銀行服務營銷論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銀行服務營銷論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、銀行金融服務的特性

銀行提供的產品就是各種金融服務，一些特有的屬性使得服務有別于有形產品，服務營銷也比有形產品的營銷更復雜。

1．服務的無形性。服務企業，如銀行提供存、貸款等業務時所給予顧客的是一種可變的服務，其質量衡量的標準一般用經驗、信任、感受、安全等抽象的詞來描述，難以進行量化。服務的無形性特征使得服務很難通過陳列、展示等形式直接激發顧客的購買欲望或供顧客進行檢查、比較、評價，加大了顧客的購買風險；服務的無形性說明服務不能儲存，因此對需求波動的管理，也是服務營銷要解決的問題。

2．服務的不可分割性。服務組織如銀行在提供存款、貸款、租賃融資、信用卡業務、轉賬業務等服務時，客戶參與到營銷的整個過程中。銀行的服務提供與顧客的服務需求、服務消費是同時進行的，不存在準備的過程。服務提供的即時性與顧客要求的差異性對銀行營銷者的服務應變能力提出挑戰。

3．服務的異質性。服務的提供因人因時因地而異，不同的銀行員工的服務態度與服務質量是有區別的，對于顧客而言，銀行服務是可變的。銀行服務在很大程度上依賴人的行為，尤其是依賴顧客與服務提供者之間的交互作用。服務的異質性，使服務組織難以對其產品質量實施標準化，因此如何確保一致的服務質量是銀行營銷面臨的重要問題。

4．服務的易逝性。服務不能被貯存、轉售或退回，容易消失，絕大多數服務都無法在消費之前進行生產和儲備，服務只存在于其被產出的那個時點。服務的易逝性特征，使服務供需管理不可能像有形商品那樣采取時空轉移(存儲和運輸)的辦法去解決產品供需分布不平衡的問題。

5．服務的不穩定性。服務不穩定性根據其來源及其表現形式分為顧客感知不穩定性、服務員工提供績效的不穩定性和服務傳遞系統的不穩定性三類。不穩定性是服務固有的屬性，取決于誰來提供、何時何地提供等因素。管理者不可能消除它，只能在顧客和服務提供者之間尋求一定的平衡。

除了具有以上屬于服務產品共性的五大特征以外，銀行提供的金融產品還具有專業性的特征。銀行金融服務專業性很強，往往需要客戶經理具有廣泛的專業知識，在服務中能夠替客戶進行資金融通、幫客戶充當投資顧問或理財經理。現有的銀行已意識到專業型或綜合性人才的重要性，以及提供這種服務的重要性，開設了專門的理財中心或市場營銷組織，以提供給客戶面對面的服務。

二、銀行服務營銷的特點

與有形產品的營銷相比，銀行服務的營銷呈現出以下基本特征：

1．整體營銷比單項營銷更重要。服務的不可分割性使得顧客對服務與服務提供者難以進行區分。服務質量和顧客滿意度很大程度上依賴于“真實瞬間”發生的情況，包括員工的行為、員工和顧客之間的相互作用等。銀行產品的這種聯動性特點使銀行機構的總體協調顯得更加重要。

2．內部營銷的重要性。服務的互動性特征使得顧客依賴對服務人員態度及行為的感知來評價整個服務組織。服務的無形性也使得服務不易向顧客進行溝通交流，因此通過培訓員工，配備先進的設施與設備等有形展示策略、更多利用人員溝通等，可以增加顧客的購買信心。對服務組織來說，應比制造業更為重視員工的招募、培訓、報酬與激勵。Quinn在1992年指出，附著在員工身上的智力資本是服務組織的核心人力資源。

3．需求的調節與管理的重要性。服務供給的無法儲存，是服務組織尋求供求波動平衡的一大障礙。服務組織必須發展柔性的產出系統，以適應需求波動；調節顧客需求也是平衡供需的有效方法，如自動取款機等自動服務裝置。對于服務營銷人員而言，如何在特定的時間創造適宜規模的需求，如何充分利用生產能力進行需求預測并制定需求管理的計劃，如何采取服務補救策略，防止或減少差錯的出現，成為銀行服務營銷的重要內容。

