一線管理培訓(xùn)總結(jié)匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇一線管理培訓(xùn)總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

人力資源管理實(shí)踐的成功開(kāi)展，要求一線管理者具備人力資源管理相關(guān)知識(shí)與技能。一方面，人力資源管理相關(guān)知識(shí)有助于一線管理者正確理解人力資源部門(mén)政策的要義，并能結(jié)合個(gè)人實(shí)際工作內(nèi)容與部門(mén)生產(chǎn)現(xiàn)狀，用通俗易懂的語(yǔ)言為基層員工闡述企業(yè)人力資源管理思路；另一方面，當(dāng)一線管理者具備人力資源管理相關(guān)技能時(shí)（如科學(xué)的面試技巧），那么他與人力資源人員一起面試時(shí)，便能合理甄選出與崗位需求相匹配的人選，避免受到首因效應(yīng)或暈輪效應(yīng)等非理性思維的左右。隨著A公司進(jìn)一步追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，基層員工數(shù)量上升，一線管理者的人力資源管理能力面臨更大的挑戰(zhàn)。然而，由于A公司的一線管理者主要來(lái)自基層員工內(nèi)部晉升的渠道，多為汽車維修、汽配生產(chǎn)、模具加工等工科出身，因此該群體無(wú)論在學(xué)歷、管理知識(shí)、管理技能或協(xié)調(diào)能力等方面都難以契合企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。一線管理者也時(shí)常抱怨“員工管理工作很難開(kāi)展”，例如，在績(jī)效考核工作中，由于一線管理者無(wú)法深刻理解公司績(jī)效管理的目標(biāo)和方法論，導(dǎo)致一線管理者在考核員工時(shí)，總是根據(jù)個(gè)人主觀態(tài)度而非客觀績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果公信力不足。由此可見(jiàn)，一線管理者有限的人力資源管理知識(shí)技能制約著人力資源管理效能的提升。

2.動(dòng)機(jī)不足

動(dòng)機(jī)是指一線管理者執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐的意愿，它能通過(guò)內(nèi)部激勵(lì)與制度激勵(lì)產(chǎn)生。就內(nèi)部激勵(lì)而言，當(dāng)一線經(jīng)理認(rèn)識(shí)到人力資源管理實(shí)踐對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣、人員管理的積極作用時(shí)，意識(shí)到團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)著重長(zhǎng)期績(jī)效而非短期績(jī)效時(shí)，一線管理者將從思想上對(duì)人力資源管理實(shí)踐予以重視，并自發(fā)形成內(nèi)在動(dòng)力以執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐；制度激勵(lì)是指組織的績(jī)效考核制度、職業(yè)晉升制度中規(guī)定一線管理者的績(jī)效考核指標(biāo)以及職業(yè)晉升條件，從制度層面明確員工未來(lái)的努力方向，使一線管理者明白“該往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一線管理者的面談中，他們紛紛抱怨，“人力資源管理工作是額外的工作和職責(zé)，打亂了正常的生產(chǎn)節(jié)奏，而且實(shí)踐后并沒(méi)有給生產(chǎn)帶來(lái)效益。”他們認(rèn)為，完成生產(chǎn)計(jì)劃就是團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀績(jī)效的表現(xiàn)。然而，近期生產(chǎn)班組內(nèi)員工情緒不穩(wěn)定，休息時(shí)間突發(fā)多次員工口角與沖突等破壞，一線管理者卻認(rèn)為這是人力資源部門(mén)沒(méi)有認(rèn)真履行員工關(guān)懷的職責(zé)所致，可見(jiàn)一線管理者對(duì)人力資源管理實(shí)踐的忽視無(wú)形中正阻礙著公司的正常生產(chǎn)作業(yè)。在制度激勵(lì)方面，A公司一線管理者的KPI考核指標(biāo)中并沒(méi)有涉及人力資源管理職責(zé)，而是非常重視生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成率、產(chǎn)能目標(biāo)和利潤(rùn)創(chuàng)造水平等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。同樣，在職業(yè)發(fā)展制度中，一線管理者的晉升條件中對(duì)其人力資源管理能力也鮮有提及，并且，公司對(duì)一線管理者的晉升渠道采用“單通道”——技術(shù)路徑，對(duì)于這群年輕的、資質(zhì)較為薄弱但在職業(yè)發(fā)展上有更高追求的一線管理者而言，生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)技能無(wú)疑比人力資源管理實(shí)踐有更大的實(shí)際意義。

3.參與機(jī)會(huì)有限

即使一線管理者具備有效執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐的能力與動(dòng)機(jī)，假如缺乏參與機(jī)會(huì)，那么一線管理者將“無(wú)用武之地”。參與機(jī)會(huì)是指組織具有支持個(gè)體表達(dá)意見(jiàn)的程序，包括三種具體形式：一是一線管理者具有充足的時(shí)間執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐；二是一線管理者得到人力資源專業(yè)人員的支持；三是一線管理者的人力資源管理職責(zé)權(quán)力在制度上得到明確授權(quán)。伴隨著汽車產(chǎn)能的逐步提升，A公司對(duì)一線管理者的生產(chǎn)業(yè)務(wù)能力要求也越來(lái)越高。一線管理者必須保證生產(chǎn)工作任務(wù)按時(shí)按量達(dá)成，還需要承擔(dān)員工管理、財(cái)務(wù)支出、技術(shù)指導(dǎo)和采購(gòu)需求發(fā)起等管理職責(zé)，因此，他們時(shí)常因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職責(zé)與人力資源管理職責(zé)之間的沖突和先后順序感到矛盾，而工作負(fù)荷量與時(shí)間壓力通常導(dǎo)致一線管理者在人力資源管理實(shí)踐方面的時(shí)間和精力投入不足。部分一線管理者表示，他們?cè)鵀榱颂幚砩a(chǎn)管理上的任務(wù)，完成生產(chǎn)計(jì)劃，非正式地拒絕人力資源任務(wù)?，F(xiàn)階段因老員工的離退休以及新員工的不斷加入導(dǎo)致基層隊(duì)伍青黃不接，一線管理者不得不投入更多時(shí)間和精力在基層員工生產(chǎn)技能的指導(dǎo)、培訓(xùn)與監(jiān)督上。公司一線管理者總是基于“常識(shí)”指導(dǎo)人力資源管理實(shí)踐，從而導(dǎo)致各部門(mén)對(duì)同一政策的實(shí)踐結(jié)果截然不同，而在此過(guò)程中，人力資源部門(mén)未能承擔(dān)對(duì)各部門(mén)一線管理者的實(shí)時(shí)指導(dǎo)與監(jiān)控，無(wú)法令各部門(mén)人力資源管理實(shí)踐保持在同一“軌道”上。公司一線管理者的工作說(shuō)明書(shū)中，并沒(méi)有明確定義其在人力資源管理工作中的權(quán)力與責(zé)任，從而導(dǎo)致一線管理者的人力資源角色模糊不清。同時(shí)，公司人力資源人員對(duì)哪些工作應(yīng)該分配給一線管理者也不甚清晰，有些人力資源專員表示，“一線管理者的執(zhí)行效果不佳，我們寧可自己來(lái)監(jiān)督基層員工。”從權(quán)利下放觀來(lái)看，缺乏明確的職責(zé)將導(dǎo)致一線管理者在執(zhí)行人力資源管理實(shí)踐中缺乏個(gè)人控制感，無(wú)法調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性，從而導(dǎo)致一線部門(mén)與人力資源部門(mén)雙方缺乏互動(dòng)，不利于長(zhǎng)期有效溝通。

二、對(duì)策

1.完善任職資格，優(yōu)化在職培訓(xùn)

