏”的服務理念，從文化核心層、文化制度層、文化行為層三個層面強化“以客戶為中心”的企業文化建設，并轉化為員工的服務行為（見圖1）。

（3）落實各項服務提升舉措。通過建立全方位客服體系、提升業擴業務受理效率、完善和豐富服務渠道、完善客戶細分管理、提升營銷精益化管理水平等五個方面的舉措，不斷提高客戶滿意度，減少客戶停電時間（見圖2）。

（4）深化黨團志愿者服務。繼續深入開展黨團員志愿服務，逐步建立定點長期服務機制。挖掘和宣傳志愿服務亮點，定期開展駐村服務、幫扶弱勢群體等工作，將志愿服務做深做實。

（5）建設服務文化品牌。深化“牽手村居、服務前移”等活動，做好總結提煉，打造有較高影響力的服務文化品牌。

（二）具體措施

（1）大力推動服務文化傳播。

開展文化視覺識別系統建設。開展“以客為尊，和諧共贏”的服務文化理念的宣傳，引導員工提升自身服務意識。除了充分利用佛山供電局“兩報四刊”宣傳平臺之外，還將班組文化墻、宣傳欄作為企業文化傳播與交流的平臺，強化了服務文化傳播效果。積極加大文化視覺識別體系建設，在營業廳將服務承諾上墻、張貼宣傳標語、派發宣傳資料，采用電子顯示屏、活動式宣傳板等多種形式，重點推進服務文化視覺識別系統建設，切實將服務文化理念落地到班組，發揮企業文化引導人、激勵人的軟實力作用。

開展送服務上門活動。一是開展客戶座談會、安全用電宣傳，將服務觸角延伸到基層。每年組織大客戶座談會，向客戶通報供電情況，征詢大客戶的供電服務需求。深入各村居，開展用電安全知識講座，現場推廣微信辦理供電業務、掌上營業廳等服務渠道；二是宣傳節能服務。上門為企業提供節能診斷，為用戶做好節能改造提供有效的技術服務支持。根據客戶的用電情況，為客戶提出合理用電的建議。

（2）將服務文化的轉化為具體的行動。

實施全方位客戶服務。一是大力推廣電費電子賬單、網上營業廳、供電電視門戶等便捷高效的服務渠道與產品。2014年，我所全部客戶已實現100%的電費電子賬單率，微信推廣也正朝目標邁進，努力打造服務新形式；二是建立供電所營銷、配電、基建三線聯動機制。每周例會，都會對客戶反映的低電壓、重復停電意見三線聯動，合力解決問題。通過重過載配變整改項目及低壓負荷調整，2014已解決了配變長期重載問題，提高了供電能力，解決了客戶報裝受限問題和負荷高峰期間低電壓問題。對存在漏油及缺油現象的配變進行處理，消除了安全隱患，避免了該設備故障引起客戶停電事件；三是開展“電話暖心”與客戶溝通互動。通過電話溝通，提升了客戶對供電服務的體驗感知，有效提升客戶名單質量，全年致電用戶約1.6萬戶。

大力提高設備運維水平。配電設備運維水平與客戶服務息息相關。設備運維質量好，供電可靠性必然高，客戶滿意度必定高。因此，做好設備運維是客戶服務的基礎。一是加強巡視到位考核。推行“設備主人”管理機制，明確管理責任和要求，并將工作完成情況列入績效考核。優化巡視人員搭配與消缺工作流程，促巡線到位，員工工作的計劃性和責任感不斷提高；二是有力管控缺陷。推行營配互動機制，營銷人員在抄表過程中發現的缺陷，報配網運維人員。配網運維人員收集缺陷情況，并實行銷號式管理。通過將缺陷整理、缺陷消缺、結果反饋、完成情況考核四方面有機結合，形成閉環管理，加速消缺進度，提高消缺質量； 三是高度重視臺區規范化整改工作。結合配網資產核查，重點對臺區設備的基礎資料進行了梳理、完善。通過不斷提高臺區規范化水平，減少了設備故障的幾率；四是加大對用戶設備的檢查力度。用檢人員到用戶檢查用電安全，發現問題及時通知用戶整改。既避免用戶設備故障導致停電或者發生觸電等安全事故，又可以避免用戶故障出門導致其他用戶受到影響。

全面提升應急管理水平。一是有針對性開展運維工作。針對管轄范圍內養殖業用電客戶眾多情況，把控好源頭，有效降低了故障率。通過降低客戶停電時間，提高客戶供電可靠性，贏得客戶的贊揚；二是落實故障信息要求。分時分段通過手機短信、電話等方式將停電原因、預計復電時間、故障修復進度等信息告知客戶。客戶收到信息后，可以第一時間采取應對措施：重要用戶立即使用自備發電機、魚塘用戶會視情況使用自備發電機等措施，防止出現死魚情況；三是值班人員快速反應排除供電故障。配網運行人員編制了事故處理預案，準備好工具、備品備件，時刻待命。當接到搶修命令，立即趕赴現場，并將低壓故障平均修復時間均控制在30分鐘以內；四是加強對員工的培訓。積極組織員工參加“大練兵、大比武”活動，使員工能熟練掌握本崗位的應知應會和技能。組織員工開展配網搶修和裝表接電實操培訓，并在日常工作中加以運用，提高員工服務客戶的能力。加強搶修人員現場應答客戶培訓，向客戶做好解釋工作，避免事態擴大化。

黨支部進入管理起作用。一是黨支部充分發揮戰斗堡壘作用，密切聯系群眾，深入村居了解群眾用電需求。扎實開展“六走進”、村居直聯等主題活動，把服務送到基層，解決群眾的用電需求；二是抓好經常性政治思想工作。領導班子和業務骨干經常深入現場和班組開展思想動態調查，及時掌握員工思想動態。通過對員工一對一溝通輔導，增強員工的企業向心力和凝聚力。堅持做好職工節日慰問工作、傷病職工的關心慰問工作，堅持夏季“送清涼”、冬季“送溫暖”，確保員工隊伍和諧穩定；三是開展“支部共建”活動。供電所黨支部與村黨支部開展“支部共建”，實現“雙贏”。供電所黨支部幫助解決村的用電方面的問題，組織青年志愿者定點幫扶特困人員。村黨支部幫助供電所協調線行、青賠等問題，共同破解群眾用電方面的難題。

三、工作體會

（一）服務文化與營銷管理相互融合才有生命力

服務文化是一種無形的、文化上的約束力量，形成一種規范和理念來彌補規章制度的不足。實踐證明，建立服務文化有利于樹立企業的形象，提高企業的美譽度。

（二）服務文化必須得到全員的認同

通過培訓等方式，增強員工對服務文化的熟悉，讓員工人人參與其中，從“要我這樣做”轉化為“我應該這樣做”，用文化理念指導個人行為，使之符合企業發展的需要。

（三）服務文化建設必須堅持長期建設和不斷創新

服務文化建設伴隨著企業發展的全過程，要使文化理念轉化為員工的自覺行為，必須有長期作戰的準備。

經過近幾年的努力，我所的服務文化建設已經初見成效，服務文化已經深入人心，并轉化為員工的自覺行為。2014年，經第三方機構評價，我所的客戶滿意度得分為93分，位居佛山第一。客戶滿意度得分的提高，反映了服務水平的提升，也與服務文化建設密不可分。

篇（2）

課題來源：結合實際工作情況自選課題。

(二)研究的目的和意義

渠道是市場營銷理論中永恒的主題，國內外大量學者對渠道都進行了深刻的研究.近年來電信行業作為一個社會熱點獲得了全社會的高度關注，研究電信企業營銷渠道的文章、成果層出不窮。但是，隨著信息技術的飛速發展和社會對信息化依賴程度的不斷提高，電信市場的營銷模式和用戶的消費觀念都在不斷地發生變化；同時，不同地域電信市場的競爭環境由于經濟、社會、文化的差異性而存在著很大不同。因此根據深圳當地電信市場環境的實際特點，研究中國移動通信集團廣東有限公司深圳分公司(以下簡稱深圳移動公司或深圳移動)在新的競爭環境下如何構建合理的渠道架構體系，以提升企業的核心競爭力具有重大的現實意義。

隨著近些年來國家電信行業體制改革的不斷深化推進和移動通信的迅猛發展，國內移動通信行業逐步由賣方市場向買方市場過渡，競爭的重點呈現出由網絡技術、價格資費競爭向渠道競爭轉移的趨勢，營銷渠道已經成為移動通信運營商核心競爭力的重要組成部分。

隨著外部環境和競爭形勢的變化，深圳移動原有渠道架構體系已經不能完全適應市場發展需要，需要根據用戶需求和市場結構變化進行不斷變革。為了繼續擴大市場份額，深圳移動需要適時地調整渠道發展規劃，通過采取多種有效的提升措施進一步鞏固和擴大渠道優勢，進而增強企業的核心競爭力。而這些渠道改革的措施如何才能更好的促進市場的發展，是否發揮了應有的作用？因此對這些措施進行階段性的總結、考核和評估，以便為下一步的渠道發展提供參考依據顯得很有必要。

(三)國外研究現狀

目前，西方關于渠道理論的研究主要集中在三大領域：

一是研究渠道結構，

二是研究渠道行為，

三是研究渠道關系。

l、營銷渠道結構理論

營銷渠道結構理論是以效率和效益為研究重心的營銷渠道理論，是渠道理論最早研究的領域。1916到1934年間，韋爾德、巴特爾、布瑞耶等分別研究了渠道效率的問題。韋爾德認為職能專業化產生經濟效益，專業化渠道所從事的營銷是合理的。巴特爾認為營銷渠道為生產者和消費者創造基本效用、形式效用、地點效用和時間效用。布瑞耶認為營銷機構可以集中和分配所需要素，所以能夠有效克服交換障礙和阻力。1940年到1965年，康弗斯、胡基、奧德遜、麥克馬蒙等研究了渠道一體化和渠道設計等方面的內容。康弗斯、胡基認為一體化會帶來營銷費用降低、原材料或商品銷路的確定性但是也會帶來相應的管理和協調問題。

奧德遜認為經濟效率標準是影響渠道設計和演進的主要因素。麥克馬蒙認為可以用公司型、管理型和契約型三種方式有效地協調營銷渠道體系。以效率和效益為重點的研究是主要基于與效率有關的經濟學概念，而對營銷渠道中的行為變量缺乏相應的研究，因而此后很少具有重大價值的研究成果。

2、營銷渠道行為理論

這種理論重點研究渠道成員間的各種權利、沖突等行為，認為營銷渠道是渠道成員之間既有競爭又有合作的聯合體。這種理論將權力的來源和使用、權力和沖突的關系及沖突的衡量、渠道成員組織之間的合作和談判作為研究的主要內容。

1969年，斯特恩研究了渠道的沖突問題，認為，依存和承諾是理解渠道中權利關系的關鍵。上世紀八十年代初，拉斯切、布朗、凱蘇黎世、弗雷茲耶等研究了渠道權力的來源、使用和衡量等方面的內容。1981年、1987年德瓦耶、沃奧克、葛雷瑪等研究了權力和沖突的關系以及組織間合作和談判等。

3、營銷渠道關系理論

九十年代以后，一些營銷管理學者提出新的關系營銷理論，對營銷渠道的認識和管理逐漸深入。這種理論重點研究渠道(不同的法人)組織之間的關系和聯盟。由于利益沖突，一般渠道組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生。1998年，辛古瓦、貝克爾研究了渠道關系績效，提出了渠道合作關系能產生更高的利潤，而且每一方都從聯盟中得到更多利潤的觀點。1999年克雷瑪研究了渠道關系的目的，認為信任可以幫助渠道合作雙方處理不良后果。1995年奧德森提出了渠道關系的生命周期理論。2001年，斯特恩研究了渠道關系實質、選擇合作者等內容，提出了渠道聯盟等觀點。渠道關系經過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命周期不同階段的發展，可能進入一個相互忠誠的階段，聯盟是渠道關系中最高、最好的形式。

