績(jī)效考核的優(yōu)化匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇績(jī)效考核的優(yōu)化范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

當(dāng)前對(duì)于自我管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核還僅僅停留在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)考核的層面，甚至于并不包含團(tuán)隊(duì)的思想，而仍然沿用團(tuán)隊(duì)之前的考核方法，并且更多的側(cè)重于對(duì)事件后果的事后考核，考核體系的監(jiān)督和控制作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于鞭策和激勵(lì)作用。這樣的績(jī)效考核理念和實(shí)際做法，沒(méi)有考慮到自我管理團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效激勵(lì)，限制了自我管理團(tuán)隊(duì)效果的發(fā)揮，亟待改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：自我管理團(tuán)隊(duì) 績(jī)效考核指標(biāo) 成員績(jī)效 企業(yè)績(jī)效 優(yōu)化績(jī)效

中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

績(jī)效考核，是企業(yè)了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過(guò)對(duì)員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、能力發(fā)揮和自身成長(zhǎng)的把握，來(lái)完成教育培訓(xùn)、職位升遷、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業(yè)整體績(jī)效。而自我管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務(wù)清晰明確，且直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)績(jī)效考核的意義

1、對(duì)企業(yè)的意義

團(tuán)隊(duì)任務(wù)的有效完成需要制度的約束，企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)制定合理有效的績(jī)效考核制度，來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益。考核肯定會(huì)帶來(lái)壓力，這一點(diǎn)沒(méi)有必要去美化和回避，這種壓力的存在會(huì)使被考核者感覺(jué)不舒服，所以就會(huì)轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)。這個(gè)轉(zhuǎn)化的過(guò)程就表現(xiàn)出了績(jī)效考核的監(jiān)測(cè)和糾偏作用，在績(jī)效考核體系的約束下，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都會(huì)朝著明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、崗位職責(zé)以及責(zé)權(quán)利努力。一旦被考評(píng)者在工作過(guò)程中出現(xiàn)技術(shù)性或者方向性的錯(cuò)誤，企業(yè)就可以通過(guò)績(jī)效管理這個(gè)體系來(lái)幫助其進(jìn)行糾正，從而使其達(dá)到原來(lái)既定的目標(biāo)。

2、對(duì)團(tuán)隊(duì)的意義

績(jī)效考評(píng)工作在團(tuán)隊(duì)內(nèi)架起了溝通的橋梁，員工通過(guò)互相之間的測(cè)評(píng)和考察，借助于面談和其他渠道多次對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋、說(shuō)明和申訴，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，改善了成員之間的關(guān)系，有助于建立相互信賴的環(huán)境。對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效考核，使得團(tuán)隊(duì)成員之間能更好的相互學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，并加以改進(jìn)，最終獲得團(tuán)隊(duì)整體效益的提高。

3、對(duì)個(gè)人的意義

對(duì)個(gè)人而言，績(jī)效考核作為一種績(jī)效控制的手段，通過(guò)考核評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任工作的勝任程度、對(duì)團(tuán)隊(duì)效益的貢獻(xiàn)以及自身的發(fā)展?jié)摿Γ源藖?lái)決定成員的褒獎(jiǎng)和淘汰。其激勵(lì)功能使員工體驗(yàn)到成就感和自豪感：從而能增強(qiáng)員工工作企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時(shí)，作為執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績(jī)效。

二、 企業(yè)績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思維

1、全面發(fā)揮績(jī)效考核的作用

績(jī)效考核并不是簡(jiǎn)單的任務(wù)考核，而是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)一系列中長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)而對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。目前大部分的中小型民營(yíng)企業(yè)都認(rèn)為只要根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工就行了，在戰(zhàn)略目的與開(kāi)發(fā)目的的發(fā)揮上就不用太鼓勵(lì)使用。這種思路是沒(méi)有說(shuō)服力的，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)思路，確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)現(xiàn)階段的真正需求；同時(shí)也應(yīng)重視企業(yè)員工的成長(zhǎng)，有效提高員工的知識(shí)，技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的開(kāi)發(fā)與實(shí)施目的。

2、績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)一致

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系分解到各部門應(yīng)與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對(duì)工作目標(biāo)的分解，應(yīng)組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對(duì)目標(biāo)責(zé)任達(dá)成一致，從而避免執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生阻力。

3、建立適合企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核體系的科學(xué)性，可以保證經(jīng)營(yíng)策略的連續(xù)一致性，可以體現(xiàn)績(jī)效考

核的循環(huán)過(guò)程。而指系設(shè)定的科學(xué)，全面，有效，直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性

和公正性。

4、建立靈活的考核體系

績(jī)效考核的目的是為了激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。考核體系一經(jīng)確立并不是一成不變的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)必須要及時(shí)地對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)和績(jī)效考核的指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。因此，要強(qiáng)調(diào)考核方法的改進(jìn)，不拖怠和只對(duì)有問(wèn)題的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲措施，應(yīng)該及時(shí)和立竿見(jiàn)影。

三、企業(yè)績(jī)效考核體系的優(yōu)化措施

1、細(xì)分不同層次的KPI評(píng)估對(duì)象，確定考核周期

要達(dá)到考核的各項(xiàng)指標(biāo)，這就需要企業(yè)與部門，部門與員工之間共同的聯(lián)動(dòng)，不斷的商討，不斷的在優(yōu)化過(guò)程中反饋，改進(jìn)程序，改善操作規(guī)程，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。通過(guò)細(xì)分評(píng)估對(duì)象來(lái)進(jìn)行約束，員工要達(dá)到考核的既定指標(biāo)，必須是大家在實(shí)施前已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。在優(yōu)化的過(guò)程中也不是將所有員工的收入都和績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤，而是將考核相關(guān)的數(shù)據(jù)每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，年度再進(jìn)行匯總，這些數(shù)據(jù)可以直觀的反映出部門，員工的問(wèn)題在哪里，如何進(jìn)行針對(duì)性的解決。一發(fā)現(xiàn)通過(guò)考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規(guī)定，每前進(jìn)一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會(huì)再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無(wú)目的的培訓(xùn)更加經(jīng)濟(jì)有效。

2、在員工分類的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任是績(jī)效考核的核心

企業(yè)從高層到中層定期舉辦月度，季度績(jī)效考核評(píng)價(jià)會(huì)議，由各部門對(duì)本部門績(jī)效完成情況和影響因素做分析匯報(bào)，從而使影響企業(yè)，部門業(yè)績(jī)狀況的隱形信息能夠充分顯現(xiàn)出來(lái)。績(jī)效考核的基礎(chǔ)一職位分析也是非常重要的，職位說(shuō)明看似游離于績(jī)效考核之外，其實(shí)不然。職位說(shuō)明是對(duì)組織中崗位的基本信息，設(shè)置目的，工作職責(zé)與權(quán)限，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，溝通關(guān)系，工作環(huán)境條件，任職資格等內(nèi)容給予的定義說(shuō)明，讓員工自己清楚應(yīng)該在什么時(shí)候做什么事情，才適合自己的發(fā)展與企業(yè)的壯大；新的考核體系下，明確考核的實(shí)施與優(yōu)化目的是為了幫助各部門負(fù)責(zé)人更好的管理自己的團(tuán)隊(duì)，認(rèn)識(shí)清楚自己的團(tuán)隊(duì)。部門負(fù)責(zé)人希望下屬怎樣干好業(yè)務(wù)，就怎樣對(duì)其進(jìn)行考核：關(guān)注什么就考核什么，當(dāng)部門負(fù)責(zé)入對(duì)下屬的期望值有變化時(shí)，就通過(guò)良好的溝通，重設(shè)(優(yōu)化)考核指標(biāo)，讓作氣氛更積極，更主動(dòng)，讓大家真正認(rèn)識(shí)到考核的正面積極作用。

3、真正形成公司內(nèi)在的壓力傳遞機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制

壓力機(jī)制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，使組織成員明確目標(biāo)、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標(biāo)并承載重負(fù)；而激勵(lì)機(jī)制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進(jìn)組織成員不斷進(jìn)行更具成效的價(jià)值創(chuàng)造，依靠這兩種機(jī)制，共同形成推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制。而績(jī)效管理正是這兩種機(jī)制的強(qiáng)化點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)建立起高效的績(jī)效考核體系，就能夠在公司內(nèi)部奠定堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，形成良好的考核氛圍。

4、要充分運(yùn)用好績(jī)效考核結(jié)果

注重強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，使員工有榮譽(yù)感，成就感急歸屬感，逐步將考核結(jié)果與員工任免，職務(wù)升降，調(diào)薪，培訓(xùn)等工作結(jié)合起來(lái)，而不是由部門領(lǐng)導(dǎo)直接打分說(shuō)了算。績(jī)效考核體系建立之初，是為了更好地評(píng)估員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的貢獻(xiàn)，更好地在薪酬分配過(guò)程中體現(xiàn)公平性原則，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該與薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分緊密結(jié)合，形成績(jī)效工資方案。在實(shí)際應(yīng)用中，通過(guò)賦予具體的指標(biāo)權(quán)重，以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的調(diào)節(jié)系數(shù)，便可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有效結(jié)合，使考核的結(jié)果更貼近實(shí)際，使考核的優(yōu)化措施更具備說(shuō)服力。

參考文獻(xiàn)

篇（2）

績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，通過(guò)人員培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、員工獎(jiǎng)勵(lì)等方式，能夠有效的刺激員工人力價(jià)值的發(fā)揮，提高企業(yè)的人力資源利用水平，從而促進(jìn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。項(xiàng)目部作為企業(yè)中一種基本的組織管理形式，對(duì)其實(shí)施有效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。通過(guò)設(shè)計(jì)科學(xué)的項(xiàng)目部績(jī)效考核系統(tǒng)，能牽引項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，從而推動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。

目前，企業(yè)項(xiàng)目部的績(jī)效考核一般是從被考核人員的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及與其他員工的相處情況等方面進(jìn)行的，考核內(nèi)容比較空泛，缺乏針對(duì)性，沒(méi)有形成對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的有效支撐。一個(gè)完善的考核體系應(yīng)確保考核目標(biāo)與實(shí)際工作相符合、考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)合理、考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，然而一般企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目部績(jī)效考核體系構(gòu)建時(shí)，往往存在目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)、考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性等問(wèn)題。下文中就如何解決這些問(wèn)題，進(jìn)而優(yōu)化項(xiàng)目部績(jī)效考核體系進(jìn)行探討。

一、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

（一）確定績(jī)效考核目標(biāo)

在對(duì)公司項(xiàng)目部績(jī)效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)圍繞如何調(diào)動(dòng)員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問(wèn)題展開(kāi)，可將達(dá)到以下效果作為績(jī)效考核體系的基本目標(biāo)：