首先，基于工作分析完善一線管理者的任職資格。A公司在選拔一線管理者時(shí)，往往從基層員工中選擇技術(shù)骨干予以提拔，然而，一名優(yōu)秀的生產(chǎn)工也許并不具有匹配的人力資源管理能力，因此，還應(yīng)該根據(jù)該崗位的實(shí)際需求，分析該候選人是否具備人力資源管理潛能。而當(dāng)內(nèi)部招聘渠道未能挑選到合適的一線管理人員時(shí)，亦可考慮采用外部招聘的方式，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、勞動(dòng)力市場(chǎng)或推薦等方式尋覓合適人才。其次，通過(guò)在職培訓(xùn)提高一線管理者的人力資源管理知識(shí)技能。A公司現(xiàn)有的培訓(xùn)體系中，一線管理者的培訓(xùn)課程集中在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃控制等旨在提高業(yè)務(wù)能力的課程，而對(duì)管理能力的培訓(xùn)課程屈指可數(shù)，培訓(xùn)內(nèi)容淺顯粗糙，最終導(dǎo)致培訓(xùn)效果評(píng)估并不理想。無(wú)論是專業(yè)知識(shí)與技能還是人力資源知識(shí)與技能，都是對(duì)一線管理者的人力資本投資，通過(guò)培訓(xùn)以提高個(gè)體的綜合能力，特殊的“雙重身份”決定一線管理者的培訓(xùn)內(nèi)容必須“兩手抓，兩手都要硬”，管理知識(shí)與專業(yè)知識(shí)不能偏廢其一。未來(lái)培訓(xùn)規(guī)劃中，需根據(jù)一線管理者的任職資格開(kāi)展相應(yīng)的人力資源管理培訓(xùn)項(xiàng)目，從績(jī)效管理、招聘與錄用、員工關(guān)系等模塊具體細(xì)分到一線管理者需要提高的子項(xiàng)目，同時(shí)積極倡導(dǎo)人力資源專業(yè)人員參與其中，結(jié)合專業(yè)知識(shí)分享管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的放矢地提高一線管理者人力資源管理實(shí)踐能力。

2.轉(zhuǎn)變心智模式，調(diào)整激勵(lì)制度

轉(zhuǎn)變一線管理者的心智模式，通過(guò)內(nèi)部激勵(lì)促使其提高人力資源管理實(shí)踐效能。具體方法有三：一是增加高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一線管理者的人文關(guān)懷。通過(guò)舉辦各類文娛活動(dòng)，深入了解一線管理者的個(gè)體需求，包括工作、家庭、學(xué)習(xí)等各方面，使其感受到來(lái)自高層管理者的關(guān)注，提高組織歸屬感和向心力，通過(guò)互信互惠的心理機(jī)制激發(fā)其主動(dòng)性；二是解讀企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。由于缺乏對(duì)企業(yè)未來(lái)藍(lán)圖的全面認(rèn)識(shí)，一線管理者在實(shí)踐過(guò)程中難免“目光短淺”，通過(guò)解讀未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃，使一線管理者明確個(gè)人在未來(lái)發(fā)展中的地位與作用，同時(shí)引導(dǎo)其從全局視角和長(zhǎng)期視角思考問(wèn)題，扭轉(zhuǎn)過(guò)于偏重短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的短視主義的狹隘視角，從而激發(fā)其創(chuàng)造性；三是明確人力資源管理實(shí)踐效能的意義。如上文所述，許多一線管理者對(duì)人力資源管理實(shí)踐意義存在片面認(rèn)識(shí)，因此，在人力資源管理實(shí)踐開(kāi)展之前，必須做好充分的動(dòng)員工作，通過(guò)總結(jié)上一期實(shí)踐活動(dòng)所帶來(lái)的組織效能轉(zhuǎn)變，提高對(duì)本次實(shí)踐活動(dòng)的重視，糾正一線管理者錯(cuò)誤的觀念，從本質(zhì)上激發(fā)其積極性。調(diào)整一線管理者的激勵(lì)制度，通過(guò)制度激勵(lì)促使其提高人力資源管理實(shí)踐效能。動(dòng)機(jī)的期待價(jià)值理論是早期動(dòng)機(jī)認(rèn)知理論的代表，托爾曼在動(dòng)物實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出：行為的產(chǎn)生是由于對(duì)某個(gè)目標(biāo)的期待，即行為的動(dòng)機(jī)是期待得到某些東西，或者企圖躲避某些討厭的事物。因此，引導(dǎo)一線管理者執(zhí)行有效的人力資源管理行為，可以將某些目標(biāo)作為誘餌，例如基于薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的績(jī)效管理和基于職業(yè)晉升的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。首先，可以將人力資源管理實(shí)踐納入公司一線管理者的績(jī)效考核指標(biāo)中，由于該指標(biāo)較難量化，可以采用基層員工評(píng)價(jià)、人力資源部門(mén)評(píng)價(jià)和上級(jí)主管評(píng)價(jià)的方式，對(duì)一線管理者的人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)一線管理者在追求績(jī)效工資時(shí)認(rèn)真完成人力資源管理實(shí)踐，如表所示；此外，將人力資源管理實(shí)踐效能納入公司的職業(yè)晉升評(píng)估中，明文規(guī)定一線管理者必須達(dá)到一定人力資源管理實(shí)踐水平，才能符合晉升條件；最后，將一線管理者的晉升路徑從“單通道”的“技術(shù)路徑”改為“雙通道”的“技術(shù)+管理路徑”，鼓勵(lì)一線管理者提升自身的管理技能。多管齊下，從制度層面明確人力資源管理實(shí)踐的重要性。

3.加強(qiáng)時(shí)間、技術(shù)與制度支持

一線管理者人力資源管理實(shí)踐參與機(jī)會(huì)的增加，還需從自身、人力資源專業(yè)人員以及組織三方面分別予以時(shí)間、技術(shù)與制度支持。

3.1時(shí)間支持：

一線管理者需對(duì)自身工作進(jìn)行內(nèi)容整合，為人力資源管理實(shí)踐提供時(shí)間支持。將個(gè)人工作按輕重緩急調(diào)整重組，將某些常規(guī)重復(fù)的工作分配給下屬員工，并于每月計(jì)劃中預(yù)留出固定時(shí)間進(jìn)行人員管理工作，提高個(gè)人工作效率，從繁重的日常工作中解脫出來(lái)，活躍地參與組織戰(zhàn)略管理過(guò)程。

3.2技術(shù)支持：

人力資源專業(yè)人員需和一線管理者之間建立心理契約，為人力資源管理實(shí)踐提供技術(shù)支持，包括服務(wù)支持與行為支持。服務(wù)支持是指一線管理者在實(shí)行人力資源管理實(shí)踐中，人力資源部門(mén)提供管理辦法、溝通方法等正式支持；行為支持是指人力資源部門(mén)對(duì)一線管理者人力資源管理實(shí)踐中的行為予以長(zhǎng)期關(guān)注，并對(duì)其給予提醒、糾正、鼓勵(lì)等非正式支持。人力資源管理實(shí)踐單憑人力資源專業(yè)人員或一線管理者是無(wú)法完成的，通過(guò)尋找兩者有效的合作方式，從達(dá)成共識(shí)的角度出發(fā)，建立心理契約，才能合成理想的“結(jié)晶”。

篇（2）

通過(guò)這兩天的培訓(xùn)，時(shí)間雖短，但卻受益匪淺。使我明白了做為一位優(yōu)秀的生產(chǎn)管理者應(yīng)該如何調(diào)整自己的工作心態(tài)，激發(fā)員工的士氣，多與員工溝通，使大家都能夠快樂(lè)而積極的工作。讓我們都以高度的職業(yè)精神，默默的奉獻(xiàn)；做到工作認(rèn)真，敬業(yè)愛(ài)崗，踏實(shí)的做好本職工作。

在培訓(xùn)后將所學(xué)的知識(shí)來(lái)彌補(bǔ)之前工作中的不足，不斷的將學(xué)到的知識(shí)分享到每個(gè)人，為同事和自己創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境；回首過(guò)去的100年，展望未來(lái)的100年，我們還要經(jīng)力多少個(gè)春夏秋冬，不斷創(chuàng)新，不懈努力，不求做的最好，但求做的更好！

正所謂培訓(xùn)就是財(cái)富，這次培訓(xùn)，得到了專業(yè)培訓(xùn)師的指導(dǎo)，又聽(tīng)了同行們的經(jīng)驗(yàn)介紹，讓我開(kāi)闊了眼界，提高了境界，解放了思想，也激發(fā)了我的干勁?，F(xiàn)將培訓(xùn)的課程做出如下幾點(diǎn)分享：

