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時間：2023-06-01 15:52:08
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項目承包范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
甲方：____________________________________
乙方：____________________________________
甲方為全面完成20XX年產(chǎn)值、工期、質(zhì)量、安全文明與成本節(jié)約等各大指標，明確雙方的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，經(jīng)雙方協(xié)商落實，訂立合同如下：
一、乙方對工程管理目標的責(zé)任承諾：
（一）乙方保證項目 在天（開工報告簽發(fā)后的天內(nèi)）工期內(nèi)完成。
（二）乙方保證工程達到%優(yōu)良（符合業(yè)主在工程總承包合同中對質(zhì)量的要求），
貫徹質(zhì)量體系認證獲得年檢外審合格。
（三）乙方保證全年所有承建項目的重大安全事故率為零；輕傷事故的醫(yī)護費用控制在工程總價的萬分之以內(nèi)。
（四）乙方保證施工現(xiàn)場達到標準化的管理要求，各類治安事件的發(fā)生率控制在施工總?cè)藬?shù)的千分之以內(nèi)；
（五）乙方保證全年各項目的施工成本（包括人工費、材料費、機械費及其他間接費用）控制在目標成本的限額內(nèi)。
（六）乙方根據(jù)政府主管部門要求設(shè)置項目部主要崗位職能人員，并根據(jù)公司整體工作需要，服從甲方對乙方在崗的技術(shù)負責(zé)人、預(yù)算員、翻樣員等崗位人員可隨時調(diào)動。
二、甲方在本項目竣工后對乙方上述承包指標按《實施細則》進行考核與獎罰。
三、甲方對乙方的服務(wù)管理和檢查監(jiān)督職責(zé)。
（一）根據(jù)甲方對乙方批準資金、材料、機械、工具、器具的需求量計劃，甲方確保對乙方所需各類資源的及時供應(yīng)。
（二）積極開拓工程業(yè)務(wù)，確保乙方施工任務(wù)來源，保障乙方的施工活動有節(jié)奏地持續(xù)進行。
（三）指導(dǎo)和協(xié)助乙方優(yōu)化施工方案、改革施工工藝、完善質(zhì)保體系、落實崗位職責(zé)、貫徹安全生產(chǎn)責(zé)任制和項目部各類管理制度，促進項目管理的正常運作。
（四）定期對乙方的項目成本、施工進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工及綜合治理等管理目標進行過程檢查、監(jiān)督和調(diào)控，協(xié)助乙方確保各大管理目標的圓滿完成。
（五）定期對乙方所屬各管理人員的崗位職責(zé)和工作業(yè)績進行檢查、考核和評定，并對考評結(jié)果及時反饋。
（六）及時在年終或項目竣工后對乙方各項管理目標的完成情況進行考核，并按《程目標管理經(jīng)濟責(zé)任制實施細則》的有關(guān)規(guī)定對乙方的考核結(jié)果進行獎、罰兌現(xiàn)。
四、其他條款。
（一）甲方根據(jù)整體發(fā)展計劃需要，在必要時需對乙方有關(guān)管理人員、機械、設(shè)備和材料進行抽調(diào)，乙方應(yīng)予以理解與配合。
（二）為保障乙方管理人員的休息權(quán)利和工程施工 的實際情況，甲方?jīng)Q定乙方各管理人員可每月休息二天，由乙方項目經(jīng)理視本項目施工進度的緩急情況靈活安排，管理人員假期的工薪待遇仍按原規(guī)定執(zhí)行。
（三）乙方現(xiàn)場所有使用的模具 、腳手等周轉(zhuǎn)材料如按《實施細則》仍無法確定費用的，由甲方另行編制租用、調(diào)撥、折價、回收、報廢等計算方式。
（四）乙方在目標管理過程中應(yīng)按相應(yīng)時段向甲方提交如下資料：
（1）項目開工階段：項目施工需用資金、勞力、機械、材料、工具、器具初始限額計劃申報表；項目部管理人員概況表，項目開工報告、整套施工圖、分部分項工程勞務(wù)承包合同等。
（2）施工階段：每周資金需用計劃表、下周機械、材料、設(shè)備進場計劃表、每月普工工價申報表、承包班組預(yù)結(jié)工費申報表，鋼筋施工配料單、模板翻樣排版圖、砌塊 砌筑或塊料鋪貼排列圖、設(shè)計修改變更單、成本限額調(diào)節(jié)表、每月成本控制對照表、每月工費預(yù)付方案、施工勞力余缺調(diào)節(jié)表及每月已完施工產(chǎn)值報表等。
（3）竣工驗收階段：項目竣工驗收備案表、監(jiān)理公司出具的質(zhì)量評估報告、工程造價審價報告或定案書、竣工項目成本表、竣工項目剩余物資一覽表等。
凡原規(guī)定向材料和財務(wù)部門送報的上述資料，仍按原規(guī)定送報，其余資料均送報甲方工程承包 部。
五、本責(zé)任書一式叁份，雙方各執(zhí)一份，一份送公司投資審計中心備案。
六、本責(zé)任書經(jīng)雙方簽字后，于年月份起生效，至項目竣工、考核完畢、獎罰兌現(xiàn)結(jié)束后終止。
我國的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內(nèi)建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。
一、我國工程項目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問題
我國現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業(yè)面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務(wù)機構(gòu)，我國的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項目建議書和可行性研究報告，設(shè)計院也不負責(zé)采購和施工管理，監(jiān)理公司實際只是在施工階段的現(xiàn)場進行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關(guān)的標準和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。
二、如何加強工程項目總承包管理的對策
總的來看，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當(dāng)前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規(guī)定符合工程總承包的項目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動的為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責(zé)任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責(zé)任，以合同為依據(jù)明確總分包的責(zé)、權(quán)、利。總包對分包實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國際先進經(jīng)驗，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強的專業(yè)知識水平及豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。
三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業(yè)競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業(yè)來看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業(yè)面對的內(nèi)外部的環(huán)境進行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對策，提升企業(yè)競爭力和實力。
以國有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢是資本實力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計和施工的能力都很強，并且營銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵機制，對現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經(jīng)營決策機制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經(jīng)濟的快速增長、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進入國際市場創(chuàng)造了更好的條件，我們國家的市場經(jīng)濟體制不斷完善，建筑行業(yè)的競爭秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還會遇到風(fēng)險和威脅，如國內(nèi)一些大型企業(yè)的競爭威脅，來自市場的不正當(dāng)競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。
四、結(jié)束語
可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢是建筑與資本一體化與設(shè)計一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實現(xiàn)，項目管理的重要性被認識，項目管理服務(wù)也被業(yè)主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設(shè)我國的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項目管理理論引入實踐中，有些業(yè)主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發(fā)達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對具體的企業(yè)針對性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，推動工程總承包和工程項目管理的發(fā)展。
參考文獻：
[1]中華人民共和國國家標準.建設(shè)工程項目管理規(guī)范.（2006）.
[2] 中華人民共和國國家標準.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范.（2005）.
[3]齊寶庫.《工程項目管理》.大連理工出版社.（2007）.
