生產成本的控制匯總十篇

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中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2013）08-058-01

一、企業生產成本的含義

生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，主要由直接材料、直接人工和制造費用三部分組成。直接材料是指在生產過程中的勞動對象；直接人工是指生產過程中所耗費的人力資源；制造費用則是指生產過程中使用的廠房、機器、車輛及設備等設施及機物料和輔料。

二、發現企業生產成本控制存在的關鍵問題

市場一體化的到來，使企業面臨著前所未有的競爭壓力，如何能在市場中占有一定份額，對生產成本控制無疑是關鍵所在。

（一）企業生產成本管理意識不高

在管理領域上，一些企業只限于對產品生產過程或者項目生產成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。而且在一些企業的傳統生產成本管理中，生產成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段，但是在某些情況下控制成本費用，可能會導致質量和效益的下降。

（二）采購中間環節不透明

在供應鏈環境下，提升采購的效率及降低采購成本對增強企業競爭力具有重要意義。由于很多企業采購點過于分散，采購信息不透明，使得物資采購成本較大。從實際情況來看，企業的采購經歷中間環節較多，每經過一道環節都將給企業原材料采購成本帶來了很大幅度的提高。若不經過過多中間環節，直接從供應商采購則減少相當比例的中間費用。

（三）企業庫存管理不完善

庫存也是有成本的，庫存管理的重點之一是管理庫存成本，消滅庫存成本。目前，企業庫存存在的主要問題是：庫存準確率低。按照庫存準確率的定義，庫存準確率越高越好，這意味著生產物料被有效的管理；庫存周轉次數低。提高企業庫存周轉次數是提高企業生產經營效益的重要舉措。如果庫存周轉次數低，將會給企業造成巨大的資金壓力。

（四）企業信息化建設滯后

隨著社會進入信息時代，企業也需要不斷加強自身的信息化建設。這樣過對于企業在不管是決策上面的科學性，還是管理當中的精細化水平都有著積極的促進作用。目前，部分企業的信息化建設還是比較落后，企業在一定程度上缺乏供應商的信息，在生產成本的信息記錄上出現了不正確以及完整的現象，這樣也不可避免地會導致企業成本進行升高。

三、建立健全企業生產成本控制制度

生產成本管理水平是反映企業管理成效的重要方面。企業應當進一步加強生產成本的管理工作，建立健全生產成本管理的各項必要制度。生產成本控制是一項系統工程，企業應當建立健全生產成本控制的組織機構，由人力資源、財務、技術、經營等相關部門組成，定期溝通聯系，共同研究制定企業生產成本管理辦法。

（一）生產成本統計制度

生產成本統計是生產成本管理的基礎性工作，沒有生產成本的統計，就無法對生產成本進行控制。企業應當建立專門的生產成本統計臺帳，將各項屬于生產成本的費用，分門別類定期進行統計，對發生的各項費用逐一、及時地做好記錄，形成完整的生產成本數據資料。

（二）生產成本分析制度

要讓生產成本的統計資料發揮作用，必須開展定期的分析工作。要將生產成本統計臺帳與企業的財務報表結合起來，按照生產成本的統計分析指標，對企業的生產成本水平、構成和產出效益等的變動情況進行比較。并且在此基礎上，根據企業經營發展目標，結合市場環境的變化，以及人員素質、產品結構、技術裝備等，定期對生產成本的變動趨勢進行預測，以對可能出現的情況早作準備，及時進行必要的調整。

（三）生產成本預警制度

生產成本的投入必須以產出效益為基礎，并且產出效益的增長應當高于生產成本投入的增長。因此，生產成本控制的關鍵是要控制相對水平。企業應當對生產成本狀況從縱向和橫向兩個方面作經常性的比較分析，關注與歷史同期相比的變化情況以及與行業生產成本的比較情況。當出現較大波動時，應當引起警覺，并根據實際，采取必要措施，提高生產成本管理水平。

四、通過預算對生產成本進行具體控制

在預算控制方面，越來越多的企業已經通過了“ISO9000”質量管理體系認證，并實施了“5S”現場管理，從而使全面預算管理這一現代化的企業管理模式成為日常經營運作的重要工具，合理的預算可以對生產成本進行具體控制。

（一）預算的編制。

預算的編制不是部門之間的數字游戲，預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。預算制度是管理控制的一種有效方式，企業應當把預算管理作為生產成本控制的基本方法，以避免生產成本的隨意增長。

（二）預算的執行和控制

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在企業生產的過程中對企業的生產成本進行有效地控制，不僅能夠提高企業的利潤，而且是整個社會經濟發展的需求，因此，企業要想得到穩定快速的發展，就必須要對其生產成本進行科學合理地控制，體現企業成本控制的重要性：①當企業的整體收入不變時，科學、合理、有效地控制企業的生產成本，能夠提高企業的經濟利潤[1]。②當企業的銷售收入提高了，將企業的生產成本保持不變或者是進行小幅度地降低，這樣企業的利潤就會增加的更快，企業投入的生產規模也就會越來越大，從而加快企業的產品的生產、銷售，促進企業的快速發展。③當企業的整體收入下降時，對企業的生產成本進行有效地降低，可以阻止企業經濟利潤的下降。企業在運行的過程中，企業的經濟效益不會一直處于上升或者是下降穩定的狀態，都是隨著市場經濟變化而變化的，所以，當企業的整體收入大幅度的下降時，企業采取生產成本的降低，就可以對企業利潤減少的速度進行有效地緩解，并找出合理的解決方案，提高企業的收入。同時，企業的運行和發展離不開人才，企業要想留住有用的人才就必須要提高員工的工資，或者是采取其它的手段和方法促進企業產品的銷售，而無論是高薪留住人才還是促進企業產品的銷售，都是離不開資金的投入的，從而造成企業的整體成本增加，因此，在企業運行的過程中，對企業的生產成本進行科學、合理、有效地控制，是十分重要的。

2.企業生產成本控制時存在的問題

2.1缺乏企業生產成本的控制意識

企業在生產運行的過程中，由于管理人員缺乏足夠的企業生產成本的控制意識，導致企業生產的過程中造成了許多的浪費，其主要表現在以下2個方面：①企業管理人員在工作的過程中沒有樹立生產成本控制的意識，在工作的過程中只重視企業的生產工藝、原材料的購買以及其他方面的單一成本控制，而對企業生產過程中造成的成本消耗沒有進行科學、合理、有效地控制，導致企業在生產的整體過程中缺乏成本的控制和管理[2]。②企業工作人員綜合素質的體現。在企業生產的過程中由于企業管理者缺乏足夠的生產成本控制，導致下面的工作人員在工作的過程中也極度的缺乏成本控制的意識，在工作的過程中造成大量的浪費，增加企業的生產成本。

2.2企業規范制度的不完善

在企業發展的過程中，企業產品生產原材料的采購對企業生產成本的控制有著十分重要的影響。但由于許多企業產品采購制度的不完善，導致企業采購人員在采購的過程中無法可依，對產品的原材料進行隨便的購買，并對材料供應商進行不合理的選擇，造成采購的過程中采購人員對資金進行胡亂的使用，購買數量和質量不達標的原材料，從而導致企業無法順利的開展工作[3]。同時，一些企業在有關產品物料領取的方面，也沒有對其進行統一的規定，使得廠商在領取產內的產品物料時無法可依，出現多領、少領或者是重復領取的現象，從而造成產品物料的浪費。