(四)國內研究現狀

近年來，我國對營銷渠道的研究主要集中在渠道組織體系、渠道的效益及渠道模式、渠道行為、渠道的新型關系與渠道創新等方面。在營銷渠道設計創新方面，韓兆林(1999)等探討了高技術企業分銷渠道的模式、特征和影響因素；姜以聰等(1999)總結了國外連鎖經營的特點對我國企業營銷渠道創新的啟示；易斌等(2000)提出了實施通路精耕完善終端管理的主張；林三卓(2003)研究了關于西門子的通路運作的問題；危素華(2001)分析了家樂福趕超沃爾瑪過程中的渠道管理。

在渠道的效益研究方面，陸忍波(2003)認為各種銷售渠道的效率差異成為企業市場營銷中最具有決定性影響的因素；張庚森等(2002)從消費者立場出發，提出了五項營銷渠道業績評價指標。

在渠道模式研究方面，徐天佑(2002)提出了“堡壘式營銷”與“撒網式營銷”模式；黃麗薇等(2001)提出了渠道的逆向模式：孟令華(2002)提出了銷售渠道的強勢模式。

在渠道權力及沖突方面，莊貴軍(2000)主要研究了西方渠道的權力、沖突和合作；吳冠之(2001)研究了渠道網絡的競爭與合作；王朝輝(2003)研究了營銷渠道沖突的原因、形式與對策。

在渠道關系方面，蘇勇、陳小平(2000)提出了關系型營銷渠道理論，研究了以顧客為中心的新型渠道關系；桂琦寒(2001)也對電子商務等新型交易模式對營銷系統的沖擊作了分析。

隨著網絡電子渠道等新型渠道的出現，對網絡直復營銷、互聯網營銷等的研究也盛行一時。

與西方經濟發達國家相比，我國早期的電信企業渠道研究相對薄弱，這是因為在過去相當長的一段時期，我國電信市場是一個壟斷性質、運營商主導的賣方市場，往往是等客上門，很少從用戶角度考慮渠道建設。隨著改革開放和電信企業制度、體制改革的不斷深入，近年來國內對電信營銷渠道的研究成為市場營銷領域非常熱門的一個方向，涌現出了大批研究電信企業營銷渠道理論和應用的文獻和成果。

王越(2005)對電信企業營銷渠道種類進行了進一步細分，研究了電信企業可以參考的渠道選擇維度及對不同維度的渠道適應性原則；顏承捷(2005)認為電信運營商要實現從傳統電信服務商向綜合信息服務商轉型，電信營銷渠道應實現三大轉變：其一發揮營銷自身業務與服務的作用，其二是發揮業務創新先鋒的作用，其三，營銷渠道還要具備更強的售后服務能力；郭順義(2004)分析了電信業務渠道與一般產品渠道不同的行業特點和渠道的扁平化問題：郭永宏(2005)認為現階段移動通信營銷渠道網絡規劃與管理是移動通信企業競爭成敗的關鍵，是企業核心競爭力的重要組成部分。

盧明(2005)探討了移動新業務營銷過程對渠道建設和渠道管理的要求及渠道的相應發展策略；趙學軍(2003)研究了地市級電信企業的營銷渠道建設原則；仲偉(2006)研究了新興運營商渠道建設問題；馬淑錫、馬仲楹等(2004)研究了中國網通的渠道建設問題；馬春山(2005)提出了關于中國電信3G營銷渠道建設的建議；吳偉、侯小梅、李南等(2005)研究了中國電信的渠道架構，認為渠道建設是一項全局性的工作，渠道建設中應該以客戶為中心。

徐曉軍、劉峰(2004)研究了移動通信運營商的渠道選擇及渠道控制與管理問題，認為根據移動業務和目標市場的不同應選擇不同模式的營銷渠道；王新剛、張林(2005)研究了移動通信運營商營銷渠道的整合與控制問題，認為移動通信運營商必須采取有效措施加強渠道控制，對渠道進行優化整合；鄭宇展(2004)分析了電信企業渠道沖突的類型，認為電信企業需要合理控制渠道沖突，充分利用良性渠道沖突，堅決杜絕和化解惡性沖突，從而贏得市場競爭優勢；

(五)主要參考文獻

[1]劉立.電信市場營銷研究[M].北京：人民郵電出版社，2003.104-105，163-181.

[2]JamesK.Shaw.StrategicManagementinTelecommunications[M].ArtechHouse，2002.135-141.

[3]馬淑韞，馬仲韞，楊海榮.中國網通的渠道建設淺析[J].世界電信.2004，(12).21-24.

[4]楊瑞楨.現代通信企業市場營銷管理[M].北京：人民郵電出版社，2002.163-172.

[5]匡斌.電信營銷？理論精要[M].北京：北京郵電大學出版社，2005.145-160.

[6]曹燕青，過劍.基于客戶群的3G增值業務營銷策略分析[J].移動通信.2006，(7).105-107.

[7]盧玥.面向移動新業務的渠道建設與管理[J].電信技術.2006，(2).102-104.

[8]王越，王俊陶.電信服務營銷渠道轉型的必要性[J].世界電信.2004，(5).16-18.

[9]洪亮.從市場舉措看中國移動備戰3G[J].世界電信.2006，(4).5-6.

[10]姚群峰.我國發展移動虛擬運營商的思考[J].電信科學.2005，(1).78-80.

[11]胡堅波.中國移動通信發展現狀和趨勢[J].世界電信.2006，(1).40-43.

[12]菲利普？科特勒著.梅汝和等譯.營銷管理：分析、計劃、執行和控制[M].上海：上海人民出版社，1999.

[13]吳健安.市場營銷學[M].合肥：安徽人民出版社，1997.

[14]AnneT.Coughlan.MarketingChannels[M].Prentice-Hall，2001.72-77.

[15]ChesbroughHenry.OpenInnovation[M].HarvardBusinessSchoolPress，2003.36-43.

[16]常大年，王靜，果明實.現代移動通信技術與組織[M].北京：北京郵電大學出版社，2000.

[17]崔萬田.發展中國家電信業競爭優勢路徑選擇[M].北京：經濟科學出版社，2004.

[18]KarenG.Strous.Strategiesforsuccessthenewtelecommunicationsmarketplace[M].ArtechHouse，2002.191-196.

[19]高斌等.電信企業經營的十大難題及其應對策略[M].北京：人民郵電出版社，2003.

[20]劉冀生.企業經營戰略[M].北京：清華大學出版社，1995.[21]陳章武.管理經濟學[M].北京：清華大學出版社，1996.

[22]曹輝，徐志強.淺析移動通信行業中的渠道建設[J].移動通信.2005(3).107-109.

[23]王東.運營業？渠道？之變[J].中國新通信.2006，(4).49-50.

[24]郭健，舒華英.移動運營商渠道管理模式及存在問題分析[J].世界電信.2004，(12).17-20.

[25]張婷.創新商渠道，帶來雙贏效益[J].中國新通信.2006，(16).62-63.

[26]李丹丹，朱蕾.電信運營商差異化營銷服務流程與策略探討[J].廣東通信技術.2006，(8).36-39.

[27]張大亮，劉娟.基于客戶價值的移動通信運營商營銷策略分析[J].移動通信.2005，(3).109-111.

[28]李若朋.移動通信市場僵局的成因及破解之道[J].2004，(7).22-24.

[29]邁克爾？波特著.陳小悅譯.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997.

[30]楊瑞楨，呂亮.郵電市場營銷管理[M].北京：北京郵電大學出版社，2000.

[31]徐澄圻.21世界通信發展趨勢[M].北京：人民郵電出版社，2002.

[32]張靜，梁雄健.通信服務創新[M].北京：北京郵電大學出版社，2002.

[33]M.KamienandN.L.Schuartz.MarketStructureandInnovation[M].CambridgeUniversityPress，1983.65-69.

[34]王越.電信運營商服務營銷渠道模式市場適應性研究[J].世界電信.2005，(12).19-23.

[35]N.GregoryMankiw.PrinciplesofEconomicss[M].ThomsonLearning，2004.251-263.

[36]PeterF.Drucker.ThePracticeofManagement[M].Harper&RowPress，1954.

[37]肖金學.電信企業營銷管理[M].北京：北京郵電大學出版社，2001.

[38]容月林.國外電信業改革與發展[M].北京：人民郵電出版社，2000.

[39]歐陽潔，李剛.中國移動通信服務行業的競爭發展及其戰略調整[J].戰略世界.2003，(6).15-19.

[40]吳洪.國外電信管理[M].北京：北京郵電大學出版社，2001.

[41]徐二明.企業戰略管理[M].北京：中國經濟出版社，1998.

[42]Mansfield.ManagerialEconomics[M].W.W.NorfonCo，1990.

[43]張輝.營銷實戰[M].北京：中國商業出版社，2001.

[44]中國郵電電信總局.電信營銷ABC[M].北京：人民郵電出版社，1998.

[45]鄔義均，邱均.產業經濟學[M].北京：中國統計出版社，2001.

[46]雷震洲.深化電信改革，迎接加入WTO后的挑戰[J].世界電信.2001，(10).27-30.

[47]徐晨.加入WTO對中國電信運營業的影響[J].現代電信科技.2001(4).21-25.

[48]DavidE.McNabb.managementchallengesforthe21stcentury[M].EdwardElgarPublishing，2005.

[49]呂一林.營銷渠道決策與管理[M].北京：中國人民大學出版社，2005.

篇（3）

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）07-0073-01

由于移動通信與通訊終端的迅速發展，三大運營商的競爭焦點從原來的套餐種類、產品價格逐步向提高服務水平和服務能力轉移。為了提升客戶感知，電信運營商紛紛將涉及運營流程和網絡密切相關的運營支撐系統（OSS）作為自己發展的重點。作為OSS的重要組成部分，服務質量管理系統已經成為吸引和維系客戶的重要基礎。

1 服務質量管理系統概述

服務質量是決定用戶對運營商滿意程度的關鍵，不斷提升服務質量需要一個優良的管理系統。服務質量管理系統存在于OSS的運營支撐與就緒域和保障域中，是一個動態的管理機制，通過循環往復地運行來實現對有關電信服務質量的各個方面進行管理，包括對網絡服務質量和運維服務質量的實時監控、分析和改進，以提高電信系統的服務質量。

2 服務質量管理系統功能模塊

服務質量管理系統各個功能模塊包括服務指標模型建立、服務質量監視、服務質量分析、服務質量評估、服務質量報告。

這五個功能模塊的開發與管理必須考慮完整的生命周期，因為這將影響設計的五個階段，在五個階段可能應用不同的工具并處理不同的參數集和參數值。在客戶與運營商之間經歷了生命周期的五個階段后，服務質量指標模型更加易于調整，同時這五個模塊在生命周期中螺旋上升，不斷演進為更合理的服務質量管理系統如圖1所示。

3 服務質量管理系統的評價指標

服務質量管理系統與用戶感知密切聯系，設計出好的服務質量管理系統要考慮一下一些因素：（1）可靠性：能夠保證服務的質量并能確保服務的正常運行。（2）有形性：看見的實體，包括電信服務提供的設備、設施、場合，以及電信服務提供者的儀表或行為表現等。（3）實時性：服務提供者能準確快速地提供所承諾的電信服務能力。（4）人文性：為用戶提供文明友好的服務環境并且針對不同的需求提供個性化的服務。各個指標的服務屬性項目如圖2所示：