項目來源：湖北大學(xué)知行學(xué)院大學(xué)生創(chuàng)新訓(xùn)練項目；湖北省教育廳人文社科項目（項目編號：15G218）
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年10月23日
目前，建筑行業(yè)的競爭將由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。雖然供應(yīng)鏈協(xié)同管理在制造業(yè)中已實現(xiàn)較好的應(yīng)用，但在很多工程項目中還沒有充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢。如何有效地對工程項目供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同化管理是提高總承包工程項目績效的重要問題之一。
一、總承包模式的工程項目供應(yīng)鏈及其構(gòu)成
（一）工程項目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵。從項目實施過程角度，按照工程項目生產(chǎn)運作活動的過程鏈，將其劃分為立項需求階段、設(shè)計階段、施工建設(shè)階段、交付/運營/維護階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。
同時，從組織和過程角度分析，包括從原材料供應(yīng)到建筑物及其最終廢棄處理全過程中所有的業(yè)務(wù)過程和組織。不僅是一條包括用戶和設(shè)計開發(fā)、服務(wù)和物料采購、物料生產(chǎn)與配送、施工建設(shè)的工程業(yè)務(wù)鏈，還是一個包括業(yè)主、設(shè)計單位、總承包商、供應(yīng)商和分包商的多組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
（二）基于總承包模式的工程項目供應(yīng)鏈模型。該模型同時從組織和過程的角度構(gòu)架。基于總承包模式的工程項目供應(yīng)鏈以總承包企業(yè)為核心，將業(yè)主和設(shè)備或物料供應(yīng)商、建設(shè)承包商有機連接成整體網(wǎng)鏈，對項目整個生命周期的信息流、物流、資金流進行協(xié)同管控，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如圖1所示。（圖1）以工程項目為載體，圍繞項目業(yè)主的需求，從項目需求和可行性分析開始，經(jīng)過設(shè)計計劃、項目實施建設(shè)、竣工驗收，到項目建成后的運營維護，直至設(shè)施報廢處理的項目全壽命周期，并由項目業(yè)主、總承包商、設(shè)計單位、建設(shè)承包商、監(jiān)理單位、直接和間接供應(yīng)商等項目參與組織形成的整體工程項目增值網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
這是以總承包商為核心的下游供應(yīng)鏈，將設(shè)計分包商、供應(yīng)商和施工分包商等參與單位集中統(tǒng)一管理，按照雙贏模式進行協(xié)同運作，將工程項目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項目供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的有效工作時間，降低各企業(yè)間銜接工作的估算誤差。這種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)存在著各層次企業(yè)間的橫向競爭，又強調(diào)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的協(xié)同運作，使各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與合作企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。
二、總承包工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作問題分析
正是由于工程總承包供應(yīng)鏈具有上述特點，對協(xié)同管理也提出了更高的要求，實際運作中也出現(xiàn)了很多問題亟須解決，由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)間缺乏應(yīng)有的合作，信息交流不暢，信息技術(shù)缺乏，導(dǎo)致目標差異、信任缺乏和弱承諾、敵對性關(guān)系、信息扭曲等問題。
（一）供應(yīng)鏈企業(yè)合作協(xié)調(diào)不夠。在項目施工過程中，供應(yīng)鏈各成員存在對抗思維與責(zé)任推諉，缺乏配合與協(xié)調(diào)，使得供應(yīng)鏈交易成本增加，雙方將很多的時間耗費在日常事務(wù)的解決上，缺乏協(xié)調(diào)配合的問題導(dǎo)致工程項目管理績效低下。
（二）供應(yīng)鏈企業(yè)合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術(shù)運用程度不高，供應(yīng)鏈成員各方在項目溝通交流方面缺乏及時的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，各方合作內(nèi)容和關(guān)系較為僵硬，尤其在應(yīng)對工程項目過程中的不確定性影響因素時，無法快速響應(yīng)市場變化，產(chǎn)生糾紛和推諉，造成總承包項目各階段銜接不緊密、成本過高、資源配置不合理等現(xiàn)象。
（三）供應(yīng)鏈企業(yè)合作信息不對稱。供應(yīng)鏈成員沒有直接面對客戶需求，存在信息不對稱問題，供應(yīng)鏈部分節(jié)點企業(yè)主動或被動與客戶隔離。信息不對稱造成成本、利益、風(fēng)險分配不匹配以及信用共享缺失，其結(jié)果是努力協(xié)同行為不足，當(dāng)外界因素變化時，會產(chǎn)生投機行為，業(yè)主需求滿足程度不高。
三、網(wǎng)絡(luò)化multi-agent的工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化方案
基于以上問題，總承包工程項目供應(yīng)鏈的協(xié)同化管理需要借助網(wǎng)絡(luò)化信息平臺，有效促進供應(yīng)鏈各成員信息動態(tài)共享，改善各成員之間的協(xié)同合作關(guān)系，降低各方的交易成本，提升全過程中的多個子系統(tǒng)、多目標的動態(tài)管理效率。
（一）網(wǎng)絡(luò)化工程項目供應(yīng)鏈管理平臺概述。針對目前供應(yīng)鏈協(xié)同方式的不足，提出以工程項目的總承包商為核心的、基于信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模式。在統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同運作信息平臺上，在業(yè)主客戶需求驅(qū)動下，由總承包商協(xié)同制定計劃和溝通信息，來協(xié)同節(jié)點企業(yè)的經(jīng)營運作活動，所有過程和信息都對相關(guān)的節(jié)點企業(yè)開放，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)則利用共同的信息化平臺形成動態(tài)聯(lián)盟，以較快速的響應(yīng)速度來滿足客戶的需求。通過信息技術(shù)運用，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化工程項目管理平臺，優(yōu)化整個項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作，提高其整體的績效和競爭力，實現(xiàn)供應(yīng)鏈間企業(yè)共贏。
（二）開發(fā)平臺構(gòu)建的需求分析。基于對總承包工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同的分析，確定網(wǎng)絡(luò)化總承包工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)模型構(gòu)建應(yīng)滿足的技術(shù)基本要求如下：
1、網(wǎng)絡(luò)化和分布式需求。在供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境中，由于各節(jié)點企業(yè)分布于不同的地理位置，共享數(shù)據(jù)等也都分布在不同的位置上，應(yīng)滿足網(wǎng)絡(luò)化和分布式的要求。通過網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鏈管理的虛擬環(huán)境，將分布在不同地理位置、不同企業(yè)的資源信息整合，以實現(xiàn)對供應(yīng)鏈問題的協(xié)同求解。
2、柔性的過程控制需求。由于工程項目供應(yīng)鏈具有一定的不確定性，因此要求供應(yīng)鏈具備較強的柔性，也就是表現(xiàn)為外部環(huán)境適應(yīng)性和智能性反應(yīng)。系統(tǒng)必須是一種非確定性系統(tǒng)，可以根據(jù)外部環(huán)境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿足柔性需求。
3、協(xié)同工作的需求。網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)在協(xié)同工作過程中，需要滿足實時性、開放性。一旦項目開始啟動，該系統(tǒng)需要保持7×24小時正常運行，才可能將任務(wù)之間的數(shù)據(jù)及時傳遞和反映，以滿足信息更新的實時性。系統(tǒng)的開放性是指系統(tǒng)在滿足功能的前提下，具有多種軟、硬件設(shè)備的兼容性，具有良好的軟件可擴展性和外部接口，可用以連接其中的各種應(yīng)用系統(tǒng)。
4、全過程控制需求。項目有明確的開始時間和結(jié)束時間，將項目管理技術(shù)應(yīng)用于全過程控制，對供應(yīng)鏈協(xié)同中的各個子過程進行協(xié)調(diào)和控制，規(guī)范各過程的業(yè)務(wù)流程標準和要求，實現(xiàn)生命周期的全過程控制。
5、實現(xiàn)“多對多”業(yè)務(wù)協(xié)作。由于供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應(yīng)商、設(shè)計和施工建造都是獨立的法人單位，在多個企業(yè)聯(lián)盟之間形成“多對多”的社會化協(xié)作關(guān)系，平臺需要支持多個企業(yè)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)協(xié)作，支持一個企業(yè)用戶的多種任務(wù)角色，開展多對多的企業(yè)協(xié)作業(yè)務(wù)。
（三）網(wǎng)絡(luò)化multi-agent工程項目供應(yīng)鏈管理平臺構(gòu)架。該平臺是在計算機網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫的支持下，通過一個包括網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同計劃、調(diào)度管理等功能的，網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈協(xié)同管理支持平臺，將具有合作關(guān)系的分布式供應(yīng)鏈節(jié)點以及它們之間的供求業(yè)務(wù)進行網(wǎng)絡(luò)化動態(tài)組織和管理。通過剖析工程項目管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜系統(tǒng)特點，利用多Agent技術(shù)，在對研究對象進行抽象建模的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)多Agent仿真系統(tǒng)的分析和建模，系統(tǒng)總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺是以總承包商為核心的工程建設(shè)網(wǎng)鏈，用Agent表示業(yè)主、總承包商、設(shè)計單位、建造商和供應(yīng)商等多個決策主體，形成Multi-agent系統(tǒng)，由總承包商Agent從項目全局的角度向各供應(yīng)鏈成員Agent發(fā)送協(xié)同任務(wù)和資源調(diào)用決策信息，并且接受和響應(yīng)各成員企業(yè)Agent反饋的動態(tài)信息。
在圖2中，各主體Agent擁有相對獨立的知識庫，通過管理agent進行信息接受和指令產(chǎn)生。總承包商Agent從整體對工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同管理做出決策，通過管理agent傳遞給相應(yīng)的各主體Agent，通過閱讀后傳遞給相應(yīng)的知識源，形成執(zhí)行決策結(jié)果。各Agent可以自主進行邏輯推理和決策算法的運算，這些知識和決策信息通過與數(shù)據(jù)庫連接，能與其他Agent決策進行協(xié)同交互決策，滿足各Agent之間的信息共享。系統(tǒng)中的協(xié)同功能由總承包商Agent完成，對每個Agent的動態(tài)信息交互和運行情況進行分析，由管理Agent負責(zé)這項功能，能夠及時將信息反饋給相應(yīng)決策者。
四、總結(jié)與展望
網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模型模式突出特點是從信息化技術(shù)運用的角度，對總承包模式的工程項目管理供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化，通過信息共享和決策支持實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的協(xié)同管理決策，提高供應(yīng)鏈整體績效。
本文在分析總承包工程項目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵基礎(chǔ)上，針對目前協(xié)同運作所存在的問題，提出了網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同模式優(yōu)化建議，并且分析了網(wǎng)絡(luò)化平臺的構(gòu)建需求、構(gòu)建框架和關(guān)鍵技術(shù)。具有智能化和敏捷化的優(yōu)勢，有助于實現(xiàn)工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作的優(yōu)化。
主要參考文獻：
[1]陳建華.工程項目供應(yīng)鏈整合管理激勵協(xié)調(diào)模型研究[D].華中科技大學(xué)，2006.