2.3企業生產成本控制的不合理

企業的生產成本控制是以企業整體的成本控制為基礎而設立的，因此在制定企業生產成本控制的過程中，制定人員不僅要對企業的長遠發展進行合理的考慮，而且還要考慮企業整體的成本控制。但是在現如今許多的企業中，并沒有對企業的整體成本控制和管理進行有效地規劃，在運行的過程中缺乏長遠的發展目標，從而使得企業在制定生產成本的過程中沒有依據可以依靠，制定的控制目標不明確或者是不到位，造成企業在產品生產的過程中無法對其進行有效地成本控制。

3.企業生產成本的控制要點

3.1企業生產成本控制制度的建立和完善

企業在運行的過程中要想對生產成本進行合理地控制，企業首先就必須要建立科學、合理、完善的生產成本控制制度，其主要要從3個方面入手：①在生產成本的統計上建立完善的制度。企業在生產成本統計的過程中要制定規范統一統計格式，當企業的采購人員以及物料人員在對原材料進行購買或者是物料進行領取時，就必須要按照統一的規范要求進行詳細的記錄，并定期對賬目進行匯總，確保資金的合理使用。同時，企業還必須要配備專業的統計人員對企業生產過程中的各個項目進行合理的分類和統計，方便財務與會計的數據分析[4]。②企業生產成本分析制度的建立。在企業生產成本的統計基礎之上，還必須要加強成本分析制度的建立，對企業生產過程中成本的構成、生產效益等方面進行比較、分析。③建立生產成本的風險預警制度。企業生產成本的建立主要是對企業生產過程中出現的浪費現象或者是超額領用現象進行合理的控制，建立風險的預警制度，當企業的成本使用超過了企業的預定范圍，其就會進行及時的報警，引起管理人員的重視，從而加強企業生產成本的控制。

3.2生產成本內容的控制

企業生產成本內容主要分為事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。企業的事前成本控制主要是對產品的設計以及生產工藝設計的成本控制。事中成本的控制主要是對企業產品的研發、原材料的實際應用、水電氣的消耗以及人工成本的控制。企業事后的成本控制主要是對產品的銷售以及售后成本的控制。企業成本內容的控制是環環相扣的，有著非常緊密的關系，因此企業在制定生產成本的控制目標時，要對三者進行合理的統一，制定出清晰明確的生產成本控制目標，促進企業經濟的快速發展。

3.3企業生產成本的控制方法

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一、隆都電子生產成本控制概述

1.隆都電子生產成本控制現狀

隆都電子是一家具有自己專門的研究開發團隊，生產電源充電器與手機護殼的制造企業。公司始創于2001年，公司有4000平米的面積，擁有員工1500多。但是存在人員招收過多，存在分配不均的情況，導致生產環節滯后。另外，還有一些機械設備閑置，沒有充分得到利用，成本控制管理明顯缺失。

2.生產成本控制的含義及其內容

生產成本控制即對企業的生產成本進行管控，而企業的生產成本由料、工、費三個部分組成。本文將對這三項進行定額管理和制定標準化成本。

產品標準成本的控制通常是按成本項目進行的，包括料、工、費三方面各自的標準成本。產品的直接材料標準成本是指為生產某種產品直接發生的材料耗用，包括材料數量標準和材料金額標準兩方面。

二、隆都電子生產成本控制中存在的問題及原因

1.企業領導不重視成本管理

企業負責人成本控制思想不足，企業認為成本管理無需過于重視，只為追求產量、產值和利潤的最大化，根本對成本的管理不深入人心，更不知道節儉成本，把減少成本納入利潤的意識。

2.企業沒有建立健全的成本控制制度

隆都電子成本管理制度不完善、沒有合理的措施，造成企業成本高。沒有從根部劃分有利生產與無利生產，剔除無效作業，生產的準確性不高、調控能力低。成本管理制度不完善，市場意識不足，使得企業往往放松成本控制力度，每個方案沒得到有效使用、質量不高。

3.會計人員及其他員工素質較差

企業領導對于會計人員的要求并不高，并不知道好的財務人員可以幫公司從成本上、節稅上為公司帶來更多的收益。也就不會為公司的成本控制方面做出多大的貢獻。可以說就只是天天做死賬，最終企業的成本控制制度不能得到規劃或者進一步加強。

4.企業實行傳統不變的成本控制方式

我國電子制造企業大多成本控制意識不前衛，重產量、重產值、輕成本，成本管理意識非常淡薄，簡單地認為成本控制就是降低成本，而卻忽視了有時從長遠來看。可以說，隆都電子并沒有切實地把成本控制的新思維引入企業，用其來指導企業的成本控制。

三、加強企業生產成本控制的措施和方法

1.預算成本定額管理

（1）定額法的含義

定額法是以事先編制的產品的定額成本作為目標成本，在生產成本發生時，將實際產生的成本和計劃成本進行比較，找出差異及原由，并用定額成本加減各種差異來核算實際成本的方法。在定額法下，產品實際成本的公式如下：

產品實際成本=定額成本±脫離定額成本的差異±定額變動差異±材料成本差異

（2）產品定額成本的制定

定額成本制定時，需分為各個成本費用進行。公式如下：

原材料成本定額=原料耗用定額*原料計劃單價

生產工資成本定額=生產工時定額*計劃小時工資率

制造費用定額=生產工時定額*計劃小時費用率

2.成本標準化

（1）成本標準化的內涵

本文所談的成本標準化并不是產品成本計算的輔助方法之標準成本法，而是指為了避免浪費，快速提高成本利用率，規范成本的使用而采用的一種控制方法。

（2）精益生產――消除七大浪費

七大浪費對表示企業整體的效益水平的增值比影響極大。七大浪費與增值比呈反比。對七大浪費進行控制就是為了將增值比提高。

七大浪費分別為：過量生產、庫存、搬運、檢驗、過程不當、多余動作及等待。因此，為了能夠持續地減少甚至消除七大浪費，就需要推行精益生產，遵循三步：找出浪費的地方；將浪費減小；消除浪費。

3.實時控制

（1）隆都電子的工藝流程

隆都電子制造手機萬能充電器時的簡易流程大概如下：首先，由插件部門在流水線上進行手工插件，然后由焊錫部門將其進行焊接固定，最后將組裝部門制好的外殼與其進行組合并進行完美的包裝。

（2）各流程的實時控制

插件時要盡量避免員工的懈怠偷懶，加強管理，追求質量的同時要求速度，盡量減少原料的浪費，要求員工管理好自己的物料；焊錫部門要盡量減少設備的停機時間，利用好設備，同時員工要保持好桌面的整潔。

4.創新改善

（1）加強機械化操作

隆都電子人工成本是其主要的成本部分，其實可以適當地減少員工數量，而員工又大多是插件部門所需的，因此，可以通過購買一些插件機來減少了人工成本。設備雖然成本高，但是從長遠看，設備可以用很久，效益卻可以不斷產生。

（2）提高員工入職門檻

員工的素質要求要盡量提高，至少會計人員的學歷要高一點，能夠切實為公司的效益著想，不僅僅是制動做賬，還要懂得為公司節約成本，進行成本管控。普通員工也需進行一些基礎考核，并加強其技術的培訓。

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1 引言

當今，企業競爭環境瞬息萬變，能否快速和正確地做出反應并制定相應策略，是企業取得市場競爭優勢的關鍵。隨著企業規模不斷擴大，內部數據迅猛增加，管理人員分析數據，利用分析結果輔助決策的需求越來越大。通常，生產型企業都具有制造環節復雜、產品周期長等特點，容易形成信息分割、信息重復采集等弊端，造成信息量大，支持決策不佳的窘境。自上世紀八九十年代開始，就有人開始探索利用決策支持技術進行企業生產成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企業生產成本控制DSS的分析與設計；胥悅紅，顧培亮等人將神經網絡理論應用于產品的成本預測，探討了一種基于BP神經網絡模型的產品成本估計模式；彭永洪研究了以BOM（物料清單）為基礎，通過市場層次、產品層次、零部件層次規劃建立ERP系統目標成本決策模型。PHILIPS公司從2000年開始一直在探索適合自己的成本控制管理系統[1] 。雖然專家學者和企業的研究已經取得了顯著的成果，但市場化的生產成本控制決策支持系統產品還較少。