一）理解管理

生產(chǎn)管理是指以公司整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的全部生產(chǎn)活動(dòng)為對(duì)象的綜合性、系統(tǒng)性的管理，其主要內(nèi)容是使本部人力、原材料、車間設(shè)備、車間生產(chǎn)成本、生產(chǎn)安全等生產(chǎn)要素能有效結(jié)合起來(lái)，完成本階段產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。

生產(chǎn)過(guò)程中的控制主要分為三個(gè)環(huán)節(jié)：一班前計(jì)劃、二班中控制、三班后總結(jié)改進(jìn)，用這三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)反映產(chǎn)品在生產(chǎn)及質(zhì)量控制所形成的客觀規(guī)律，重點(diǎn)突出。班前計(jì)劃主要依據(jù)“4M1E”做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作，人員是否需要培訓(xùn)、機(jī)器是否需要維修、材料是否供應(yīng)及時(shí)、技術(shù)和方法是否需要修改、環(huán)境是否做到干凈整齊有序等。班中控制的要點(diǎn)是：認(rèn)真監(jiān)督、反復(fù)檢查、嚴(yán)格要求；認(rèn)真監(jiān)督是一種態(tài)度、反復(fù)檢查是一種方法、嚴(yán)格要求是一種原則；所以我們總結(jié)一句話就是：?jiǎn)T工不會(huì)做我們所希望做的事情，他們只會(huì)做我們所檢查的事情；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就要去檢查什么，如果你不檢查，就說(shuō)明你跟本就不重視。班后要做的事情：一跟蹤當(dāng)天的生產(chǎn)情況，填寫(xiě)日?qǐng)?bào)表、二總結(jié)計(jì)劃與實(shí)際之間是否存在差距、三做好交接班工作、四做好班后的5S工作

二）工作態(tài)度的使命

很顯然，當(dāng)今企業(yè)面臨的最大難題就是招工難。在競(jìng)爭(zhēng)如此激列的情況下，企業(yè)所面對(duì)的挑戰(zhàn)也是可以想像的，如何留下一批肯打?qū)嵏傻膯T工，做為管理也是一件必不可少的事情。以人為本的企業(yè)文化是留住員工的根本，尊重、信任員工是留住員工最基本的條件。做為管理首先是要員工信服，當(dāng)員工抱著美好的憧憬與希望踏進(jìn)公司的那一刻起，往往是希望公司的管理能夠多點(diǎn)關(guān)注與重視他們；同時(shí)也希望管理者能夠充分的信任他們。如果員工的到來(lái)，只能感受到緊張的氣氛與嚴(yán)格的管理模式（富士康的管理模式），且對(duì)他們的到來(lái)若無(wú)其事、形同虛設(shè)，那么就直接導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的滿意度大打折扣，從而就會(huì)少一名優(yōu)秀的員工。因此，要多倡導(dǎo)公司的企業(yè)文化，多與員工進(jìn)行溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的一此一良情緒，做到公司上下級(jí)之間、同事之間相互理解、相互包容、相互尊重、相互幫助。員工之間、或與管理者之間存在一些爭(zhēng)執(zhí)的問(wèn)題發(fā)生時(shí)，不可以為私人問(wèn)題而搬弄權(quán)術(shù)，以大欺小，抱有一種高高在上的氣勢(shì)。否則，只能使員工不能夠安心工作，使其工作效率降低，員工的流失率也跟著增加。建立公平、公正、的考核制度，使員工在某些特別的工作崗位得以覺(jué)得心里平衡；讓其覺(jué)得自身的價(jià)值所在，這是對(duì)員工工作肯定的一種回報(bào)。

三）激勵(lì)員工、提升士氣

工作本身具有激勵(lì)力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。這要求管理者對(duì)員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)要讓員工找到5種感覺(jué)：一是要讓員工能夠感覺(jué)到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺(jué)到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺(jué)到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺(jué)到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺(jué)到工作成果的整體性。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場(chǎng)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

四）快樂(lè)工作、享受生活

篇（3）

金融行業(yè)一直是人才市場(chǎng)上的求職熱點(diǎn)，待遇優(yōu)厚，優(yōu)質(zhì)雇主也多，競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)然也十分激烈。渣打銀行全球的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目，每年的校園招聘維持在100人左右，但申請(qǐng)者能達(dá)到4萬(wàn)，其中40%還來(lái)自海外知名高校，而渣打吸引求職者的重要一點(diǎn)便是它為員工提供高水平的專業(yè)培訓(xùn)和內(nèi)部成長(zhǎng)空間。

渣打銀行有一套標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化的line manager培訓(xùn)方法，內(nèi)容涵蓋從員工成為初級(jí)管理者的第一天所需要做的10件事，到處于不同層級(jí)的line manager各自的工作重點(diǎn)。換句話說(shuō)，讓每個(gè)line manager都遵循一套標(biāo)準(zhǔn)的管理方法?！坝绕涫菍?duì)于大公司來(lái)說(shuō)，這可以保證有效性?！痹蜚y行人力資源總監(jiān)金麗華說(shuō)：“相對(duì)而言也能降低不好的line manager出現(xiàn)的概率?！?/p>

另一方面，很多職場(chǎng)調(diào)查也顯示“對(duì)直屬領(lǐng)導(dǎo)不滿意”是公司人離職的一個(gè)重要原因，可見(jiàn)不管你身處什么行業(yè)，在公司內(nèi)部正處于什么位置，只要你追求個(gè)人和職業(yè)成長(zhǎng)，管理都會(huì)是你的職場(chǎng)課題。

那么如何成為一個(gè)優(yōu)秀的職場(chǎng)經(jīng)理人？成為管理者之后工作重點(diǎn)有哪些轉(zhuǎn)變？職場(chǎng)挑戰(zhàn)又有哪些？本期走進(jìn)大公司，《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪了渣打銀行（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)金麗華、人力資源部營(yíng)運(yùn)總監(jiān)葉阿次，以及寧波分行行長(zhǎng)夏奕奕，帶你了解渣打的內(nèi)部管理培訓(xùn)機(jī)制?？纯创蠊镜淖龇?，你會(huì)有所啟發(fā)。

Line Manager的選撥

在渣打銀行，如果是從校園招聘被錄取的應(yīng)屆畢業(yè)生，基本上3年至5年可以成為一個(gè)初級(jí)管理者。

“是否提拔一個(gè)人成為管理者，首先會(huì)看他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，”葉阿次說(shuō)，“但一個(gè)能把業(yè)績(jī)做好的公司人不一定能夠成為一個(gè)好的管理者?！比~阿次舉例說(shuō)他之前所在的一家公司，有一個(gè)做研發(fā)的同事業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀，在被公司晉升為研發(fā)總監(jiān)后，部門(mén)離職率高度70%，因?yàn)楣芾盹L(fēng)格太過(guò)“粗暴”。

“所以，第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是潛力?！比~阿次對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，這指的是“你有做好另外的工作的能力”。因?yàn)槌蔀楣芾碚咧?，你的工作重心是管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

渣打銀行每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行一次評(píng)估，其中就包括上述的業(yè)績(jī)和潛力評(píng)估。在確定“你是否可以成為管理者之后”，它們還要做的另外一件事是“你是否愿意成為管理者？”兩者都滿足，渣打銀行會(huì)把其加入人才計(jì)劃，等待職位空缺的機(jī)會(huì)。葉阿次說(shuō)，外資銀行這種機(jī)會(huì)很多，渣打目前最缺的就是各個(gè)支行和分行的行長(zhǎng)。

Line Manager的培訓(xùn)

渣打銀行有一套標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)方法。對(duì)于初次晉升的line manager，渣打銀行會(huì)對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)名為“百日計(jì)劃”的培訓(xùn)，詳細(xì)指導(dǎo)你成為管理者的第一天需要做什么，第一個(gè)月需要做什么，如何幫下屬設(shè)定目標(biāo)、如何輔導(dǎo)員工、如何從老板那里獲得幫助等。同時(shí)，他們會(huì)獲得一些相應(yīng)的管理工具可以使用。比如蓋洛普優(yōu)勢(shì)測(cè)試工具，你可以測(cè)試出自己以及每個(gè)下屬的34項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，也會(huì)有專門(mén)的HR跟你解釋這些優(yōu)勢(shì)的具體含義是什么。此外還有一些面試以及面談技巧的培訓(xùn)，比如如何同業(yè)績(jī)不好的下屬交談，幫助他發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；如何辭掉一名不適合這個(gè)崗位的員工。