隨著改革開放的不斷深化和市場經(jīng)濟的逐步確立，我國的工程項目在費用控制上的法律法規(guī)和制度都有很大的提高。但是和發(fā)達國家先進的費用控制理論和實踐經(jīng)驗相比，我們自身仍然存在很多問題，很多石油化工企業(yè)在項目工程總承包的費用控制上同樣沒有做到真正高效。
一、我國工程費用控制主要存在的問題
1.忽視設(shè)計階段的費用控制。我國的工程項目費用控制在很長一段時間內(nèi)只重視到對施工階段的控制工作，普遍忽視了設(shè)計階段的費用控制問題。雖然目前一些企業(yè)，包括石油化工企業(yè)已經(jīng)意識到了設(shè)計階段的費用控制問題，但是收效甚小。
2.忽視費用控制管理的實質(zhì)。一直以來，我們都把費用控制理解成目標設(shè)定值和實際發(fā)生值相比較，當(dāng)實際發(fā)生值偏離目標設(shè)定值太遠時，才會去分析產(chǎn)生偏差的原因，然后制定下一步應(yīng)對措施。這種只注重管理形式的行為沒有真正做到主動控制，只能說是被動的費用控制方法。
3.工程進度和費用分開控制。國外先進的工程公司已經(jīng)普遍采用綜合分析法來對工程進度和費用進行分析，這種方法能做到真正的掌握項目工程的現(xiàn)狀。而我國大多數(shù)的工程企業(yè)都把工程進度和費用分開控制，沒有做到綜合的去分析費用控制。這樣直接導(dǎo)致的結(jié)果就是在費用超支時，我們很難分清造成這種結(jié)果的原因是進度提前了，還是費用超出了預(yù)算。相反，費用低于預(yù)算時，我們也很難馬上發(fā)現(xiàn)是進度拖延導(dǎo)致的，還是費用節(jié)省了。
二、工程項目總承包中的費用控制
通常意義上的項目控制是指在工程項目總承包中制定控制目標，通過記錄和監(jiān)控，分析出目標偏離的因素，并上報上級組織及時采取相應(yīng)對策糾正錯誤，保障該項目的正常運行。費用控制是整個項目控制中最重要的工作，它并不僅是簡單的費用計算，而是對整個工程項目最全面的費用控制。
（一）加強項目決策階段費用控制
1.前期費用控制。我們國家在石化工程項目建設(shè)上，長期將工程造價控制的重點放在施工階段和后期竣工階段，而忽略了工程前期的造價管理。有些設(shè)計單位缺乏實地的考察和深入的研究，往往就導(dǎo)致在工程施工期間出現(xiàn)資金的短缺。所以加強項目決策階段，也就是工程前期的費用控制十分重要。
2.設(shè)計階段費用控制。在工程項目立項后，通常情況下工程總體施工設(shè)計是由項目總承包單位自己的設(shè)計部門來完成的。優(yōu)化設(shè)計對于工程設(shè)備、材料等方面的費用控制起到關(guān)鍵性的作用，合理的設(shè)計為降低和控制工程造價提供了依據(jù)。優(yōu)化設(shè)計不是簡單的為了降低工程造價，它更要滿足合同的規(guī)定。在這方面，總承包單位應(yīng)該積極發(fā)揮出自身的優(yōu)勢和能力，在精心設(shè)計出完美方案的同時，也要強化自身的費用控制意識。
在石油化工項目的決策過程中，只有不斷加強工程設(shè)計的深度，采用科學(xué)的估算方法和可靠的數(shù)據(jù)資料，才能保證其他階段的工程造價被控制在合理范圍之內(nèi)，使項目總承包中的費用控制目標能夠?qū)崿F(xiàn)。
（二）招標投標階段的費用控制。
工程設(shè)備和材料是石油化工工程建設(shè)中的重要組成因素，一般情況下，工程所用到的設(shè)備就占到了整個工程的百分之五十五，而工程材料的費用占到了整個工程總投入的百分之二十左右。由此可見，有效的控制好工程設(shè)備和材料的造價具有非常大的意義。到目前為止，使用招投標的方法是節(jié)省設(shè)備和材料費用的最為有效的辦法。這種方法對規(guī)范行業(yè)秩序，建立良好的競爭環(huán)境起到關(guān)鍵性的作用，我們可以有效的保證競爭的公平性和工程造價的合理性。
（三）采購階段費用控制
項目總承包單位和業(yè)主簽訂承包合同后，在對原材料以及設(shè)備的采購上，要進行嚴格的費用控制。在實際的采購工作中總承包單位必須在合同規(guī)定的技術(shù)和水平下，采購能滿足需求的設(shè)備和材料。對于石油化工工程項目來說，設(shè)備和材料的費用占總工程費用的百分之七十左右，可見采購階段費用控制的重要性。費用控制人員參與到設(shè)備和材料的采購合同談判中來，通過合理公正的評估選出質(zhì)量可靠的供貨廠家。
（四）施工階段費用控制
工程項目的施工階段是指依據(jù)設(shè)計規(guī)劃、圖紙將原材料或半成品變成實體工程的過程，它也是實現(xiàn)工程使用價值的最主要階段。施工階段占據(jù)了整個工程的大部分時間，這個階段的工程造價管理非常復(fù)雜且多變。石油化工工程建設(shè)的整個施工階段一般會持續(xù)兩年時間，容易受到自然環(huán)境和人為因素的影響，費用控制工作相當(dāng)復(fù)雜，壓力非常大。具體可在以下幾方面做好控制工作：
1.加強工程變更管理。由于較長的施工周期，難免會在施工過程中遇到某些變更。這些變更可能是設(shè)計上的變更，也可能受施工環(huán)境或者技術(shù)的影響，當(dāng)然也包括業(yè)主方提出的修改意見。這些多方面原因?qū)е碌淖兏?jīng)常會影響工程的施工進度，直接或間接導(dǎo)致了費用的增加。所以加強工程變更管理能夠做到未雨綢繆，極大的減少了費用支出。
2.加強工程價款結(jié)算。工程價款結(jié)算是指總承包單位在施工過程中按照施工合同完成工程量，并按照合同約定向業(yè)主方收取工程款的經(jīng)濟行為。因為工程價款是依據(jù)已經(jīng)完成的工作量進行結(jié)算，所以工程價款結(jié)算是客觀反映工程進度的主要指標。根據(jù)累計已經(jīng)結(jié)算的工程款在合同總價款的比值，能夠清楚的掌握工程項目的進展情況，對分析前期費用控制的效果和下個階段費用控制的掌握起到關(guān)鍵的作用。
3.加強項目結(jié)算階段的費用控制。項目總承包施工完成后，就進入到了項目的結(jié)算階段，這個階段是項目費用控制的不可輕視的階段。總承包單位在這個階段的結(jié)算包括兩個部分。一是與業(yè)主方的結(jié)算；二是與設(shè)備和材料供應(yīng)商、施工單位以及其他服務(wù)單位之間的結(jié)算，與業(yè)主之間的結(jié)算，包括除了按照原合同規(guī)定收回全部承包工程款，還需要收回施工過程中因業(yè)主提出設(shè)計變更而增加的費用等。以及因業(yè)主原因引起的索賠。與設(shè)備和材料供應(yīng)商之間的結(jié)算主要是按照合同規(guī)定支付尾款和保證金。
與施工單位之間的結(jié)算包括階段性結(jié)算和合同項目的最終結(jié)算。總之，工程項目結(jié)算階段的費用控制主要是仔細的核對和認真的計算。
4.做好施工階段的費用控制需注意幾點問題。前面我們提到過，施工階段是項目實施過程中持續(xù)時間最長的階段，而由于石油化工產(chǎn)業(yè)的特殊性，決定了其施工周期更長。各方面因素的影響，導(dǎo)致了費用控制工作難。要切實做好這項工作，應(yīng)注意以下幾點問題：
4.1選擇最適合的工程承包模式。無論是業(yè)主方還是總承包單位，他們都想把投資控制在最小范圍，以期獲得更大的投資收益。選擇最適合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，無論是哪種合同，在簽訂時，我們都要盡可能的在條款中細化各項有可能影響工程造價的責(zé)任和義務(wù)，做到?jīng)]有歧義，避免以后引起不必要的爭議。必要時，我們還可以根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定，為自己爭取合法應(yīng)得的權(quán)益。
4.2做好整體施工規(guī)劃。做好施工現(xiàn)場的整體規(guī)劃，盡可能的減少各種因素對總承包單位造成的影響，避免他方提出的索賠要求，避免耽誤工期，保障工程順利進行。
4.3加強變更和現(xiàn)場簽證管理。現(xiàn)場簽證是施工階段費用控制最大風(fēng)險之一，也許每張簽證的數(shù)額不是很大，但是整個工程累計下來，這將會是很巨大的一筆數(shù)額。對于屬實發(fā)生過的變更，相關(guān)責(zé)任人要進行認真核查，嚴格按照相關(guān)程序和規(guī)定進行審批，堅決杜絕相關(guān)人員徇私枉法。
4.4加強對工程量的統(tǒng)計力度。加強對實際工程量的統(tǒng)計。準確核算出實際完成情況，對已經(jīng)發(fā)生的費用進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)偏差現(xiàn)象，立即采取措施進行糾正，做到費用控制工作落實到細處。
三、結(jié)束語
工程項目總承包中的費用控制在整個工程管理工作相當(dāng)重要，只有加強費用控制意識，才有可能最大限度的降低投資成本、節(jié)約開支。本文詳細分析了我國石油化工項目總承包費用控制主要存在的問題以及解決措施，對我國石油化工產(chǎn)業(yè)的費用控制做出了一些有益的探討。只有嚴格控制工程項目各個階段的實際費用支出，才能提高總承包單位的費用控制水平，以便獲取最大的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。
參考文獻：
[1]劉云.論工程技術(shù)工程總承包項目的費用控制[J].企業(yè)經(jīng)貿(mào).2010（8）
隨著社會的不斷發(fā)展，我國的工程項目在我國的經(jīng)濟建設(shè)中已經(jīng)處于一個主導(dǎo)地位。目前，我國的工程項目發(fā)展十分的迅速，但是在工程項目的管理中存在著嚴重的不足，這也給我們的生活環(huán)境造成了一定的影響。由此我們可以了解到工程項目承包管理在我國并沒有得到有效的發(fā)展。所以，建立我國現(xiàn)今的工程項目管理體系，也是發(fā)展我國經(jīng)濟建設(shè)的必要方法，只有加強了工程項目建設(shè)承包管理，才能有利于社會經(jīng)濟的發(fā)展。
一、工程承包
1、工程承包概念
工程承包是指具有施工資質(zhì)的承包者通過與工程項目的項目法人（業(yè)主）簽訂承包合同，負責(zé)承建工程項目的過程。自改革開放以來，我國在工程承包中這方面已經(jīng)有了明顯的進步。目前，工程承包已經(jīng)逐漸地商業(yè)化，已經(jīng)從以前的集體經(jīng)濟、集體收益，演變成現(xiàn)在的商業(yè)化經(jīng)濟發(fā)展，而且目前由于社會的不斷發(fā)展，現(xiàn)在的工程承包也開始逐漸的向著經(jīng)濟、法律和工程管理等方面進行多方位的全能發(fā)展。
2、工程項目承包的內(nèi)容與分類
工程項目承包的分類有很多種，但是盡管有著不同的類別，工程項目承包的內(nèi)容也都大致一樣，都是包攬工程項目的施工工作，而且保證工程的順利進行。但是，在不同的類別中，工程承包的本質(zhì)卻有著很大的區(qū)別。例如我們以工程項目進行分類，我們可以分為土木工程、資源工程、制造業(yè)工程。這些雖然看似沒有什么共同點，但是卻有著一個實質(zhì)的共同點，那就是都是有承包者對工程項目的包攬，而進行的各方面的施工工作。
二、建設(shè)工程項目管理
工程項目中的管理工作是工程的基礎(chǔ)內(nèi)容，它主要是在工程的施工前后進行一系列有效的設(shè)計和規(guī)劃，從而滿足施工項目的需求，以提高工作的效率。而且工程項目的管理，有利于施工成本的節(jié)省，在施工過程中提高材料的利用率，以保障經(jīng)濟的合理應(yīng)用和環(huán)境的保護。目前，隨著開發(fā)商和承包商逐漸的分離，工程項目的承包管理在社會建設(shè)中有了重要的地位。
三、我國建筑工程項目管理特點
1、復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。
2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責(zé)任承包管理。
四、建設(shè)工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展