第一，對(duì)工作目標(biāo)逐級(jí)分解和考核，促進(jìn)項(xiàng)目部各項(xiàng)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第二，加強(qiáng)企業(yè)部門和員工的縱向與橫向溝通協(xié)作；

第三，與科學(xué)合理的薪酬體系相互配合，提高員工的主觀能動(dòng)性；

第四，規(guī)范考核工作流程，提高項(xiàng)目部的整體運(yùn)作效率和管理水平。

（二）開(kāi)展項(xiàng)目部崗位分析

確定公司項(xiàng)目部績(jī)效考核目標(biāo)后，需要對(duì)公司項(xiàng)目部各崗位工作有一個(gè)透徹的分析，充分了解各崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)、流程等要素。只有將績(jī)效考核與各個(gè)崗位的實(shí)際情況緊密聯(lián)系，績(jī)效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學(xué)。崗位分析流程如圖1：

二、績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)

（一）項(xiàng)目部層面的 KPI 指標(biāo)

項(xiàng)目部的總體管理目標(biāo)是項(xiàng)目部日常工作的導(dǎo)向和指引，更是項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目部層面的KPI指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，在明確認(rèn)知項(xiàng)目總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）的分析框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，如圖2所示：

初步分解完成后，需要將上述四個(gè)維度的關(guān)鍵要素，遵循“SMART”原則，轉(zhuǎn)化為可衡量的量化指標(biāo)。如表1所示：

（二）部門（主管）層面的 KPI 指標(biāo)

部門（主管）層面的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)需要以項(xiàng)目部層面的指標(biāo)為依據(jù)，同時(shí)結(jié)合部門的工作職能和工作流程，綜合考慮部門主管、技術(shù)骨干以及相關(guān)專家的意見(jiàn)，對(duì)項(xiàng)目部KPI進(jìn)行細(xì)化分解。同樣，以項(xiàng)目部物資設(shè)備處為例，對(duì)部門（主管）層面的KPI指標(biāo)設(shè)置進(jìn)行說(shuō)明，則如下表2：

（三）一般員工的 KPI 指標(biāo)

一般員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)方式與管理層的相似，部門的管理人員要依據(jù)每個(gè)員工的崗位職責(zé)以及對(duì)部門的貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)，務(wù)必使得所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠?qū)㈨?xiàng)目部目標(biāo)、部門績(jī)效指標(biāo)、各崗位職責(zé)、崗位之間的協(xié)作結(jié)合起來(lái)，做到目標(biāo)分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門一般員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)如下：

三、績(jī)效考核體系中指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)

（一）項(xiàng)目管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重

參照《哈佛商業(yè)評(píng)論精粹譯叢》一書中對(duì)公司績(jī)效的測(cè)評(píng)以及平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，在對(duì)公司項(xiàng)目管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，將平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的內(nèi)容做出如下設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù) 40%，客戶 30%，內(nèi)部運(yùn)行 10%，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 20%。在確定具體的考核指標(biāo)權(quán)重分配時(shí)，需要采用的是對(duì)比法，每一類的考核指標(biāo)權(quán)重都需要對(duì)經(jīng)理、主管、員工等各層級(jí)人員的評(píng)分進(jìn)行加權(quán)，計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)的得分?jǐn)?shù)，最后對(duì)參評(píng)人所評(píng)的相同項(xiàng)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行相加歸一，計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)在大類中的權(quán)重。在權(quán)重分配時(shí)，還應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目部的管理成熟程度、存在的主要問(wèn)題和當(dāng)前的重點(diǎn)工作等因素。

（二）普通員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重

由于員工的層次和工作內(nèi)容存在差異，他們所承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，需要遵循拾遺補(bǔ)缺原則、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則等，利用配對(duì)比較法進(jìn)行設(shè)計(jì)。

四、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核作為企業(yè)激發(fā)員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業(yè)提升管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也能加深對(duì)員工的了解，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。本文以公司項(xiàng)目部為切入點(diǎn)，就如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目部績(jī)效考核體系提出了相關(guān)的看法和建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫榕.延長(zhǎng)石油KH項(xiàng)目技術(shù)人員績(jī)效考核體系優(yōu)化研究[D].西安石油大學(xué)，2014

篇（3）

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；績(jī)效考核

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)入“新常態(tài)”、房地產(chǎn)市場(chǎng)下行、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展、存款利率上浮擴(kuò)大等一系列來(lái)自市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)加大，商業(yè)銀行的利潤(rùn)增速下滑，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，優(yōu)質(zhì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)更是進(jìn)入白熱化階段。自我國(guó)商業(yè)銀行從20世紀(jì)90年代引入“以客戶為中小，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以經(jīng)營(yíng)效益為目標(biāo)”的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念，客戶經(jīng)理制已然成為商業(yè)銀行爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶、擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場(chǎng)格局的不斷變化，金融產(chǎn)品創(chuàng)新的日益加速，市場(chǎng)和客戶都對(duì)銀行和客戶經(jīng)理的服務(wù)理念和方式提出了更高的要求。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現(xiàn)有的客戶經(jīng)理績(jī)效考核制度，促使客戶經(jīng)理不斷去適應(yīng)客戶新情況、掌握新知識(shí)、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)“制高點(diǎn)”的重要基石。現(xiàn)行的客戶經(jīng)理績(jī)效考核制度仍然存在一些問(wèn)題，如沒(méi)有形成全面的考核體系，考核指標(biāo)的重點(diǎn)不明確，績(jī)效考核的方法設(shè)計(jì)不合理等，導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果不公平，考核不明確。

二、 商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1. 績(jī)效考核指標(biāo)體系存在片面性

現(xiàn)行商業(yè)銀行考核客戶經(jīng)理的績(jī)效沒(méi)有結(jié)合客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)特點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略責(zé)任和任務(wù)的賦值，僅從 “規(guī)模考核”為主的量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，考核維度不全面，忽視了客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)營(yíng)銷結(jié)果“量”與“質(zhì)”的平衡，存在滯后性，這種“規(guī)模導(dǎo)向”，導(dǎo)致客戶經(jīng)理過(guò)分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規(guī)模，而忽視潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，且不惜成本拓展市場(chǎng)的潛能，偏離了以效益為核心的企業(yè)總體目標(biāo)。而且很多無(wú)法量化的重要指標(biāo)沒(méi)有考慮，忽略了財(cái)務(wù)指標(biāo)與員工個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的平衡；也忽視了員工績(jī)效結(jié)果與績(jī)效行為的平衡，存在重結(jié)果、輕過(guò)程、重?cái)?shù)字、輕行為的現(xiàn)象，使績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度、效度和可信度下降。績(jī)效考核指標(biāo)存在片面性，將不利于銀行的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

2. 績(jī)效考核過(guò)程欠溝通與公平

一些商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理中，管理者習(xí)慣于從上之下分派任務(wù)，盯指標(biāo)看結(jié)果，不重視對(duì)客戶經(jīng)理的輔導(dǎo)支持和溝通評(píng)價(jià)。績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的不完善甚至缺失導(dǎo)致客戶經(jīng)理這個(gè)最小的利潤(rùn)創(chuàng)造單元的行為與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向漸行漸遠(yuǎn)。同時(shí)，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行考核時(shí)，沒(méi)有充分考慮客戶經(jīng)理所管理的客戶數(shù)量、貸款余額，以及客戶所處的行業(yè)、面臨的市場(chǎng)以及其他因素，且我國(guó)商業(yè)銀行的產(chǎn)品營(yíng)銷屬于典型的“關(guān)系營(yíng)銷”，一些擁有社會(huì)資源和關(guān)系的客戶經(jīng)理能爭(zhēng)奪到一些重要客戶。這種“一刀切”的考核模式在打分和權(quán)重設(shè)置上還存在主觀因素，因此可能會(huì)在銀行組織中造成緊張氣氛，引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)，容易引起管理層與客戶經(jīng)理之間以及客戶經(jīng)理之間的相互猜忌和摩擦，影響組織士氣，削弱績(jī)效考核體系作用的發(fā)揮。

3. 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用欠合理

商業(yè)銀行的績(jī)效考核結(jié)果狹義地限定成為客戶經(jīng)理薪酬評(píng)定的主要依據(jù)，這種“直接掛鉤”的做法并不可取。它雖然直接體現(xiàn)出薪酬激勵(lì)對(duì)績(jī)效提升的核心作用，但這種客戶經(jīng)理“個(gè)體化”的考核方式，也弱化了其他激勵(lì)，如忽略了團(tuán)隊(duì)合作的力量。而且商業(yè)銀行的績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制，績(jī)效考核絕不是“秋后算賬”，而應(yīng)該通過(guò)績(jī)效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行有效的監(jiān)督控制。

三、改進(jìn)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效管理的建議

1. 樹(shù)立正確的績(jī)效考核管理理念

客戶經(jīng)理的績(jī)效考核不應(yīng)該是一個(gè)從上而下的考核過(guò)程，而應(yīng)該是管理者與客戶經(jīng)理持續(xù)雙向的溝通過(guò)程。在管理者與客戶經(jīng)理良性循環(huán)的雙向溝通的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化績(jī)效的診斷、輔導(dǎo)與反饋，幫助客戶經(jīng)理制訂績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助客戶經(jīng)理不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。從“管理者中心型”向“雙向溝通型”的科學(xué)企業(yè)文化發(fā)展，定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)與個(gè)人成長(zhǎng)的雙贏局面。

2. 確立清晰、合理、高效的績(jī)效考核辦法

真正清晰、合理、高效的績(jī)效考核辦法是要做到公平公正的評(píng)估，對(duì)員工和組織的績(jī)效做出準(zhǔn)確的衡量。商業(yè)銀行可以建立平衡記分卡的方式開(kāi)展績(jī)效評(píng)估，結(jié)合銀行自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在公開(kāi)透明的原則下，著重考核財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工發(fā)展等多方面內(nèi)容，將定量考核與定性考核相結(jié)合。

四、結(jié)論

現(xiàn)行的商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核制度存在指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核過(guò)程欠溝通與公平、考核結(jié)果應(yīng)用不合理等情況。未來(lái)商業(yè)銀行應(yīng)從制度上和組織上完善考核制度，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念，做到考核指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，考核過(guò)程公平公正，發(fā)展雙向溝通的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行績(jī)效管理的良性循環(huán)。（作者單位：湘潭大學(xué)商學(xué)院；湖南宜章農(nóng)商行）