“這個(gè)計(jì)劃主要是幫助管理者完成角色的轉(zhuǎn)變。”葉阿次說(shuō)?？偨Y(jié)起來(lái)的話，就是line manager對(duì)下屬要做的4件事兒—know me、focus on me、care about me、inspire me（簡(jiǎn)稱KFCI）。參加完這個(gè)培訓(xùn)后，員工會(huì)認(rèn)識(shí)到帶團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有那么難，基本上有標(biāo)準(zhǔn)模式可循。

100天后，對(duì)line manager的培訓(xùn)著重在另外三個(gè)方面：如何打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括如何挑選下屬，如何讓合適的人做合適的事；如何做到高績(jī)效管理；培育人才。整個(gè)過(guò)程期間會(huì)貫穿各種培訓(xùn)課程及管理實(shí)踐。

Line Manager的工作職責(zé)

一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人需要明白的一個(gè)道理是當(dāng)你成為管理者之后，你的任務(wù)是讓別人做你想做的事?！昂芏嗳硕际且?yàn)闃I(yè)績(jī)做得好才被晉升，一個(gè)慣性思維就是我要繼續(xù)把業(yè)績(jī)做好?！比~阿次說(shuō)?！暗悄愕臉I(yè)績(jī)已經(jīng)不取決于你個(gè)人了，而是取決于你的團(tuán)隊(duì)。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，那么你可能把自己累死了，下屬也沒(méi)有得到成長(zhǎng)。”

知道什么是正確的事

管理者首先要知道什么是正確的事。這就需要你明白公司戰(zhàn)略，如果方向錯(cuò)了，做再多都可能是無(wú)用功。比如說(shuō)渣打銀行的戰(zhàn)略是要擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，多開(kāi)分行和支行的話，你的主要工作就是爭(zhēng)取支行和分行的機(jī)會(huì)，和監(jiān)管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系，拿到經(jīng)營(yíng)牌照；如果公司目標(biāo)是提高盈利能力，那你的首要任務(wù)就是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和資格審查，控制壞賬率。

讓合適的人做合適的事

換句話說(shuō)，就是讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)測(cè)評(píng)工具可以幫助你了解每一個(gè)下屬的優(yōu)勢(shì)在哪里，但他們更適合做什么，更愿意做什么，依然需要你通過(guò)觀察以及和員工交流去發(fā)現(xiàn)。葉阿次說(shuō)他原來(lái)一個(gè)做社保繳納的下屬，經(jīng)常被員工投訴，幾乎就要被辭退了，“跟她交談之后發(fā)現(xiàn)，她不喜歡這種跟數(shù)字打交道的工作，更喜歡跟人打交道。”調(diào)崗之后，她成了一名優(yōu)秀員工。

員工溝通激勵(lì)

成為管理者之后，你要解決的不再是高效率的問(wèn)題，而是高效能的問(wèn)題，也就是如何把團(tuán)隊(duì)力量發(fā)揮到極致。“人的潛能的發(fā)揮，有的時(shí)候超出你的想象，就看被激發(fā)到什么程度，但關(guān)鍵是要‘對(duì)癥下藥’?！毕霓绒日f(shuō)。你需要找到正確的激勵(lì)員工的方法，如果一個(gè)人對(duì)金錢(qián)的刺激不是很care，而更看重精神上的滿足，那你可能需要經(jīng)常當(dāng)眾給予表?yè)P(yáng)。

評(píng)估下屬業(yè)績(jī)

管理者的一個(gè)重要職責(zé)是員工績(jī)效評(píng)估，在很多公司，都有一些量化的指標(biāo)去操作。但管理者需要幫助下屬做目標(biāo)設(shè)定，在平時(shí)工作中給予輔導(dǎo)，周期性地進(jìn)行績(jī)效面談，幫助下屬提升績(jī)效。

培養(yǎng)接班人

在葉阿次看來(lái)，這是管理者最重要的一個(gè)工作。下面的人能夠接替你的工作，你才能夠再次獲得晉升的機(jī)會(huì)。這其實(shí)是對(duì)下屬的職業(yè)培養(yǎng)。比如說(shuō)一個(gè)做了3年的個(gè)人銀行客戶經(jīng)理，他更適合從普通客戶到優(yōu)先理財(cái)客戶，再到更高端的私人銀行專業(yè)化發(fā)展路徑，還是適合從客戶經(jīng)理到支行銷售經(jīng)理再到區(qū)域經(jīng)理的發(fā)展路徑，或者是可以跳出sales的職能方向，做另外的嘗試。

夏奕奕在做上海新天地支行行長(zhǎng)的最后一年，每天都在為她當(dāng)時(shí)的銷售經(jīng)理做Gap Analysis—如果要做到行長(zhǎng)的位置，還缺哪些能力，需要如何去補(bǔ)充。一年之后，銷售經(jīng)理成為行長(zhǎng)，夏奕奕也再次獲得晉升。

除了培養(yǎng)接班人之外，任何時(shí)候都不能隨便拋棄你的員工?！凹热话阉羞M(jìn)來(lái)，你就應(yīng)該對(duì)他負(fù)責(zé)到底?！毕霓绒日f(shuō)。

Line Manager的考核

渣打銀行對(duì)line manager的選撥參看業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)指標(biāo)，相應(yīng)地，對(duì)其的考核也有兩個(gè)指標(biāo)：一個(gè)是業(yè)績(jī)，一個(gè)是經(jīng)驗(yàn)度，這兩個(gè)都可以衡量出你對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)度調(diào)查是由蓋洛普來(lái)做的，通過(guò)12個(gè)問(wèn)題來(lái)完成。“這是蓋洛普在做了上百萬(wàn)次調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)的可以檢驗(yàn)管理效果的12個(gè)問(wèn)題?！比~阿次說(shuō)。渣打銀行l(wèi)ine manager的所得分?jǐn)?shù)會(huì)進(jìn)入到蓋洛普全球數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)中，你可以查看你在全球的排名?！拔覀儠?huì)設(shè)定一些關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，比如說(shuō)你是否有辭退一個(gè)員工的經(jīng)驗(yàn)，如果你真的做過(guò)，你會(huì)得到這個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。再比如對(duì)于跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的管理，你是否有在國(guó)外生活過(guò)的經(jīng)驗(yàn)?！比~阿次說(shuō)。

渣打銀行每年都會(huì)做一個(gè)Great Manager的評(píng)選，目的就是要告訴大家，在渣打銀行，怎么樣做才是一個(gè)好的管理者。只有業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)度都做得好的管理者才會(huì)被評(píng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。連續(xù)2年入選的經(jīng)理人會(huì)加入到“Great Manager Journey”的項(xiàng)目中，獲得更多的管理知識(shí)。

Line Manager如何做向上溝通

在渣打銀行，每一個(gè)line manager都有兩個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)稱之為實(shí)線老板，一個(gè)稱之為虛線老板。前者負(fù)責(zé)你的薪資、晉升、績(jī)效等，后者雖不具有直接的決定權(quán)，但會(huì)影響到實(shí)線老板的決策，兩者對(duì)你都有絕對(duì)的管理權(quán)限。葉阿次以自己為例，他的實(shí)線老板在中國(guó)香港，而他接觸最多的是他在中國(guó)內(nèi)地的虛線老板。

要成為一個(gè)好的管理者，向上管理的能力同樣重要。葉阿次說(shuō)，同老板的溝通，不生效的原因主要有兩點(diǎn)：第一是你壓根兒不知道你老板在想什么；第二是你們目標(biāo)一致，但溝通的方式有問(wèn)題。