1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。
2、以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標準的。
3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
五、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1、分包商最終交付的工程質(zhì)量存在問題。分包商材料方面存在質(zhì)量問題，用便宜的不符和規(guī)定的材料代替合同中規(guī)定的材料，從中牟取材料差額。
2、分包商施工現(xiàn)場的施工隊伍存在一定問題。現(xiàn)場管理人員袒護工地人員，發(fā)現(xiàn)錯誤不及時向監(jiān)理匯報，還對錯誤問題避而不談、避重就輕，使工程存在的問題不能及時改正，導(dǎo)致工程質(zhì)量問題。
3、分包商工期拖延。由于施工隊伍的工作效率低，人員配備不齊全以及受自然，氣候等不可抗力因素造成工期延誤。應(yīng)對措施：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，若為不可抗力因素，總包方應(yīng)對分包商給予理解，與有關(guān)各方及時溝通。
4、層層分包，配合不當(dāng)，突顯問題。分包商只顧自身的施工管理忽略整體工程的系統(tǒng)性。
中圖分類號：TU561 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）17-0138-01
目前，由于EPC這種國際流行的項目管理方式具有明顯的特點和優(yōu)勢，已成為越來越多的業(yè)主在建設(shè)工程中首選考慮的實施模式。而在“EPC”模式下，建設(shè)工程投資控制和管理更是一項全面的系統(tǒng)工程，總承包方對工程造價的控制和管理應(yīng)始終貫穿于項目建設(shè)的全過程。在工程建設(shè)的各個階段，要采用各種方法、手段實行目標管理，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。
一、“EPC”模式造價管理的意義
EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，意思是設(shè)計、采購和施工。指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。采用EPC采購模式的項目通常是商業(yè)投資的一部分，項目建設(shè)的目的就是為了獲得投資回報。采用EPC采購模式的項目要獲得成功，與工程項目的價格和全壽命周期費用、工期、質(zhì)量和所選擇的承包商的可靠性四個方面直接相關(guān)。
由于在EPC采購模式下，一方面業(yè)主對項目的參與較少，對承包商的控制較弱；另一方面，項目過程涉及工程設(shè)計、項目采購和施工的全過程，造價控制涉及的范圍更廣，因此對工程項目的造價控制也存在困難。EPC總承包通過項目控制保證項目各項目標的實現(xiàn)。項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。項目控制中的費用控制并不是通常所說的費用計算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制。EPC總承包是適于進行全過程費用控制的建設(shè)方式，能夠避免各階段費用控制的脫節(jié)。
二、“EPC”模式的造價管理的措施
作為EPC 總承包主體的總承包商，費用控制的環(huán)節(jié)主要包括設(shè)計、采購、施工等方面，每個環(huán)節(jié)都有其不同的特點。針對每個控制環(huán)節(jié)，應(yīng)該采取有針對性的措施。
1、項目前期策劃階段
業(yè)主在項目前期策劃的重點是投資控制。首先確定項目目標，對項目的情況和問題做充分的調(diào)查，進行項目的目標系統(tǒng)設(shè)計，對其目標和計劃進行分解，對項目環(huán)境進行充分研究、調(diào)查和對目標進行充分優(yōu)化，正確選擇整體最優(yōu)目標。對達到項目目標所需要的項目要素構(gòu)成、獲取渠道以及這些要素的優(yōu)化組合進行分析。依據(jù)資源計劃、資源單價、項目數(shù)據(jù)庫以及對時間的估計做出最初項目估算。
2、項目設(shè)計階段
（1）實行工程設(shè)計招標和設(shè)計方案競選。設(shè)計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足使用功能，經(jīng)濟實用、技術(shù)先進、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計方案。通過招標或方案競選，可以避免設(shè)計市場壟斷，提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，縮短設(shè)計周期，更好地發(fā)揮投資效益。
（2）充分做好可行性研究工作。根據(jù)投資限額的要求，設(shè)計單位對設(shè)計方案要盡量優(yōu)化，在確定投資決策后，最大幅度地節(jié)約投資、降低工程造價，把項目經(jīng)濟評價作為項目可行性研究的核心。
（3）采用限額設(shè)計。根據(jù)我國工程造價限額體系：估算>概算>施工圖預(yù)算，EPC承包價格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計。
（4）運用價值工程優(yōu)化設(shè)計。根據(jù)國外經(jīng)驗，在設(shè)計階段運用價值工程可以降低造價25-40%。要求設(shè)計單位在每個設(shè)計階段，每個專業(yè)均能運用價值工程原理進行設(shè)計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協(xié)調(diào)起來，這樣能提高設(shè)計質(zhì)量和建筑的機械化、專業(yè)化、縮短工期，降低工程造價。
（5）實行限額設(shè)計獎懲制度。采用這種制度能夠激勵設(shè)計人員加強專業(yè)間的配合，認真研究優(yōu)化設(shè)計，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新工藝、新設(shè)計、新材料等方法節(jié)約工程投資，則業(yè)主根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對設(shè)計單位實行獎勵。相反，因為設(shè)計單位引起投資超支，要扣減設(shè)計費。
3、項目采購階段
（1）確定供貨商名單范圍。總承包項目必須采用招標的方式，需根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標準， 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設(shè)備、材料的質(zhì)量水平； 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格。總承包商可以與設(shè)備、材料供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系， 縮短采購周期， 擴大項目利潤。
（2）明確采購范圍。總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量，采購過程中要嚴格按照合同要求一次性購買， 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大。總承包項目中采購人員要根據(jù)完成的施工圖所需的準確材料量，考慮設(shè)計可能發(fā)生的變化， 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本， 過分加大余量只能造成浪費。
（3）實行限額采購。限額采購就是對擬采購設(shè)備設(shè)定限制額度， 每一臺設(shè)備都有相應(yīng)的限制額度， 多臺同類設(shè)備同時采購時， 不應(yīng)以單臺限額為限，應(yīng)以同類設(shè)備合計限額為控制目標。對同時開工的不同項目中同類設(shè)備進行集中采購，對降低設(shè)備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況， 應(yīng)認真分析原因， 找出解決辦法。
4、項目施工階段
（1）實施競爭招標， 確定施工分包商。在保證工程項目質(zhì)量和進度前提下， 充分利用市場機制實施競爭招標、比質(zhì)比價，選取最有利的承包商為本工程服務(wù)。在評標過程中， 不僅要審查工程總報價， 還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格（包括規(guī)格、質(zhì)量標準）逐一審查， 選擇合理低價的施工分包商。
（2）重視質(zhì)量、進度、安全控制， 優(yōu)化資金時間成本。要有效地控制工程項目投資， 必須處理好投資控制與質(zhì)量和進度、安全控制之間的關(guān)系。無論質(zhì)量、進度、還是安全哪方面出現(xiàn)問題， 最終都將引起費用的增加。大型工程項目如能做到在保證質(zhì)量、安全的前提下， 如期或提前建成投產(chǎn)， 對投資就是一種很有效的控制。
（3）控制與管理工程變更。工程項目實施過程中，主要由以下原因產(chǎn)生變更：一是由于發(fā)生了不可預(yù)見的事件，如自然或社會原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設(shè)計工作與現(xiàn)場實際情況發(fā)生出入，導(dǎo)致設(shè)計修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強工程現(xiàn)場管理；另一方面要加強設(shè)計管理，更要用先進行的技術(shù)經(jīng)濟方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價。
（4）控制與管理工程索賠。EPC工程項目的建設(shè)，由于規(guī)模大、工期長和技術(shù)復(fù)雜等特點，使得工程承包中不可避免地會出現(xiàn)索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應(yīng)加強工程現(xiàn)場管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態(tài)，以減少損失的發(fā)生。
（5）竣工階段的控制和管理。竣工決算是全面考核和檢查合同執(zhí)行情況、檢驗工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益的重要環(huán)節(jié)，也是EPC工程經(jīng)濟效益的全面反映和工程交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，能夠正確反映建設(shè)工程的實際造價和投資結(jié)果，并且通過竣工決算與預(yù)算、概算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高未來建設(shè)工程的投資效益。？
（6）管理費用的控制和管理。EPC總承包項目部應(yīng)制定完善的管理辦法，合理配備人員和設(shè)備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費，降低管理成本。EPC總承包項目部要結(jié)合實際情況，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度并建立起項目部成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。
三、結(jié)束語