篇（4）

加入WTO是我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界進(jìn)行接軌所跨出的一大步，給我過(guò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了更廣闊的前景。與世界接軌的過(guò)程中，公司面臨著更多機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)。績(jī)效考核提高公司管理能力和員工個(gè)人能力的有效手段，也是進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績(jī)考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當(dāng)?shù)目?jī)效考核能夠充分激發(fā)員工的活力，使員工為了實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，在員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、 s公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

（一） s公司的業(yè)績(jī)考核整體狀況

（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進(jìn)行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財(cái)務(wù)工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴(yán)重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風(fēng)格也就基本決定了公司的整體風(fēng)格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請(qǐng)了專業(yè)的管理人員，來(lái)進(jìn)行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績(jī)得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問(wèn)題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責(zé)不明、目標(biāo)不清等狀況，獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識(shí)為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績(jī)效考核是其中不可缺少的關(guān)鍵步驟。

（二）s公司中績(jī)效考核存在的問(wèn)題

（1）績(jī)效考核職責(zé)不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴(yán)重的裙帶現(xiàn)象，因此在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)不可避免的存在著較多的問(wèn)題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個(gè)人的行事風(fēng)格很大程度的影響了績(jī)效考核的結(jié)果，績(jī)效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績(jī)效考核對(duì)于公司整體的發(fā)展也就無(wú)足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒(méi)有設(shè)立專門的人力資源部，更沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核的專業(yè)人員，因此公司的績(jī)效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗(yàn)，并沒(méi)有形成科學(xué)成熟的管理系統(tǒng)，公司的績(jī)效考核主要有主管財(cái)務(wù)的經(jīng)理來(lái)進(jìn)行，對(duì)員工的考核結(jié)果主要是由財(cái)務(wù)主管個(gè)人的主觀意識(shí)來(lái)進(jìn)行評(píng)判，存在著很大的主觀因素，并沒(méi)有反應(yīng)公司的真實(shí)狀況。

（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標(biāo)放在了公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度上，以業(yè)務(wù)量和銷售額作為進(jìn)行考核的硬性指標(biāo)。績(jī)效考核主要是按照員工對(duì)自身工作的完成情況來(lái)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)員工的基本考核也僅僅只是針對(duì)考勤和制度遵守倆個(gè)方面，并沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進(jìn)行績(jī)效考核的主要目的是進(jìn)行績(jī)效管理。目前公司在進(jìn)行績(jī)效管理以后，將績(jī)效管理的作用用在進(jìn)行工資的調(diào)整上，而沒(méi)有關(guān)于對(duì)于職務(wù)的調(diào)整。沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒(méi)有充足的動(dòng)力，沒(méi)有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對(duì)于公司主要考察的內(nèi)容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問(wèn)題，由于公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展形成了嚴(yán)重的阻礙。

三、s公司的績(jī)效考核改進(jìn)措施

（一）改正績(jī)效觀

公司裙帶關(guān)系嚴(yán)重，缺乏真正的管理型人才，對(duì)于績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)缺乏較大的誤區(qū)，績(jī)效考核的作用并沒(méi)有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒(méi)有真正運(yùn)用績(jī)效管理的方式來(lái)對(duì)公司進(jìn)行管理。對(duì)于公司績(jī)效考核的定位模糊，對(duì)于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒(méi)有一套切實(shí)可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）嚴(yán)格的績(jī)效考核流程

公司進(jìn)行績(jī)效考核的目的是是為了激勵(lì)員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績(jī)效考核基于客觀的基礎(chǔ)上，管理層對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)于公司員工有較為清醒的認(rèn)識(shí)，找出公司管理制度和員工自身存在的問(wèn)題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展。考核應(yīng)該以人為根本，以事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該進(jìn)行全面的看問(wèn)題，將績(jī)效考核與個(gè)人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起。績(jī)效考核管理的效果將對(duì)公司產(chǎn)生直接的影響，績(jī)效考核流程科學(xué)合理，得到正確的實(shí)施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用，反之，混亂的績(jī)效考核流程，或者考核過(guò)程中沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，充斥暗箱操作，那么將會(huì)給公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發(fā)展的初期階段，沒(méi)有完整的績(jī)效考核制度。因此目前對(duì)績(jī)效考核的改善，應(yīng)該首先從建立有效考核制度開(kāi)始。管理層要明確進(jìn)行績(jī)效考核的目的，并對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)公司員工進(jìn)行內(nèi)部分析。同時(shí)績(jī)效考核應(yīng)該制定一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績(jī)效考核具有一定的針對(duì)性。

（四）選擇合適的考核方法

企業(yè)要對(duì)不同的部門、不同的崗位分別進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核，每一個(gè)部門與崗位都應(yīng)有相應(yīng)的績(jī)效考核方法，有不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前我國(guó)采用的績(jī)效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是指將所有的工作都進(jìn)行目標(biāo)化管理，經(jīng)過(guò)專業(yè)的人員為公司設(shè)定一套流程，使得公司目標(biāo)具有實(shí)際的可操作性。目標(biāo)管理法需要對(duì)所需要的目標(biāo)進(jìn)行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標(biāo)管理法各不相同，很難進(jìn)行完全的套用，因此只能選擇性的運(yùn)用目標(biāo)管理法。

（2）360度績(jī)效考核。所謂的360度績(jī)效考核，即為全方位績(jī)考核，這種績(jī)效考核方法，目前在國(guó)內(nèi)外均比較流行，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。考評(píng)者由多個(gè)不同的主體來(lái)進(jìn)行綜合的考評(píng)。對(duì)于s公司來(lái)看，由于其內(nèi)部績(jī)效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績(jī)效考核方法，可以最大程度的減少績(jī)效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實(shí)際情況能夠達(dá)到一定程度的符合。全方位績(jī)效考核在進(jìn)行使用時(shí)，由于其涉及的部門較多，方法比較復(fù)雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，公司在全方位績(jī)效考核的運(yùn)用中，應(yīng)該充分考慮公司的實(shí)際情況，謹(jǐn)慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績(jī)效方法。

四、結(jié)論

績(jī)效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義。績(jī)效考核工作有效的進(jìn)行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強(qiáng)烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強(qiáng)大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 績(jī)效管理[M]. 中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.57 - 59.

[2]王璽，辛楓東. 最新企業(yè)績(jī)效考核實(shí)務(wù)[M]. 中國(guó)紡織出版社， 2014.23 - 25.

[3]王秀華. 淺談企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核管理應(yīng)注意的問(wèn)題[J]. 現(xiàn)代企業(yè).2014，（ 10） .

篇（5）

[中圖分類號(hào)]R197.3[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2014）29-0107-02

1緒論

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的全方位發(fā)展，患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的各方面要求越來(lái)越高，正倒逼國(guó)家醫(yī)療體系進(jìn)入廣度及深度均前所未有的改革調(diào)整浪潮，而全國(guó)各地不斷發(fā)生的因醫(yī)患矛盾導(dǎo)致的各類惡性案件，無(wú)疑是對(duì)這一歷史背景令人觸目驚心的注腳。作為一名醫(yī)院行政后勤系統(tǒng)管理人員，筆者認(rèn)為，醫(yī)院行政后勤崗位的工作質(zhì)量和相應(yīng)的績(jī)效管理理念、考核指標(biāo)的設(shè)置，直接影響到醫(yī)院整體的服務(wù)品質(zhì)。但是，目前我國(guó)醫(yī)衛(wèi)行業(yè)并沒(méi)有針對(duì)行政后勤服務(wù)品質(zhì)的權(quán)威性評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估機(jī)制，醫(yī)院對(duì)行政后勤系統(tǒng)與臨床醫(yī)、護(hù)系統(tǒng)的管理基本上依然沿襲傳統(tǒng)的“職能―業(yè)務(wù)”雙線管理模式，反映到績(jī)效考核上，就出現(xiàn)了評(píng)估結(jié)果“職能部門憑印象，業(yè)務(wù)部門拼業(yè)績(jī)”的誤區(qū)，撕裂了行政后勤與醫(yī)護(hù)部門共同服務(wù)于患者這一共性管理目標(biāo)的有機(jī)關(guān)聯(lián)性。在筆者看來(lái)，將“以病人為中心，持續(xù)改善醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)”作為醫(yī)院績(jī)效考核總目標(biāo)，在現(xiàn)階段倡導(dǎo)引入或部分借鑒JCI、KTQ、CARF等具廣泛公信力的國(guó)際醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)認(rèn)證體系的管理原則及方法來(lái)優(yōu)化調(diào)整考核指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)糾正管理誤區(qū)，端正服務(wù)態(tài)度，進(jìn)而促成我國(guó)醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)進(jìn)入由量變到質(zhì)變的良性變革過(guò)程，不失為有效促進(jìn)我國(guó)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升的助推劑。

2我國(guó)醫(yī)院行政后勤管理的現(xiàn)狀及目前存在的問(wèn)題目前，我國(guó)醫(yī)院臨床醫(yī)護(hù)領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)及評(píng)審機(jī)制相對(duì)完善，但評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)“因地制宜”，沒(méi)有體系化的行政后勤服務(wù)品質(zhì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；各類醫(yī)院雖都在推行不同版本的績(jī)效管理模式，具體到行政后勤領(lǐng)域卻存在無(wú)章可循、考核指標(biāo)難量化，因與業(yè)務(wù)部門實(shí)行“雙線管理”導(dǎo)致考核出現(xiàn)“雙重標(biāo)準(zhǔn)”、考核結(jié)果主觀化等問(wèn)題，使行政后勤管理機(jī)制未能有效推動(dòng)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的整體提升。產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因，一是我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院對(duì)于行政后勤系統(tǒng)在組織內(nèi)扮演的角色認(rèn)識(shí)模糊，對(duì)其重要性估計(jì)不足，如將行政后勤的服務(wù)對(duì)象定義為業(yè)務(wù)部門等；二是對(duì)行政后勤板塊的績(jī)效考核定義不太準(zhǔn)確，有些甚至將其等同于績(jī)效管理本身，導(dǎo)致行政后勤崗位的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)位和運(yùn)用過(guò)程流于表面，程序煩瑣；三是很多醫(yī)院對(duì)行政后勤職能崗位的績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置隨意性較大，很多工作的考核都是采用主管陳述的方式進(jìn)行，而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)的理解是不同的，比如創(chuàng)新能力和思維縝密等指標(biāo)，因缺乏客觀量度，難以使用量化的形式進(jìn)行考核。