解決第二個(gè)問(wèn)題，首先要理解你老板是個(gè)什么樣的人?！拔业睦习迨莻€(gè)關(guān)系型的人，他更愿意在飯桌上和你討論一些工作的問(wèn)題。”葉阿次說(shuō)：“那我就會(huì)在工作之外多和他建立聯(lián)系。”如果你的老板更愿意把要做的事情具體到每一天，你就不要總和他談遠(yuǎn)景，談未來(lái)；如果你的老板是個(gè)很注重細(xì)節(jié)的人，那你就要給他足夠的信息去做決策，而不是單單提供一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題。

對(duì)于老板所關(guān)心的問(wèn)題，你需要學(xué)會(huì)利益相關(guān)方管理。你的利益相關(guān)方雖然只有2個(gè)直屬老板，但所有人都是為了實(shí)現(xiàn)公司利益服務(wù)的。所以，不管你是哪個(gè)層級(jí)的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。

Line Manager的職場(chǎng)挑戰(zhàn)

作為一個(gè)初級(jí)管理者，你會(huì)經(jīng)歷兩種不同的挑戰(zhàn)。一種是一切從零開(kāi)始，你需要以最快的速度創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)、開(kāi)發(fā)客戶等。另外一種是接盤(pán)，如果它以前是成功的，那你要能夠sustain success，如果它以前的發(fā)展是不成功的，那你就要turn around。這兩種挑戰(zhàn)，夏奕奕都經(jīng)歷了。

進(jìn)入渣打銀行的第四年，夏奕奕成為上海新天地支行行長(zhǎng)，但她首先要組建一支自己的銷售團(tuán)隊(duì)。選人就是她面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，“我當(dāng)初更愿意選擇跟我相似的人，因?yàn)橄氲氖恰寺　约骸薄Ｏ牡髞?lái)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，需要的是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。她現(xiàn)在面試人的時(shí)候，會(huì)盡量看三次，因?yàn)槟惝?dāng)時(shí)的境遇和心情會(huì)影響你對(duì)一個(gè)人的判斷，而候選人的表現(xiàn)也會(huì)受到很多偶然性因素的影響?！暗矣X(jué)得剛剛成為line manager的人選人不成功的幾率是很高的，公司對(duì)他要有容忍度，還要結(jié)合培訓(xùn)”。第二個(gè)挑戰(zhàn)就是如何把你的“本領(lǐng)”都傳授給下屬，確保他們能夠接受并且有效。這就要求你懂得何時(shí)需要手把手地教，何時(shí)需要放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

對(duì)于接盤(pán)面對(duì)的挑戰(zhàn)，夏奕奕覺(jué)得是如何在最短的時(shí)間里樹(shù)立威信，同時(shí)不讓人感覺(jué)“新官上任三把火”。最好的方法首先是觀察，然后找有核心影響力的人，之后做一些小幅的改良。

金麗華

渣打銀行（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)

C =CBNweekly

J =金麗華

C：很多公司人因?yàn)閷?duì)自己的line manager不滿意而選擇離開(kāi)，您是怎么看待這個(gè)問(wèn)題的？渣打銀行的員工離職率在外資銀行處于什么水平？

J：的確如此。很多人會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)公司的光環(huán)而加入，因?yàn)橹睂兕I(lǐng)導(dǎo)而離開(kāi)。但進(jìn)入之后，你接觸的人可能有限，直屬老板可能會(huì)成為你主要的信息源。很多公司人會(huì)把直屬老板當(dāng)成自己職場(chǎng)上的“一片天”，但我覺(jué)得你不妨把他看成是“一片云彩”，如果碰上不好的老板，就當(dāng)成是一片烏云好了，不要把他當(dāng)成是整個(gè)公司。外資銀行平均離職率在15%到20%之間，渣打銀行比平均水平略低。

C：渣打銀行對(duì)line manager的培訓(xùn)比較標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化，您覺(jué)得這樣做的好處都有哪些？

篇（4）

現(xiàn)在的商很多不缺資金、不缺車輛、甚至不缺戰(zhàn)術(shù)上的營(yíng)銷人才，但對(duì)區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃卻不夠清晰，在廠家與下游渠道擠壓中苦苦支撐，在KA銷售管理中缺乏方法，在網(wǎng)絡(luò)拓展中缺乏話語(yǔ)權(quán)得不到有效支持與配合。導(dǎo)致一時(shí)摒棄商之聲在業(yè)內(nèi)塵囂喧泄，各品牌廠家渠道扁平化、操作精細(xì)化。但以九鑫為代表的商再一次用事實(shí)證明廠家不是萬(wàn)能的，商同樣可以在營(yíng)銷層面上做的更專業(yè)，這里僅就某省級(jí)的品牌推廣與網(wǎng)絡(luò)拓展實(shí)例做一分析，管中窺豹，可見(jiàn)一斑，希望對(duì)各商朋友的市場(chǎng)操作有所啟示。

背景：

某省日化商A，年銷售約千萬(wàn)，主要經(jīng)營(yíng)終端品種，以經(jīng)銷為主、市場(chǎng)操作主要依靠廠方人員，主要以大賣場(chǎng)銷售為主，有一定二級(jí)市場(chǎng)同類客戶資源。因終端與廠家雙向壓榨，利潤(rùn)逐漸微薄、考慮企業(yè)跨越式、多元化發(fā)展需要決定營(yíng)銷突圍引進(jìn)區(qū)域大包銷售品種，深入拓展渠道、完善網(wǎng)絡(luò)、建設(shè)隊(duì)伍、開(kāi)始區(qū)域全面覆蓋銷售。

某廠家國(guó)內(nèi)日化生產(chǎn)廠家B，主要生產(chǎn)銷售洗發(fā)類產(chǎn)品，以終端操作為主，市場(chǎng)銷售行為主要依靠直營(yíng)終端，經(jīng)銷客戶主要解決企業(yè)的物流、資金、經(jīng)營(yíng)掛靠等問(wèn)題。因渠道成員提供幫助有限，KA賣場(chǎng)費(fèi)用一路高漲，企業(yè)整體費(fèi)用比居高不下。為拓寬銷售渠道實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)，決定開(kāi)發(fā)底價(jià)制流通品種品牌C進(jìn)行推廣以加強(qiáng)和渠道的合作。

合作關(guān)系建立與初步規(guī)劃：

A經(jīng)銷商就這樣和B廠家就C品牌的合作達(dá)成一致，由B廠家提品、品牌全國(guó)市場(chǎng)整體規(guī)劃等宏觀支持和后臺(tái)保證；由A經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)拓展與整體銷售與前臺(tái)營(yíng)銷策劃，C品牌定位為植物類除菌洗發(fā)家用護(hù)理產(chǎn)品。

A經(jīng)銷商為了更快的進(jìn)行市場(chǎng)滲透在B廠家的合作下舉行了全省分銷商招商，首批招商70萬(wàn)，開(kāi)發(fā)全省合作客戶九名，覆蓋地區(qū)達(dá)50%，主要也是底價(jià)制。各地經(jīng)銷商各自為政，事實(shí)證明有些資源不是每個(gè)商都能做好本區(qū)域銷售規(guī)劃與管理的，大部分經(jīng)銷商并不能很好的將價(jià)格轉(zhuǎn)化為資源并合理利用，市場(chǎng)反響平平，各地經(jīng)銷商出庫(kù)緩慢，就在這時(shí)卻有一個(gè)三級(jí)市場(chǎng)反應(yīng)強(qiáng)烈，月度銷售回款達(dá)10萬(wàn)元，而這只是一個(gè)小小的三級(jí)市場(chǎng)，而其它地區(qū)的客戶銷售回款全面低于2萬(wàn)，而后對(duì)整體市場(chǎng)有產(chǎn)生了怎樣的深刻影響，筆者作為全程操作的核心組織與參與者就這一過(guò)程給于描敘與分析：

一、 樣板市場(chǎng)，首戰(zhàn)必勝：

筆者本身作為B廠家在D市場(chǎng)的商在C品牌上市后就定位于一定要作出全省樣板市場(chǎng)的決心，并做了具體詳細(xì)的市場(chǎng)準(zhǔn)備與全盤(pán)工作，達(dá)到了高標(biāo)準(zhǔn)，全方位、立體式啟動(dòng)與銷售推廣。