企業急切盼望提高決策的質量和穩定性。在企業資源計劃中，成本管理數據的統計是比較齊全的，他們基本都有連續的收集和整理，并且有統一單位，使用起來比較方便。本文通過分析ERP基礎數據，輔助決策工作，為完善決策支持系統進行了嘗試性的研究。

2 成本控制決策支持系統的需求分析

市場變化日益頻繁，依靠人工計算產品成本所耗用的時間較長、結果簡單，據此進行結構和趨勢分析比較困難；用手工很難算出每筆訂單的成本，企業不能充分了解現有生產情況。而在ERP系統中，已經收集了大量的統一格式的基礎數據，因此構建基于ERP信息的生產成本控制決策支持系統，可以有效支持生產成本控制。

成本控制流程由料、工、費驅動，結合庫存信息，以及在產品信息，進行成本歸集和成本控制分析。在生產成本控制決策支持系統中，決策者可以調用ERP中的基礎資料，比如：原材料消耗信息、工資信息、應付福利費信息、累計折舊信息、無形資產信息等等。輸送到決策支持系統，并按照一定的成本歸集方法進行成本歸集和成本分析，從而提高決策活動質量。

成本控制工作主要包括：產品成本計算、標準成本計算、預測訂單成本、計算成本差異、訂單盈利分析、成本信息之間相關性分析等等。

2.1 產品成本計算

產品的成本受許多因素影響，其中主要由料、工、費組成。本文選取構成成本的主要因素，比如：外購物料單價、自制物料單價、工時、產量、工作率等。物料采購情況影響產品成本計算，產品成本對成本差異分析產生進一步影響，從而影響成本差異分析報告，影響決策質量。

2.2 標準成本計算

標準成本方案設置影響標準成本的計算。標準成本又會影響成本差異分析和訂單成本預測，從而間接影響成本差異分析報告和成本定價決策。

2.3 預測訂單成本

根據產品成本計算模型，可以預測出訂單的成本，訂單成本與生產過程實際成本比較，進一步進行定價決策和訂單盈利分析、預測。預測訂單成本有效地幫助管理者預測盈利空間，使生產、銷售工作持續穩定。

2.4 計算成本差異

分析實際成本與預測產品成本之間的差異，生成成本差異報告。成本差異分析主要受到標準成本和實際成本的影響。

2.5 訂單盈利分析

進行訂單成本預測與訂單實際發生適時比較，分析差異，快速實現訂單盈利分析，并產生訂單盈利分析報告。

3 成本控制決策支持系統的結構

經過對生產成本控制流程進行分析，提出了基于ERP基礎的生產成本控制決策支持系統結構。

圖4.4 成本控制DSS功能結構

3.1 人機交互接口

人機交互接口主要處理兩類信息錄入，分別是ERP內部的信息轉入服務、外部信息錄入工作。信息錄入接口模塊要結合知識管理服務對不完整的信息進行簡單處理，并且對信息進行歸集和分類存入數據庫；生產過程內外環境信息查詢功能，能提供ERP中銷售信息、采購信息、庫存信息、財務狀況信息、質量信息、人員情況信息等的綜合查詢；能夠對信息查詢和知識共享做出響應。

3.2 運算處理部分

根據DSS的信息和決策者的要求，進行處理運算。運算處理部分包括：產品成本計算合法性檢驗、產品成本計算、標準成本計算、成本差異計算、預測訂單成本。

3.3 信息分析

信息分析模塊是對信息錄入模塊的結果進行深層次處理。生產計劃分析是根據生產情況、材料供應情況、倉庫儲存情況進行評估，進而對生產計劃做出決定的依據。因素之間相關性分析是對構成生產成本的因素進行分析，找出各個因素之間是否有相關性，從而降低成本分析的難度，達到控制和降低成本的目的。成本差異分析包括量差分析和價差分析，從中找出成本差異的原因，為提高成本控制水平提供依據。訂單盈利分析是適時比較訂單預測成本和實際發生成本，分析差異，快速實現訂單盈利分析。

3.4 成本控制決策

決策者根據決策支持系統信息和運算處理結果以及信息處理分析結果，進行成本控制決策。成本控制決策包括：成本計算策略選擇、標準成本設置方案選擇、定價決策、訂單盈利分析決策、生產計劃制定。

3.5 成本控制績效評估

成本控制績效評估是根據生產計劃執行情況，生產合同完成效果，以及生產策略選擇的正確與否，以及采購部門和銷售部門進行綜合評價，是改進DSS的必要步驟，并對數據庫、模型庫、規則管理庫中信息產生影響，是再次生成生產成本控制信息和修正成本控制策略的重要依據。

參考文獻

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1.施工企業的間接生產成本的管理和控制必要性

隨著全球經濟一體化，各行各業的市場競爭也益發激烈，由于施工企業生產經營活動的高風險、高投入、周期長等的特殊性，其實現持續穩健發展的根基就是必須實施低成本戰略。

因此，做好工程項目成本管理和控制，施工企業在生產運營過程中，將發生的生產成本通常按其在工程項目的經濟用途進一步細化為直接生產成本和間接生產成本。

其中，由于直接生產成本是可以直接計入工程項目的生產費用，所以直接生產成本雖然是最核心、最受關注的成本，但卻也是最直觀、最易區分的成本；

而間接生產成本雖然也是生產成本的重要組成部分，但是由于它不是直接計入工程項目的成本，而且在特定期間內才按照分攤規則計入工程項目的成本費用，所以在工程項目的日常運營過程中往往屬于被忽略的部分，但卻是影響工程項目盈利的最不可控因素。

因此，在施工企業的生產運營中間接生產成本是不容小覷的，必須加強管理和控制。

2.施工企業的間接生產成本控制的關鍵

格蘭仕空調總裁梁慶德曾經說過：“無效、無質是最大的浪費。要把一切不創造價值、或者創造價值很少的活動，堅決地清除出格蘭仕的肌體。”

在這段話里說明了清理企業無效、無質的成本的有效性是企業成本控制成敗的關鍵，而施工企業無效、無質的成本主要體現在間接生產成本的管理和控制上，因此，將間接生產成本進一步細化為輔助生產成本和制造費用。

其中，由于制造費用主要是發生在生產車間和大型設備設施的成本費用，其來源是相對穩定的，所以是相對可控的； 這樣，輔助生產成本就成為了管理和控制間接生產成本的關鍵，這是因為輔助生產成本不僅是間接生產成本的重要組成部分，而且按其特性屬于“邊緣成本”，其特點就是在于“輔助”，因為它無法像基本生產成本和制造費用那樣進行明確的定義，它既有相對直接服務于工程項目的一面，又可以貼近于管理部門，又是以施工企業按自身需求制定的分攤規則分攤計入工程項目。 --！>

因此，施工企業的成本管理和控制是否有效，其源頭就應該從輔助生產成本抓起，這樣成本管理和控制的有效性才能真正體現出來。

因此，X企業針對本企業輔助生產成本開展了重點調研工作，并進行了一系列的改革措施，本文在這里就X企業的調研結果重點闡述輔助生產成本的管理和控制。

3.X企業的輔助生產成本管理現狀

仍以X企業的A、B和C三家公司為重點調研單位：

3.1A和B分公司的輔助生產成本

A和B公司是X企業的兩家分公司都分別設立輔助生產部門，如下：

3.1.1輔助生產成本近三年來逐步增加，其中，A公司在2012年發生的輔助生產成本超過2011年和2010年的總計金額，而且2011年新進輔助生產部門的成本增長過快，以人工費為主。