3優(yōu)化醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核的具體思路和措施3.1借助專業(yè)化質(zhì)量認(rèn)證體系，校準(zhǔn)績(jī)效管理的目標(biāo)和任務(wù)筆者認(rèn)為，目前各大國(guó)際主流認(rèn)證體系在理念、程序及組織上其實(shí)是相通的，在理念上明確以病員為中心，全部管理活動(dòng)圍繞病員的需求展開(kāi)，對(duì)醫(yī)院、部門、崗位提出管理標(biāo)準(zhǔn)；在實(shí)施的程序及方法上，則以病員從入院到出院這一過(guò)程中的所有活動(dòng)為主線，從多個(gè)維度以“可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)” 為基礎(chǔ)確定崗位考核與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)要素；在組織上則實(shí)行一體化管理，設(shè)立由醫(yī)、技、護(hù)理及行政代表聯(lián)合組成的評(píng)審認(rèn)證機(jī)構(gòu)，形成全員參與、各盡其責(zé)、持續(xù)改進(jìn)的管理循環(huán)，以全面提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而其管理價(jià)值將體現(xiàn)在醫(yī)院的社會(huì)認(rèn)可度及經(jīng)濟(jì)效益提升、運(yùn)營(yíng)實(shí)體組織的可持續(xù)發(fā)展，以及員工業(yè)務(wù)能力提升、福利改善、事業(yè)發(fā)展空間拓展等諸多方面。

3.2以精細(xì)化管理途徑優(yōu)化績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，以客觀的合規(guī)性檢測(cè)替代主觀判斷在優(yōu)化管理體系的過(guò)程中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)把推行精細(xì)化管理作為管理工作的核心，因?yàn)檫@正是各主流認(rèn)證體系維系與提升服務(wù)品質(zhì)的法寶：KTQ認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)涉及25個(gè)子目錄、63條對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)；再以JCI認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為例，其涉及323個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，衡量要素達(dá)到1140項(xiàng)，具體到行政后勤崗位的考核，主要考核員工資格與教育、醫(yī)院感染控制、服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)與病人安全等主題，考核標(biāo)準(zhǔn)及要素分布如表1所示：

表1精細(xì)化管理考核表JCI：醫(yī)院行政后勤崗位考核標(biāo)準(zhǔn)QPS 質(zhì)量改進(jìn)和病人安全1標(biāo)準(zhǔn)38條/衡量要素77條PCI 感染預(yù)防和控制1標(biāo)準(zhǔn)23條/衡量要素82條GLD 主管、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)1標(biāo)準(zhǔn)26條/衡量要素91條FMS 設(shè)施管理和安全1標(biāo)準(zhǔn)27條/衡量要素85條SQE 員工資格和教育1標(biāo)準(zhǔn)23條/衡量要素92條

4GS醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核模式優(yōu)化及管理效果的實(shí)證探討筆者所在單位（簡(jiǎn)稱GS醫(yī)院）行政后勤部門自2012年下半年開(kāi)始借鑒JCI、CARF等醫(yī)療服務(wù)認(rèn)證體系的先進(jìn)理念，試行與業(yè)務(wù)部門同步的崗位考核機(jī)制，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)評(píng)要素及質(zhì)控流程進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。

4.1后勤行政崗位績(jī)效考核流程、指標(biāo)、權(quán)重的設(shè)計(jì)

新模式按多維度的管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)測(cè)評(píng)要素，表2為部分測(cè)評(píng)界面示例：

表2新模式按多維度的管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)測(cè)評(píng)要素管理主題1考核標(biāo)準(zhǔn)1測(cè)評(píng)要素感染預(yù)防

和控制1病房地面衛(wèi)生病床清潔1抹布、拖把分區(qū)域清潔是 否 記分：消毒一床一巾是 否 記分：普床500mg/l含氯消毒劑，床簾更換：6個(gè)月是 否 記分：特護(hù)床：500mg/l含氯消毒劑，床簾更換：3個(gè)月是 否 記分：污染床：1000mg/l含氯消毒劑，床簾更換：實(shí)時(shí)是 否 記分：設(shè)施管理

與安全1污水站水泵、空調(diào)回油系統(tǒng)清理及電氣安全檢測(cè)：每6個(gè)月1次是 否 記分：照明燈具、消防設(shè)施完好性巡檢：每天一次是 否 記分：?jiǎn)T工資格

和教育1全體員工（含后勤外包人員）完成醫(yī)院全年繼續(xù)教育課程并合格是 否 記分：

記分原則以記分要素可達(dá)到的總分為滿分，不符合=0，部分符合=0～8，符合=10；自評(píng)階段分值權(quán)重35%，聯(lián)合考核階段分值權(quán)重65%。

4.2考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化的依據(jù)及實(shí)施效果情況簡(jiǎn)述

此次考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化以醫(yī)院現(xiàn)行公開(kāi)的業(yè)務(wù)流程、管理制度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)，我們所做的是，運(yùn)用國(guó)際認(rèn)證體系的多維評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將其所對(duì)應(yīng)的工作環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)、要素等進(jìn)行提煉和歸納后，授予相應(yīng)分值而形成完整的考核界面。

一年多的管理實(shí)踐證明，相對(duì)于以前雙線管理、定性考核為主的傳統(tǒng)考核模式，優(yōu)化后的行政后勤考核模式在強(qiáng)化崗位工作效率、改善服務(wù)質(zhì)量、提升單位社會(huì)及經(jīng)濟(jì)效益等方面成效顯著。表3 為GS醫(yī)院推行新考核模式后院感防治及就醫(yī)人數(shù)等對(duì)比情況。

表32013年GS醫(yī)院感染病例監(jiān)測(cè)情況類別11季度12季度13季度14季度1合計(jì)院內(nèi)感染發(fā)生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏報(bào)率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注：3級(jí)醫(yī)院發(fā)生率≤10%，漏報(bào)率≤20%。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在推行新模式一年多時(shí)間里，該院就醫(yī)人數(shù)較往年提升了24%，而在此以前，該院就醫(yī)人員年增長(zhǎng)率只有約10%；當(dāng)年職工及患者對(duì)行政后勤服務(wù)滿意度的摸底調(diào)查結(jié)果顯示，行政后勤服務(wù)各模塊滿意度也有明顯提升。

5結(jié)論

筆者通過(guò)對(duì)我國(guó)醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核體系如何優(yōu)化改善這一課題進(jìn)行分析探討，概括總結(jié)了該管理領(lǐng)域目前的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，以實(shí)踐案例提出了優(yōu)化績(jī)效考核模式和標(biāo)準(zhǔn)的具體措施，旨在提升我國(guó)醫(yī)院行政后勤系統(tǒng)的管理服務(wù)水平，為我國(guó)醫(yī)院后勤績(jī)效考核提供理論與實(shí)踐參考。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

一、輔導(dǎo)員工作的職責(zé)

原教育部部長(zhǎng)周濟(jì)在出席《全國(guó)高校輔導(dǎo)員工作座談會(huì)》中充分肯定了高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)取得的顯著成效。他指出，經(jīng)過(guò)各地各高校的共同努力，高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)在思想認(rèn)識(shí)、體制機(jī)制、明確政策、培養(yǎng)人才方面取得明顯的階段性成果，并正在逐步引向深入。高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)擺到了應(yīng)有位置，輔導(dǎo)員隊(duì)伍發(fā)展更加順暢，整體素質(zhì)和工作水平不斷提高，在大學(xué)生思想政治教育中發(fā)揮了更大的作用。

國(guó)家也出臺(tái)了關(guān)于輔導(dǎo)員職責(zé)的《規(guī)定》。《規(guī)定》指出，輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)努力成為大學(xué)生的人生導(dǎo)師和健康成長(zhǎng)的知心朋友。高等學(xué)校應(yīng)當(dāng)把輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)作為教師隊(duì)伍和管理隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容。《規(guī)定》中明確了輔導(dǎo)員工作的八項(xiàng)職責(zé)，內(nèi)容涵蓋了指導(dǎo)大學(xué)生思想政治工作、樹(shù)立正確的人生觀價(jià)值觀和遠(yuǎn)大理想；關(guān)心大學(xué)生的成長(zhǎng)成才、擇業(yè)交友；落實(shí)對(duì)“四困”學(xué)生的幫扶工作；積極開(kāi)展就業(yè)指導(dǎo)、班級(jí)建設(shè)、學(xué)科競(jìng)賽指導(dǎo)、黨團(tuán)建設(shè)、校園安全穩(wěn)定等工作。

二、輔導(dǎo)員績(jī)效考核的難點(diǎn)

1、工作內(nèi)容多，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

輔導(dǎo)員的工作對(duì)象不同于專業(yè)授課教師，也不同于科研工作者，他直接面向社會(huì)生產(chǎn)力中最活躍、最積極的因素——當(dāng)代的大學(xué)生身上，通過(guò)研究學(xué)生的思維活動(dòng)過(guò)程，來(lái)轉(zhuǎn)變他的觀點(diǎn)、立場(chǎng)、行為，從而使其樹(shù)立起正確的學(xué)習(xí)觀、人生觀、價(jià)值觀、世界觀，使其學(xué)到要學(xué)的、有用的知識(shí)，使其能做好人、會(huì)做事、做大學(xué)問(wèn)的道理和方法，從而為社會(huì)培養(yǎng)出健康的、有積極能動(dòng)作用的人。每一個(gè)學(xué)生都是不同的個(gè)體，輔導(dǎo)員要面對(duì)的學(xué)生都是一個(gè)個(gè)鮮活又有個(gè)性的個(gè)體，面對(duì)的是一個(gè)個(gè)不同的內(nèi)心世界，這些內(nèi)心世界又是隨著時(shí)間的推移在不斷的變化的。輔導(dǎo)員要想對(duì)自己的工作客體進(jìn)行有效的引導(dǎo)，就必須在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期而充分的調(diào)查研究之后，再經(jīng)過(guò)自己大腦的分析，把握不同學(xué)生的思想脈搏，從而找到針對(duì)具體個(gè)別學(xué)生最有效的解決問(wèn)題的方法。

輔導(dǎo)員的工作內(nèi)容涉及到管理、教學(xué)、教育、科研等四個(gè)方面，要求每個(gè)輔導(dǎo)員都是多面手，對(duì)于某一個(gè)問(wèn)題，有時(shí)常需要多種解決方法和措施。如果再將教學(xué)、科研、管理等工作做好，工作的難度可想而知。輔導(dǎo)員工作是一項(xiàng)腦力勞動(dòng)的體力勞動(dòng)全面結(jié)合的工作，但同時(shí)衡量的標(biāo)準(zhǔn)又幾乎為零，同樣的崗位，做多做少一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