4 服務質量管理系統的應用實例

服務質量管理系統在電信業務領域中應用非常廣泛，運營商在對傳統已有的彩鈴、IPTV等業務加入服務質量管理系統后，可以更好地為用戶提供可靠性、有形性、實時性以及人文性的電信服務，下面的兩個實例具體地闡釋了服務質量管理系統在電信業務中的應用：（1）彩鈴服務系統。彩鈴業務是在運營商開通的一項頗具特色的業務，被叫方作為申請者可以選擇一個或者多個具有個性化的音樂鈴聲與自己的電話號碼綁定在一起，業務可以通過電話申請，也可以通過Internet網頁定制，當彩鈴業務作為被叫時，主叫方聽到的不是單調的普通鈴聲，而是優美的音樂鈴聲。在彩鈴業務開通前期過程中，服務質量管理系統完成對市場的調研分析、試點優化以及營銷推廣等工作，根據用戶的喜好和需求推廣各具特色的彩鈴服務。用戶開通之后，服務質量管理系統為用戶的提供服務保證，在出現故障時能及時修復。同時，在用戶使用彩鈴的過程中，服務質量管理系統會根據每一階段的使用情況進行評估，以便在后期進行優化調整。（2）IPTV服務。IPTV業務是指通過IP承載網絡向用戶提供能夠支持交互能力的電視節目的直播、點播和時移播放等業務的總稱。通過IPTV 業務，用戶可以得到高質量的數字媒體服務，可以自由地選擇視頻節目，實現媒體提供者和媒體消費者的實質性互動。IPTV吸引人的地方，一是它具有互動性，二是可以獲取更多的互聯網增值服務。即它提供了一個信息共享的業務平臺，是互聯網、多媒體和通信等多種技術相結合的產物，其內容主要來源于廣播電視部門和互聯網的內容提供商。IPTV的服務質量管理系統在前期通過對市場的調研分析，制定適合不同用戶需求的業務方案；在業務使用過程中通過連續不斷地網絡和業務性能，識別IP傳輸問題和視頻質量損失，并且通過端到端的可視化檢查視頻質量，對高價值用戶的業務體驗進行預先體驗。

5 結語

服務質量管理系統作為電信運營支撐系統中關鍵的動態管理機制，為運營商、電信業務以及用戶三者建立了連接。服務質量管理系統通過對電信業務的前期分析、中期監管以及后期評估不斷完善電信業務并且提高了用戶的滿意度，同時也增強了運營商的競爭力，可以預測，在今后的發展中，服務質量管理系統將會扮演越來越重要的角色。

參考文獻

[1]黃禮蓮，蘇更殊，江義杰，陽志明.運營支撐系統技術與實踐.人民郵電出版社，2012，08.

篇（4）

一、中國電信市場的形勢

20世紀80年代以后，電信業引發了全球范圍內的改革開放浪潮，最重要的變化之一就是我國電信業從政府統一管理的部門轉變為競爭激烈的企業，特別是跨國公司。1997年2月15日，世界貿易組織中的69個成員國，代表了全球90％以上的電信業務，正式簽署了2000年的電信市場對外開放協議。主要內容為：1998年1月1日，美國、加拿大、歐盟部分國家和日本(相當于世界電信收入的75％)全面開放電信市場。

在2004年年底，外資在我國移動語音和數據服務中的持股比例限制由開放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和廣州三地建立中外合資企業，提供基礎電信服務。2005年，外國電信運營商進入我國的最關鍵時期已經到來。

二、我國電信企業的現狀以及發展中存在的問題

自20世紀90年代中期以來，在打破行政壟斷、引人競爭機制等方面，我國電信進行了改革。1994年，中國聯合通信公司正式成立，這標志著中國電信行業的大統一的天下被打破。但是，至今電信業在破除大統一局面、引入新的競爭主體方面的工作尚未完全到位，我國電信與政府的“血緣”關系并未完全割斷，現有的幾個國有電信公司治理結構不健全，企業內部還沒有真正建立現代企業制度。

加入WTO后給我國電信業市場帶來一定的負面影響，如國外信價比高的產品將大量進入我國電信產品市場，外國實力強勁的電信公司將紛紛進入我國的電信市場，對我國電信企業造成巨大沖擊。我們對于通訊市場曾經有過的壟斷時代已成為“昨15I黃花”，電信市場不再有“巨無霸”的存在，代之而起的是諸侯割據群雄逐鹿。同時經歷了這幾年電信市場的長足發展，郵電通信能力和技術水平飛速提高，郵電通信不再是影響國民經濟發展的瓶頸部門。從總體上說，通信能力與市場需求相比已經不再是短缺。更為嚴重的是，在國內需求普遍疲軟的情況下，WTO正一步步向我們走來，我們未來的競爭對手將比現在可怕。

三、電信企業行業特點與營銷重點

電信企業從屬服務行業，因而我們必須從服務行業的特點出發，制定出符合行業特征的市場營銷方案。電信企業具有如下行業特點：

1．不可觸摸性。服務是無形的。服務在被購買以前是看不見、摸不著、聽不到或嗅不出的。而購買者為減少這種不可觸摸性所帶來的不確定性，他們必然會尋求服務質量的標志或證據。他們將從看到的地方、人員、設備、溝通資料、象征和價格等方面，作出服務質量的判斷。因此，服務提供者的任務是“經營證據”、“化無形為有形”。而服務營銷者受到的挑戰則是要求他們增加有形證據。如果我們想使我們的企業看起來服務快速和有效，就要試用以下幾種工具使這種定位策略有形化。

2．不可分離性。服務的生產與消費二者一般是同時進行的。因為當服務時顧客也在場，提供者和顧客相互作用，是服務營銷的一個特征，提供者和顧客兩者對服務的結果都有影響。

3．可變性。服務具有極大的可變性。因為服務取決于由誰來提供以及在何時、何地提供。對服務質量的控制可采取兩個步驟：第一步，投資于挑選優秀的工作人員并進行培訓。對服務提供者進行培訓，使其對顧客出現的各種情況都能做出適當反應，從而減少服務的可變性；第二步，通過顧客建議和投訴系統，顧客調查和對比購買，追蹤了解顧客的滿意情況。這樣，質量較差的服務便可被察覺出來并得以更正。

4．易消失性。服務不具有可貯藏性。不可能事先生產出服務留待以后消費。它的生產過程本身就是消費的過程，因而極易消失。由于服務性企業具有以上特點，在服務性企業中，顧客面對著服務質量不太穩定和較多變化的服務者，服務結果不僅受服務提供者的影響，而且受“不公開的”生產過程的影響。因而服務性企業的營銷不僅需要傳統的市場營銷，而且還要插人其他兩種市場營銷，即內部市場營銷和交互作用的市場營銷。內部市場營銷與交互作用的市場營銷共同構成現代市場營銷——全員營銷。亦即市場營銷的重點就是全員營銷。

四、未來我國電信企業的營銷戰略

如何增強我國電信企業的核心競爭力和電信業的整體實力，如何調整我國電信產業的營銷戰略，以便我國電信業能在激烈的國際和國內競爭中占有一席之地，這是我國電信業亟待解決的戰略問題。為此，我們應采取的市場營銷戰略應為如下幾點：

1．引入競爭機制，重組電信行業資源，組建企業集團。中國的電信產業過于分散，企業過小的現狀仍十分嚴重，難以與國際上電信巨頭進行競爭。因此，必須大刀闊斧地開放國內市場，整合國內電信優良資源，鼓勵有實力的民營企業參與電信業的競爭，將民營經濟的活力注入國有電信企業的實體之中，加快國有電信企業的重組、改造，壯大我國電信業的整體競爭力。

2．堅持技術創新。市場競爭最終歸結為電信產品所蘊涵的核心技術和專有技術的競爭。電信產業的技術創新，主要在三個層面上開展：第一是電話、有線電視、互聯網通訊和衛星通訊的結合；第二是通訊與計算機、新聞媒體和文化產業的結合；第三是通訊與商業和金融產業的結合。只有在不同層面上逐步占領技術的制高點，中國企業才能既適應市場需要，又可參與國際市場競爭。

3．以顧客為中心，提供更多的電信產品。由于我國電信產業大統一的歷史局面還沒有完全根除，幾個大的國有企業之間的競爭主要是在價格層面上展開，所以我國電信產業市場上電信產品仍十分單一化，適應不了顧客的需要。在發達國家，電信企業的產品品種眾多，業務量很大。在國外，電信產品的開發遍及保險、儲蓄、旅行、炒股、娛樂等人們生活的各個方面。4．實行國際市場營銷戰略，參與國際市場的運營。隨著全球經濟一體化的發展，我國企業必須樹立全球競爭意識和全球市場意識，制定全球市場營銷戰略，在國內、國際市場上尋求生存和發展的空間。為此，我國可以跨行業組建一個電信企業集團，如將電信的研究院所、制造業和電信服務業的優良資產進行組合，組建一個有活力的大企業，參與國際市場電信產品供給和電信運營業務。在當前和未來的國際市場競爭中，我們只有能走出去，拿進來，并通過與其他企業的競爭與合作，互通有無，才能逐步發展壯大。

5．價格手段，不可多用，不能濫用。價格大戰一直是企業界慣用的營銷手段。曾幾何時，價格成為我們企業的制勝法寶，推銷產品的不二法門。但我們的消費者正一步步走向成熟，他們不再滿足于小幅度的降價手段，最終結果導致價格戰的惡性循環。在我們通訊市場，價格戰的最終結果是“鷸蚌相爭，漁夫得利”，這里的漁夫并不是指由于降價而得到實惠的消費者，而是指國際上那些圓睜雙眼，緊盯我們這塊世界上最大的尚未開放的通訊市場的通訊業的巨頭們。我們原本就不足以與之抗衡，我們本應該聯手與之競爭，而我們采取的價格戰無疑將自己的市場廉價出售給了他們。當然價格戰并非一無是處，通過價格大戰，可以做到優勝劣汰，導致市場資源的重新配置，并由此鍛煉我們的企業抗風浪的能力。但是價格手段畢竟是雙刃劍，不可多用，更不能濫用。而應該配合企業社會形象的樹立，針對特殊群體采取價格攻勢；同時價格不能一降再降，那樣會使顧客有了等待心理，反而更糟。

6．拓寬經營范圍，實行差別化服務當價格刺激不了消費時，我們應該拓寬經營范圍，實行差別化管理。經營范圍的縮小，競爭對手的增多，使得價格競爭愈演愈烈。解決價格競爭的辦法是發展差別供應和建立差別形象，提高顧客的滿意度因為一個滿意的顧客對價格的關心程度低于對提供服務者的關心程度，同時一個滿意的顧客較為容易接受開展的新業務，而且對我們電信企業的成本而言，發展一個新顧客遠比吸引一個老顧客的費用高。因而我們電信企業應憑借自己的資源優勢實行差別化服務管理。這種差別化服務管理具有兩層意思，其一，區別本企業與外企業的不同，使顧客能明確我們所提供的服務是別人所無法提供的。這一點可以配合企業的文化建設進行。其工作重點應側重于經營范圍的拓展，讓我們的服務永遠走在別人的前面。其二，對不同的顧客采取不同的營銷策略。

篇（5）

我國電信企業在市場發展過程中逐步走向公司化動作，當前，從全國范圍看，各大電信運營商正在通過內部改革，調整經營策略，實施差異化競爭，不斷鞏固和提高企業的核心競爭力。本文通過對企業的認識和市場行為的理解，討論我國電信企業在管理中應重視的幾個問題。

一、電信營銷

我國電信企業在市場發展的過程中，逐步走向公司化運作，面對競爭的國內外的市場環境，以有形產品為基礎創立的4P營銷經典模型已經顯得過于單保經典4P是指Product(產品)、Price(價格)、Place(渠道)、Promotion(促銷)。論文百事通4P模型認為營銷活動中包括合適的的產品、價格、渠道和促銷活動結成的一系列的策略，通過營銷組合以達到營銷目標。