3.1.2兩家公司占比重最大的均為人工費，其中，在2012年，A公司人工費占比達到75%； 3.1.3兩家公司的折舊費所占比重均不大，且相對穩定。

因此，兩家公司的輔助生產成本的屬性更偏向于管理部門發生的成本費用。 --！>

3.2C公司

C公司是X企業的一家子公司，共有5個輔助生產部門，包括有項目管理中心、生產保障部、設計部、質量控制部、倉儲管理部。

C公司的輔助生產在2012年全年輔助生產成本達到22，970萬元，占比最大的是生產保障部，達到60%，其中：

3.2.1設計部、質量控制部和項目管理中心占比最大的都是人工費，其中，設計部人工費占比達到87%，項目管理中心人工費占比達到83%，屬于管理部門的性質；

3.2.2生產保障部的折舊費占比最大，達到35%，歸屬于直接生產部門屬性。

4.X企業輔助生產成本的管理和控制存在的問題

4.1企業缺乏輔助生產成本，即間接生產成本的管理規定，即界定輔助生產成本的標準缺失，造成從制度上無法指導成本正確分類。

以C公司的生產保障部為例，C公司的生產保障部歸屬于輔助生產部門，而A公司的海上施工作業中心和B公司的生產保障部屬于同類性質的部門則歸屬于直接生產部門。

同樣，質量控制部門在B公司和C公司屬于輔助生產部門，而A公司則屬于直接生產部門。

4.2控制輔助生產成本，即控制間接生產成本的方法缺失。

以A公司和B公司的輔助生產成本為例，在近三年內兩家公司的相關成本逐年升高，特別是A公司的新進輔助生產部門，其成本來源的合理性和準確性無法進行準確核對而且也沒有具體成本控制方法。

這樣，會造成X企業的成本控制的有效性減弱，特別是由于輔助生產成本的管理不夠規范，造成直接生產成本核算的準確性降低，從而可能直接影響到企業核心業務的競爭力。

5.改進措施和效果

X企業根據對輔助生產成本的調研情況，對間接生產成本采取了改進措施：

5.1由主管生產經營的業務部門牽頭，協同財務部門組織對各單位的間接生產成本情況，特別是輔助生產單位發生的成本費用、人數等進行摸底，配比評估輔助生產費用的合理性；

5.2根據間接生產成本摸底情況，對企業及各所屬單位的間接生產成本建立管理制度，明確項目發生的哪類性質的成本應作為間接生產成本管理，特別對輔助生產成本建立了單獨的管理細則，明確輔助生產成本管理和控制的直接責任部門，并落實到單位、崗位和個人；

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關鍵詞 成本核算 內部控制 精細

1.引言

決定企業盈虧的直接因素主要兩點：一是產品的價格，二是成本。在市場經濟條件下，產品的價格主要由供求關系決定，產品價格的高低是不以企業意志為轉移的，除少數壟斷行業外，一般情況下企業只能被動地接受市場價格。因此，能否取得成本優勢就成了決定企業興衰成敗的關鍵。加強生產成本管理、規范生產成本核算，著力解決生產過程中的基礎管理和消耗控制存在的問題，大力推進企業管理方式由粗放型向精細型轉變，全面提高企業經濟效益。

2.企業生產成本核算內部控制的特點

生產成本核算的內部控制是一個全方位的管理過程，涉及企業的方方面面，貫穿于生產經營活動的全過程，將所有影響到產品成本的各個環節全部納入到內部控制之中，這其中包括供應部門、倉儲部門、生產部門、銷售部門、財務部門等。在建立內部控制措施時，應該在財務部門負責全面成本費用管理的基礎上，再由各個相關職能部門實施歸口管理，形成一種各責任主體權責分明、制衡有力的成本核算的內部控制機制。

在成本核算控制環節，還應當結合企業自身特點、生產工藝流程制定切合實際的成本費用核算管理制度、明確成本核算的依據、開支范圍、核算方法，明確成本費用的原始單據傳遞的處理流程，制定合理的成本核算、費用確認制度，保證各項成本費用開支的合法性、合理性及核算的正確性。由于成本核算的內部控制問題多、難度大，情況也更復雜。

3.精細成本核算的具體要求

3.1完善生產成本管理體系

實行生產成本各級管理體制。企業對各個基層單位負責生產成本管理的負責人及財務部門人員、銷售管理人員要逐級控制，逐級負責，哪一層管理人員和財務人員在成本核算出現問題，就追究責任，在生產層的員工，一定要嚴格按照生產工藝去加工產品，嚴格控制原材料的消耗，財務人員要加強成本核算制度，將各級核算到位，在企業實行生產成本各級管理體系中發揮應有的作用。

建立科學規范的生產成本管理體系。企業的管理者一定要重視建立科學規范的生產成本管理體系，在員工中開展增收節支，努力降低生產成本的教育活動，全面樹立增收節支的意識，適當增加激勵制度，鼓勵全體員工共同參與到這項活動中。生產成本管理體系是一項系統工程，是參與到生產過程的全方位管理的體系，不是一個部門就能解決的問題，是靠全體員工積極參與才能實現的系統工程。

精細管理、實現生產成本的全過程控制。企業要完善內部責任制，將產品的成本管理和原料消耗控制在經濟考核體系中充分體現，堅決杜絕基層單位普遍存在的成本管理職責不清，原材料消耗記錄不規范等現象。控制產品收入實現后成本倒裝，人為更改消耗指標等嚴重的錯誤，財務人員要嚴格按照定額和預算控制生產成本，按照預定的目標去考核成本的多少，按照措施去減少成本，改變以往粗放管理現象，逐步到精細管理，實現生產成本的全過程控制。

3.2加強生產過程的物資管理與消耗控制

加強原材料消耗的計劃管理和過程控制。在財務管理中，要注意將產品生產程中所需的各類消耗材料全部納入到管理范疇內，實行每日結算，每月有計劃，每年有總結。在每天的原材料管理中，要按照指定的工藝要求嚴格執行材料劃撥，材料成本計算，每個班組每個車間都要有原材料臺賬，財務人員和班組車間的領料員每一類每一批的對賬領料。每個月都要將原材料對賬單及月份消耗表等材料上報財務人員，財務人員根據生產產品的多少及生產工藝要求所需的原材料的多少逐項核對審核，將消耗原材料及庫存原材料清點清楚，將本月的成本核算清算清楚，通過加強原材料消耗的管理，有計劃的控制，并實施到整個的生產過程中去，將大幅度提高企業的經濟效益。

嚴格出入庫的管理工作。企業所有出入庫房的物資都要進行法定計量單位或按照公允方式計量，財務部門要準確核算產品的生產成本，通過核算及時的發現問題，及時處理。財務部門還要在存活總分類賬戶中的庫存材料科目中設置材料出入庫明細科目，專門對出入庫的原材料加以控制，并保證數據的完整正確。在出入庫的管理中，要是行流程化管理制度，任何原材料的出庫都需要完整的手續，要填寫規范，保證與財務對賬時完全相符，在產品入庫管理中要逐項填寫產品的批次名稱及消耗原材料的信息等，在最后的財務成本核算中，出入庫的信息將集中體現在成本核算中，并將成為精細化成本核算的重要依據，為以后更好地降耗增收創造原始資料。

實行月盤點制度和月物資消耗考核制度。各級負責生產管理人員要親自掌握各類產品的原材料消耗指標，并核準簽字。基層的材料員要對物資進行逐一清點清楚，臺賬要記錄清晰，發放明細要完整。對每個班次每批產品的實際原材料消耗量都記錄在臺長中，實行月盤點制度和月物資消耗考核制度，財務人員要及時掌握信息并加以分析總結。