2、工作難以量化

輔導(dǎo)員工作的從表面上來(lái)看，同一般的行政人員一樣，都是屬于早八晚五的坐班制，但實(shí)際上，由于工作對(duì)象的特殊性，同學(xué)們上課的時(shí)間與輔導(dǎo)員上班的時(shí)間一致，學(xué)生有時(shí)間找輔導(dǎo)員解決和咨詢問(wèn)題的時(shí)間，一般是輔導(dǎo)員下班以后。學(xué)校要求輔導(dǎo)員的手機(jī)24小時(shí)開(kāi)機(jī)，學(xué)生有問(wèn)題隨時(shí)可以找到輔導(dǎo)員，這就使得輔導(dǎo)員的工作沒(méi)有固定的時(shí)間，隨時(shí)隨地。所以輔導(dǎo)員工作成果不能像工人一件件去數(shù)產(chǎn)品，也不能像教員一節(jié)課、一節(jié)課的量化工作，輔導(dǎo)員的勞動(dòng)價(jià)值不能用尺子去衡量。

因?yàn)椴煌妮o導(dǎo)員因?yàn)閹У哪昙?jí)不同，每個(gè)年級(jí)的特點(diǎn)不同，兼任的職務(wù)不同（比如學(xué)生科研、就業(yè)、黨建、團(tuán)建），對(duì)于工作量很難用一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)來(lái)量化，工作的效應(yīng)有一個(gè)周期性。所以每一個(gè)輔導(dǎo)員，應(yīng)結(jié)合特定崗位的工作分析，形成輔導(dǎo)員個(gè)人級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以體現(xiàn)每個(gè)崗位輔導(dǎo)員的不同工作業(yè)績(jī)。

據(jù)調(diào)查，輔導(dǎo)員的師生比為200︰1是最合適的，現(xiàn)在工作中，實(shí)際工作量能與此接近的輔導(dǎo)員不多，有的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)比例，有的師生比達(dá)到了，但卻額外多了更多的一塊工作（而很多時(shí)候這塊工作并不與績(jī)效掛鉤）。

3、工作價(jià)值影響的長(zhǎng)期性

高校輔導(dǎo)員工作有著重要的政治價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。政治價(jià)值表現(xiàn)在：首先她是高校與社會(huì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)；其次她是培養(yǎng)現(xiàn)代化建設(shè)人才的基地。社會(huì)價(jià)值表現(xiàn)在：一是她改變了個(gè)別學(xué)生的思想、行為，甚至使其受益終生；二是使廣大學(xué)生樹(shù)立了嚴(yán)格的紀(jì)律意識(shí)，培養(yǎng)了各種良好的道德修養(yǎng)。所有輔導(dǎo)員工作價(jià)值體現(xiàn)在它的從量變到質(zhì)變的過(guò)程，體現(xiàn)在她的工作過(guò)程中的光榮而偉大，神圣與崇高。體現(xiàn)在她工作后，學(xué)生畢業(yè)后，在社會(huì)上的發(fā)展情況。輔導(dǎo)員的政治和社會(huì)工作的效果并不能全部用即時(shí)的考核量化出來(lái)，因?yàn)樗墓ぷ鲀?nèi)容還涉及影響的長(zhǎng)期性，所帶的學(xué)生是否達(dá)到了工作職責(zé)要求的標(biāo)準(zhǔn)，是否超出了標(biāo)準(zhǔn)，在學(xué)生在校時(shí)并不能一一看出，德育教育的效應(yīng)在學(xué)生畢業(yè)后也會(huì)有所反映。

三、引入平衡計(jì)分卡優(yōu)化輔導(dǎo)員績(jī)效考核的依據(jù)

平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)，同時(shí)還是一種戰(zhàn)略管理工具。1992年美國(guó)諾蘭諾頓研究所所長(zhǎng)David P. Norton和哈佛大學(xué)教授Robert S. Kaplan在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的《平衡計(jì)分卡——評(píng)價(jià)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)》中，首次提出平衡計(jì)分卡，最先用于衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，主要包含四個(gè)緯度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

平衡計(jì)分卡考核法是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理論與方法，使對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化。自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來(lái)，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。研究成果顯示，經(jīng)過(guò)改進(jìn)后的平衡計(jì)分卡可以應(yīng)用于非營(yíng)利組織與個(gè)人的績(jī)效管理。

平衡計(jì)分卡的核心價(jià)值就是“均衡”、“統(tǒng)籌”，就是追求在組織長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過(guò)程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。平衡計(jì)分卡是綜合、全面的績(jī)效評(píng)估視角和長(zhǎng)短期目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)估體系，符合國(guó)家提出的科學(xué)發(fā)展觀的要求和高校制定并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的需要。如果將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于高校輔導(dǎo)員的績(jī)效考核，將會(huì)對(duì)輔導(dǎo)員績(jī)效考核方式產(chǎn)生積極的意義。

四、輔導(dǎo)員績(jī)效平衡計(jì)分卡考核體系的內(nèi)容

平衡計(jì)分卡對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行均衡評(píng)價(jià)的方法，有利于科學(xué)全面地反映輔導(dǎo)員的工作業(yè)績(jī)。筆者根據(jù)借助根據(jù)輔導(dǎo)員的工作職責(zé)和工作內(nèi)容，從價(jià)值取向維度、服務(wù)對(duì)象維度、業(yè)務(wù)質(zhì)量維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的高校輔導(dǎo)員績(jī)效評(píng)價(jià)體系（表1），既統(tǒng)籌考慮了輔導(dǎo)員的主要工作職能，又兼顧了輔導(dǎo)員工作影響效果長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，有利于輔導(dǎo)員績(jī)效考核方式的優(yōu)化。

在實(shí)際的運(yùn)用中，一定要結(jié)合學(xué)校自身的特點(diǎn)和實(shí)際，才能將平衡計(jì)分卡的作用發(fā)揮到極致，才能促使輔導(dǎo)員個(gè)體通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，使自身的行為和工作流程更加符合學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，也才能促使輔導(dǎo)員整個(gè)群體形成一個(gè)勤于思考，樂(lè)于分享，勇于承擔(dān)的一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，以此改進(jìn)輔導(dǎo)員工作的績(jī)效。

參考文獻(xiàn)：

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篇（7）

摘要：團(tuán)場(chǎng)績(jī)效考核體系對(duì)團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、農(nóng)業(yè)技術(shù)人才建設(shè)具有重要作用，本文闡述了一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核體系目前存在的問(wèn)題，并就如何優(yōu)化該考核體系提出了具體建議。

關(guān)鍵詞 ：一二一團(tuán)；績(jī)效考核；問(wèn)題；建議

一二一團(tuán)現(xiàn)有各類農(nóng)業(yè)技術(shù)人員232名。團(tuán)場(chǎng)在農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)管理、農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣和農(nóng)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)方面不同程度采取了績(jī)效考核管理手段，這在一定程度上規(guī)范了團(tuán)場(chǎng)人力資源管理[1]，但是從農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核的具體實(shí)踐情況看，仍然存在諸多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。現(xiàn)就一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題與優(yōu)化建議探討如下。

1 現(xiàn)行績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.1 考核定位模糊

績(jī)效考核雙方出現(xiàn)了對(duì)績(jī)效考核定位上的模糊，出現(xiàn)為了績(jī)效而績(jī)效，為了考核而考核的怪現(xiàn)象，將個(gè)別單位是否開(kāi)展績(jī)效考核列入工作考核內(nèi)容之一，結(jié)果是績(jī)效考核流于形式，甚至出現(xiàn)了通過(guò)臨時(shí)補(bǔ)課來(lái)應(yīng)付上級(jí)檢查的怪現(xiàn)象。而在績(jī)效考核后對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用不到位，往往是消耗了大量的精力，績(jī)效考核雙方卻不能真正分享績(jī)效考核帶來(lái)的收益，導(dǎo)致績(jī)效考核進(jìn)入了無(wú)人信任、難以為繼的死循環(huán)。

1.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)

一是未按照?qǐng)F(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的總目標(biāo)逐級(jí)分解制定績(jī)效指標(biāo)，結(jié)果是績(jī)效考核內(nèi)容偏離團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展本身，無(wú)法客觀真實(shí)反映農(nóng)業(yè)技術(shù)人員工作實(shí)績(jī)；二是大量指標(biāo)難以量化考核，只能依據(jù)主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標(biāo)沒(méi)有定量操作，而是習(xí)慣于應(yīng)用操作簡(jiǎn)單、模糊性大、執(zhí)行偏差率高的主觀定性評(píng)價(jià)[2]。

1.3 考核關(guān)系不夠合理，對(duì)象不具體

一是被考核單位的負(fù)責(zé)人和從事思想政治工作的人員參與績(jī)效考核，出現(xiàn)了因考核者崗位的不同，考核側(cè)重點(diǎn)存在不同程度的差異；二是考核結(jié)果更側(cè)重于單位生產(chǎn)指標(biāo)完成情況和單位干部班子整體情況，對(duì)制定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)則采取較為模糊的評(píng)價(jià)。

1.4 服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)缺失

團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員的服務(wù)對(duì)象和工作重點(diǎn)是連隊(duì)生產(chǎn)一線的職工，但在績(jī)效考核體系中未將一線職工對(duì)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)列入績(jī)效考核，結(jié)果造成了被考核者只重視對(duì)考核指標(biāo)在數(shù)據(jù)和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關(guān)系，忽視對(duì)農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)對(duì)象的重視，脫離服務(wù)對(duì)象，從績(jī)效考核管理角度而言，服務(wù)對(duì)象績(jī)效考核評(píng)價(jià)的缺失，導(dǎo)致農(nóng)業(yè)技術(shù)人員對(duì)績(jī)效考核的根本認(rèn)識(shí)發(fā)生偏差。

1.5 績(jī)效考核結(jié)果未有效應(yīng)用

一是考核結(jié)果不透明，績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)難以實(shí)現(xiàn)；二是人事部門在開(kāi)展職稱評(píng)定和職務(wù)晉升過(guò)程中，并不依據(jù)農(nóng)業(yè)主管部門的考核結(jié)果，而是以獨(dú)立的考核結(jié)果做為決策依據(jù)；三是考核結(jié)果未合理應(yīng)用于薪酬分配，獎(jiǎng)金的分配總是按照職務(wù)系數(shù)劃分，正職系數(shù)為1.0，副職系數(shù)為0.8，其他干部系數(shù)0.7，從事農(nóng)業(yè)技術(shù)的人員大多數(shù)為單位副職和一般干部，但仍有一定數(shù)量的聘用農(nóng)業(yè)植保員不參與獎(jiǎng)金分配。在歷次工資普調(diào)中團(tuán)場(chǎng)勞資部門沒(méi)有將績(jī)效考核結(jié)果列入農(nóng)業(yè)技術(shù)人員調(diào)資方案。