就目前而言，電信企業4P實踐中存在的問題：

產品方面，所有電信企業都認識到電信產品的無形性，建立了維護和保障通信暢通的運行機制。但傳統觀念中，電信企業將服務獨立于產品之外，這使電信業務的核心產品與附加服務出現人為的分離，從而影響到企業核心競爭力的提升。

定價方面，電信企業缺乏對必要成本的分析和核算，寄希望于以價格戰的形式以達到提高市場占有率的目的，造成“囚徒困境”。沒有進行有效的市場細分，沒有針對不同的消費目標群實行不同的交費策略，營銷活動的針對性和目標性不強。

渠道方面，電信企業的營銷渠道以自辦營業廳為主，為輔的營銷渠道，模式單一，且營業費用過高，不能適應市場規模、細分市場及動態競爭的要求，在一定程度上影響了電信企業的經營效益，是電信企業由規模經濟性向效益經濟性轉變的一道瓶頸。

促銷方面，一些促銷活動沒有以科學的經營方式作引導，合理計算成本，層次化和多元化沒有充分體現出現。

二、危機管理

所謂企業危機管理，就是指企業在經營過程中針對企業可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業形象恢復管理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。

電信企業在參與競爭的同時要對企業自身的潛在的危機進行分析，作好企業危機預防(事前管理)包括危機管理意識的培養、危機管理體制的建立、危機管理技能的培訓；企業危機處理(事中管理)危機信息的獲取傳遞、危機處理機構的建立、危機事態的初步控制、危機事件的全面評估、危機處理計劃的制訂、危機處理計劃的實施；危機恢復管理(事后管理)、危機處理結果的評估、恢復管理計劃的制訂、恢復管理計劃的實施。

從目前電信企業經營情況來看，中國電信業存在在著三個方面的潛在危機。①資源危機，由于我國電信市場特殊的情況，電信運營商之間的互聯互通問題還沒有得到有效的解決，因互聯互通造成的通信事故時有發生。部份運營商不得不投入大量資金建設企業的傳輸網、通信網，造成重復性建設。②訴訟危機，隨著電信市場全面競爭的開始，消費者對電信服務的要求也提高，傳統的電信服務已不能滿足消費者的要求。當電信用戶的消費權益受到侵害時，電信運營商隨時面臨著被法律的危機，這對電信運營商來說是非常危險的。③人才危機，由于我國電信企業在員工的培訓、激勵、薪酬方面還存在著不少問題，人才變動將受到挑戰。可從以下方面入手，具體落實在“選人、用人、育人和留人”四個核心層面上，并以文化建設、動態管理機制和IT建設作為支撐系統。

三、電信企業的核心競爭力

什么是核心競爭力？核心競爭力是企業通過資源有效整合而形成的獨具的，支撐企業持續競爭優勢的能力，核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業打造核心競爭力的目的，就是要打破落后的經營機制，使企業提高競爭力，作為電信企業而言，最關鍵的一點，就是要以塑造品牌為導向，以客戶服務為中心，以技術、營銷創新為手段，以企業信息化建設為動力，以企業文化為支撐，全面的打造鐵企業的核心競爭力。

以塑造品牌為導向：一個成功的品牌，就像企業在市場豎起的一面旗幟，能將眾多的客戶吸引到旗下，形成一個龐大的、忠誠的客戶隊伍。品牌是企業發展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企業形象;二是做好恰當的品牌定位。三是保證質量，第四，品牌宣傳必不可少，在客戶心目中樹立良好的品牌形象。

以客戶服務為中心：現代市場競爭進入了以客戶服務制勝的年代，以客戶服務為中心，就是要具有客戶至上、令客戶滿意的服務理念。令人滿意、高質量、有特色的服務，有助于獲得更多的新客戶。

以企業信息化建設為動力：信息化就是利用信息技術將企業的信息流、物流、資金流進行一體化管理。那么企業怎樣實現信息化呢？最主要和最關鍵的兩項:一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。企業信息化建設是一項需要長抓不懈的工作，要通過企業信息化的建設，提高企業的管理水平，提高工作效率。

總體而言，電信企業要抓住企業核心競爭力關鍵特征和表現形式的方法，從而從企業內部視角出發分析和辨識核心競爭力。

四、企業文化

中國電信企業在面對國內外競爭市場的過程中，逐步形成一種不斷解放思想、轉變經營觀念、破除影響企業改革發展的舊觀念、探索適合企業自己發展的思維模式和工作方式，使企業行為和員工行為符合市場經濟發展的要求的一系列的活動。

電信企業的企業文化建設可以從以下幾個方面著手：①企業使命和愿景，電信企業的使命是企業存在的意義，是電信企業要考慮的重點；企業愿景就是企業未來的發展方向。②企業的核心價值觀，價值觀是企業文化的核心，是企業區別于其它企業的標志。③企業及企業家精神，企業精神是企業員工共同的內心態度、思想境界和理想的追求，電信企業不可沒有企業家精神。④企業員工的行為準則。

因此，電信企業的企業文化建設可以從以上幾個方面進行，電信企業只有形成自身獨特企業文化體系，才能在未來的國際電信市場競爭中立于敗之地。

參考文獻：

篇（6）

論文關鍵詞：電信行業 營銷戰略　發展趨勢

電信業作為一個科技密集型和知識密集型的高新技術產業，在競爭日趨激烈和社會信息化發展趨勢下，營銷管理工作將愈加重要。這需要運營商充分根據市場需求的現狀與趨勢，制訂計劃，合理有效配置資源。通過有效地滿足市場需求，來贏得競爭優勢，在加快市場營銷步伐的同時，努力建立和完善通信市場營銷管理體系，以不斷適應新的發展形勢的需要。隨著中國電信業重組和全業務運營帶來的影響，各運營商已面臨著嚴峻的考驗，電信業務已不再是獨家經營的局面了。面對激烈的市場競爭，如何搞好自身的業務營銷工作，拓寬市場路子，是一個值得探討的迫在眉睫的問題。

一中國電信市場現狀分析

(一)3G牌照發放后中國電信業競爭格局面臨重新調整

目前中國電信市場面臨嚴重的競爭格局失衡問題。中國移動一家獨大，這是行業不和諧的表現。但行業的重組和全業務運營的到來將有可能逐步解決影響和制約我國電信業發展的一些深層次矛盾和問題，而其中最大的影響就是優化電信市場競爭結構，3G牌照的發放一定程度上就是重要的契機，其最大作用就是優化電信市場競爭格局。所以目前的競爭格局將會被打破，但新的格局必將帶來更加激烈和復雜的競爭。

(二)電信消費需求逐步向娛樂通信方向轉變

隨著社會進步和經濟的快速發展，通信消費需求趨于多層次、多樣化，社會文化環境的變化使得用戶對電信業務提出更高質量，更多樣化的需求，電信服務產品趨于差異化，目標客戶市場將更加細分。對個人用戶市場，個性化、更貼近人們生活的增值業務需求逐步增加；對企業客戶市場，針對行業需求的一攬子的行業解決方案成為新的需求熱點。電信業務需求已經逐步從“傳統通信需求“向”娛樂通信需求“轉變，在純語音通信時期，用戶所要求滿足的僅僅是一種功能——即通過電信平臺實現語音的相互交流，用戶主要關注功能實現的技術性指標。而到窄帶數據業務占一定比重的階段，用戶主要的消費活動是瀏覽網頁、網上聊天、傳送文件等，用戶對功能的需求有了很大的提高，所要求滿足的功能已經不僅是單一的通信功能，或者簡單的內容需求(如瀏覽網頁等)，而是更高級的娛樂功能、教育功能、醫療功能甚至具有自我價值實現意義的其他功能。差異化則指針對不同的用戶群體、個體，提供個性化、人性化的業務和服務，最大限度地滿足不同用戶的個性化需求。這就要求運營商開展運用新技術集成和開發新業務，從網絡和業務兩個層面進行轉型，培育新的業務增長點。

(三)買方市場需要運營商建立新的營銷管理模式

賣方市場到買方市場的轉變往往是在市場開始競爭之時，對競爭日漸激烈的通信業而言，買方市場已經形成。如何適應市場、創造市場，是通信企業面臨的帶有戰略性的問題。通信商們已經認識到，擁有目前的市場并不完全代表著必然占有市場，還必須依靠行之有效的方式去進行市場拓展，發展市場，創造市場，這個行之有效的方式就是建立和完善企業的市場營銷管理模式。

二全業務下電信企業行業的特點

(一)不可觸摸性，服務的無形的需要電信企業提供有形的證據

服務在被購買以前是看不見、摸不著、聽不到或嗅不出的。而購買者為減少這種不可觸摸性所帶來的不確定性，他們必然會尋求服務質量的標志或證據。他們將從看到的地方、人員、設備、溝通資料、象征和價格等方面，作出服務質量的判斷。因此，運營商需要的是“經營證據”、“化無形為有形”。而一線的營銷服務人員受到的挑戰則是要求他們增加有形證據。

(二)不可分離性需要電信企業給顧客更多的體驗

服務的購買與消費二者一般是同時進行的。因為當服務時顧客也在場，提供者和顧客相互作用，是服務營銷的一個特征，提供者和顧客兩者對服務的結果都有影響。這就需要一線的電信員工很好的同顧客進行互動，讓顧客得到很好的體驗，在體驗中感到服務的高質量。

(三)可變性需要電信企業確保高質量服務的穩定性

服務具有極大的可變性。因為服務取決于由誰來提供以及在何時、何地提供。對服務質量的控制和穩定就很重要，可采取兩個步驟：第一步，投資于挑選優秀的營銷服務人員并進行培訓。對服務提供者進行培訓，使其對顧客出現的各種情況都能做出適當反應，從而減少服務的可變性；第二步，通過顧客建議和投訴系統，顧客調查和對比購買，追蹤了解顧客的滿意情況。這樣，質量較差的服務便可被察覺出來并得以更正。

(四)易消失性需要我們提供“全員營銷”服務

服務不具有可貯藏性。不可能事先生產出服務留待以后消費。它的生產過程本身就是消費的過程，因而極易消失。對于中國電信來說，服務結果不僅受服務提供者的影響，而且受“不公開的”購買過程的影響。因而電信企業的營銷不僅需要傳統的市場營銷，而且還要插入其他兩種市場營銷，即內部市場營銷和交互作用的市場營銷。內部市場營銷與交互作用的市場營銷共同構成現代市場營銷——全員營銷。亦即市場營銷的重點就是全員營銷，而全員營銷更重要的全員的“營銷意識”，以顧客需求為中心的服務意識

三、全業務運營下中國電信營銷戰略初探

(一)知識營銷將是電信創新的根本

在激烈的通信市場競爭中，運營商發展的永恒動力是“創新”。要想贏得廣大消費者的青睞，僅靠提供舒適優越的消費環境是不夠的，今天的贈送、明天的降價，也非萬全之策。因此，需要提倡的是知識服務，采用的是知識營銷的策略。何謂“知識營銷”?簡而言之，就是通過向消費者傳授、傳播相關知識，從而引導客戶消費，刺激顧客的消費欲望，從而啟動潛在的消費市場。而作為電信企業，要做好知識營銷，離不開以下兩點：

1．全員學習新業務知識

全業務運營環境下，融合業務以及增值業務將是未來發展的重點，每推出一項新業務，應組織從管理到營銷、從業務到技術的不同層次、不同側重點的培訓或學習，讓所有電信員工了解新業務、掌握新業務、學會使用新業務，從而能隨時隨地地把新業務知識點正確地“傳授”給客戶，更重要的是電信上下有著“全業務營銷”的意識。