EPC總承包項目費用控制是一項系統(tǒng)工程，必須堅持費用控制的原則，從項目的關(guān)鍵步驟、各個環(huán)節(jié)入手，針不同環(huán)節(jié)的特點，采取針對性措施和制定相應(yīng)的管理制度，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的費用控制目標，從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。
目前，我國基本建設(shè)領(lǐng)域有兩種市場模式，一種是傳統(tǒng)的沿革于計劃經(jīng)濟條件下的模式，即建設(shè)單位分別對應(yīng)勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等多個企業(yè)；一種是從l987年推廣魯布革水電站經(jīng)驗開始引入的，國際上也比較普遍采用的總承包模式。
魯布革水電站，竣工時間比合同工期提前了122天。實際工程造價按開標匯率計算約為標底的60%。項目總承包公司采用先進的施工機械、精悍的施工隊伍、先進的管理機制、科學(xué)的管理方法極大的震撼了中國建筑業(yè)的項目管理。
20年來，這種工程項目總承包管理模式在我國各個工程項目建設(shè)中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節(jié)約、質(zhì)量安全、節(jié)省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優(yōu)勢，取得了顯著成效。
工程總承包（即建設(shè)項目總承包）作了如下的術(shù)語解釋：“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設(shè)工程項目總承包單位在建設(shè)項目的生命周期內(nèi)，接受業(yè)主的委托，按合同的約定為業(yè)主運用系統(tǒng)工程的理論，觀點和方法，對所承擔(dān)的工程項目進行全過程，全方位的管理，進行有效的規(guī)劃，決策，組織，協(xié)調(diào)，控制等系統(tǒng)性的，科學(xué)化的管理活動。
一、工程總承包管理的優(yōu)點
推行工程總承包，是建筑行業(yè)深化改革的重要手段，可以使設(shè)計和施工緊密結(jié)合；保證工程質(zhì)量按期望設(shè)計值完工，還可以根據(jù)現(xiàn)場實際情況，深化設(shè)計，優(yōu)化施工方案，節(jié)約投資；專業(yè)化的施工隊伍，可以提高項目的效率及效益，更可以彌補業(yè)主管理方的管理不足之處。
建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。
（1）節(jié)省投資造價
在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重競標，可以有效地把施工單位與設(shè)計單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設(shè)計變更費用無限增加情況。而且，項目是整體發(fā)包的，可以降低招標成本。
（2）節(jié)省時間
不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。
（3）提高效率
有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實踐證明，工程總承包能充分發(fā)揮大承包商具有的管理能力、豐富的經(jīng)驗、以及先進技術(shù)力量的優(yōu)勢。同時，由于建設(shè)的各個環(huán)節(jié)均由工程總承包協(xié)調(diào)指揮，因此有利于確保工程施工質(zhì)量和進度。
（4）組織與協(xié)調(diào)方面
由工程總承包單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。
二、工程總承包與施工總承包的區(qū)別
在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即安全控制、質(zhì)量控制、進度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協(xié)調(diào)。其中，投資控制，是對于項目總承包來說的，而成本控制，則對于施工總承包來說的。
施工總承包企業(yè)是傳統(tǒng)建筑企業(yè)，工程總承包企業(yè)不是傳統(tǒng)的建筑企業(yè)，它主要是以工程管理為主要方向，不論項目承包企業(yè)還是項目管理公司均可以是由施工單位、監(jiān)理單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位等演變而成，也就是有實力的施工單位、監(jiān)理單位、咨詢單位、設(shè)計單位都可以進行工程總承包。
同時，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設(shè)計階段、施工階段和運營前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區(qū)別。
因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。
三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題
工程總承包管理模式雖然優(yōu)點很多，但是，在中國還不能完全確立其地位，還不能與國際大型的工程公司進行競爭。在中國的項目總承包單位，現(xiàn)階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發(fā)展。
（1）工程項目管理技術(shù)落后
在與國際型大型工程公司接觸后，我們會發(fā)現(xiàn)，中國大部分的工程總承包公司項目管理技術(shù)比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進行工程建設(shè)的交流，如利用互聯(lián)網(wǎng)等，利用項目管理軟件來對工程進行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項目效率增值。
（2）現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，復(fù)合型人才缺乏。
建筑行業(yè)，是一個“夕陽行業(yè)”。而且，工作比較辛苦，許多大學(xué)畢業(yè)，都不太愿意長期從事這一行業(yè)。同時，在中國的范圍內(nèi)，從事建筑行業(yè)的人，主要都是從事與土建相關(guān)的人士，導(dǎo)致了土建專業(yè)人才多，掌握新技術(shù)、懂外語、直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進，深化設(shè)計、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。因此，導(dǎo)致了工程總承包單位還走不出中國，不能在國際上大力地發(fā)展。
（3）業(yè)主行為的影響。
在中國，業(yè)主的行為深深地影響著工程管理和工程造價。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
（4）技術(shù)創(chuàng)新不足
大量的工程企業(yè)技術(shù)和項目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標準學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機制，在設(shè)計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴重不足，缺乏獨特的技術(shù)，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。
四、解決對策
（1）開展項目信息化管理，提高總承包管理水平
在項目管理上大量運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，同時利用一些管理軟件，或者利用企業(yè)積累下來的工程經(jīng)驗，開發(fā)一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。
（2）培養(yǎng)復(fù)合型人才
首先，要充分學(xué)習(xí)國外工程技術(shù)管理技術(shù)完善的國家在項目總承包管理方面的經(jīng)驗，結(jié)合中國實際國情制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，培養(yǎng)大量既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。
其次，要從幾方面培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才。
（3）建立和健全項目總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為，
EPC總承包模式即在業(yè)主委托下，將建設(shè)過程中的各個階段包括設(shè)計、施工、竣工交給有一定資質(zhì)的總承包企業(yè)。該模式通過收集業(yè)主的想法，制定出比較合理的方案，在優(yōu)化工期、降低成本、保證質(zhì)量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進行相關(guān)的改進，這樣會使得建筑企業(yè)少走彎路，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。
一、EPC總承包模式分析
EPC總承包作為現(xiàn)在比較流行的承包方式，通過管理控制設(shè)計、施工、原材料采購等階段，進而對施工質(zhì)量、進度、成本就行控制，使得工程能夠有序進行。總承包商通過合理控制工程造價來獲得經(jīng)濟效益。在工程建設(shè)過程中，會遇到很多問題，總承包商應(yīng)該具備相應(yīng)的承包能力。面對風(fēng)險時，要有一定的風(fēng)險規(guī)避能力以確保工程的持續(xù)進行。該模式需要業(yè)主與總承包商簽訂合同，業(yè)主一般不會干預(yù)總承包企業(yè)的行為，但是會通過監(jiān)管單位監(jiān)督整個施工過程是否符合要求。因此，總承包在項目實施過程中具有核心地位，企業(yè)會以合同為依據(jù)按照自己的方式進行各項工作。
二、EPC總承包模式的問題
(一)不健全的管理機制
EPC總承包模式在國內(nèi)還不處于成熟時期，在組織、設(shè)計、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設(shè)置體系，在實際工作過中計算機程序編寫、相關(guān)技術(shù)、作業(yè)指導(dǎo)文件以及應(yīng)用系統(tǒng)方面沒有落實到位。另外承包單位在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)不合理的組織結(jié)構(gòu)，這種情況會降低企業(yè)的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得加大專業(yè)人才培養(yǎng)力度，有利于該模式發(fā)展。
(二)未能正確理解
EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區(qū)的，并沒有真正理解該模式的性質(zhì)。在工程中，建筑承包商負責(zé)設(shè)計、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果。總承包在建設(shè)全過程中的成本，不是很多企業(yè)認為的施工費用加管理費用。有些業(yè)主也對該模式存在誤區(qū)，有的業(yè)主在招投標過程中不按規(guī)定的程序進行；有的業(yè)主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業(yè)主對招投標工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區(qū)都會對EPC總承包模式產(chǎn)生不良影響進而影響它的發(fā)展。