2 優(yōu)化建議

2.1 整合完善績(jī)效考核總框架

一是按照一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的總目標(biāo)要求和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核體系的基本框架，建立相對(duì)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；二是注重績(jī)效考核人員的組成，在考核中吸收專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)管理人員，避免非專業(yè)人員參與到專業(yè)技術(shù)考核中來(lái)。三是要采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和綜合考評(píng)相結(jié)合的基本考核方法，嚴(yán)格按照流程開(kāi)展績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)績(jī)效“雙贏”。

2.2 確定科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)

采取以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主要內(nèi)容的績(jī)效考核。一是在績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，農(nóng)業(yè)主管部門必須依據(jù)團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的整體目標(biāo)和對(duì)技術(shù)人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標(biāo)；二是在指標(biāo)的選擇方面，必須重點(diǎn)突出反映技術(shù)人員工作性質(zhì)的專業(yè)性考核指標(biāo)，降低以往非專業(yè)性考核指標(biāo)在考核中所占的比重；三是樹(shù)立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)難以量化的指標(biāo)，仍要盡可能通過(guò)量化手段開(kāi)展考核[3]。

2.3 建立暢通的溝通和應(yīng)用機(jī)制

一是在溝通機(jī)制的建設(shè)上，要建立績(jī)效考核結(jié)果的公開(kāi)機(jī)制，提高透明度，提升績(jī)效考核的公信力；二是人事部門要加強(qiáng)和農(nóng)業(yè)主管部門的溝通聯(lián)系，在職稱評(píng)定和職務(wù)晉升過(guò)程中合理應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果；三是發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)效應(yīng)，讓農(nóng)業(yè)技術(shù)人員合理、公平分享團(tuán)場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效益，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員個(gè)人發(fā)展和團(tuán)場(chǎng)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，建立“激勵(lì) 努力 績(jī)效 獎(jiǎng)勵(lì) 滿足 再努力”的良性循環(huán)，提升人力資源的利用效率。

2.4 農(nóng)技服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)納入考核標(biāo)準(zhǔn)

按照農(nóng)業(yè)技術(shù)人員服務(wù)基層連隊(duì)職工這一工作特性，在績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系中引入服務(wù)對(duì)象為主體的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。農(nóng)技服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：走訪次數(shù)、服務(wù)效果、服務(wù)態(tài)度、滿意度和綜合述評(píng)等。

3 政策建議

一二一團(tuán)人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要重視團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核體系的建設(shè)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核對(duì)團(tuán)場(chǎng)農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和人才隊(duì)伍建設(shè)的重要作用，通過(guò)績(jī)效考核充分調(diào)動(dòng)團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員工作的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，全面提升一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的素質(zhì)。

3.1 為績(jī)效考核提供制度保障

一二一團(tuán)人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要健全相關(guān)配套制度，為團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核體系提供制度保障。一二一團(tuán)黨委應(yīng)該成為團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核體系建設(shè)和落實(shí)的核心保障，設(shè)立績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)，定期通報(bào)績(jī)效考核開(kāi)展情況，提高績(jī)效考核的透明度和公信力。

3.2 強(qiáng)化績(jī)效管理教育

做到績(jī)效考核執(zhí)行與績(jī)效管理教育并舉，普及績(jī)效管理理念，定期開(kāi)展對(duì)單位績(jī)效考核相關(guān)人員的績(jī)效管理培訓(xùn)，為績(jī)效考核體系提供良好的實(shí)施環(huán)境。

3.3 不斷創(chuàng)新績(jī)效管理手段

績(jī)效考核作為一種人力資源管理手段，任何一種設(shè)定的績(jī)效方案都存在一定的時(shí)效性和不適應(yīng)性，在績(jī)效考核管理的實(shí)施過(guò)程中要不斷總結(jié)利弊，實(shí)時(shí)優(yōu)化績(jī)效考核體系。

參考文獻(xiàn)

篇（8）

為順應(yīng)高校崗位設(shè)置改革要求，打破吃“大鍋飯”現(xiàn)象，提高辦事效率，該校立足現(xiàn)狀，成立專門機(jī)構(gòu)，按照“宣傳發(fā)動(dòng)、方案制定、實(shí)施操作”三個(gè)環(huán)節(jié)，堅(jiān)持“公平公開(kāi)、簡(jiǎn)便易行、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、區(qū)別對(duì)待”的原則，采用群眾路線這一根本工作方法，有目的、有計(jì)劃、分步驟、分階段，循序漸進(jìn)，探索實(shí)施了2013年度各崗位人員分類考核“八步”運(yùn)作機(jī)制。

㈠崗位自選。各二級(jí)部門要求所屬部門每位教職員工應(yīng)立足于自己實(shí)際從事的工作崗位情況，填報(bào)《分類考核崗位自選登記表》。即需從教師專業(yè)技術(shù)崗位（高校系列專業(yè)技術(shù)職稱：教授/副教授/講師/助教/見(jiàn)習(xí)研究生/見(jiàn)習(xí)教師/員級(jí)）、其他專業(yè)技術(shù)崗位（旁系列專業(yè)技術(shù)職稱：正高/副高/中級(jí)/初級(jí)/見(jiàn)習(xí)研究生/員級(jí)）、管理崗位（中層正職/中層副職或副調(diào)研員/科長(zhǎng)/副科長(zhǎng)或主任科員/副主任科員/科員/辦事員或見(jiàn)習(xí)生）、工勤技能崗位（高級(jí)技師/技師/高級(jí)工/中級(jí)工/初級(jí)工）四種崗位類別和等級(jí)中選擇一種作為自己本年度績(jī)效考核使用的崗位類別和等級(jí)，一旦選定某一崗位類別和等級(jí)，則按其選定的崗位類型考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行年度績(jī)效考核。

㈡?zhèn)€人自評(píng)。每位教職員工根據(jù)自己選定的崗位類型和等級(jí)，并據(jù)此依據(jù)《教師專業(yè)技術(shù)崗位人員量化考核指標(biāo)》、《其他專業(yè)技術(shù)崗位人員量化考核指標(biāo)》、《管理崗位人員量化考核指標(biāo)》、《工勤技能崗位人員量化考核指標(biāo)》，選擇與自己崗位類型相對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)體系進(jìn)行自我賦分量化評(píng)價(jià)。

㈢部門核查。各部門考核核查小組對(duì)所屬部門教職員工根據(jù)量化指標(biāo)所提供的有關(guān)教學(xué)、科研、榮譽(yù)獲獎(jiǎng)等方面的佐證材料以及一年來(lái)的工作實(shí)際表現(xiàn)情況，對(duì)其自評(píng)情況進(jìn)行逐一審查，并將部門評(píng)議結(jié)果上報(bào)至學(xué)院考核辦。

㈣抽查審核。學(xué)院考核辦組織教務(wù)、組織人事、科研、督導(dǎo)、宣傳統(tǒng)戰(zhàn)、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)職能部門，分線、分組、分塊從不同崗位類型考核標(biāo)準(zhǔn)中選取若干個(gè)主要考核點(diǎn)進(jìn)行全面抽查審核。

㈤初定等級(jí)。考核辦工作人員將考核辦抽查的部分審核得分加上考核辦未抽查但經(jīng)各部門核查的考核點(diǎn)得分，得出不同崗位類型不同等級(jí)的每個(gè)教職工的年終績(jī)效考核得分，并由此初步確定全院各崗位人員分類考核等級(jí)。

㈥公示反饋。考核辦將教職工的年終績(jī)效考核成績(jī)分別發(fā)放至其所屬部門，由部門公示，并接受對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議的被考核人的申訴申請(qǐng)，匯總上報(bào)至考核辦。

㈦申訴復(fù)核。考核辦組織召開(kāi)由參與抽查審核的職能部門組成的申訴復(fù)核工作會(huì)議，對(duì)提出申訴的被考核人的申請(qǐng)復(fù)核加分項(xiàng)逐一進(jìn)行復(fù)核審定。

㈧最終定級(jí)。召開(kāi)績(jī)效分類考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，核定最終考核等級(jí)結(jié)果，報(bào)黨委會(huì)議審批。

二、總結(jié)反思，理性透視運(yùn)行機(jī)制新的困境

新的“八步”考核運(yùn)行機(jī)制，盡管遵循了“自愿選擇、陽(yáng)光考核”的原則，在嘗試階段運(yùn)行得亦較平穩(wěn)。但總結(jié)反思，其也存在以下主要困境：

㈠注重自評(píng)，忽視互評(píng)。由于僅考慮到考核指標(biāo)體系中的量化規(guī)定性要求，可以通過(guò)藉助審核佐證材料的真實(shí)性而確保每個(gè)被考核人自評(píng)行為的自覺(jué)性及其結(jié)果的有效性;卻嚴(yán)重忽視了考核指標(biāo)體系中的定性成分，因其不確定性，加之受“趨利避害”人性使然的支配，必然會(huì)出現(xiàn)部分被考核者非理性、非客觀公正、實(shí)事求是地開(kāi)展自我評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。事實(shí)上也確實(shí)如此。因此，嚴(yán)格意義上說(shuō)，僅有自評(píng)而無(wú)互評(píng)的考核機(jī)制，是不科學(xué)的，也是不合理的。

㈡自我保護(hù)，部門主義。根據(jù)新的考核機(jī)制，考核結(jié)果運(yùn)用直接與被考核人的年度績(jī)效增量分配相掛鉤。而各崗位各等級(jí)的綜合劃分又是基于全院通盤考慮，即同崗位同等級(jí)人員的競(jìng)爭(zhēng)排名、等級(jí)劃分，不是以部門為單位，而是在全院范圍進(jìn)行。于是，在追求利益最大化的心理驅(qū)使下，以及在“好人主義”管理思維支配下，絕大部分部門審核人員從維護(hù)本部門所屬人員的利益，使其在全院綜合排名中不落于低等次的愿景出發(fā)，出現(xiàn)了“部門保護(hù)主義”，未能真正履行核查之責(zé)。即，在考核審查本門所屬被考核人員自評(píng)情況時(shí)，存在把關(guān)不嚴(yán)、隨意審核的現(xiàn)象。

㈢情況不明，審核困境。“八步”考核運(yùn)行機(jī)制中，一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是職能部門抽查審核。其最初的設(shè)計(jì)預(yù)期為：一是對(duì)部門審查情況的監(jiān)察，看是否存在徇私舞弊、亂作為、不作為等行為;二是對(duì)被考核人員考核成績(jī)作出最終審定。然而不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)際操作中卻事與愿違。這其中最大的問(wèn)題，就是職能部門對(duì)被考核人的德、能、勤、績(jī)、廉等表現(xiàn)情況認(rèn)識(shí)不夠、不足、不全，致使對(duì)被考核人員的考核中所涉及到的非量化考核項(xiàng)的審核勢(shì)必把握不準(zhǔn)，加之部門審查又囿于“保護(hù)主義”和“好人主義”，其結(jié)果的真實(shí)性本身就值得質(zhì)疑。因此，職能部門的抽查審核陷入困境，舉步維艱。