2．開展不同層次的“知識營銷”活動

信息化時代的客戶已不再僅僅停留在“滿足需求”的角度上，運營商需要將現有的客戶群從經濟、結構、層次等方面加以細分，根據劃分的不同，做好針對性地宣傳、開發、調整，并為不同的客戶群包裝、設計應使用的電信業務，提供為其“量身定做”的不同產品組合，舉辦不同層次的新業務推介會，開展形式多樣的營銷活動。

(二)定位營銷是電信業務營銷的關鍵

一個好的、方便大眾的業務推出后，關鍵是要讓大眾接納它、使用它。這主要靠的是業務的定位、包裝和廣告的效用。業務的功能介紹如何以通俗易懂、人們喜聞樂見的形象出現，這是至關重要的。因此廣告不但要突出電信產品的特點，還要追求風格新、內容新、文辭新。以來電顯示業務的促銷為例，過去在推此業務時，促銷廣告主要是圍繞來顯的基本功能，即顯示來電號碼、一目了然等。但若長久地停留在這一層次，客戶凈增數不會明顯上升，客戶也不知來電顯示的其它有用功能。因此，不久后，電信公司在推介這項業務時，重新包裝，以來電顯示的存儲功能為基準，以“不錯過任何一次溝通機會”為主題，配以生動、詼諧的戲劇性小品，把來電顯示的業務向廣大客戶展示，大大發掘了潛在的市場，受理數翻倍增加。接著，近幾年，抓住客戶心理，通過與彩鈴業務打包營銷和新裝固話套餐營銷的優惠政策進行市場拓展，大大地挖掘潛在市場的空間。可見，同一種業務經“改造”并重新定位后產生的變化是巨大的。全業務營銷也是業務定位中要考慮的問題。適時為客戶推出全業務系列的服務，在為客戶提供一體化電信服務解決方案的同時減少成本的投入。實行全業務，也是中國電信業應對重組、融合趨勢的戰略選擇。

(三)服務營銷是電信業務營銷的手段

服務對于電信企業來說是一個永恒的主題。長期以來，電信行業把客戶稱為“上帝”，認為客戶是我們的衣食父母，必須恭敬之、善待之，服務中不求有功，但求無過，達到使上帝滿意便可。但久而久之，這樣的服務很難談得上使客戶真正意義上的滿意。因此，本文提倡不單要把客戶看成“上帝”，而是把他們也當作自己的親人看待，雙方建立起“親情式”的服務關系，從而形成一種和諧、友好、親近和信任的良好氛圍，給客戶一種“家”的氛圍，營銷人員把客戶當親人，就能想客戶之所想，幫客戶之所需，解客戶之所難，為客戶提供的是真心真意的服務，客戶也會接受、信賴、滿意，并會樂此不疲地使用電信業務。但是，我們也要看到，服務沒有最好，只有更好。圍繞“服務質量”的主題，電信營業可采取針對不同業務量、不同目標客戶，建立客戶信譽體系，提供差異化的服務策略。對業務量大的客戶，應提供全方位、閉合式的大客戶服務支撐機制，建立以客戶經理為軸心、業務單元為支撐的內部保障機制，實行客戶經理派駐制服務。

篇（7）

顧客是企業的衣食父母，利潤主要來源于顧客。企業以顧客為導向，通過最大限度的滿足顧客所追求的便利、價值和服務，來維系與發展客戶，是市場經濟條件下企業生存與發展之本。

關系營銷(Relationgship Marketing)是以建立、維護、促進、改善、調整“關系”為核心，對傳統的營銷觀念進行革新的理論，其代表人物是20世紀80年代中期美國市場學者巴·本·杰克遜。經過實踐的發展，關系營銷要求企業在進行經營活動時，不只局限于企業與顧客之間，而是在顧客、關聯企業、政府和公眾三個層面上，即在顧客市場、供應商市場、內部市場、競爭者市場、分銷商市場、相關利益者市場等六個方面處理好關系。

由于電信運營企業開展關系營銷起步較晚，本文僅對電信運營商在顧客市場中所應采取的關系營銷策略和實施要點加以論述。

一、電信運營商采用關系營銷策略的歷史背景和必然性

我國電信業經過近10年的發展，目前已形成中國聯通、中國移動、中國電信、中國網通、中國鐵通等多家公司競爭的格局，目前所有的電信業務都有兩家或兩家以上的公司經營，用戶使用電信業務較以往有了更多的選擇權，通訊行業的市場形態已經明顯轉向買方市場，在這樣的競爭形勢下，客戶流失、業務分流難以避免，關鍵是要不斷減緩客戶流失和業務分流的速度，否則，企業就難有立足之地。在電信市場競爭愈演愈烈的今天，誰的服務好，誰的顧客忠誠度高，誰就能在市場競爭中穩操勝券。企業要生存和發展，提高顧客忠誠度，吸納、借鑒關系營銷的理念和方法，無疑是走向成功之路的一條捷徑。

目前，電信企業大力推進和改善服務工作、進行產品創新、創建學習型組織、實施大客戶發展戰略、回報老用戶、加大通訊外服務力度等等，其所做的一切都是為了與顧客建立和諧、持久的關系，以贏得顧客的信賴與擁護。從實施角度來看，各電信運營商關系營銷的主要策略集中于提高顧客忠誠度、改善用戶關系上，并各自取得了一些效果。但實際上還是略顯不足，關系營銷完全可以突破簡單的企業與消費者之間的關系這一點，延伸到網絡設備供應商、通信終端分銷商、卡號商、競爭者、政府機構等各方面。因此可以說各通訊運營商不僅要建立、維持和促進與顧客之間的和諧、持久的關系，也要和其他伙伴之間共存共榮，保證實現參與各方的目標，形成一種兼顧各方利益的長期態勢，以贏得多方的信賴與擁護，這是關系營銷戰略中的關鍵，也是提高企業核心競爭能力的保障。

由于電信市場分割的局面的形成，越來越多的運營商利用親緣關系、地緣關系、業緣關系、文化習慣關系、偶發性關系等關系密切聯系客戶，特別是大客戶，某種程度上導致了大客戶市場的“港內擁擠”，眾多的通信運營企業都認為主動溝通、互惠互利、承諾信任將是運營商與顧客溝通的主要方式。大家都面臨共同的市場特征:

1.隨著交叉銷售的機會日益增多，吸引一個新顧客所耗費的成本，大概相當于保持一個現有顧客的五倍。保住老顧客比吸引新顧客的收益要高。

2.隨著顧客的日趨大型化和潛在用戶數量的不斷減少，根據20:80法則，每一個大客戶就顯得越發重要。

3.一個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%。

4.銷售只是關系營銷的開端，而任何善于與主要顧客建立和維持牢固關系的企業，都將從這些顧客中得到許多未來的銷售機會。

二、電信運營商開展關系營銷的現狀

五大通訊運營商在組織機構上已經全部成立了關系管理機構(如大客戶部)，建立了專職的營銷隊伍(客戶經理)，在基于CRM思想的理論基礎上，圍繞對用戶吸引與維系的出發點，通過數據庫支撐，推出了關懷式服務、一站式服務、積分計劃、通信外服務、俱樂部服務、定制服務、分級服務等一系列營銷手段，可謂是五花八門，各有所長，但嚴格意義上講:在以服務措施前加個“準”字，更能真實的描繪這一現狀。

關系營銷的雛形起源于各電信運營商統一臺號的總經理服務熱線和客戶服務熱線。在黑龍江最早將關系營銷做得較為深入的是黑龍江省中國聯通CDMA聯通新時空俱樂部(2003年更名為全國統一的中國聯通客戶俱樂部)及通信外服務聯盟。目前，其運營商正在籌備的類似于VIP俱樂部、星級用戶免費醫療等服務舉措。但總的來講各運營商基本上仍停留于簡單的強調維護企業與消費者之間的關系的層面上，尚未上升到全面提升關系管理技術和強調與顧客、分銷商及其它組織和個人都要建立關系、互利交換及共同履行諾言，使有關各方實現各自的目的階段。

三、電信運營商在顧客市場中應用關系營銷策略的模型

企業在爭取新顧客的同時，必須重視留住老顧客，培育和發展顧客忠誠，其主要模型是:

1.實施戰略合作，建立專門從事大客戶關系管理機構，推進大客戶發展戰略

20%的客戶創造80%的收益，大客戶對企業收入貢獻大，因此，與大客戶建立良好的關系是保證業務收入穩步增長、提高市場占有率的重要手段。推進大客戶戰略，就是要在戰略上充分重視大客戶對企業發展的重要性，在電信服務、價格、服務等級等方面給予SLA服務，滿足大客戶個性化、差異化需求，以留住大客戶。

2.建立差異化的分級服務體系，提升客戶經理的顧問式服務水平

在顧客導向的時代，就需要設置客戶經理制，以根據不同的客戶需要提供差異化、一對一、個性化的服務，如在生日當天贈送鮮花或禮品以示祝賀等等，客戶經理主要職責是為了解客戶需求，收集客戶需求信息，進行產品推廣和客戶消費跟蹤評價。加強與客戶溝通，建立良好的客戶關系，完成銷售任務等，但通過個人聯系開展關系營銷的缺陷是:易于造成企業過分依賴長期接觸顧客的營銷人員，增加管理的難度。因此該策略運用是應注意適時地將企業聯系建立在個人聯系之上，通過長期的個人聯系達到企業親密度的增強，最終建立企業間的戰略伙伴關系。 轉貼于

3.健全客戶服務系統，在充分授權與逆向考核的前提下做到快速反應

客戶服務系統是企業連接市場的橋梁，是企業的“臉”，加強與顧客溝通，充分重視客戶的投訴和建議。美國運通公司副總裁瑪麗安·雷斯繆森提供了這樣一個公式:“更好地處理抱怨=更好的顧客滿意度=更高的品牌忠誠度=更好的業績”。一個滿意的顧客意味著公司無形資產的增加，而一個不滿意的顧客則意味著公司無形資產的流失。客戶服務系統是拓展業務、服務客戶的一個重要手段。因此，建立客戶服務系統、完善客戶服務前臺和后臺建設關系到企業形象和服務水平。

4.開展頻繁營銷計劃，做好用戶的維系與挽留

頻繁營銷規劃也稱為老主顧營銷規劃，指設計規劃向經常購買或大量購買的顧客提供獎勵。獎勵的形式有折扣、贈送商品、獎品等。通過長期的、相互影響的、增加價值的關系，確定、保持和增加來自最佳顧客的產出。除目前中國移動采用的累積消費和在網年限積分獎勵，的確起到了良好的作用外，其他運營商還沒有真正開展。實際上用戶的流失減少的收入以及重新挽留用戶的成本之和將大于對用戶回饋的成本。

5.通過俱樂部營銷開拓關系營銷新領域

俱樂部營銷規劃指建立顧客俱樂部，吸收支付話費具備相當額度的顧客成為會員，如中國聯通和中國移動的月累計平均消費ARPU值在200元以上的中高端用戶才會被贈卡成為會員。在我國由于顧客俱樂部形式較為少見，受到邀請的顧客往往感到聲譽、地位上的滿足，因此很有吸引力。企業不但可以借此贏得市場占有率和顧客忠誠度，還可提高企業的美譽度。這種形式和頻繁營銷規劃一樣容易被競爭者模仿。如中國聯通客戶俱樂部在不到半年的時間內就被中國移動所模仿，而且在規模和形式上有過之而無不及。

6.完善客戶管理信息系統MIS，為定制化營銷做好準備

篇（8）

模塊化概念產生于20世紀90年代后期,近年來模塊化理論引起了學界的高度重視。從組織管理角度對模塊化研究開始成為熱點,李海艦(2004)將模塊和模塊化理論提升到了方法論的高度,認為它是一種解決組織復雜問題的新型研究工具,并將對現代經濟理論產生強烈的沖擊。朱瑞博(2006)和胡曉鵬(2006)分別指出,基于模塊生產的網絡是一種更為有效的治理結構,而且帶來了許多令人想象不到的效果。在模塊化應用研究方面,現有的研究主要集中于制造業,對電信產業模塊化研究還未起步。