(三)相關(guān)法律不健全
EPC總承包模式還處于初始發(fā)展階段，在相關(guān)的法律法規(guī)方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規(guī)定了勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收等內(nèi)容，而對于總承包模式?jīng)]有相應(yīng)的法律法規(guī)。建筑行業(yè)相關(guān)部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指導(dǎo)干預(yù)，該模式缺乏相應(yīng)的規(guī)范性。
三、EPC總承包模式應(yīng)用措施
(一)設(shè)計階段管理優(yōu)化
設(shè)計階段是工程建設(shè)的前提，總承包商得按照這個指導(dǎo)文件進行施工、管理。設(shè)計階段分為兩部分，初步設(shè)計以及最終設(shè)計階段。投標階段使用的是初步設(shè)計文件，中標后對最終設(shè)計文件進行分析。兩個階段的側(cè)重點不一樣，初步設(shè)計主要是先組織土建、設(shè)備、水暖、設(shè)備等領(lǐng)域的專家進行設(shè)計，要保證設(shè)計內(nèi)容完整。主要包括設(shè)計總說明、設(shè)計圖紙、施工技術(shù)、施工組織方案。最終設(shè)計階段主要是控制資金，造價合理，對項目進行準確定位。設(shè)計階段首先得明確目標，制定明確的設(shè)計目標使得設(shè)計工作能夠滿足要求。另外施工設(shè)計得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設(shè)計圖紙審核，為了使得施工環(huán)節(jié)順利進行，要保證審核質(zhì)量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最后得控制設(shè)計限額，對于超預(yù)算的情況得優(yōu)化設(shè)計方案，以提高工程項目的經(jīng)濟效益。
(二)采購管理控制
采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又要得保證質(zhì)量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經(jīng)濟效益。在這個過程中，選擇合適的供應(yīng)商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應(yīng)商，風(fēng)險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一定要多比較，選擇最合理的供應(yīng)商。篩選供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的信譽度和成績來衡量，還可以與合適的供應(yīng)商進行長期合作，成為戰(zhàn)略伙伴，實現(xiàn)共贏。供應(yīng)商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。另外，采購單位要考核供應(yīng)商的績效，對供應(yīng)商行為進行客觀評價。績效考核的目的可以規(guī)范供應(yīng)商在交易過程中的行為，能有效管理供應(yīng)商。他們會按照合同及時提供相關(guān)的材料，不會影響施工進度。總承包企業(yè)對采購體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)有效的采購管理。
(三)施工階段優(yōu)化
設(shè)計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水平、工程的質(zhì)量水平。施工過程作為一項復(fù)雜的工作，每個環(huán)節(jié)如果安排不合理，就會出現(xiàn)問題。從勘察階段到最后竣工驗收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質(zhì)量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。在施工階段主要對進度及質(zhì)量及進度進行管理。對于質(zhì)量管理，需要與監(jiān)理單位合作，對整個施工過程進行監(jiān)督，對不規(guī)范的施工行為進行及時糾正，以免出現(xiàn)更大的質(zhì)量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據(jù)設(shè)計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業(yè)盡可能在規(guī)定的日期內(nèi)完成。各部門的管理人員責(zé)任權(quán)利落實到位，確保施工能夠順利進行。
(四)風(fēng)險管理
任何企業(yè)在運營過程中都會遇到風(fēng)險，EPC模式在風(fēng)險管理方面有好的效果，業(yè)主可以通過該模式將風(fēng)險轉(zhuǎn)給總承包單位，總承包單位進行化解風(fēng)險。監(jiān)管制度和方案要及時落實，一些復(fù)雜的施工技術(shù)、施工資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關(guān)政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質(zhì)量。合同管理是總承包單位風(fēng)險管理的主要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)該在合同簽訂后，進行規(guī)定合同的范圍，落實合同交底相關(guān)工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生。項目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規(guī)定，重點降低存在的成本風(fēng)險。
(五)團隊管理
團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質(zhì)量有著十分大的影響。對于總承包企業(yè)而言，一定要選擇有能力、工作經(jīng)驗豐富的項目管理人才。項目經(jīng)理不僅要專業(yè)知識扎實，而且能夠根據(jù)團隊成員的特點，靈活分配作業(yè)流程；要對國家相關(guān)建筑方面的法律法規(guī)有一定的了解；要有靈敏的處理應(yīng)急問題的能力；可以通過建立獎罰機制來提高工作成員的積極性。
(六)產(chǎn)業(yè)鏈管理
EPC總承包模式需要各個經(jīng)濟主體建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些經(jīng)濟主體包括業(yè)主、總承包企業(yè)、分包單位、監(jiān)理公司、供應(yīng)商以及政府部門。通過合作可以降低外部風(fēng)險，充分整合利用企業(yè)資源。據(jù)相關(guān)部門調(diào)查，企業(yè)重視產(chǎn)業(yè)鏈管理使得內(nèi)部、外部風(fēng)險降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經(jīng)濟主體都是有自身的特點的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關(guān)系，制定相應(yīng)的目標，并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼此的感情。
四、總承包模式的相互依存關(guān)系
設(shè)計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相成的。三者關(guān)系處理的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程質(zhì)量、工程管理的水平。
(一)設(shè)計與采購
設(shè)計工作與采購工作是相輔相成的。設(shè)計工作對各種材料、設(shè)備有明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標準。采購工作需要提供采購設(shè)備的材料，設(shè)計組工作人員可以根據(jù)提供的資料進行補充，使得設(shè)計內(nèi)容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成本。
(二)設(shè)計與施工
設(shè)計工作是十分重要的，如果設(shè)計工作做得不到位，直接影響項目的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設(shè)計會審、交底、審查。設(shè)計工作依據(jù)總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設(shè)計工作也作相應(yīng)的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續(xù)的工作。設(shè)計變更或施工出現(xiàn)問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費用。
(三)采購與施工
采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應(yīng)商，他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據(jù)工程進度安排分包商及供應(yīng)商，協(xié)助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得提前準備好，并安排設(shè)備、材料的進場時間。相關(guān)管理人員要對合同、相關(guān)資料充分了解，對出現(xiàn)的問題可以采取相關(guān)的對策。總之，設(shè)計、采購、施工三者之間的關(guān)系相輔相成，互為補充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯(lián)系起來，使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規(guī)定，保證工程質(zhì)量。
五、結(jié)語
在現(xiàn)在的很多項目中，傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)落后了，不能全面滿足實際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質(zhì)量等方面取得了很好的成績，對業(yè)主、總承包企業(yè)都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發(fā)展階段，在認知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進行分析，然后對各個階段都給出了相應(yīng)的對策，還對他們之間存在的相互依存關(guān)系進行了研究。對EPC模式在應(yīng)用中出現(xiàn)的問題要不斷改善，有方向的進行完善，對各方面進行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項目利潤。總承包企業(yè)要不斷提高管理能力以及風(fēng)險控制水平，來保障項目的質(zhì)量、成本以及項目實施過程中的安全問題，使得工程的經(jīng)濟效益、社會效益最大化。
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中圖分類號：X820.4文獻標識碼： A 文章編號：