㈣劃等定級(jí)，參照異化。新考核運(yùn)行機(jī)制的最后環(huán)節(jié)就是劃等定級(jí)問(wèn)題。其做法是將所有被考核人員打破部門身份界限，在全院范圍內(nèi)實(shí)行同崗位同等級(jí)人員的綜合排名、等級(jí)劃分。這看似很公平、合理。但其有一致命弱點(diǎn)，在于可比性的弱化，尤其是管理崗位、工勤技能崗位人員更是如此。從某種程度上說(shuō)，某些部門崗位在宏觀范疇劃分上具有一致性，但在微觀層面上因其工作性質(zhì)、崗位特性等差異性而呈現(xiàn)出多樣性。因此，將同崗位同等級(jí)人員在全院范圍進(jìn)行比照排名劃等定級(jí)，實(shí)則以表面上的公平性掩蓋了各部門工作崗位的差異性，最終導(dǎo)致他們之間工作崗位的不可比性而呈現(xiàn)出不公平。

三、優(yōu)化完善，考核機(jī)制更趨于科學(xué)合理化

針對(duì)以上出現(xiàn)的新困境，我們沒(méi)有淺嘗輒止、固步自封，而是清醒地認(rèn)識(shí)到任何一個(gè)新事物的產(chǎn)生、發(fā)展，都不是一蹴而就，一勞永逸的，它總有一個(gè)從不成熟到比較成熟再到成熟的質(zhì)量互變過(guò)程。高校各崗位分類考核機(jī)制亦是如此，也要經(jīng)歷一個(gè)“鳳凰涅??”式的蛻變過(guò)程。對(duì)此，我們又分線分塊地組織專題座談會(huì)，廣泛討論、征集意見(jiàn)、優(yōu)化完善，使其更加科學(xué)、合理。

㈠“”變革，考核機(jī)制更貼近實(shí)際。這主要表現(xiàn)為：①考核指標(biāo)的改變：由《教師專技崗人員量化考核指標(biāo)》、《其他專技崗人員量化考核指標(biāo)》、《管理崗人員考核指標(biāo)》、《工勤技能崗位人員考核指標(biāo)》4個(gè)指標(biāo)體系整合為《專任教師量化考核測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)》、《坐班人員考核測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)》2個(gè)指標(biāo)體系;②考核重心的改變：由“全員考核”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥己俗嗳藛T為主、考核專任教師為輔”;③考核果運(yùn)用的改變：由“與年度績(jī)效增量掛鉤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白嗳藛T年度考核結(jié)果與當(dāng)年坐班補(bǔ)貼發(fā)放掛鉤，同等級(jí)的同行政級(jí)別人員享受相同的坐班補(bǔ)貼，同等級(jí)不同行政級(jí)別人員以及不同等級(jí)不同行政級(jí)別人員實(shí)行差異性坐班補(bǔ)貼。專任教師年度考核結(jié)果與晉升專業(yè)技術(shù)職稱掛鉤，同等條件下，優(yōu)先考慮同一職稱內(nèi)部等級(jí)晉升與推薦評(píng)聘上一等級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱”;④考核責(zé)任的改變：由“職能部門負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案骺己诵〗M負(fù)責(zé)”;⑤劃等定級(jí)的改變：由“全院同類人員比較”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安块T（或考核小組）內(nèi)部成員比較”;⑥考核內(nèi)容的改變：由“自評(píng)賦分、審查審核定成績(jī)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)人自評(píng)、集體互評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議按一定比例綜合得出考核成績(jī)”;⑦考核主體的改變：由“教師專技崗、其他專技崗、管理崗、工勤崗”四類人員轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袑诱毴藛T、其他坐班人員、專任教師”三類人員;⑧考核方式的改變：由年終績(jī)效量化考核與評(píng)優(yōu)評(píng)先考核，“兩步走，有所借鑒”的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟烧吆隙橐唬瑹o(wú)縫對(duì)接”。

篇（9）

2014年6月30日，中央銀行會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱ACS）完成了全國(guó)的推廣上線。ACS利用數(shù)據(jù)集中和網(wǎng)絡(luò)連接的優(yōu)勢(shì)，對(duì)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系進(jìn)行完善與流程再造，從加強(qiáng)內(nèi)部控制的角度分析防控重點(diǎn)，通過(guò)“小前臺(tái)、大后臺(tái)”的崗位設(shè)置和流程管理，強(qiáng)化業(yè)務(wù)過(guò)程控制，前移風(fēng)險(xiǎn)防范關(guān)口，提高防控和監(jiān)督效能，更好地保障了人民銀行會(huì)計(jì)資金安全。業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)作為ACS的應(yīng)用子系統(tǒng)，位于ACS應(yīng)用層，利用會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)全國(guó)集中的優(yōu)勢(shì)，同步實(shí)現(xiàn)監(jiān)督系統(tǒng)的全國(guó)數(shù)據(jù)集中。ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)以風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督為目標(biāo)，通過(guò)監(jiān)督范圍參數(shù)化、監(jiān)督要素參數(shù)化、監(jiān)督內(nèi)容參數(shù)化、監(jiān)督方式參數(shù)化和任務(wù)分配參數(shù)化的參數(shù)化管理模式，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)督、重要業(yè)務(wù)全部監(jiān)督、一般業(yè)務(wù)隨機(jī)抽取、憑證影像逐筆核對(duì)的監(jiān)督要求。人民銀行各省會(huì)和地市中心支行均在ACS中設(shè)立了市業(yè)務(wù)監(jiān)督中心，業(yè)務(wù)監(jiān)督中心設(shè)置了業(yè)務(wù)監(jiān)督崗和監(jiān)督主管崗，業(yè)務(wù)監(jiān)督人員通過(guò)ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)對(duì)本級(jí)及轄內(nèi)ACS營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的參數(shù)類業(yè)務(wù)和特定業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和一般業(yè)務(wù)進(jìn)行事后監(jiān)督、對(duì)原始憑證與憑證影像一致性進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)查詢和查復(fù)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)設(shè)定范圍內(nèi)的重要會(huì)計(jì)賬戶進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)被監(jiān)督機(jī)構(gòu)ACS系統(tǒng)操作日志進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)已確認(rèn)對(duì)賬結(jié)果的賬戶進(jìn)行監(jiān)督，有效發(fā)揮了業(yè)務(wù)監(jiān)督效能，保障了資金安全。

二、現(xiàn)行中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督管理中存在的問(wèn)題

（一）管理體制不順

2014年，人民銀行對(duì)地市中心支行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行了調(diào)整，地市中心支行不再保留事后監(jiān)督部門，事后監(jiān)督職責(zé)按業(yè)務(wù)條線分別交由各相關(guān)業(yè)務(wù)部門履行。因此，人民銀行地市中心支行的中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)事后監(jiān)督職責(zé)由支付結(jié)算部門承擔(dān)。從內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)條線管理上來(lái)看，省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門相應(yīng)的承擔(dān)著對(duì)地市中心支行中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)事后監(jiān)督工作的管理職責(zé)。但目前，人民銀行地市中心支行支付結(jié)算部門作為ACS的市業(yè)務(wù)監(jiān)督中心通過(guò)ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)對(duì)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門作為ACS的省級(jí)運(yùn)管中心通過(guò)系統(tǒng)對(duì)全省會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，但ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)中各市業(yè)務(wù)監(jiān)督中心的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并未推送給ACS省級(jí)運(yùn)管中心，省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)直接獲取轄內(nèi)各地市中心支行支付結(jié)算部門的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督情況。同時(shí)人民銀行省會(huì)中心支行本級(jí)仍然保留了事后監(jiān)督部門，對(duì)本級(jí)及轄內(nèi)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，但省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門與事后監(jiān)督部門是并行關(guān)系，并無(wú)管理關(guān)系。這種管理體制在實(shí)際業(yè)務(wù)管理工作中存在著諸多不便。

（二）制度相對(duì)滯后

ACS上線后，中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)處理方式、業(yè)務(wù)處理流程、業(yè)務(wù)操作規(guī)范等多方面均發(fā)生了非常大的變化，相應(yīng)的中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督模式和監(jiān)督流程也發(fā)生了較大變化，但目前人民銀行只出臺(tái)了《中央銀行會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理辦法》、《中央銀行會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作規(guī)范》等規(guī)范中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)辦理的配套制度，并沒(méi)有出臺(tái)中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督的相關(guān)制度，導(dǎo)致業(yè)務(wù)監(jiān)督人員只能依據(jù)中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)辦理的配套制度并參照2004年的《中國(guó)人民銀行事后監(jiān)督中心工作規(guī)程》，憑個(gè)人對(duì)文件的理解以及過(guò)往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作。

（三）業(yè)務(wù)監(jiān)督人員思想認(rèn)識(shí)有偏差

目前，ACS的處理機(jī)制是各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)受理、審核業(yè)務(wù)憑證，并將憑證影像信息上傳至業(yè)務(wù)處理中心，業(yè)務(wù)處理中心對(duì)憑證影像進(jìn)行切片錄入，正確無(wú)誤的系統(tǒng)將自動(dòng)記賬處理，處理成功的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)系統(tǒng)再自動(dòng)推送至業(yè)務(wù)監(jiān)督中心。在此業(yè)務(wù)處理機(jī)制下，部分業(yè)務(wù)監(jiān)督人員會(huì)簡(jiǎn)單認(rèn)為需要監(jiān)督的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)已經(jīng)被業(yè)務(wù)處理中心審核通過(guò)并記賬成功，監(jiān)督工作只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)重復(fù)核驗(yàn)、憑證整理歸檔，未意識(shí)到監(jiān)督工作的重要性。而且人民銀行地市中心支行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)調(diào)整后，很多原事后監(jiān)督部門人員并未人隨業(yè)務(wù)走，導(dǎo)致支付結(jié)算部門中承擔(dān)中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作的人員大部分是新手，他們往往沒(méi)有事后監(jiān)督工作經(jīng)驗(yàn)，且沒(méi)有接受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)監(jiān)督人員思想認(rèn)識(shí)上的偏差，以及自身業(yè)務(wù)技能水平不高，致使中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作效能未有效發(fā)揮。