加強細化定額管理。企業要完善定額管理制度，將企業的產品平均單耗水平降低到最優狀態，要積極采用最優的工藝水平，降低產品的消耗量，財務人員用統計分析法加以測定，以達到最優的目的，各類消耗品的測定工作最好一個季度一次，每年要統一總結，經過修訂，將不合理的因素去除，逐步提高產品的耗材率，提高企業效益。

3.3細化制造費用管理，實行控制措施

財務部門要針對各個單位的折舊費、員工福利費、各類補貼費用及在整個生產過程中和生產成本相關的各類費用的支出實行限額控制，將負責制造的費用的會計核算和企業的總額控制相同控制。各個單位的負責人要加強各類生產費用的管理工作，與技術部門人員通過優化生產工藝，降低生產成本，將產品的成本降低到最低限額。員工的月工資要根據單位管理者的考核及生產成本控制體系中的考核指標綜合考評，杜絕各個單位的領導說的算，無形中增加企業的生產成本現象，通過嚴格的考核，降低制造費用。

3.4規范生產成本核算標準，提高企業經濟效益

明確生產成本核算的目標、原則及要求。在企業中，產品的定價是目的，就必須通過產品的成本作為綜合成本進行核算，核算的目的就是降低生產成本，反映到各個生產環節的就是降低生產消耗水平，這是原則。具體的要求就是通過加強生產成本的控制降低消耗，大幅度的提高企業經濟效益，這是最終的目的。

選擇合適的成本核算方式。根據企業產品的不同，生產的過程也不盡相同，所以一定要選擇合適的成本核算方式，根據企業的生產特點，產品的加工工藝，合理的制定生產成本的核算體系，建議一個適合本企業，適合產品，易于管理實施的全面的精細化成本核算體系。

正確選擇會計方法，科學規范的實施精細化成本核算。企業產品的類型和生產方式與會計成本核算的方法息息相關，產品類型是成本核算的核心，成本核算方式又和生產方式與管理方式相聯系。這就要求財務人員一定要選擇適合本企業，適合產品及適合生產工藝過程的科學化、規范化的精細成本核算方法，全面提高企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]葛寒星.生產企業成本管控相關問題探討.財經界（學術版）.2012（08）.

篇（7）

改革開放30年來，能源項目生產在滿足社會經濟持續較快發展的同時，也為國有企業取得了巨大的經濟成就。但是在其項目生產的過程中往往還會出現很多國有企業成本管理，特別是生產成本控制上的問題，其中包括投資決策中的成本控制、會計控制和效益成本控制等問題。這就需要構建一個完整的成本分析控制模式來進行整體調控。

一、新能源項目生產的現狀分析

新能源是在新技術基礎上，系統地開發利用的可再生能源。如核能、太陽能、風能、生物質能、地熱能、海洋能、氫能等。新能源的開發和利用對增強企業發展能力有著重要的作用，目前新能源項目生產已經為企業取得了較好的經濟效益，從新能源項目生產的情況分析來看，新能源有著很多的優勢，但是在具體的項目建設過程中還是需要考慮很多方面的內容。

1.成本分析欠缺

新能源項目投資建設需要引進技術，目前我國的新能源技術正在快速發展，很多科技項目都有著很好的發展前景，但是就企業而言，新能源的技術開發需要有明確的成本分析，但是目前的企業一般還是借鑒國外的成本分析經驗，而過多的借鑒必然會導致成本分析的欠缺。同時，目前的新能源企業內部缺少資金投入的成本分析模式，利用傳統的財務分析則不能完全地把握新能源技術的未來發展方向，相對的財務成本分析也就不夠全面。為了轉變企業的生產形勢，為企業帶著新的發展空間，使得創業之路更為寬廣，就必須盡快加強成本分析的模式建設。如今的國有大中型企業的新能源投資以大中型風能、核能、太陽能項目為主；風險投資機構則以生物質能、太陽能和風能相關技術研發及產業化項目為主。在國有企業的新能源成本分析問題上除了要考慮資金問題之外，還有有明確的資金使用計劃，確保新能源的利用能夠適應外部社會環境，企業的資金投入，除了增強市場競爭能力之外，還要考慮到其能源開發是否是建立在成熟的資本市場基礎之上的，資金的投入要考慮到其能源資金投入是否保證企業的權益資本成本。因此必須建立一種以價值為導向的能源項目生產成本分析制度和運作環境。

2.經營現狀分析

從整體上看，目前新能源企業的經營現狀不佳，不同企業的贏利能力差異大。而對于國有企業來說，由于大都選擇了一些大型新能源項目，導致大量資金投入卻獲得了較少的企業回報率，致使虧損較多。與此相反，一些中小型新能源項目的生產投資就有高額投資回報。就新能源分類來說，光熱類太陽能項目的盈利狀況最好，其次是中小型風能項目，尤其是提供中小型風力發電設備和工程服務類的企業盈利能力強，成長迅速。部分實用性強的光伏類項目、大型風力發電項目、生物能項目在相應的優惠政策下，具有發展潛力。而海洋能、地熱能等項目還處于概念炒作階段，能真正獲得投資回報的項目少。透過這些現狀分析，國有企業的經營者必須認識到新能源的生產控制是企業發展的一項重要內容，在新能源的投入生產之前，必須對能源的經濟價值和社會價值作出一定的比對、分析，要將能源投資變為一場運用成熟技術，開發市場的實用性利潤發展行為。

二、針對成本分析而建立的新能源項目控制模式

針對以上的新能源發展現狀可以看出，國有企業的新能源項目生產必須要考慮到企業的經濟利益，這樣就必須在投入頭期資金之處，先進行必要的成本核算，然后在生產過程在進行成本控制，克服現有的成本管理制度障礙，以經濟成本去衡量企業的經濟利潤，使得對新能源的估算資本價值權重、資本加權成本更加準確。所以，國有企業目前必須針對新能源生產成本控制，以傳統會計體系為主，建立起一整套的成本分析控制體系。

1.建立成本分析模式

新能源項目投產之后，必須要建立起固定的資金控制模式，其流程包括：建立會計成本責任中心按照預算要求將目標成本進行細分嚴格按照考核系統進行操作完成部門控制報告責任人進行評估合理信息反饋。在這樣的控制系統中，預算環節是控制成本的關鍵，在完成預算的過程中必須先確立市場評估，以新能源的市場切入為主進行“小組市場調查”，根據市場調查情況來進行市場效益評估，評估的結果是預算的收益重要依據。因為，投入的新能源項目必須要保證能夠在一定時間內獲得資金利潤，利潤自然要大于投入資金。另外，在新能源系統投入生產之后，會出現很多項目管理部門，而信息反饋就是保證每一個部門都能夠完成成本控制的要求，例如：一個生產部門完成了能源利用，就有主管會計負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息，而下一個部門就必須在此信息反饋的基礎上進行成本控制報告的書寫。這樣一來，企業編制銷售、生產、成本和財務等預算就都按生產經營的領域來落實企業的總體計劃。因為對新能源生產進行控制，必須分別按責任中心來重編控制報告，考慮到新能源的投資成本和收獲效益，按責任中心來落實企業的總體計劃。這項工作目的是使各責任中心的管理人員明確其應負的責任和應控制的事項。在實際業務開始之前，責任預算和其他控制標準要下達給有關人員，他們以此控自己的活動。對實際發生的成本、取得的收入利潤，以及占用的資金等，要按責任中心來匯集和分類。