4．直面營銷比廣而告知的廣告營銷更重要。由于銀行產品和服務的專業性和復雜性，使得直面營銷策略成為銀行營銷的一種重要方式，因此，設立直接的經營機構與營業網點是銀行擴大業務、占領市場所采用的傳統分銷渠道策略。通過在營業大廳設立專業咨詢服務臺，由熟悉業務的職員向客戶介紹產品和服務，通過為高端優質客戶配備“私人銀行家”和推行客戶經理制，通過向潛在客戶進行電話營銷等，比廣而告知的傳統廣告營銷更具有指向性和針對性，也更具有滲透性，營銷效果更好。花旗銀行20世紀80年代的直復營銷策略，利用郵件和電話溝通等渠道與銀行客戶進行直接溝通，成為銀行業直面營銷的典范。近年來以電話、網絡為代表的新型營銷渠道應運而生。據美國一家顧問公司調查，1993?000年，美國銀行業傳統網點由1993年的42％降至2000年的22％[4]。

5．服務質量控制的重要性。服務質量是服務營銷的核心，服務的不穩定性使得組織對服務質量的控制至關重要。《美國營銷策略謀劃》的研究結果表明：91％的顧客會避開服務質量低的公司，其中80％的顧客會另找其他方面差不多，但服務更好的企業，20％的人寧愿為此多花錢。

三、擴展的服務營銷組合策略

銀行服務的上述特點，決定了其營銷模式比有形產品營銷更復雜，需要控制更多的因素和變量。因此服務營銷組合也從傳統的4PS擴展為7PS，即在原來4PS的基礎上，增加了3P棗人員策略（People）、有形展示策略(Physicalevidence)、過程策略(Process)。服務營銷的“定位”就是靠以下3P來傳送的。中國-1．人員策略(People)。即通過培訓，提高服務人員的服務技能和知識，形成有個性特點的服務。銀行服務產品的特征，使得員工成為銀行產品的核心部分，銀行營銷的真正意義在于營銷產品和服務的人。具體而言人員策略的實施途徑有：

持續的員工學習與培訓。對于銀行來說，由于絕大多數服務是人提供的，選擇人、培訓人和對員工激勵，在顧客滿意上的差別很大。挑選優秀的工作人員并進行特定的培訓是保證穩定的服務質量的途徑之一。對一線員工的培訓，還可使他們成為優秀的兼職營銷者，能靈活機動地為顧客更好服務，收集有用的顧客需求信息和市場信息。

為此商業銀行不僅要建立健全的培訓機制和培訓體系，更要樹立超前的培訓理念，弄清楚我們的人員需要哪些技能，認真挑選并對員工進行針對性的培訓，每個崗位根據其需要進行特定培訓，每個員工根據其個人情況進行相應的素質培訓和業務培訓。在培訓過程中，銀行應向員工灌輸“顧客導向”的服務理念，應強調銀行員工服務行為的一致化，規范服務流程，以確保服務實現的一致性。銀行還應鼓勵并引導員工了解其他部門所提供的各種服務以及它們之間是如何要求相互協調的，以使員工在與顧客進行接觸時，能夠擁有必要的信息來向顧客展示，以維護其統一的服務形象和服務承諾。

構建有效的績效評估與激勵體系，激勵員工不斷提高服務水平。海茲伯格學派曾指出，“金錢不是發動機，但缺少金錢，人們就缺乏動力”。因此構建合理的薪酬制度，將員工的努力程度、績效大小與勞動報酬掛鉤，是對員工進行有效激勵的基礎。銀行還可以通過制定類似客戶經理等級制、專業人員等級制的報酬制度，以留住人才。建立公平公正的職稱晉升制度和用人機制，讓員工感到平等競爭的用人原則，也是激勵體系的重要組成部分。銀行為員工提供施展才華的機會，根據員工的個人經驗、專長及性格特質配置合適的崗位，讓其事業有成。這些努力都能激勵員工不斷提高自己的服務水平。