1. 橫向終端宣傳造勢(shì)：對(duì)現(xiàn)有D市三家主要連鎖超市終端進(jìn)行全面物料包裝宣傳推廣，將超市陳舊的分區(qū)指示牌，全部免費(fèi)重做（三分之二的版面用于品牌及產(chǎn)品宣傳并使用非常醒目的金黃色底板，三分之一用于分區(qū)提醒使用簡(jiǎn)單的深藍(lán)色底板），主要燈箱予以寫(xiě)真或噴繪制作，全部柱子給于產(chǎn)品形象包裝，店外廣告位給于，當(dāng)然這是給予費(fèi)用極低甚至沒(méi)有的情況下的特例。（這當(dāng)然得益當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)五年以上的市場(chǎng)浸與對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的深入了解）然后結(jié)合進(jìn)場(chǎng)將條碼費(fèi)用與全年陳列費(fèi)用給于一次性整體合同包干，并全部簽到極佳與較大的陳列位置，承諾全年給于強(qiáng)勢(shì)的促銷支持與保底銷售承諾但利潤(rùn)率較低。

2. 縱向渠道成員捆綁：在超市談判布置完畢后，對(duì)D市下屬十四個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)用七天時(shí)間進(jìn)行全面拓展拜訪與市場(chǎng)考察，洽談意向合作專賣店或零售終端。但并不帶貨推銷，而是約定時(shí)間到市內(nèi)指定賓館舉行渠道聯(lián)盟洽談會(huì)，并約定會(huì)場(chǎng)有銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策。并嚴(yán)格界定一定銷售半徑內(nèi)只發(fā)展一家。渠道招商會(huì)舉行前兩天對(duì)市內(nèi)主要街道特別是指定賓館附近懸掛二十條橫幅，以當(dāng)?shù)亓闶劢K端的名義對(duì)產(chǎn)品上市表示祝賀與支持。

3. 渠道聯(lián)盟洽談會(huì)邀請(qǐng)到與會(huì)客戶近十五家，并邀請(qǐng)到廠家片區(qū)經(jīng)理、省內(nèi)總商到場(chǎng)并講解企業(yè)發(fā)展方向和緊密型渠道合作意向與全年銷售獎(jiǎng)勵(lì)，所有客戶一律進(jìn)場(chǎng)報(bào)銷往返車費(fèi)，并會(huì)后參觀終端形象與成列展示。現(xiàn)場(chǎng)首單訂單享受開(kāi)箱獎(jiǎng)勵(lì)、千元檻級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置前三名進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，但不進(jìn)行惡意攀比。渠道聯(lián)盟會(huì)議圓滿成功，簽訂客戶15家，合計(jì)出貨四萬(wàn)余元，并邀請(qǐng)臨縣的一名意向客戶參與，達(dá)成首單三萬(wàn)元首單合作。

4. 加大終端促銷人員的管理培訓(xùn)與薪資激勵(lì)，陳列生動(dòng)化、促銷系統(tǒng)化、管理一體化、手段多樣化。

在整體高調(diào)、強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)推廣中并沒(méi)有產(chǎn)生巨大的費(fèi)用，相反應(yīng)該說(shuō)費(fèi)用極低，當(dāng)月除去所有費(fèi)用后竟實(shí)現(xiàn)盈利15%當(dāng)然這與產(chǎn)品上市期有一定的整體市場(chǎng)拉動(dòng)有關(guān)，應(yīng)該說(shuō)借了企業(yè)招商廣告的東風(fēng)。

當(dāng)一系列的資源整合形成合力，一時(shí)之間終端火爆，渠道激活整體銷售居然可比寶潔。鮮明的反差讓A商決定以此為模版進(jìn)行復(fù)制，邀請(qǐng)筆者加盟并負(fù)責(zé)整體企業(yè)的銷售管理工作將戰(zhàn)果在全省推廣。這一仗在很多地方有特殊性與不可復(fù)制性，但對(duì)正處于銷售困境中的商無(wú)疑是一針強(qiáng)心劑，極大的鼓舞了合作成員的士氣與信心。

二、 渠道規(guī)劃、銷售創(chuàng)新、資源整合：

兩個(gè)星期后，筆者正式入職A公司銷售部經(jīng)理，負(fù)責(zé)全盤(pán)的銷售管理，因其它品牌主要仍然是廠方人員自己操作，地方人員也是接受雙向管理，更多是廠方管理，并且對(duì)A公司的營(yíng)銷理念并不是特別關(guān)注與認(rèn)同，認(rèn)為銷售工作都是廠家做出來(lái)的，對(duì)要求下線資源整合與全盤(pán)支持并不是很認(rèn)同。筆者下定決心喊破嗓子不如做出樣子。

1.對(duì)A公司直屬銷售本部直屬人員開(kāi)始培訓(xùn)，招聘合適的促銷督導(dǎo)以加強(qiáng)促銷人員培訓(xùn)與一線管理，并走訪主要終端分析銷售不暢原因與增長(zhǎng)機(jī)會(huì)并形成整體思路與廠方核心人員溝通爭(zhēng)取更合理的結(jié)算價(jià)格與促銷資源，為終端發(fā)力做準(zhǔn)備。

2.對(duì)原銷售隊(duì)伍進(jìn)行省會(huì)直供網(wǎng)店業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出比與人力資源評(píng)估，淘汰銷售低、回報(bào)低、投入高、維護(hù)成本高的無(wú)利網(wǎng)店，優(yōu)化網(wǎng)店質(zhì)量與渠道資源；將淘汰網(wǎng)店后的人力資源進(jìn)行重新整合，進(jìn)行合理崗位分配與個(gè)別淘汰，加強(qiáng)考核機(jī)制與人力資源儲(chǔ)備為外圍拓展做準(zhǔn)備。

3.對(duì)首次開(kāi)發(fā)的各地經(jīng)銷商加強(qiáng)聯(lián)系，促進(jìn)銷售畢竟精力不夠的時(shí)候要注意穩(wěn)定，對(duì)未開(kāi)發(fā)的區(qū)域進(jìn)行小力度的盡量覆蓋，并需找最合適而不是最大的終端，以樣板市場(chǎng)的總體思想指導(dǎo)客戶強(qiáng)勢(shì)開(kāi)發(fā)部分市場(chǎng)，并加強(qiáng)客情管理與維護(hù)。

4.加強(qiáng)單品銷售與渠道特征結(jié)合的創(chuàng)新銷售理念，比如在批發(fā)通路管理中加強(qiáng)袋裝水香皂的促銷力度，每進(jìn)貨袋裝洗發(fā)露或香皂100箱送空調(diào)（時(shí)值夏季），即有效的加強(qiáng)了產(chǎn)品在通路渠道的有效滲透覆蓋又保障了終端主力品種的價(jià)格穩(wěn)定，并對(duì)批發(fā)通路進(jìn)行管制性合作，保障客戶應(yīng)得利益，指導(dǎo)客戶在密集批發(fā)區(qū)域進(jìn)行地毯式鋪貨與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的產(chǎn)品陳列展示獎(jiǎng)勵(lì)（如標(biāo)準(zhǔn)吊掛、香皂堆碼、X展架等），并對(duì)二批給于銷售結(jié)算實(shí)物返利，如每進(jìn)貨袋裝一件送頂級(jí)品牌食物調(diào)和油一瓶，可以說(shuō)盡量的考慮了各個(gè)銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)又盡量回避了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的惡性怪圈。

5.建立終端聯(lián)盟選擇個(gè)別有一定合作基礎(chǔ)的二級(jí)市場(chǎng)并具有戰(zhàn)略影響的零售終端采取一般分銷商價(jià)格優(yōu)惠結(jié)算，但嚴(yán)格控制整體零售價(jià)格。零售賣場(chǎng)得到超乎尋超的利潤(rùn)空間，也給予了全面大力的支持，以分銷商的合作價(jià)格及結(jié)算方式結(jié)算，全部現(xiàn)款現(xiàn)貨，賣場(chǎng)全部首推，賣場(chǎng)陳列宣傳全部免費(fèi)全力支持，賣場(chǎng)地位僅次于寶潔，完全當(dāng)作自有品牌經(jīng)營(yíng)，這種超越普通終端供貨商合作方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟為后期的市場(chǎng)整體強(qiáng)勢(shì)推廣打下了堅(jiān)實(shí)的渠道基礎(chǔ)與樣板示范效應(yīng)，極大的降低了后續(xù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與入市推廣費(fèi)用開(kāi)支。