2. 成本控制機制的建立

成本控制機制的建立首先要進行項目資源計劃，通過分析進而識別和確定項目所需各種資源的種類（人力、設備、材料、資金等）、多少和投入時間。然后是進行項目成本估算，是指根據項目資源計劃以及各種資源的市場價格或預期價格等信息，估算和確定項目各種活動的成本和這個項目全部成本。接下來是進行項目成本控制。在項目實施過程中依據項目成本預算，努力將項目實際成本控制在項目預算范圍之內的管理工作。然后是進行項目成本預測。具體來說是在項目的實施過程中，依據項目成本實際的發生情況和各種相關影響因素的發展與變化，經常地分析和預測項目成本未來的發展和變化趨勢，為項目的成本控制和預算調整提供依據。最后是控制項目的生產實施過程，具體來說包括：①控制訂單的評審；②控制生產排程與進度；③控制產品的質量瓶頸；④控制工藝保障生產順暢；⑤保障物料供應控制停工待料；⑥控制生產員工心態穩定，建立其相關的激勵機制。

3.成本效益核算系統

成本效益核算系統包括：生產費用的核算、生產成本的計算和效益成本計算。生產費用核算，是根據經過審核的各項原始憑證匯集生產費用，進行生產費用的總分類核算和明細分類核算。然后，將匯集在有關費用賬戶中的費用再進行分配，分別分配給各成本核算對象。生產成本的計算，是將通過生產費用核算分配到各成本計算對象上的費用進行整理，按成本項目歸集并在此基礎上進行產品成本計算。效益成本計算就是對投產的新能源在全部完工后所能夠創造的經濟價值進行核實。新能源企業的成本效益核算與普通企業不同，其效益要考慮到長遠的價值特點，這樣就與平常的“減少支出、降低成本”的概念有所區別。在新能源的經濟效益基數的計算過程中，要考慮到經濟年限的問題，也就是在長期的發展情況下，新能源技術會獲得較為豐厚的收入。簡單來說，就是新能源的新增功能會相應地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力,最終為企業帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。那么未來的預計效益核算就必須要通過實際調查和軟件分析相結合，通過市場評估和經濟價值軟件的虛擬核算來實現。在核算過程中，由于新能源生產具有高投入、高風險、高科技和追求整體效益的特點，經濟效益的提高有賴于技術創新。所以，企業的技術人員必須要徹底了解投入生產的新能源的高新技術優勢，以技術創新來培育新的經濟增長點，通過技術創新形成一批具有自主知識產權，具有競爭優勢的高新技術國有企業。

總之，我國常規能源形勢嚴峻。當前常規能源資源有限且使用低效。我國的能源系統效率為33．4%，比國際先進水平低10個百分點左右。而且常規能源污染嚴重，我國大氣污染造成的經濟損失已相當于GDP的2%－3%。在這樣的經濟背景和環境現實面前，國有企業發展新能源生產是切實可行的，新能源生產的投入可以改變傳統技術落后的生產現實，改變能源結構的慣性和新能源發展緩慢的現狀。但是在新能源生產和資金投入過程中，必須要對生產成本進行有效地分析和控制，不能盲目地追求新能源建設，要將能源建設與成本分析控制結合起來，建立起以組織系統、項目投產后的成本分析控制、成本效益核算系統三位一體的成本控制模式，為新能源生產的成本控制和消減提供依據。

參考文獻：

[1]孫偉.淺談企業成本控制與效益[J].中國集體經濟, 2010,(08) .

篇（8）

一、酒精生產工藝中的成本控制點

（一）成本控制點的確立原則

在確定酒精生產過程中的成本控制點之時，應該遵循以下的原則來進行確立：首先，成本控制點必須是控制工藝過程的主要點；其次，成本控制點必須是成本控制的關鍵點；再次，成本控制點的控制效果是對下游工序造成直接影響的主要的工藝指標；最后，該點的物料消耗對酒精的生產成本有著直接的影響。

（二）酒精生產中的主要成本控制點

在酒精的生產過程中，能夠按照物料消耗的種類，來將成本控制點分為主要原料成本、輔助材料成本、能源成本、設備維修費用成本以及職工工資等方面的控制點。在各點進行成本的控制，和工藝控制有著密不可分的關系，物料以及能源方面的消耗，都需要在工藝控制點來進行添加。

1.主要原料成本。由于酒精產品其附加值較低，因此在生產時應該在保證產品質量的前提下，盡可能地使單位產品的成本得到降低，這對生產企業的生存發展和企業盈利有著重要意義。酒精生產企業應該對采購成本進行有效的控制，在能夠實現酒精生產成本的降低。在玉米酒精的生產企業中，其消耗的主要原料即是玉米，在其生產成本中占有最大的比重。對酒精的生產而言，玉米中淀粉含量越高越好，因此在進行玉米原料的采購時，應該盡量選擇淀粉含量較高的玉米，使酒精生產的淀粉出酒率得到提升，以此來降低生產中的主要成本。

2.輔助材料成本。在酒精的生產過程中，需要添加多樣化的輔助材料，比如淀粉酶、尿素、硫酸、片堿、液堿、青霉素、干酵母等。在輔助材料的添加中，應該嚴格按照相關的工藝操作規程來添加，對于生產自不同廠家的輔助材料，應該根據廠家提供的標準，結合企業自身的特點來進行添加。

3.能源成本。在酒精的生產過程中，能源的消耗成本也在總成本中占有相當大的比例，其消耗主要包括循環水、一次水、軟化水、冷凍水、電能、蒸汽等，因此酒精的生產企業如何實現能源動力消耗的降低，是成本控制工作中所面臨的重要問題。

4.維修費用成本。在酒精生產過程中經常需要對生產設備以及管線進行養護和維修，其成本消耗在總生產成本中占有一定比例。在設備維修成本方面的控制，可以通過原有設備的修舊利廢等方法來進行。

5.職工工資。在職工的工資方面，企業成立之后員工相對較為固定，因此職工工資也基本固定。

二、成本控制點的管理

（一）操作人員的培訓：在生產過程中，成本點的構成是由一線操作人員來操作完成的。只有保證操作人員能夠對企業的成本和生產工藝有著足夠的了解認識，才能進行準確的調整操作，因此對操作人員進行培訓和管理，是成本控制的重點。首先，應該根據操作規程，由專業的技術人員來進行操作人員的理論培訓，結合企業的生產實際來對常見的問題和多發事故進行針對性培訓，使員工的操作和技術水平得到有效提升。其次，應該定期對員工的操作能力和理論知識進行考核，保證其能夠達到崗位的要求，并做到持證上崗。最后，企業應該對維護人員的設備檢修過程進行審查，保證檢修過程能夠依據設備檢修的規程來進行，保證設備的保養維修工作。

（二）使用先進的工藝技術：只有保持工藝技術的先進性，才能夠實現成本的不斷降低。在酒精生產方面，較為成熟的工藝技術有水熱器的噴射液化、離心清液回用拌料、低溫雙酶法的液糖化、大罐濃醪連續發酵等。在具體的酒精生產過程中，企業技術人員應該根據新知識、新技術來不斷進行探索，對生產工藝進行優化，使生產成本得到降低。

（三）工藝的總結分析：企業應該定時對生產工藝進行對比、分析和總結，對每月的工藝技術指標和上月相比的進步程度和進步范圍進行分析，對工作中不足之處進行認真的總結，以便于在下個生產周期之內實現優化調整。

（四）完善成本的分析：在定時對生產工藝進行分析總結的同時，企業還應該每月對生產成本進行全面的分析總結，對該月中那些成本超出原本的預算、哪些成本低于原本的預算。對于超出原本預算的生產成本，應該對其超出原因進行分析，思考其原因是否合理，如果其原因為管理因素或者人為因素，則應該在下月中進行生產指標的調整，使其能夠達到預算的合理值，以對生產成本進行控制。