引言
EPC總承包模式由于工期、成本、質(zhì)量等方面科學(xué)化、便捷化的管理優(yōu)點，正逐步成為發(fā)達國家工程項目建設(shè)管理的主流模式之一。而項目建設(shè)過程中存在較多的不確定因素和風(fēng)險,就要求加強項目風(fēng)險管理，有效掌控項目實施過程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險因素，確保效益。
一、EPC承包模式的特點
采用EPC模式，可以采用階段發(fā)包故縮短了建設(shè)工期，促進了項目的集成管理，將各個階段合理交叉，實現(xiàn)了EPC的內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮了設(shè)計的主導(dǎo)作用，降低了運行成本，提高了項目整體經(jīng)濟性，提升了項目綜合效益；項目責(zé)任單一，合同關(guān)系簡單，業(yè)主在工程實施過程中合同管理簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，易于控制。但該模式同時也有招標發(fā)包工作難度大，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小等局限性。與傳統(tǒng)模式不同，在EPC模式中，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險，其合同更接近固定總價合同，不可調(diào)價。
二、EPC工程總承包項目的風(fēng)險
EPC項目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工業(yè)領(lǐng)域，涉及到的各相關(guān)利益方錯綜交織，具有建設(shè)規(guī)模大，工期長，會有很大概率遭遇各種自然災(zāi)害，技術(shù)復(fù)雜，投資數(shù)額巨大，管理難度大等特點，在這種情況下，一旦風(fēng)險發(fā)生，將會帶來巨大的損失，所以我們要清楚預(yù)防和控制EPC工程總承包項目中的風(fēng)險，提高工程總承包抗風(fēng)險能力。
1、貿(mào)然進入市場的風(fēng)險
不同國家和地區(qū)的經(jīng)濟、政治、地理環(huán)境相差懸殊，進行投標時弄清工程所在地情況，避免倉促投標。
2、盲目投標報價的風(fēng)險
決策階段業(yè)主提供圖紙、資料較粗略，設(shè)計構(gòu)想與施工方案不確定，或者頻繁變化，造成實際工程量與預(yù)估差異較大；在EPC總承包項目中，大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，加之競爭激烈，為了獲取項目，承包商往往會緊扣成本報很低的報價，如果承包商未能充分詳盡考慮到成本變化的因素，前述由不確定因素所引起的所有風(fēng)險將會給承包商帶來巨大的成本風(fēng)險；進而，為了降低這種成本風(fēng)險，承包商會盡可能降低成本，導(dǎo)致項目品質(zhì)下降，形成惡性循環(huán)。因此，在項目前期的招投標工作中，需要業(yè)主方盡可能詳盡地提供項目意圖和相關(guān)資料，避免建設(shè)過程中的太多變化引起的成本增加；需要EPC總承包商盡可能熟悉業(yè)主項目意圖和相關(guān)資料，將明確的和未明確的（配套輔助設(shè)施）項目內(nèi)容均考慮周全，將項目建設(shè)過程中的各種風(fēng)險考慮詳盡。業(yè)主方和EPC總承包商以此計算出合理的項目建設(shè)成本，降低項目建設(shè)成本風(fēng)險。
3、工程建設(shè)過程中的風(fēng)險
由于前述原因?qū)е鹿こ塘吭黾樱て谘娱L，質(zhì)量缺陷等；在施工過程中，由于意外事故造成人員傷亡，設(shè)備損壞等均由承包商承擔(dān)；工程實施過程中各分包商以利益最大化，給EPC總承包商造成大量管理成本和風(fēng)險。
4、合同缺陷的風(fēng)險
合同是甲乙雙方在項目建設(shè)過程中履行各自權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的約束文件，合同的詳盡與否合理與否直接關(guān)系到項目建設(shè)各方的利益和風(fēng)險，因此雙方在簽訂合同時，一定要盡可能明確各自的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)范圍，盡量避免合同文件的含糊不清，遺漏，相互矛盾等。
三、EPC總承包工程項目的風(fēng)險管理
在項目管理當(dāng)中，風(fēng)險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC工程總承包。EPC工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質(zhì)是按照經(jīng)濟人假設(shè)原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包商更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時降低業(yè)主方因?qū)I(yè)局限帶來的管理風(fēng)險，也使項目目標達到最大程度的實現(xiàn)。總承包項目管理過程就是一個不斷的風(fēng)險管理過程。其中風(fēng)險有大有小，小的風(fēng)險也可以釀成大的損失，只有把風(fēng)險管理好、控制好，才能保證項目的目標順利完成。總承包項目的風(fēng)險管理可以分成五個階段:風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控。
1、風(fēng)險管理規(guī)劃
風(fēng)險管理規(guī)劃是項目執(zhí)行過程中風(fēng)險管理的指南性和綱領(lǐng)性文件，它主要包括:風(fēng)險管理的主要目標、風(fēng)險管理的組織機構(gòu)、風(fēng)險識別的主要方法、風(fēng)險判斷和識別的依據(jù)、風(fēng)險等級的劃分、風(fēng)險報告的編制方式，以及風(fēng)險應(yīng)對措施和策略等等。總之，風(fēng)險管理覷劃將指導(dǎo)相關(guān)責(zé)任人，按照其中的要求，對各自負責(zé)的工作內(nèi)容進行風(fēng)險分析和評估，找出應(yīng)對措施，編制相關(guān)的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，對風(fēng)險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。
2、風(fēng)險識別
根據(jù)風(fēng)險管理規(guī)劃中風(fēng)險識別的具體方法，找出潛在的風(fēng)險因素，識別風(fēng)險可能的來源，對風(fēng)險產(chǎn)生的條件，風(fēng)險的特征進行描述。風(fēng)險識別時要盡可能詳細地找出所有的風(fēng)險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風(fēng)險評估做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風(fēng)險因素的識別將會越做越深越清晰，所以風(fēng)險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的，不斷變化和不斷完善的。
3、風(fēng)險評估
對已經(jīng)識別出來的風(fēng)險因素進行定性和定量的分析和研究，對風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險危害的程度做出判斷，對風(fēng)險按危害程度進行分類、排序。
4、風(fēng)險應(yīng)對
根據(jù)己經(jīng)完成的評價結(jié)果，找出風(fēng)險應(yīng)對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執(zhí)行過程中針對一個風(fēng)險因素采取的應(yīng)對措施可能是單方面的，但這項措施本身也會導(dǎo)致其他的風(fēng)險產(chǎn)生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風(fēng)險應(yīng)對措施有: 回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、降低風(fēng)險和接受風(fēng)險。
5、風(fēng)險監(jiān)控
風(fēng)險監(jiān)控就是對項目執(zhí)行過程中的風(fēng)險實施跟蹤管理，隨時調(diào)險管理規(guī)劃，評估風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行情況，及時總結(jié)風(fēng)險應(yīng)對措施中的新問題，對有可能發(fā)生的新風(fēng)險及時分析和研究，找出應(yīng)對的方法。
四、EPC總承包的風(fēng)險防范
基于EPC總承包自身的特點，筆者認為應(yīng)該從以下幾個方面加強對其風(fēng)險的防范和控制。
1、建立優(yōu)秀的項目管理團隊
通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)方式以建立優(yōu)秀的項目管理團隊，是EPC總承包工程得以順利執(zhí)行的根本保障，同時也是EPC團隊盈利的根本所在。因此，要重視團隊全員相關(guān)資質(zhì)和能力的把關(guān)以保證EPC項目管理團隊由專家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優(yōu)化，提高執(zhí)行力。
2、優(yōu)化EPC總承包項目管理模式
成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現(xiàn)績效管理，注重目標的實現(xiàn)，更注重過程管理，做到環(huán)環(huán)緊扣、道道把關(guān)，注重復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各崗位職責(zé)及工作界面清晰，工作銜接順暢，責(zé)任明確。
3、重視造價工程師的費用管理作用
造價工程師在報價策略、成本管理、合同談判與處理等事務(wù)中起著重要的費用控制作用。因此重視造價工程師的作用是在保證工程質(zhì)量的前提下降低風(fēng)險實現(xiàn)企業(yè)利潤的重要措施。
4、優(yōu)化合同模式管理
EPC工程總承包合同的計價方式一般采用固定總價合同，即工程價格包干，工程中的任何風(fēng)險因素都不能引起工程價款的變化，這對承包商頗為不利。目標合同即業(yè)主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設(shè)計以及實施方案的優(yōu)化節(jié)約成本，則雙方根據(jù)一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進雙方共同努力以節(jié)約成本，降低風(fēng)險，能實現(xiàn)公平共贏并符合綠色環(huán)保的理念，是目前EPC模式下最為優(yōu)化的合同選擇方式。
結(jié)束語
EPC工程總承包模式在我國工程實踐中應(yīng)用時間還不長，但在國內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是市場的發(fā)展趨勢。工程質(zhì)量的最終水平直接關(guān)系到工程建成之后能否安全穩(wěn)定地長期運行，也直接影響到業(yè)主經(jīng)濟效益的取得，EPC總承包工程項目的風(fēng)險防范和控制是實現(xiàn)工程安全及業(yè)主和總承包方利益最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
參考文獻：
吳茵.EPC模式下的工程項目管理優(yōu)化.山西建筑.2010.