截至2006年底,我國電話用戶總數已經達到8.25億戶,其中固定電話3.7億戶,移動電話4.55億戶。2006年,全國通信業務收入已經超過7000億元人民幣,電信業已成為國民經濟的基礎性、支柱性和先導性產業,為經濟社會發展和信息化建設作出了重要貢獻。如今,我國已經是名副其實的電信大國,無論用戶數量還是收入,均遙遙領先于世界同行。如此巨大的市場正吸引著全球投資者的目光。隨著電信業的開放,國際競爭的壓力會越來越大,我國的電信產業鏈上的所有企業都將直接面對跨國公司的激烈競爭,所以如何利用模塊化機理更快更好地提升中國電信產業整體競爭力,是擺在企業界和學術界面前刻不容緩、亟待解決的問題,這正是本研究的意義所在。

一、電信產業模塊化經營的可行性考察

并非所有系統都能模塊化,產業是否能夠模塊化經營,取決于產業自身的特性。青木昌彥(2003)指出,模塊是一種半自律性的子系統,通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統,它是可組合系統的、具有某種確定功能和接口結構的、典型的通用獨立單元。一個系統是否可以模塊化取決于它的可分解性,即該系統既能被分解成若干部件又可以進行重新組合,并且在這一過程中不會失去原有的功能。一般說來,一個可以模塊化經營的產業需要具備以下特征:第一,業務具有可分性和相對獨立性,即產業中的業務可以劃分為不同的模塊,且各個業務模塊能夠在一定程度上相對獨立運行;第二,具有能構成復雜系統的標準化接口每個模塊內部的變動不影響它與其他模塊的聯結第三,具有顯著的正網絡外部性。這種正的網絡外部性源自組成網絡的各子模塊之間的互補性,借助模塊之間的連接而實現,而互補產生的價值將隨著網絡規模的增大而放大。

作為一種特殊的服務業,電信產業具有業務數量大、處理可標準化、處理模塊間獨立性強等內生特點,具備產業模塊化經營的基本屬性,具體體現在:

首先,電信業務構件具有可分性和相對獨立性特征。以移動通信服務為例,其服務可以分為基本服務、增強型服務和增值服務。運營商可以針對不同的客戶類型提供個性化組合的各種套餐服務。基本服務和部分增強型服務作為模塊的元素構成不同的模塊,而增值服務可以單獨提供給用戶,有一定的獨立性。李靖華(2007)指出基本服務、增強型服務和增值服務三者之間構成可組合模塊,而一些基本服務可以成為服務通信產品的總線級構件,其通信業務流程系列環節同樣具有獨立性和可分拆性。電信服務提供中,以運營商為基礎和核心,網絡設備提供商、系統集成提供商、終端設備提供商、內容及服務提供商、軟件開發商等眾多企業或機構與客戶之間進行交易,上下游模塊可以獨立決策和變動,事件的受理和處理可平行進行。

其次,電信市場具有典型的雙邊市場特性。給定每一端市場的定價總和,如果交易平臺上實現的交易量與價格結構或兩端用戶的相對價格有關,這樣的市場就是雙邊市場。雙邊市場中的網絡外部性是一種具有“交叉”性質的網絡外部性,這個網絡外部性不僅取決于消費該平臺產品的同類型消費者數量,而且更取決于消費該平臺產品的另一類型消費者數量。

電信產業是一個具有典型的規模報酬遞增和雙邊市場特性的行業。在電信市場中對電信運營商提供的平臺服務需求方有兩類,一類是消費者,另一類是為消費者提供服務的眾多電信企業。消費者對電信服務的需求不僅取決于服務費用和在某一網絡的其他消費者規模,而且取決于為該網絡提供服務的電信企業規模;同理,電信服務商對運營商平臺服務的需求不僅取決于提供服務的成本和其他服務企業規模,而且取決于某一電信運營商在網的消費者規模。只有這兩種類型的顧客群體同時出現在平臺中,并同時對該運營商平臺提供的產品或服務有需求時,該市場提供的平臺產品或服務才真正體現其價值,否則該平臺的產品或服務毫無用處。因此在電信市場中存在著一種相互的“交叉網絡外部性”效應,這種特性要求運營商必須合理的雙邊定價,利用模塊生產網絡創造消費者和通信軟硬供應商及整個電信產業鏈共同參與的價值創造,而不是片面地追求自我價值的提升。

最后,電信產業具有專業化分工、技術標準性的特征。電信產業技術標準化首先體現在嚴格的產業標準和互聯互通準則上,除此之外,盡管電信服務提供涉及網絡設備供應、軟件供應、系統集成提供、內容提供商、應用服務提供、傳統產業的服務供應等多個龐雜環節,但每個構件和流程分工明確,具有事件處理和工耗可明確計量、質量標準可明確界定等特征。電信消費者群體數量眾多,使得目前電信業的工作流程高度依賴計算機系統,實現了批量化、標準化服務提供。

綜上所述,電信產業系統由一系列子系統(模塊)構成,它們各自之間保持相對獨立性,但又在通信服務的提供中密切聯系與協作。電信產業通過標準化的界面接口管理,將獨立的子模塊系統最大限度地聯結起來,在實現平臺和資源共享的同時,也極大擴散了覆蓋程度。電信產業相關各方通過制定統一的標準協議,使得運營商、手機制造商、內容和服務供應商、后臺(應用平臺和軟、硬件)提供商等相關企業可以在共同的協議標準下運作,電信產業無疑已具備產業模塊化經營的行業屬性。

二、電信產業模塊化網絡系統

電信產業模塊化經營是指通過對產品進行模塊化設計、生產和交易的基礎上,對電信產業的各項業務進行高度專業化分工和合作,實現產業內的系統整合。傳統理論視企業為一個功能完備的封閉體,相互間進行你死我活的對抗。然而,競爭的全球化、個性化、多樣化和快速變化的需求以及模塊化生產方式使得在當今經濟條件下,任何單個企業的能力和資源相對于有效實現市場機遇而言,都顯得十分有限。企業間必須建立關系復雜而又緊密的模塊分工網絡,形成競爭與合作并存的產業價值鏈,即通過模塊化分工來實現共贏。在模塊化時代,成功企業關注的中心首先應該是整個產業模塊網絡的價值創造系統,而不是企業本身。企業戰略管理的關鍵任務是,合理安排產業鏈中各企業的角色、地位和作用,他們之間的相互關系,并且激勵產業鏈中的各個角色去聯合創造價值。在電信產業模塊化網絡中,產業所有參與者都參與到價值活動中來,通過對電信產業模塊分解,并借助運營商網絡這一平臺,實現一個具有協同效應的整體模塊化價值創造系統,達到電信產業價值創新與發展的目的。具體而言,電信產業的模塊系統主要包括:網絡設備提供、終端設備提供、增值服務提供和交易清算模塊。

(一)網絡設備提供模塊

主要由網絡設備提供商、芯片廠商、測試廠商和運營商構成。其中,網絡設備提供商為運營商和應用服務提供商提供網絡設備及運營支持系統和運營平臺。芯片廠商為網絡設備制造商提供網絡設備的核心芯片,或通過與設備制造商之間的專利許可、轉讓以及知識產權談判等方式,為網絡設備提供商提供制造芯片的核心技術。測試廠商通常為網絡運營商提供測試服務或者測試設備的廠商,其測試結果直接左右著運營商對網絡、設備的選擇與下一步的發展規劃。

(二)終端設備提供模塊

主要由終端制造商、芯片廠商、測試廠商、終端軟件提供商和運營商組成。其中,終端制造商為用戶或者運營商提供手持設備終端,隨著時代的發展,需要終端提供商不僅能夠提供各種標準的手機,而且還需要結合運營商的業務設計專門的終端。芯片廠商為終端設備制造商提供手機的核心芯片,或通過專利許可、轉讓以及知識產權談判等方式,為終端設備提供商提供制造芯片的核心技術;測試廠商主要為行業準入提供終端設備的檢測服務;終端軟件提供商主要為移動終端提供各種操作系統和應用軟件。

(三)增值服務提供模塊

主要由電信運營商、系統集成服務商、內容/服務提供商(SP/CP)構成,其中,運營商負責設計和提供各種增值服務;系統集成服務商主要負責為運營商或者SP/CP提供增值服務平臺、某個具體業務的軟件解決方案等;內容提供商利用業務的專業化分工和集成優勢,為用戶提供豐富多彩的內容;服務供應商以專業化、個性化定制服務進行改造開發和系統集成工程實施,為用戶提供高效便捷的全面解決方案或服務。

(四)交易清算模塊

交易清算模塊由運營商主導,產業鏈全體成員參與其中。其中,運營商負責收取電信用戶支付的通信費和信息費,然后再與電信產業鏈中的其他成員進行結算,內容提供商從運營商或服務提供商處根據合作協議獲得收入分成;服務提供商從運營商處根據協議獲得用戶使用服務信息費分成;網絡/終端制造商獲得設備銷售利潤、運營商定制補貼等額外收入;電信運營商獲得用戶通信費用、信息費用分成。

在上述四個價值模塊中,交易清算模塊處于核心地位,通過交易清算模塊確定的合理利益分配機制,使整個電信產業協調成為一個相互制約和相互促進的模塊價值群網絡,并且隨著電信業務的發展,一個好的交易清算模塊能夠在產業價值創新的過程不斷延伸,在原有的價值成員基礎上吸引更多的價值創新成員加入合作體系,電信運營商更是起到了模塊整合平臺的不可替代作用,董爽(2007)指出,運營商的價值創造能力體現在客戶基礎、運營效率、營銷品牌和資源整合、市場規劃等方面。運營商網絡構成價值網業務交換的媒介,業務通過媒介交換實現客戶價值,從而實現業務價值。運營商擁有的客戶和通信網絡平臺為價值網中各業務實現規模效應提供了可能,為整個價值網提供了客戶基礎;網絡的運營質量是價值網提供各種高質量業務的保證;運營商還是價值網中規則的制定者,也是價值創造過程的組織者和管理者。

三、電信產業模塊化系統演變趨勢

當前,隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近,電信產業模塊化系統演變呈現出如下趨勢。

一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀結構。縱向方面,新加入環節增多,更為細分化;橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加,而且更為專業化。由于價值創新機會越來越多,因而模塊價值創新系統中的價值變得更加密集,這種趨勢要求電信企業對產出重新定位或重新創造,與其他模塊供應商或模塊生產網絡結成聯盟,以使企業的能力和價值創新活動相匹配。此外,隨著技術融合的背景下催生業務融合,其他行業信息化的開展,與電信業呈現越來越多的交叉領域,其他行業也可視作電信產業鏈的組成部分。

篇（9）

中圖分類號:F719文獻標識碼:A文章編號:1000-176X(2009)11-0032-06

從服務創新和服務利潤鏈角度對通信服務企業展開嚴謹的學術研究有著深刻的實踐和理論背景,這不僅是探索這一新興服務業態內在特征的理論要求,也是我國通信服務業提升發展質量、實現可持續健康發展的現實需求。

一、分析框架

本文的分析框架基于服務利潤鏈理論和服務創新理論。服務利潤鏈是一個研究員工滿意和顧客滿意間關系的框架(Heskett et al.,1997;Wiley,Brooks,2000;Rucci et al.,1998)。該理論指出,為員工提供良好的內部工作環境將會導致員工滿意度的提升,這些滿意的員工一方面會忠于組織,另一方面會為顧客提供良好的服務體驗,而這會導致顧客滿意度的提升。