（五）做好人員的管理：酒精生產過程中，企業應該加強人員方面的管理，使一線員工的積極性得以充分的調動，使員工的成本控制意識得到提高，使員工的千里得到充分的發揮。

篇（9）

關鍵詞生產成本成本組成成本控制

一、服裝企業進行成本控制的意義

成本管理是指對企業生產經營活動過程中所發生的產品成本，有組織有系統的進行預測 、決策、控制、核算與考核的一系列科學管理工作。其有效管理將對企業生產成本降低，提高企業效益產生直接的影響。隨著全球一體化的加快以及互聯網信息技術、物流水平的高速發展，服裝企業的經營環境已發生了根本性的改變，面臨的困難也越來越大，主要表現在：

（一）生產成本的提高

服裝生產企業是典型的勞動密集型產業，近幾年，中國人工工資漲幅已超過生產率的增長，導致用工成本的持續加大。同時并舉普遍上漲的原材料價格和國家日益加強企業節能減排的要求，導致企業的生產將付出更大的成本。

（二）美元與人民幣的匯率升值

匯率是一個國家進行國際經濟活動時重要的價格指標，隨著人民幣在世界經濟市場的主導地位越來越強，人民幣升值越趨明顯，這樣就直接意味著服裝行業的出口價格相對提高，國外價格競爭力下降，而靠出口為主的服裝企業將會遭受出口收入轉為人民幣的匯兌損失。

二、服裝企業生產成本的控制原則

每個服裝企業成本控制都是不同的，但有效的控制系統仍然存在著共同的特征，從服裝企業的成本構成來看，我們可以從共性上為企業制定成本控制的原則。

（一）全面性原則

成本控制是全面性控制的概念，是涉及生產制造過程中的全員全過程的。所以成本控制的對象應該是在成本發生過程中的所有人員和所有環節，包括了事先的預測、規劃控制，事中的生產成本控制和事后的反饋控制。成本控制必須貫徹企業的每個部門、每個管理者和員工。

（二）目標管理原則

企業在進行成本控制的過程中要遵循科學、合理的原則，綜合考慮企業的內、外環境的影響，對企業生產經營的各個環節制定民主科學的管理方法和制度，合情合理的制定成本管理目標。

三、服裝企業生產成本的組成

根據成本的定義：企業為了實現一定的經濟目的而消耗的人力、物力、財力等資源的貨幣表現。因此成本應該包括四個方面：一是成本是企業在進行生產活動中消耗的有價值的有形無形資產；二是成本僅是為了實現企業的經營目標而用來進行產品生產和銷售所耗費的費用，必須與財務活動而發生的費用分開；三是成本必須是企業生產產品活動中發生的費用，它必須是按產品生產、產品服務、生產管理等活動而產生的成本的匯總；四是成本必須是企業生產過程中而產生的正常的資財消耗，是正常情況下組織和管理生產時產生的成本，如因異常原因導致的損耗不應歸納在其范圍內，比如說自然因素導致的材料損失不能計入生產成本，如計入則會失去對價格決策和期間虧損計算的作用，所以成本必須是為生產過程中正常的資產消耗。

服裝生產企業的生產經營過程即是企業成本的形成的過程，根據成本的構成和功能可分成制造成本、管理成本、營業成本、財務成本。制造成本包含了服裝生產過程中發生的各類直接制造費用和在產品制造期間產生的其他間接費用，直接制造費用比如說材料費用、裁減、縫紉、包裝、整燙、加工產生的人工費用、外發加工費用、等，間接制造成費用設備費用、專利費等，管理成本即企業管理部門執行企業行政管理和生產運營等所產生的管理費用，如企業管理、檢驗、研究開發等。營業成本如運輸費用、倉儲費用、廣告費用、銷售費用等。財務成本是指為企業籌集生產運營資金所產生的費用，如銀行利息等。而根據服裝企業的生產特點和管理的要求不同，所以在設置成本的項目上也不完全一樣，一般根據企業管理和生產的需要，會把生產成本歸納設置成制造成本、材料成本、勞務成本三大塊，因此合理的控制成本可以由這幾個方面進行。

四、服裝企業生產成本優化的措施

（一）加強企業制造成本的控制

企業制造成本的控制主要集中在三個方面，一是對生產所需的水、電、設備折舊等的物理成本控制，二是提高生產效率，三是根據實際生產情況合理調配人力資源。物理成本的控制主要就是依賴嚴格的管理制度和設備的革新，生產效益依賴的是制造工藝流程的改革。而生產管理必須根據企業的經營目標和計劃，從產品的品種、質量、數量、交貨期等角度出發，采取有效的方法和手段，制定標準化的作業步驟、科學的安排工藝流程，實時控制生產進度，對企業的人力資源進行合理的計劃、組織、協調與控制，縮短生產時間，使各工序之間順暢銜接，最大限度的減少非工耗時，提高生產效益，降低生產損耗減少浪費，從而降低成本。

（二）完善材料成本的控制管理

服裝的面料成本在總生產中占著極高的比重，因此降低材料成本是有效控制成本的關鍵所在，材料成本的控制一方面是對面料、輔料的價格控制，這就必須從材料的需求入手，由技術部和生產部共同計算并確定材料需求數量，精準的主料、輔料的需求量可以節約企業資金成本，避免材料的浪費。接著通過建立嚴格的采購管理制度和完善采購管理體系使采購工作規范化，為節約生產成本提供保障，比如說企業相關部門或人員要嚴格監管采購價格，運用競爭招標、比價等方式確定采購價格，同時請技術、財務等相關部門共同參與供應商的篩選，以確保公正、公開的原則采購到品質合格、價格合理的原材料。二是降低材料的消耗.服裝面料的消耗取決于服裝裁減的方案和技術以及機械設備的精細化。在裁減方案的選擇上可以才用多號搭配的方式進行。如大小號搭配、盡力避免單號、盡量能夠多號搭配等方式，可以有效減少面料的損耗。此外還可以優化排版技術，因為排版本的單耗占整個服裝單耗的95%以上，所以可以在確保工藝設計和生產工藝要求的前提下，排版時可以考慮采用先大后小、緊密套排、缺口合并、大小號搭配等技術來有效降低面料單耗。此外裁減設備的革新也是有效解決面料損耗的有效手段之一，比如說采用自動排版系統等。

（三）建立勞務成本的管理制度

服裝企業是勞動密集型企業，勞務成本是企業成本的重要組成部分，如何在有效的降低勞務成本同時還能保證企業生產水平和產品質量尤其重要。因此降低服裝企業的勞務成本可以采用改進員工工作效能和建立有效的激勵薪酬機制來進行。改進員工的工作效能可以通過加強員工的技術培訓，建立嚴格的確切的執行標準，灌輸員工成本意識，同時把成本與薪酬掛鉤，建立有效的激勵機制和考核方案來激發員工的主動性，驅動員工積極參與成本管理活動中，最終實現企業成本降低的目標。具體的應用方案如下：

1.施行差別計件工資制度。在產品質量符合標準的前提下，在制定和執行有科學依據的定額標準基礎上，完成定額生產任務付以正常的薪酬，對達到定額的員工付以超過定額的獎金。未能完成定額的以低工資率付酬，把員工收入與個人工作量結合起來，多勞多得。

2.施行節約成本激勵管理制度。科學的制定個人或部門成本節約的目標和成本計算方法，采取階段性或定量性的目標制，節約出來的成本以獎勵的形式發放，能夠有效的灌輸員工成本節約的觀念，同時節約企業成本。舉例如表1面料節約獎勵