0前言
隨著國家經(jīng)濟與技術(shù)的發(fā)展，國家制定了“一帶一路”的發(fā)展戰(zhàn)略。國內(nèi)部分工程承包企業(yè)在國家政策鼓勵下，紛紛走出國門，承攬海外工程項目。由于缺乏國外項目施工經(jīng)驗，在項目的施工管理過程中簡單照搬國內(nèi)工程項目的管理模式，給項目的施工工期、項目效益及施工質(zhì)量產(chǎn)生了非常大的影響，甚至造成了無法挽回的經(jīng)濟損失。對外承包工程管理是一個系統(tǒng)、綜合性的工作，要充分考慮項目所在國家的國情、法律法規(guī)、風(fēng)俗文化、環(huán)境氣候等因素，因與國內(nèi)的項目管理運作有著很大差別，所以必須引起重視。設(shè)備管理作為對外承包工程管理的重要組成部分，有其自身的特殊性。設(shè)備管理的好壞不僅影響工程項目經(jīng)濟效益，甚至決定項目的成敗。因而設(shè)備管理對于對外承包工程項目尤為重要。結(jié)合多年國外工程項目經(jīng)驗，論述對外承包工程項目中設(shè)備管理的方式。
1進場前的施工設(shè)備管理
設(shè)備前期管理是指項目中標后設(shè)備計劃的編制至設(shè)備到達施工現(xiàn)場投產(chǎn)這一階段的管理。設(shè)備前期管理不僅決定了工程項目技術(shù)裝備的素質(zhì)，關(guān)系著工程項目戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時也決定了費用率和投資（項目）效益。所以，在設(shè)備前期管理中需做好以下工作。
1.1施工設(shè)備配套計劃表的編制
編制施工設(shè)備計劃表之前要充分做好現(xiàn)場調(diào)研，要在此基礎(chǔ)上再進行設(shè)備規(guī)劃、選型和可行性論證。設(shè)備配套不但要考慮設(shè)備功能必須滿足項目工程量和技術(shù)質(zhì)量的需要，還要充分考慮設(shè)備的可靠性、維修性以及當(dāng)?shù)氐臍夂蚺c環(huán)境條件。例如，在沙特高鐵項目上，因晝夜溫差大、風(fēng)沙頻繁，如果前期調(diào)研時未充分考慮到氣候與環(huán)境這一關(guān)鍵因素，所選設(shè)備就可能發(fā)揮不出應(yīng)有功效，而影響工程進度及效益。
1.2設(shè)備采購需注意的問題
1.2.1優(yōu)先選擇項目所在區(qū)域有設(shè)備供應(yīng)廠家分支機構(gòu)的廠商，便于設(shè)備后期的維修保養(yǎng)。
1.2.2要綜合考慮國際知名設(shè)備和國內(nèi)設(shè)備的區(qū)別，不可一味迷信國外設(shè)備。
1.2.3選用的設(shè)備盡量為同型號、同生產(chǎn)廠家或同一系列的，這樣便于配件采購、維修及管理。
1.2.4供方需根據(jù)項目所在國的設(shè)備發(fā)展水平、自然環(huán)境及自身設(shè)備性能特點等，提供完善的配件方案。
1.2.5供方需響應(yīng)需方的技術(shù)要求并派遣售后技術(shù)人員到現(xiàn)場服務(wù)。不僅為確保設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，還能起到傳幫帶等作用，使維修人員盡快熟悉設(shè)備，為處理各種故障打下好的基礎(chǔ)。
1.2.6及時索取或者購買零件目錄等技術(shù)資料，同時要求廠商做好設(shè)備檔案的留存工作。如果技術(shù)資料不全會造成維修人員無法工作的情況，嚴重時還會影響工程進度。
1.3運輸環(huán)節(jié)需重點關(guān)注的工作
設(shè)備運輸主要有陸路運輸、海上運輸、報關(guān)、清關(guān)等事項。需正確評估運輸安全、時間和成本等問題。據(jù)統(tǒng)計，國際工程項目的設(shè)備從購置到運抵現(xiàn)場一般為3～5個月，特殊設(shè)備需要的時間會更長。如果設(shè)備在運輸中未按時到達或中間發(fā)生運輸事故，將會造成巨大損失。為此，需重點考慮以下問題：
1.3.1設(shè)備的綁扎及防腐處理必須到位。
1.3.2嘜頭及標識要清晰。
1.3.3設(shè)備備件、隨機易損件以及技術(shù)資料，需分類包裝后裝箱，并采用集裝箱運輸。
1.3.4選擇實力強、信譽好的貨運及運輸公司。因為好的公司不僅手續(xù)辦理迅速，還能為項目節(jié)省或免除其他附加稅款。及時提供相應(yīng)的文件和單據(jù)，如貨運提單、發(fā)票、保險單、原產(chǎn)地證明、裝箱單、合同，以及貨物進口的批準文件或進口許可證、免稅批準文件、機具設(shè)備臨時進口批準文件等，并按法規(guī)繳納關(guān)稅等各項費用。對免稅物資和臨時進口的機具設(shè)備，需提交當(dāng)?shù)劂y行開出的稅收保函。
1.3.5妥善保存設(shè)備報關(guān)、運輸、清關(guān)等資料，為國內(nèi)退稅，以及清關(guān)時辦理免稅、項目后期設(shè)備的轉(zhuǎn)場退場等做好準備。
2設(shè)備的現(xiàn)場管理
設(shè)備的現(xiàn)場管理是指設(shè)備到達現(xiàn)場后，為保障設(shè)備完好率和正常運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮設(shè)備效能，確保工程項目的順利開展而采取的一系列措施。
2.1注意事項
2.1.1設(shè)備到場后，首先應(yīng)查看設(shè)備和配件箱的數(shù)量與清關(guān)單據(jù)是否一致。其次是詳查到場的設(shè)備型號與采購合同是否一致，在運輸中有無損壞等。若發(fā)現(xiàn)問題需及時和國內(nèi)及運輸商取得聯(lián)系，協(xié)商索賠或處理辦法。
2.1.2設(shè)備備件要點驗清楚，與采購合同對照無誤后，按照種類進行分類登記和出庫。
2.1.3設(shè)備的技術(shù)資料、零件目錄、清關(guān)文件等資料，由項目部的設(shè)備物資主管部門負責(zé)入檔與保存。
2.1.4項目部依據(jù)編制的《機械設(shè)備配套計劃表》，組織設(shè)備進場、安裝和調(diào)試，驗收合格后方可投入使用。
2.1.5施工設(shè)備的機庫（棚）設(shè)置、就位停放、安裝調(diào)試等，由項目部設(shè)備部門組織實施，施工設(shè)備安裝調(diào)試后應(yīng)填寫《設(shè)備安裝調(diào)試竣工單》。特種設(shè)備，如塔吊、龍門吊、大型拌合站等，應(yīng)由具備相應(yīng)資質(zhì)的隊伍進行拆裝，并辦理安全準用手續(xù)。自行拆裝時，由設(shè)備物資部門制定方案，項目經(jīng)理批準后實施。
2.1.6設(shè)備到場清點完畢后，需及時整理設(shè)備臺賬并按上級主管部門要求噴涂相關(guān)標識。
2.2規(guī)定的制定與執(zhí)行三原則
2.2.1設(shè)備管理部門需結(jié)合現(xiàn)場設(shè)備的配置、外籍勞務(wù)人員素質(zhì)、自然環(huán)境等因素，制定出符合現(xiàn)場實際，且簡單易操作的工作規(guī)定和安全措施。
2.2.2制定的規(guī)定和安全措施必須報項目經(jīng)理部審核批準，既為統(tǒng)一認識和在工作中能夠真正落實，又助于迅速形成有序的管理和生產(chǎn)模式。
2.2.3設(shè)備使用單位要嚴格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，落實崗位責(zé)任制，確保持證上崗和遵守操作規(guī)程。需做到：①能夠按規(guī)定填寫交接班記錄，禁止無證駕駛或違規(guī)操作現(xiàn)象發(fā)生。②加強外籍員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，要讓他們逐步適應(yīng)需方的管理模式。③大型或關(guān)鍵設(shè)備盡量安排中方人員操作，數(shù)量較多或操作技能要求不高的設(shè)備可雇傭當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員操作，但需有項目部員工在現(xiàn)場負責(zé)管理。
2.3維修與保養(yǎng)注意事項
2.3.1設(shè)備維修與保養(yǎng)要嚴格按照項目部制定的管理規(guī)定執(zhí)行，并監(jiān)督落實情況。特別是加強外籍人員的管理，所有由外籍人員負責(zé)的日常保養(yǎng)，必須由中方人員逐一落實，同時要明確中方人員責(zé)任。
2.3.2操作人員必須持證上崗。按照《人力資源管理程序》的規(guī)定，開工前需對員工進行技術(shù)與安全知識方面的培訓(xùn)，并進行考試和發(fā)證。
2.3.3由于受當(dāng)?shù)鼐S修資源與條件的限制，根據(jù)項目規(guī)模應(yīng)設(shè)置小型修理車間，并配備一定數(shù)量的修理技術(shù)人員和修理工人，配齊基本的專業(yè)修理設(shè)備及工具，為施工現(xiàn)場服務(wù)。能夠做到隨叫隨到，隨到隨修，確保施工現(xiàn)場需求。
2.4設(shè)備備件管理
2.4.1施工現(xiàn)場的設(shè)備備件要集中管理，不但要設(shè)立備件倉庫，還應(yīng)有專人負責(zé)日常管理工作。
2.4.2備件管理要嚴格執(zhí)行出入庫制度，既為規(guī)范工作模式，也為后續(xù)備件補充做好準備。
2.4.3備件存儲一定要做到分類清楚、擺放整齊、放置牢固和標志清晰。
2.4.4制定備件采購計劃時要有前瞻性，需考慮周全，應(yīng)給國內(nèi)的采購計劃標清設(shè)備的生產(chǎn)時間、名稱、型號、生產(chǎn)廠家、零件號等，必要時可附零件照片。因為備件采購錯誤，不但會造成經(jīng)濟損失，也會嚴重影響設(shè)備的維修與使用。