至此可以說(shuō)已經(jīng)做好了基本的市場(chǎng)布局與全面爆破的準(zhǔn)備，一切只等一場(chǎng)標(biāo)志性的戰(zhàn)斗，最精銳的一線業(yè)務(wù)人員與促銷人員都必須在戰(zhàn)斗中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗，必須經(jīng)過(guò)血與火的硬仗才能真正馳騁疆場(chǎng)，只有最殘酷的終端戰(zhàn)斗與競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利才最能凝聚團(tuán)隊(duì)的靈魂與戰(zhàn)斗力。

三、 終端攔截、刺刀見(jiàn)紅、狹路相逢勇者勝、細(xì)化管理費(fèi)用低：

在一切布局初具雛形后，開(kāi)始了一系列終端攔截的系統(tǒng)促銷組合，以迅雷不及

掩耳之勢(shì)開(kāi)始了全面的強(qiáng)勢(shì)終端推廣攻勢(shì)，為進(jìn)一步渠道縱深形成全面競(jìng)爭(zhēng)力儲(chǔ)備資源與素材。

1. 在省會(huì)選擇兩個(gè)個(gè)客情較好的標(biāo)志性連鎖進(jìn)行全面合作銷售一段時(shí)間后，提出

了強(qiáng)勢(shì)促銷的終端方案。主要思路挖掘C品牌除菌賣點(diǎn)，舉起價(jià)格杠桿效應(yīng)以個(gè)別單品強(qiáng)勢(shì)突擊一舉突破行業(yè)底線，以極大的反差給消費(fèi)者巨大的價(jià)值感。

具體如下：

活動(dòng)品種

原銷售價(jià)格 　特價(jià)銷售價(jià)格

500ml洗手液 　11.80/瓶

9.90/兩瓶

750ml沐浴露　 22.80/瓶　 　9.90/瓶

要知道當(dāng)時(shí)是2003年非典剛過(guò)，各品牌洗手液普遍價(jià)格都在12元左右，除菌類領(lǐng)導(dǎo)品牌更是價(jià)格高高在上，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)最少在區(qū)域內(nèi)是行業(yè)冰點(diǎn)最低價(jià)格。

并保證同一時(shí)間活動(dòng)獨(dú)家供應(yīng)以此為資源向KA終端爭(zhēng)取到了活動(dòng)強(qiáng)勢(shì)支持：平時(shí)數(shù)千元一起的DM活動(dòng)費(fèi)用全免；并將活動(dòng)特殊陳列擴(kuò)大至四倍；平時(shí)不能上的臨時(shí)促銷力量可增加二至四倍（視企業(yè)自身費(fèi)用資源控制）費(fèi)用全免；促銷道具，形象包裝全力支持；另外主力的洗發(fā)品種卻保證了相應(yīng)的利潤(rùn)后同樣享受促銷支持。

正好時(shí)值另外一個(gè)本土連鎖店慶，企業(yè)在當(dāng)?shù)匾粓?bào)紙媒體有相應(yīng)特惠資源，付出極低的代價(jià)以貨沖抵一些費(fèi)用后進(jìn)行媒體宣傳，并借此東風(fēng)表達(dá)對(duì)賣場(chǎng)的祝賀和活動(dòng)詳細(xì)公告，形成全面市場(chǎng)造勢(shì)，媒體造勢(shì)配合終端打擊。

一聲令下，六店聯(lián)動(dòng)，短短兩個(gè)小時(shí)后開(kāi)始捷報(bào)頻傳，東店斷貨、西店斷貨。。。。。三天后，洗手液斷貨、六天后沐浴露斷貨、八天后全線斷貨一時(shí)形成哄搶，開(kāi)始臨時(shí)協(xié)調(diào)促銷品種與條碼，仍然供不應(yīng)求?；顒?dòng)結(jié)束同比銷售較上月一舉增長(zhǎng)10倍，強(qiáng)勢(shì)活動(dòng)單品活動(dòng)期間同類商品排名第一。終端促銷人員平均每人兩天一包金嗓子仍然全部嘶啞，物流供應(yīng)人員每天汗流浹背如消防隊(duì)員一般，終端業(yè)務(wù)維護(hù)人員每天巡店及現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)促銷至各網(wǎng)店關(guān)門(mén)，但公司全體人員的臉上卻閃耀著耀眼的光芒，團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力空前提升。外界一時(shí)評(píng)論沸沸揚(yáng)揚(yáng)，各合作廠家對(duì)經(jīng)銷商市場(chǎng)操作能力刮目相看，甚至在某種意義上影響了那一年的區(qū)域市場(chǎng)促銷理念與方式。

2.乘大勝之威，組成系列上市與促銷方案開(kāi)始對(duì)于渠道與終端網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始縱深，在一線終端戰(zhàn)斗中提拔一批優(yōu)秀的促銷員、業(yè)務(wù)人員開(kāi)始培訓(xùn)后逐步下放局部市場(chǎng)市場(chǎng)。客戶開(kāi)始全面配合，終端入市門(mén)檻調(diào)低很多賣場(chǎng)開(kāi)始免費(fèi)以活動(dòng)形式入場(chǎng)，但整體保障堅(jiān)持了入場(chǎng)必有強(qiáng)勢(shì)活動(dòng)，客戶首單金額全面擴(kuò)大至五萬(wàn)，最高達(dá)20萬(wàn)，且考慮到客戶資源與專業(yè)性銷售管理與策略方面的欠缺，再次變革渠道合作模式，對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)主要A類終端與跨地區(qū)連鎖采取直接管理操作，溢價(jià)部分作為市場(chǎng)操作費(fèi)用，并由客戶單獨(dú)對(duì)銷售網(wǎng)店給予專項(xiàng)資金保證，但給予經(jīng)銷商較低的配送點(diǎn)數(shù)但承諾客戶保底銷售，基本按照客戶投資額30%的毛利年回報(bào)進(jìn)行預(yù)算，對(duì)合作區(qū)域內(nèi)的B、C類網(wǎng)店和流通渠道由客戶自身操作，這項(xiàng)變革積聚了渠道成員的資金、加深了合作意愿并借此極大的推動(dòng)了渠道的銷售熱情，對(duì)所屬渠道實(shí)現(xiàn)了深度捆綁與長(zhǎng)期合作；又以直供的名義及成功案例作為信心保證以得到A類終端全力支持，在相對(duì)極低的費(fèi)用成本下強(qiáng)勢(shì)開(kāi)展銷售工作，整合的力量是巨大的，立體式的全面銷售行為一時(shí)構(gòu)建了較強(qiáng)的產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)營(yíng)銷力量的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.艱辛的付出得到了回報(bào)的碩果，半年之后，區(qū)域內(nèi)穩(wěn)定銷售地區(qū)達(dá)到七個(gè)，重點(diǎn)地區(qū)銷售在同行業(yè)日漸強(qiáng)勢(shì)，終端活動(dòng)基本不要額外費(fèi)用，甚至一度申請(qǐng)活動(dòng)還安排不過(guò)來(lái)，企業(yè)贏利能力隨銷售增長(zhǎng)不斷上升。并因?yàn)榍篮献鳡顩r良好，資金流日漸寬裕。

一年之后，筆者離開(kāi)時(shí)達(dá)到企業(yè)月銷售與利潤(rùn)的雙向最高峰，品牌銷售占整體銷售40%以上，整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模翻倍，有意向來(lái)請(qǐng)求合作的廠家多不勝數(shù)，合作品牌配合程度提高甚至對(duì)渠道拓展要求資源共享與共同開(kāi)發(fā)，一時(shí)間在行業(yè)高度上雖然不是最大的或經(jīng)銷商但在核心區(qū)域內(nèi)卻成了公認(rèn)品牌最強(qiáng)勢(shì)、操作手法最專業(yè)、并全面發(fā)展最良性得到上下游渠道成員與零售終端高度評(píng)價(jià)與認(rèn)可的商。