類別 面料標準數 面料節約目標 標準節約數 實際節約數 獎勵標準

部門獎 1.主料A 100米

2.主料B 100米

3.輔料A 25米

4.輔料B 25米 1.主料A 95米

2.主料B 95米

3.輔料A 24米

4.輔料B 24米 5米

25米

1米

1米 6米

6米

2米

2米 獎勵費用

（根據制定的面料成本節約獎勵標準執行）

員工獎 1.主料A 100米

2.主料B 100米

3.輔料A 25米

4.輔料B 25米 1.主料A 95米

2.主料B 95米

3.輔料A 24米

4.輔料B 24米 5米

5米

1米

1米 6米

6米

2米

2米 獎勵費用

（根據制定的面料成本節約獎勵標準執行）

表1 成本節約評定獎勵

3.執行人事、財務部門成本干預措施。企業人事部門要能夠營造打造人文關懷的企業文化和和諧的企業氛圍，搭建員工的發展進步平臺，豐富員工業余生活，使員工有企業認同感，通過提高員工工作熱情從而提高生產效益降低企業成本。財務部門要能夠做好企業成本費用的總體控制工作，如做好成本費用的核算、監督、分析工作，制定和落實成本費用的標準，選擇合理的成本費用核算方式，比如按照標準工時分配車間可控費用，按照主材成本比例分配車間不可控費用等。健全貸款回收和賬目回收責任制，規避匯率風險，為企業成本控制提供支持。

五、結語

成本控制是服裝企業增加盈利的一個非常重要的手段，是企業降低成本提高效率增加市場競爭力的法寶之一。在服裝生產企業的成本控制過程中，企業應該構建全面成本管理思想，根據企業自身的特點尋求改善企業成本的辦法，另辟新徑、開拓創新，為企業提供更多的市場競爭優勢。

參考文獻：

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中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01

一、引言

近年來，隨著我國市場經濟體系的逐步建立和經濟全球化進程的不斷加快，市場競爭也隨之日趨激烈。特別是近期原材料價格上漲、運輸和人力資源成本上升以及人民幣貶值等因素，更是進一步加劇了企業所面臨的成本上升的威脅。

以五金業為例，目前大部分的中小五金企業已經進入微利潤時期，其運營已出現不正常現象，有些企業甚至已經被排擠到生死存亡的邊緣線上，在不得已的情況下進行大規模的“價格戰”，希望借此使企業生存下去。實際上，對許多企業而言，其利潤空間正日益遭受進一步壓縮，生存環境正面臨前所未有的挑戰。

面對如此激烈的市場競爭，如何讓自身立于不敗之地是許多企業當前急需思考的問題。顯然，加強成本費用控制、降低產品成本對于解決這一問題非常關鍵。

二、生產企業在成本控制方面存在的主要問題

經過近30年的改革開放和市場經濟發展，許多企業雖然在成本控制方面已積累了一定的經驗，但其中仍然存在一些不足，主要體現在以下幾個方面：

1.成本控制的制度不夠健全。在有些企業，成本控制僅存在于分散的個人思想意識之中，尚未形成相應的體系、制度，因此缺乏系統性和可操作性。在實際生產中，許多企業對成本費用的前期預測、統籌規劃、分類控制和考核獎懲等一系列具體程序沒有形成閉環管理。特別是在考核的標準、獎懲的力度等方面更是有待完善，因此不能夠充分調動所有員工對成本控制的積極性。

2.成本管理的方法相對落后。目前，在一些經濟較發達的地區，部分企業引進了國內外先進的成本管理方法和技術，并取得了一定的成效。然而，從整體上來講，成本管理的方法和手段還是比較落后，一些先進的管理方法（如：作業成本法、成本企劃法等）尚未得到全面深入貫徹實施，因此難以滿足新形勢下成本控制的要求。

3.對成本控制的認識過于片面。雖然改革開放已逾30年，但對許多企業而言，成本控制還是新的事物，他們在認識和理解上還存在這樣或者那樣的偏差和誤區。最具代表性的就是將成本控制片面理解為壓縮成本，由此容易造成的后果就是產品質量低下。顯然，這對企業的長遠發展所造成的傷害是致命的①。另外，部分企業、員工甚至認為成本控制僅存在于生產環節。

三、降低產品成本的若干途徑和措施

針對上述問題，筆者認為，可以從以下幾個方面加以解決：

1.建立健全的成本控制體系

首先，建立以各部門負責人為核心成員的成本控制組織。由于成本控制涉及到采購、庫存、加工、運輸、銷售等眾多部門，各個部門之間的成本控制目標容易出現不一致的情形，因此必須加強部門之間的溝通與合作，才能從整體上有效控制生產成本，從而使企業的綜合收益最大化。

其次，建立成本費用責任制度。如前所述，由于成本控制涉及到多個部門，因此企業在進行成本控制過程中，必須建立一套完善的成本費用責任制度，將成本計劃所規定的各項經濟指標，按其性質和內容進行逐層分解、逐級落實到各個部門和相關責任人，從而做到責權清晰，并進行有效的成本費用管理和控制。

最后，建立成本費用獎懲制度。在成本費用責任制度基礎上，對于有效完成了成本控制目標的部門，企業應當給予一定的激勵。反之，對于沒有完成任務的部門，則應給予相應的懲罰。這樣，才能充分調動全體員工的積極性，讓每個員工都參與到企業的經營管理工作中，從而提高企業的經濟效益。

2.引進先進的成本管理方法和技術

一方面，借鑒或引進國內外先進的成本管理經驗和方法。例如，企業可推行作業成本法，將其應用于成本費用產生的各個環節，并進行責任核算，從而使原料采購、制造費用、生產成本等的歸集、分配和考核更加科學合理，形成以作業為中心的更加具體的責任中心。這樣，可促使財務會計核算與責任核算有機結合，從而提高企業成本費用核算與控制的水平。另外，還可以通過目標成本控制和提高資金利用率等方法來進一步降低產品成本費用。

另一方面，積極運用現代信息技術。信息化建設是現代企業發展的必然趨勢。現代信息技術對傳統行業的技術革新更是起到了翻天覆地的變化。例如，時下的熱點RFID和物聯網技術可以大大減少物品的庫存、運輸和管理費用，因此在物品的庫存、運輸和管理方面有非常廣泛的應用前景。

3.增強全員成本控制意識

成本控制是一項全局性的系統工程，不僅包括原材料的采購，而且還包括庫存、運輸、銷售等眾多環節。因此，成本控制應該做到系統化，應當在所有部門、所有員工中加強成本控制的宣傳教育，樹立全員參與成本控制的意識，進一步推廣成本效益的理念。應該致力于讓所有員工認識到各層級、各部門以及全體員工都是成本控制的執行者，充分調動他們參與成本控制的積極性，形成“人人熟知成本管理，個個參加成本控制”的良好氛圍。

另外，從成本控制的過程來看，它應該貫穿于產品設計、產品實施以及產品銷售的整個過程。因此，事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作，事中要抓好成本控制和核算工作，事后要抓好成本的考核和分析工作。

四、結束語

如何有效控制企業的生產成本，事關企業的興衰存亡，其意義十分重大。在此，筆者建議企業應充分調動每個員工的積極性，集思廣益，切實制定科學、合理的制度，將生產成本降低到最小化，從而使企業在激烈的競爭中生存、發展、壯大。

注釋：

①如無特別說明，本文所探討的范疇均指在保證產品質量的前提下如何對產品的成本進行有效控制。

參考文獻：

[1]張偉君.企業成本控制存在主要問題及對策分析[J].企業導報，2012（03）：65-66.

[2]鄧長才.企業成本控制的探討[J].工業審計與會計，2008（05）：10-13.