（四）實(shí)時(shí)監(jiān)督效能發(fā)揮有所偏差

ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)新增了實(shí)時(shí)監(jiān)督功能，對(duì)參數(shù)化設(shè)定的部分業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)推送到業(yè)務(wù)監(jiān)督中心，由業(yè)務(wù)監(jiān)督人員當(dāng)日完成監(jiān)督，改變了以往“T+1”事后監(jiān)督的模式，將風(fēng)險(xiǎn)防控關(guān)口前移了。但目前需要開(kāi)展實(shí)時(shí)監(jiān)督的業(yè)務(wù)主要是開(kāi)銷戶業(yè)務(wù)，計(jì)息賬戶、賬戶基礎(chǔ)信息、再貼現(xiàn)賬號(hào)對(duì)應(yīng)關(guān)系的設(shè)置等非憑證類業(yè)務(wù)，并未將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)受理的憑證類業(yè)務(wù)設(shè)置為實(shí)時(shí)監(jiān)督，且從系統(tǒng)運(yùn)行情況來(lái)看，在實(shí)時(shí)監(jiān)督未完成的情況下，被監(jiān)督業(yè)務(wù)仍可繼續(xù)推送至業(yè)務(wù)處理中心進(jìn)行后續(xù)處理。實(shí)時(shí)監(jiān)督仍然是事后監(jiān)督，只是“T+0”的事后監(jiān)督，其監(jiān)督不影響業(yè)務(wù)的任何處理進(jìn)程，致使實(shí)時(shí)監(jiān)督流于形式，實(shí)時(shí)監(jiān)督效能未發(fā)揮。

三、加強(qiáng)中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督有效性的相關(guān)建議

（一）建立科學(xué)的管理機(jī)制，明確職責(zé)

建議人民銀行能夠?qū)χ醒脬y行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作實(shí)行垂直化管理，從上之下明確中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督管理部門。目前ACS及其業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)職責(zé)從上之下均是由支付結(jié)算部門承擔(dān)，因此中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督管理職責(zé)也應(yīng)與實(shí)際情況保持一致，從上之下均由支付結(jié)算部門承擔(dān)。同時(shí)建議人民銀行能夠修改ACS后臺(tái)程序，將ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)中各市業(yè)務(wù)監(jiān)督中心的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)推送至ACS省級(jí)運(yùn)管中心，以便省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門掌握全省會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)事后監(jiān)督工作情況，加強(qiáng)對(duì)全省會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)事后監(jiān)督工作的管理。

（二）盡快出臺(tái)相關(guān)制度

建議人民銀行盡快出臺(tái)中央銀行會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)業(yè)務(wù)監(jiān)督規(guī)范或操作指引，明確監(jiān)督內(nèi)容、監(jiān)督工作流程、監(jiān)督資料傳遞程序、風(fēng)險(xiǎn)防控重點(diǎn)等內(nèi)容，以確保會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督有章可循。用統(tǒng)一的、規(guī)范的業(yè)務(wù)監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)來(lái)明確業(yè)務(wù)監(jiān)督人員的監(jiān)督行為，把好中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的最后一道關(guān)口。

（三）提高責(zé)任意識(shí)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)

事后監(jiān)督工作是對(duì)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施自我控制的一種有效手段，是保障資金安全的最后一道防線。業(yè)務(wù)監(jiān)督人員要充分認(rèn)識(shí)到中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作的重要性，努力提高自身思想認(rèn)識(shí)水平和主觀能動(dòng)性。同時(shí)，應(yīng)不斷組織對(duì)業(yè)務(wù)監(jiān)督人員進(jìn)行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)、新知識(shí)的培訓(xùn)，保證業(yè)務(wù)監(jiān)督人員和會(huì)計(jì)核算人員培訓(xùn)同步，并有針對(duì)性的進(jìn)行特殊業(yè)務(wù)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)監(jiān)督的專業(yè)化培訓(xùn)，或通過(guò)建立業(yè)務(wù)監(jiān)督人員和會(huì)計(jì)核算人員定期崗位交流機(jī)制，以提高業(yè)務(wù)監(jiān)督人員的業(yè)務(wù)水平，使其能夠適應(yīng)新形勢(shì)下的中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作，使會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督質(zhì)量和效率不斷提高。

（四）充分發(fā)揮實(shí)時(shí)監(jiān)督作用

ACS作為直接參與者，一點(diǎn)直連接入第二代支付系統(tǒng)、一點(diǎn)完成清算。在現(xiàn)行業(yè)務(wù)處理機(jī)制下，不管是ACS內(nèi)部資金匯劃還是不同金融機(jī)構(gòu)間資金匯劃都做到了實(shí)時(shí)處理、實(shí)時(shí)到賬，因而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的時(shí)效性要求將非常高。因此，建議將重點(diǎn)業(yè)務(wù)和超過(guò)一定金額的資金匯劃業(yè)務(wù)納入實(shí)時(shí)監(jiān)督范圍，同時(shí)修改ACS相關(guān)程序，將實(shí)時(shí)監(jiān)督嵌入業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，即被監(jiān)督營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)操作員受理的特定會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)在經(jīng)網(wǎng)點(diǎn)主管審核后，先推送至業(yè)務(wù)監(jiān)督中心進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，審核監(jiān)督無(wú)誤后再推送至業(yè)務(wù)處理中心進(jìn)行切片錄入，處理成功的再自動(dòng)入賬處理。真正做到將監(jiān)督關(guān)口前移至?xí)?jì)核算業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，而不是事后對(duì)會(huì)計(jì)核算結(jié)果進(jìn)行復(fù)審和校驗(yàn)，以充分發(fā)揮實(shí)時(shí)監(jiān)督效能，有效防范資金安全風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]仇瑾.構(gòu)建核算數(shù)據(jù)集中背景下的新型央行事后監(jiān)督模式[J].吉林金融研究,2015(4)

篇（10）

在新課程背景下，學(xué)生不僅是我們的教學(xué)對(duì)象，更是教學(xué)過(guò)程中的主人公。盡管教材設(shè)計(jì)本身就是以學(xué)生為出發(fā)點(diǎn)，具有普遍性，但是在實(shí)際教學(xué)中我們也發(fā)現(xiàn)，學(xué)生作為獨(dú)立的個(gè)體，有著特色鮮明的獨(dú)特性。因此，在教學(xué)過(guò)程中，我們不妨根據(jù)不同年段、不同班級(jí)學(xué)生的實(shí)際特點(diǎn)，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整單元板塊的順序。

如在氣氛較為活躍、學(xué)生大多以外向?yàn)橹鞯陌嗉?jí)中，筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)生大多喜歡模仿和表演，活潑好動(dòng)，就在設(shè)計(jì)中有意將機(jī)械操練部分放在之前，將活躍氣氛的歌謠演唱或游戲部分放在之后，以防學(xué)生注意力分散，過(guò)于興奮。而在教授另外一個(gè)班級(jí)中，筆者發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班級(jí)的學(xué)生都較為安靜，不善于表達(dá)自己的想法，習(xí)慣于被動(dòng)傾聽(tīng)。因此，在教學(xué)設(shè)計(jì)中，筆者有意識(shí)地將歌謠、游戲、小組競(jìng)賽等刺激性板塊移到導(dǎo)入部分，而把操練等讀寫板塊挪到活動(dòng)之后，從而達(dá)到“熱身運(yùn)動(dòng)”的教學(xué)效果。如同樣是教學(xué)譯林版小學(xué)英語(yǔ)三年級(jí)下冊(cè)“Unit 1 In class”這個(gè)單元第一課時(shí)，在活躍的班級(jí)，筆者采用在感知文本的基礎(chǔ)上呈現(xiàn)新單詞，學(xué)習(xí)新單詞，以實(shí)現(xiàn)“語(yǔ)不離篇”的教學(xué)目標(biāo)。而在安靜的班級(jí)，筆者則以歌謠《Open the window》導(dǎo)入教學(xué)，在活躍氣氛的同時(shí)，導(dǎo)入本課的教學(xué)重點(diǎn)，讓學(xué)生們?cè)诟柚{誦讀的過(guò)程中感知教學(xué)內(nèi)容。

二、基于教學(xué)需要，重組板塊內(nèi)容

偉大思想家馬克思曾說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有需要，就沒(méi)有生產(chǎn)。”將其套用到教學(xué)中，簡(jiǎn)而言之，就是需要，是我們教學(xué)的指南針，是促進(jìn)教學(xué)改革的潛在動(dòng)力。因此，在備課過(guò)程中，教師應(yīng)根據(jù)教學(xué)的知識(shí)目標(biāo)、能力目標(biāo)與情感目標(biāo)，根植于學(xué)生的認(rèn)知發(fā)展需要，從整體的角度出發(fā)，理清各個(gè)板塊之間的邏輯關(guān)系，對(duì)本單元的各個(gè)教學(xué)板塊進(jìn)行重新組合，實(shí)現(xiàn)“教學(xué)內(nèi)容與語(yǔ)言功能”的有機(jī)結(jié)合。

在教學(xué)譯林版小學(xué)英語(yǔ)Unit4 “I can play basketball”這單元第二課時(shí)中，筆者考慮到“can you…？Yes，…can./No，…can’t”是本課的語(yǔ)言重點(diǎn)，因此，在checkout time這個(gè)板塊的教學(xué)中時(shí)，筆者圍繞這個(gè)語(yǔ)言點(diǎn)設(shè)計(jì)了多個(gè)操練題型。如在動(dòng)物叫聲連連看這個(gè)題型中，筆者除了要求學(xué)生根據(jù)動(dòng)物的叫聲進(jìn)行準(zhǔn)確連線（見(jiàn)下表），還要求學(xué)生根據(jù)連線結(jié)果進(jìn)行造句訓(xùn)練，比如cow can moo moo moo but pig can’t/cat can meow meow meow but dog can’t等。在這個(gè)板塊教學(xué)中，筆者除了突出“checkout”這個(gè)教學(xué)動(dòng)作，還尤其關(guān)注學(xué)生在“checkout”這個(gè)過(guò)程中的語(yǔ)言訓(xùn)練情況，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)檢驗(yàn)與知識(shí)訓(xùn)練的相輔相成。

三、基于語(yǔ)言實(shí)踐，增強(qiáng)會(huì)話功能

語(yǔ)言學(xué)習(xí)的精髓在于如何“用”，也就是語(yǔ)言的輸出與運(yùn)用，它不顯山不露水，雜糅在語(yǔ)言實(shí)踐的細(xì)枝末節(jié)。因此，在實(shí)際教學(xué)過(guò)程中，如何從語(yǔ)言實(shí)踐的角度出發(fā)，全盤考慮單元板塊的設(shè)置，積極增強(qiáng)板塊間的會(huì)話功能，是我們必須深思熟慮的教學(xué)課題。