四、借力打力、水平置換、品牌提升：

在整體銷售不斷推廣的過(guò)程中，借助一系列強(qiáng)勢(shì)品牌嫁接與水平置換對(duì)產(chǎn)品美譽(yù)度的提升做出了努力，又在價(jià)值鏈管理與價(jià)值感產(chǎn)生中不惜余力努力在渠道成員與消費(fèi)者心中樹(shù)立誠(chéng)信的企業(yè)形象。

1．在和渠道成員合作中的促銷品主要以一線品種為首，空調(diào)要送格力，食用油要送金龍魚(yú)樹(shù)立企業(yè)追求卓越與高質(zhì)量的企業(yè)形象與產(chǎn)品形象。

2.2003年時(shí)值電信小靈通上市，在地區(qū)范圍內(nèi)與電信合作得到免費(fèi)小靈通，并在渠道與終端聯(lián)合推廣，送小靈通及話費(fèi)50元，僅需終端進(jìn)貨200元（需固定電話擔(dān)保），在電信公司本身活動(dòng)停止后小靈通卻應(yīng)該是要賣的，而實(shí)際資源投入?yún)s是批量合作僅付出了折后的話費(fèi)，并借以為題在A類終端、電信營(yíng)業(yè)網(wǎng)店大肆宣傳與消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)，一時(shí)之間業(yè)界也為之震驚。

3.緊扣關(guān)愛(ài)健康年度促銷主題，抓住產(chǎn)品除菌賣點(diǎn)，推出了“XX九塊八、健康帶回家”、“XX九塊九、健康跟你走”、“關(guān)愛(ài)大眾健康、XX除菌幫忙”、“電信小靈通、XX傾情送”等一系列主題溫情促銷活動(dòng)，將品牌橫向的建設(shè)不斷帶到新的高度、又借此進(jìn)一步打通縱深渠道的拓展與開(kāi)發(fā)。

五、透明化銷售理念、加強(qiáng)溝通與互動(dòng)。

在和渠道成員的合作中打破一貫的不信任感，以坦誠(chéng)的合作態(tài)度，互利的商業(yè)理念和渠道成員進(jìn)行深入溝通合作，建立了強(qiáng)大的利益捆綁體。

1.對(duì)渠道經(jīng)銷商進(jìn)行定期聯(lián)誼會(huì)，探討行業(yè)困境與渠道突圍方式的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)與攻守同盟，樹(shù)立起捆綁聯(lián)盟爭(zhēng)取資源最大化，營(yíng)銷一體化、權(quán)責(zé)分工化的整體聯(lián)合陣容，甚至敢于向下線合作伙伴坦誠(chéng)低價(jià)，但以事實(shí)為依據(jù)，耐心講解營(yíng)銷性企業(yè)溢價(jià)部分的特殊性與必要性大大降低了渠道拓展的信任危機(jī)與相應(yīng)矛盾。

2.對(duì)先期示范性的KA終端充分準(zhǔn)備、升入溝通，取得共識(shí)、寧缺毋濫、先點(diǎn)后面，

榜樣的力量是無(wú)窮的，示范效應(yīng)及可操作性對(duì)渠道的深度介入合作有非常好的隱形效益與全面幫助。

3.對(duì)消費(fèi)者要敢于誠(chéng)實(shí)面對(duì)、深度互動(dòng)、善于利用資源滿足消費(fèi)心理與價(jià)值欲望，就如一個(gè)簡(jiǎn)單的購(gòu)物箱摸乒乓球，很多企業(yè)里面根本沒(méi)有一等獎(jiǎng)，消費(fèi)者畢竟不可能次次去摸那永遠(yuǎn)的一袋洗發(fā)水，筆者采取使用透明摸獎(jiǎng)箱，讓消費(fèi)者可以清楚的看到各級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)的球，然后再用紅布蓋上，這種誠(chéng)信度一旦建立形成感染效應(yīng)，顧客的認(rèn)可是擋也擋不住的，要善于創(chuàng)新突破一些常規(guī)所不敢去嘗試的方式，形成獨(dú)特的操作理念。

4.當(dāng)自己的渠道構(gòu)建與營(yíng)銷管理做的一定的階段后又和上游制造商進(jìn)行充分的溝通，將市場(chǎng)的需要與實(shí)際狀況進(jìn)行反映，在互利的、向前看的前提下進(jìn)而進(jìn)一步獲得更合適的產(chǎn)品與相應(yīng)的價(jià)格資源，進(jìn)一步鞏固優(yōu)勢(shì)與加深壁壘。

當(dāng)上游溝通、下游渠道、終端、消費(fèi)者、銷售手法等各環(huán)節(jié)的成本控制都能做到比較好，就會(huì)構(gòu)建成總成本領(lǐng)先的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與營(yíng)銷壁壘。

六、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、鐵軍狼性。

筆者是狼性營(yíng)銷理念的忠實(shí)追隨者，雖然企業(yè)在不同的階段有不同的需求和不同的管理理念，但作為商特別是還處于比較低層次的商企業(yè)一定要有一批能吃苦、能戰(zhàn)斗、有理想、愿學(xué)習(xí)的基層團(tuán)隊(duì)才能夠更快的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)與降低整體風(fēng)險(xiǎn)，而作為區(qū)域商企業(yè)的營(yíng)銷操盤(pán)手即要有做好領(lǐng)導(dǎo)的策劃、領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)、管理能力，還要有喊破嗓子不如做出樣子的狼頭霸氣，要敢于承擔(dān)責(zé)任與承認(rèn)錯(cuò)誤，善于在戰(zhàn)爭(zhēng)中總結(jié)學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步才能更好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)步、不斷邁向更進(jìn)一步的成功。

而做為立志于在銷售行業(yè)有突破的企業(yè)主，首先應(yīng)該有堅(jiān)韌的意志與信念，而這種一直與信念來(lái)源于把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)而不僅僅是贏利的生意來(lái)做，只有當(dāng)事業(yè)有所突破，利潤(rùn)就是自然而然的了；其次，要有識(shí)人用人的膽魄和個(gè)人魅力，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有無(wú)所不能的團(tuán)隊(duì)；再次，要有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的意愿并有步驟的賦予實(shí)施用不斷發(fā)展的事業(yè)與遠(yuǎn)景目標(biāo)和承諾留住企業(yè)核心人員。應(yīng)該說(shuō)A商是非常有思想、有意愿發(fā)展的企業(yè)主，在以上的前幾個(gè)方面都做的不錯(cuò)，可惜因?yàn)檫^(guò)多的依賴B企業(yè)產(chǎn)品的C產(chǎn)品（而B(niǎo)企業(yè)的C品牌卻全國(guó)整體推廣不力，導(dǎo)致獨(dú)木難支，最后竟然停產(chǎn)），筆者曾希望進(jìn)行更深入的合作已爭(zhēng)取企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，而A經(jīng)銷商在猶豫中錯(cuò)失了發(fā)展的機(jī)會(huì)，失去了成就事業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，筆者激流勇退，離職時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表創(chuàng)造銷售額與利潤(rùn)最高峰，前期堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)使企業(yè)繼續(xù)再平穩(wěn)銷售了兩個(gè)月，可是發(fā)展可是已經(jīng)沒(méi)有突破，下面的中堅(jiān)市場(chǎng)人員開(kāi)始離職，陸續(xù)成為各其它同行品牌的省區(qū)經(jīng)理、督導(dǎo)、片區(qū)經(jīng)理，企業(yè)在到達(dá)另一個(gè)高度后卻開(kāi)始轉(zhuǎn)型利用前期的渠道資源、終端關(guān)系、資金沉淀開(kāi)始走強(qiáng)勢(shì)品牌配送合作的道路，企業(yè)限于平庸，企業(yè)主開(kāi)始轉(zhuǎn)行向上游其它行業(yè)發(fā)展。

七、全盤(pán)統(tǒng)籌、高瞻遠(yuǎn)矚、整合營(yíng)銷、系統(tǒng)管理、無(wú)往不利。