筆者認為,服務利潤鏈對引起員工和顧客服務滿意度提升的“前因”要素沒有過多關注。結合服務創新理論,可以對服務利潤鏈理論進行拓展,進而形成本文的分析框架。

服務創新是一個廣義概念。以企業為界面,服務創新既包括針對內部員工的創新活動,也包括針對外部顧客的創新活動。針對員工的服務創新既包括技術層面的創新(如員工之間溝通技術手段的改進、使用更先進的儀器設備等),也包括非技術層面的創新(如改善企業內部環境、營造良好工作氛圍、提供更人性化的薪酬和培訓、創造更好的員工升職通道等)。

就服務創新對顧客滿意度的影響而言,根據服務創新的4維度模型,企業在新服務開發、顧客―員工界面維度、傳遞系統和新技術這4個維度的創新會影響顧客對企業的感知。一個經常創新并通過各種方式讓顧客感知到創新成效的企業,必然會在顧客心目中留下創新型企業的形象,并通過提供更好的服務產品、建設溝通更為順暢的顧客―員工界面、建立更好的服務傳遞系統和應用更好的新技術來彌補顧客期望與實際感知之間的差距,從而提升服務質量,進而通過服務質量影響顧客滿意度。服務創新領域的學者們如Sundbo和Gallouj、Miles等都指出,服務企業創新的一個關鍵動力和目標就是提升服務質量,并通過服務質量提升顧客滿意度[1-2]。實證研究表明,服務創新會提升顧客感知的服務質量,進而影響顧客滿意度[3-4]。關于服務質量對顧客滿意度具有正向影響的理論觀點已經被大多數學者所接受。(Parasuraman et al.,1985;Solomon et al.,1985;Woodside et al.,1989;Reichheld,Sasser,1990;Collier,1991;Davis,1991;Cronin,Taylor,1992)。

人力資源領域的研究表明,非技術層面的創新較技術創新對員工工作滿意度的影響更大[5]。管理心理學的研究表明,人在從事具體工作時,會從內心對企業有諸多期望和要求,這些期望和要求能否得到滿足是影響員工工作滿意度的重要因素。當然,企業對員工也有具體要求,如不斷提高工作能力、對企業忠誠等、為企業發展做出自己的貢獻等。這種心理契約的形成是人性和企業性質所決定的,符合一般邏輯。通信服務企業的管理實踐表明,若管理者能采用有效措施改善工作環境、為員工提供好的激勵機制和職業發展通道、營造和諧的人際關系,會在較大程度上縮小員工期望與企業期望之間的差距、改善員工滿意度。

綜上所述,服務創新會對企業內部員工和外部顧客的滿意度造成影響,從而將傳統的服務利潤鏈模型發展為如圖1所示的案例分析框架。

二、案例研究設計

(一)研究目的與分析單元

1.研究目的

本文對河南省聯通公司HX公司的最小營銷服務單元創新過程及創新效果進行研究。根據研究內容和目的,本案例研究屬于說明性案例,即通過對HX公司最小營銷服務單元創新實施的背景、動機、過程和效果的考察,研究創新對企業內部員工工作滿意度、顧客滿意和企業績效的影響路徑與效果。這既能形成對大樣本實證研究的一種有益驗證和補充,還能初步總結出通信服務企業在內部創新和外部顧客滿意、績效方面的規律,并對未來的發展作出判斷和預期。本文的案例研究定位在對大樣本研究的個案印證,它不是理論構建型的探索型案例研究,而是理論檢驗型的說明性案例研究。

2.分析單元

作為主要研究對象的分析單元是由研究目標和內容決定的。本文將河南聯通公司下的一家地市公司作為分析單位和研究主體,理由有三條:首先,HX公司的發展歷程和存在的問題在河南省地市級分公司中具有代表性,它經歷了歷次電信重組改革,遇到了一系列共性的發展瓶頸。其次,在河南的地市級公司中,HX公司一直銳意進取和創新,在激烈的競爭中通過創新實現發展。我們可以縱向地考察HX公司在創新方面的特征,特別是最小營銷服務單元這一創新舉措實施的過程和成效。最后,筆者具有便利的條件接觸案例對象,能夠進行深入、全面的調查研究。因此,以HX公司作為案例分析單位,能在很大程度上反映當前河南省乃至全國通信服務業的競爭和創新現狀以及存在的問題,具有較好的代表性。

(二)研究步驟與資料收集

1.研究步驟

第一階段:確定研究目標和內容,與HX企業進行前期聯系與調研安排。第二階段:深入調研對象展開實地觀察,與企業總經理和各部門負責人進行深度訪談、小組訪談等,并借閱相關文檔與資料,完成數據資料的收集工作。第三階段:對資料進行歸檔整理、分析與總結,完成案例寫作初稿,并與企業經營者共同反復討論,對案例內容進行修正和完善。第四階段:對案例結果進行討論,完成案例的寫作,形成最終定稿。

2.資料收集

(1)資料收集方式

案例資料的收集工作在2008年初進行,總共持續了1個月,在案例寫作過程中結合回訪進行了部分數據的更新。獲取資料的方式包括訪談、實地觀察和借閱公司內部文檔。訪談對象包括HX公司的總經理和各部門經理。其中,對總經理的訪談問題聚焦于公司發展戰略和創新策略方面,對部門負責人的訪談問題主要聚焦于最小營銷服務單元的運作方面。

(2)訪談方式與過程

本案例的訪談主要采用半結構化的訪談方式,并通過深度訪談和小組座談的形式進行。半結構化訪談綜合了結構化和開放式訪談的特點,既能發揮訪談的靈活性、互動性和啟發性,又能避免訪談中個人主觀因素的過多影響,保證了訪談過程的客觀性和資料的信度。

三、案例描述

(一)HX公司簡介及戰略目標和發展瓶頸

1.HX公司簡介

HX分公司前身是HX市郵電局,1998年郵電分營成立HX市電信局,2002年國家對電信業進行重組,其中北方10省市(含北京、天津市)的電信公司以及中國網通控股公司和中國吉通控股公司合并成立中國網絡通信集團公司。2004年更名為中國網通集團有限公司HX市分公司。2008年10月15日重組合并為中國聯合網絡集團公司HX市分公司。

重組后的HX聯通公司,整體實力得到了提升,擁有結構合理、技術先進、功能強大的現代通信網絡,主要經營移動通信業務,國內、國際固定電話網絡與設施,語音、數據。產品有單產品有固話、寬帶、小靈通、GSM、網元出租等。

2.戰略目標與發展瓶頸

整合后的HX公司的戰略目標可以概括為:盤資源、擇制度、樹品牌、釀文化,為提高企業核心競爭力而奮斗,成為通信市場主導的寬帶和移動綜合多媒體業務提供商。

HX公司在發展過程中,在技術、組織、市場和人力資源等方面遇到如下亟待解決的問題。

技術:移動網絡質量差,嚴重影響聯通品牌形象。

組織:商務客戶管理與營銷體系仍在模索中,尚未形成明確有效的監管與拓展體系。

市場:聯通品牌差嚴重影響手機業務在城市用戶中的推廣,另外與移動的用戶規模差距過大,嚴重阻礙業務快速拓展。

人力資源:原網通人員相對來說工資待遇較低,增幅遠低于當地平均水平,由于激勵成本有限,一定程度上影響了員工的工作積極性,人員素質也不高。

HX聯通公司針對外部顧客進行了滿意度調查,發現用戶的不滿意主要集中在移網增值投訴、移網信號投訴、固網寬帶修障投訴、固網話費查詢投訴等方面。

(二)最小營銷單元創新

1.實施動機

(1)實施最小單元前的前端服務模式

HX公司實行最小營銷單元運營模式之前,在作業模式上主要采取裝維與營銷分離管理,在績效考核上主要采取的是二級考核體系,即市公司考核到各營業部、縣(市)分公司,各營業部、縣(市)分公司進行二次考核,考核到人。

前端營維服務工作在城區主要以社區服務站的形式進行,社區服務站由若干名社區經理(主要負責營銷)和裝維經理(主要負責裝維)組成。

(2)前端服務中存在的問題

最小單元實施前,前端服務模式普遍存在一系列問題急需解決和完善,主要表現在:

第一,前端作業人員崗位、待遇較低,前端與后臺、正式員工與外聘人員、社區經理與裝維經理薪酬待遇相差較大,影響員工積極性,外聘人員流失率較高。

第二,協同作業能力不強,工作效率低。

第三,營銷與裝維利益趨向相對獨立,無法形成有效的監督和分配機制,管理和考核存在逆向選擇,作業存在道德風險,無法實現精確化考核和管理。

以上問題造成前端營銷效果不好、裝維質量不高,影響公司企業形象和效益。

(3)解決問題的思路

①借助融合的有利時機,把新公司人力資源優勢充分轉化為全業務市場競爭優勢,發揮小團隊優勢,實現“一次登門”解決問題。

②建立最小營銷單元,形成社區經理與客戶經理互相協作和監督的利益最大化共同體,全力打造“全業務營銷+寬帶裝維+窄帶裝維”的穩固有效的“鐵三角”。

③實現最小營銷單元與政企客戶經理、商務行業經理、營業廳、網上營業廳和社會渠道等其他渠道共同組成點面結合、無縫覆蓋、立體交叉的營銷體系。

④通過最小營銷單元的實施,實現精細經營、精準營銷和精準服務,打造精品網絡,完成各項經營、裝維、服務、維系等工作目標,最大程度發揮企業前端市場拓展張力。

⑤通過完善薪酬激勵體系,突出業績導向作用,充分調動小單元工作人員的積極性、主動性,使各項營維工作能夠有效落地。

2.定位與設計

(1)最小單元的定位

“最小營銷服務單元”是按照全業務營銷技能、寬窄帶裝、拆、移、修、維技能組合的,由社區經理或鄉鎮營業部經理、客戶經理組成的,按照承包責任制為單元內客戶提供固網裝、拆、移、修機與移動業務“一次登門”服務。

“最小營銷服務單元”對外代表企業,著力發展業務、銷售產品、維系客戶、提升口碑,實現企業效益最大化;對內代表客戶,享有資源保障、業務支撐等權力。

(2)最小單元組織架構設計

按照“固網和移動網協同,窄帶和寬帶協同,營銷、服務、維護協同,便于作業”的原則進行架構設計,最小單元原則上按照交接箱或接入網劃分,并考慮地理因素、故障率、用戶集中度、裝移修時長、有效勞動時間等因素。

城市地區原則上由1名社區經理、2名客戶經理組成1個最小單元,城區每個單元服務3 500―4 000個等效維護終端,城鄉結合部服務3 000左右等效維護終端。

平原類農村每個客戶經理服務1 000左右等效維護終端,山區類農村每個客戶經理服務800左右等效維護終端。

社區經理或農村營業部經理作為“最小營銷服務單元”的承包負責人,負責營、裝、拆、移、修、維等工作的組織和任務分解。客戶經理作為“最小營銷服務單元”的承包成員,配合社區經理進行營、裝、拆、移、修、維等工作任務分解和落實。

各支撐單元與公司營銷、服務、建設、維護等支撐部門對接,向上提出支撐需求,向下為各個“最小營銷服務單元”提供相應支撐和保障。

(3)薪酬激勵設計

“最小營銷服務單元”的組織體系建設是“外皮”,內部的薪酬激勵及培訓認證管理是推動創新方案順利開展的“內核”,也是影響員工滿意度和顧客滿意度的重要變量。最小營銷服務單元的薪酬激勵內容如下:

根據社區經理、客戶經理的工作技能、工作業績,綜合考慮從業年限、用戶和收入規模,遵循業績至上和擇優使用的原則對社區經理和客戶經理的職位實施動態化管理,實施以業績為主導的職業發展模式,建立退出機制。

最小單元薪酬結構為“基礎報酬+獎勵報酬+激勵報酬”。基礎報酬:是為保障員工基本生活,根據崗位、職位等給予的固定報酬和補貼。該報酬不參與業績考核。獎勵報酬:是對完成的業務收入、服務的客戶數量、維護服務的質量等基礎工作給予的報酬。該報酬通過KPI指標進行考核。激勵報酬:是指在完成基本考核指標基礎上,為企業帶來增量收益而給予的報酬。該報酬采用正向激勵的原則,鼓勵最小前端作業單元為企業做出更大的貢獻。

3.實施過程

HX公司在實施最小營銷服務單元前,經過1個多月的廣泛調研和科學預算,完成了方案論證、作業模式調整等一系列基礎工作,制定了“最小營銷服務單元”的實施方案。之后,HX公司從以下幾方面做了準備工作:成立項目組、現狀分析、確定最小單元實施內容、方案啟動培訓、資源配備。

4.實施效果

HX公司正式啟動實施最小營銷服務單元后,通過監測各項運行情況和相關運行指標,發現整個運行成效朝著積極的方向轉變。下面從作業模式、營銷機制和運行指標等方面說明。

(1)啟動后作業模式變化

形成了新的團隊工作模式,優勢互補,實現效益最大化。

①營業部作業模式變化。

原模式:裝維、營銷分離,社區經理負責營銷,裝維經理負責裝維,難以形成小團隊組合作業。

新模式:社區經理、客戶經理組合成最小單元,優勢互補,形成合力,實現效益最大化。

②支局作業模式變化。

原模式:按人包區,單兵作戰,力量單薄,效果不明顯。

新模式:支局長、營業員、客戶經理組成最小單元,優勢互補,實現效益最大化。

③最小單元和商務經理作業模式。

原模式:商務經理只負責商務客戶、社區經理負責家庭客戶,但區域重疊且商務客戶用戶數量龐大,商務經理對商務市場難以形成有效監管。

新模式:商務經理下沉到最小單元,和客戶經理組成最小單元,共同負責商務市場和家庭市場的營銷、維系和維護工作,小團隊作業,屬地化營銷效果更明顯。

(2)營銷資源內部共享體系

最小單元開始后,進一步明確整合了內部營銷資源的共享和商機處理模式:

①10060業務咨詢線索商機。

目前10060每天的咨詢量約3 000個,對于10060受理的用戶咨詢進行有效篩選,對有需求的用戶資料傳遞給各營業部,營業部發送給所在最小單元進行直接營銷,最小單元接到信息進行回訪或上門營銷,營銷完成后進行結果反饋。

②裝維上門營銷商機。

根據“以裝維為橋梁、以服務為紐帶”的理念,充分利用給用戶進行裝維服務的契機,做好營銷工作。

③預存到期營銷商機。

對于親情1+或寬帶預存到期用戶,每月都在進行到期預警續存工作,新模式要求由最小單元對到期用戶進行回訪或上門營銷,在收取預存話費的同時,完成相關營銷工作。

④常規數據分析商機。

根據不同階段營銷工作的需求,從支撐系統分析提取各類目標用戶進行針對性營銷工作。

(3)相關指標的變化

最小單元啟動時間不長,正向激勵的效果初步顯現,可概括為“從要變為我要干,從大鍋飯變為責任田,從各自為戰變為協同作戰,從干多干少差不多到干多少得多少,收入看得見,從被動接受工單到主動要工單”。裝機及時率指標、障礙修復指標、投訴指標同比有了明顯改善。

①啟動后裝移機及時率明顯提高。第一,

最小營銷服務單元啟動前后固話裝機及時率數據(截至2009年3月31日)――總體來看,6小時裝移機及時率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%,提升了41.02%;1天裝通及時率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二,

最小營銷服務單元啟動寬帶前后的及時率數據――在市公司,6小時寬帶裝移機裝通及時率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%,提升了54.42% 。

②啟動后障礙修復及時率明顯上升。

總體來看,寬帶4小時修復及時率由1月的20.82%提升到42.38%,提升了21.56%;24小時修復及時率由83.32%提升到95.33%,提升了12.01%。

③啟動后總投訴和裝維投訴明顯下降。

總投訴率和裝維投訴率的變化。啟動前市區日均總投訴41起,啟動后降到18起,日總投訴量下降了56%。啟動前市區日均裝維投訴36起,啟動后降到13起,日裝維投訴下降了63%。

④其他變化。

第一,一次上門解決各類問題。啟動前工作模式是裝維、營銷分離,單兵作戰,營銷效果不明顯。啟動后社區經理、客戶經理組成最小團隊,大家協同作戰,優勢互補,以裝維為橋梁,以服務為紐帶,裝維的同時兼顧營銷,營銷的同時兼顧裝維,真正實現裝維營一體,一次上門解決各類問題。

第二,正向和反向激勵結合提高積極性。啟動后公司采取正向和反向激勵相結合直接考核到最小營銷單元,每個單元團隊只需要關注自己的“責任田”,積極性大大提高。

第三,主動營銷、服務意思增強。啟動后由于考核上對拆機有考核指標,社區經理主動查看用戶使用業務信息,提前利用組合套餐(如親情1+等)政策有的放矢地開展用戶維系工作。通過最小單元的主動營銷或產品組合,大大提高了拆機挽留成功率,實現了較好的維系增收效果。

第四,樹立大服務和營銷意識。最小營銷單元客戶經歷主動關注全網運行質量,對設備維護支撐部門提出了“提高用戶感知度”的要求。

四、案例討論

(一)創新動力與創新實施評價

HX公司最小營銷服務單元的案例表明,基于服務創新的服務利潤鏈理論在國內通信服務企業中是有效可行的。下面從服務創新動力、創新方案實施及成效等方面對案例加以討論。

1.服務創新動力

運用服務創新的動力模型(Gallouj,Sundbo,1998)進行,可以發現HX公司實行最小營銷服務單元方案主要是基于以下三方面的動力:

(1)企業內部的戰略引導和推動

國內通信服務企業的競爭日益同化,作為國企的河南聯通如何在激烈競爭中改善績效、提高員工工作滿意和顧客滿意度,一直是戰略制定部門考慮的問題。河南省公司根據本省情況,制定了詳細的實施方案并選取HX等試點,強有力地推行此項工作。因此,“戰略”是最重要的創新驅動因素。

(2)外部行為者當中的“競爭”

如前所述,同質化競爭已經成為國內通信服務行業的普遍現象。在技術快速進步的同時,需要通信服務企業管理者有更先進、更合理的管理方法和手段來提升企業效益,形成競爭的差異化。也正是在這種背景下,河南省公司推出了“最小營銷單元服務法”。因此可以說,業內的競爭是一種重要的推動力。

(3)外部行為者中的“管理軌道”。

通信服務企業的管理應朝著高效化、創新化和人性化的方向發展,東方管理思想成為通信服務企業應遵循的重要管理軌道。近些年,河南省聯通公司在管理實踐中,針對傳統管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、運作效率低下、員工工作滿意度低等問題,逐步開始應用東方管理思想嘗試加以解決。最小營銷服務單元方案的提出和實施,就是東方管理思想在企業管理創新中的集中體現。

2.創新方案實施及成效

最小營銷服務單元方案的實施,有三個“基點”,并通過實施三套創新方案達到了目標。

第一個基點,是解決內部員工滿意度低的問題;第二個基點是解決業務之間協同作業能力弱、工作效率低的問題;第三個基點是解決管理跟考核之間的逆向選擇和道德風險問題。圖2描繪了HX公司解決以上三個問題的思路和方法。

(二)最小營銷服務單元實施的展望

HX公司最小營銷服務單元啟動時間不長,由于和過去的工作模式有較大變化,今后要繼續做好實施的過程管控,不斷優化作業模式;根據不同階段完善考核機制和考核指標;并重點抓好評價考核,注重實施效果。在一段時間運轉后,還要不斷豐富拓展最小營銷單元的運作模式和內涵,如完善與集團客戶的協作模式、與渠道的協同發展等。最小營銷服務單元實施的前景美好,新方案理念科學、目標明確、操作具體,最小營銷服務單元由內部員工渠道組成,是面向客戶最前端、最活躍的營銷團隊,最有效的將公司人力資源轉化為龐大的營銷資源,對提升企業核心競爭力起到積極的作用。

參考文獻:

[1] Sundbo.,J.Gallouj.,F.Lnnovation in Services.SI4S Project Synthesis,Work Package 3/4.1998,8.

[2] Miles,I..Service Innovation,Statistical and Conceptual Issues.Working Group on Innovation and Technology Policy[R].OECD(Doc.DSTI/EAS/STP/NESTI(95)12),Paris,1995,28(3).

[3] 高強.B2C電子商務企業創新對績效影響的實證研究[D].清華大學博士學位論文,2006.

[4] 王君正.旅游企業創新的動力、模式與對績效影響的實證研究[D].清華大學博士學位論文,2007.[5] 董克用.公共組織人力資源管理及其特點[J].中國人力資源開發,2004,(9):4-7.

[6] Wiley,J.W.Customer Satisfaction:A Supportive Work Environment and its Financial Costs[J].Human Resource Planning,1991,(14):117-127.

[6] 李瑩.通信服務創新研究[J].技術與創新管理,2006,(5).

[8] 陳力,周洪成.自主創新與通信服務創新的研究[J].中國集體經濟,2007,(2).

[9] Heskett J.L.,Jones T.O.,Loveman G.W.Putting the Service Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review,1994,(2):164-171.

[10] Heskett J.L,Sasser W.E.,Schlesinger L.A.The Service Profit Chain:How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty,Satisfaction and Value[M].New York:The Free Press,1997.83.

[11] 歐新黔.蓬勃發展中的中介服務業――國家發改委副主任新黔在中國國際服務業大會上的講話[J].中國招標,2005,(21).

[12] 藺雷,吳貴生.服務創新[M].北京:清華大學出版社,2007.

An Integrated Study Of Service Innovation and

Service Profit Chain Based On HX Case

XU Wen-hong

篇（10）

商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。

綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。

這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。

產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2、電信運營企業商業模式創新的實現策略

2.1產品層次的創新

2.1.1電信產品創新

電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。

在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。

2.1.2服務創新

服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。

2.2企業層次的功能再造

2.2.1電信業務重整

電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。

2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡

由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。

2.3.2建立價值創新網絡聯盟

隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。

一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。

二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。

五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。

從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。

3、結論

商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。

參考文獻

[1]王偉毅，李乾文.創業視角下的商業模式研究[J].外國經濟與管理，2005，27（11）：32-40.

[2]原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟，2007，（6）：70-79.

[3]AllanAfuahandChristopherL.Tucci.Internetbusinessmodelsandstrategies：textandcases[M].NewYork：IrwinMcGraw-HillHigherEducation，2000.

[4]RaphaelAmitandChristophZott.Valuecreationine-business[J].StrategicManagementJournal，2001，22（6/7）：493-520.

[5]B.Mahadevan.BusinessModelsforinternet-basede-commerce：ananatomy[J].CaliforniaManagementReview，Vol.42，Summer2000（4）55-69.

[6]GaryHamel.Leadingtherevolution：howtothriveinturbulenttimesbymakinginnovationawayoflife[M].Boston，Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress，2000.

[7]RussellThomas.Businessvalueanalysis：copingwithunrulyuncertainty.strategy&leadership，2001，29（2）：16-24.

[8]MagalyDubosson，AlexanderOsterwalderandYvesPigneur.E-businessmodeldesign，classificationandmeasurement[J].ThunderbirdInternationalBusinessReview，2002，44（1）:5-23.

[9]HenryChesbrough，RiciardS.Rosenbloom.Theroleofthebusinessmodelincapturingvaluefrominnovation：evidencefromXeroxcorporation’stechnologyspin-offcompanies[J].IndustrialandCorporateChange，2002，11（3）：529-555.