2．有形展示策略(physicalevidence)。銀行金融產品的無形性特征，使得銀行服務人員的外表、服務現場的設施、設備、企業標識、價目表等有形的要素，成為消費者對服務質量及銀行形象認識和評價的重要依據，并直接影響著消費者對服務的期望和感受，因此，將這些有形元素作為服務營銷的載體，形成了銀行服務營銷中的“有形展示策略”。

有形展示的要素。結合銀行業的實際，對消費者服務質量感知起重要作用的有形展示主要包括：銀行營業的環境與氣氛；形象標識與服務場所的設計。其中環境和氣氛被消費者認為是構成消費產品內涵的必要組成部分。銀行的形象標識與服務場所的設計應體現標準化與同一性特征，以幫助銀行同意形象的確立。

有形展示策略的運用。在營銷實踐中，銀行有形展示的途徑有：服務內容的數據化；競爭實力的數據化；服務內容的形象化；企業形象的具體化；充分利用顧客的口頭宣傳。

3．服務過程策略(Process)。服務過程策略即對服務過程的運作政策、服務程序、服務過程中的組織機制、顧客指導、服務活動的流程等進行控制的策略。服務營銷是以提高服務質量為營銷重點的營銷。

篇（2）

目前一些商業銀行市場定位還只是流于形式，穩定的客戶群體還沒有形成，他們對潛在客戶的研究不夠細致。城市商業銀行當初成立時，雖然確立了“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”的市場定位。然而仍有很多的城市商業銀行表現出市場定位搖擺不定。由于對市場細分不夠重視，才導致目標市場過于龐大，目標客戶群過于繁雜，從而給后續工作增加了難度，影響了整個營銷活動的效果。目前多數城市商業銀行都將目標鎖定在中小企業上，而對中小企業市場的再細分卻模糊不清，重視不夠，最終導致對中小企業的實際重視程度遠遠不如預期。同時，幾乎所有的城市商業銀行都把為數不多的效益好的大中企業客戶作為工作重點，主要表現在:很多城市商業銀行熱衷于跟國有銀行和股份制商業銀行爭搶大客戶、大項目。使本來較為廣闊的市場空間和客戶資源變得極為狹窄和有限。客觀上也造成了大量的費用支出，提高了成本，降低了經濟效益。

2.金融產品缺乏創新，趨同現象嚴重

目前，城市商業銀行服務和產品市場定位不鮮明，特色服務不突出，同質化現象比較嚴重。現代銀行業面臨的競爭越來越激烈，同時由于客戶方面存在年齡差異、區域性差異、收入差異等因素，導致其對金融產品的需求也存在很大的差異性。而城市商業銀行是地方性銀行。由于對本地區市場缺乏科學詳細的預測、詳盡的成本與效益分析，在業務創新上具有盲目跟進市場的現象，有些新產品不能滿足客戶需求，或無法形成規模而不能帶來效益，造成創新產品缺乏生命力。大多數城市商業銀行往往對此問題重視不夠，缺乏深入分析，因此，很難開發出滿足客戶實際需要的新產品。另外，目前我國城市商業銀行的金融產品趨同現象嚴重。

3.服務理念滯后

現如今的服務營銷并不是產品之爭，而是理念之爭，銀行服務營銷理念貫穿于銀行經營管理活動始終，是一種全方位體現以市場為導向、以客戶需求為中心的經營理念。以客戶需求為中心的服務營銷理念，要求銀行滿足客戶多元化需求，并且要隨時根據客戶需求進行相應的營銷策略調整，并對客戶提出的問題提出滿意的解決方案和解決辦法。我國城市商業銀行缺乏對服務營銷的重識，服務理念滯后，不能將其提高到應有的戰略高度，致使銀行對服務營銷相關理論和實踐研究不足，缺乏系統的服務營銷戰略，不能從長遠的角度對市場進行分析、定位與控制，并沒有完全實現經營理念和服務觀念以產品為中心向以客戶需求為中心的轉變。

4.客戶關系管理缺乏科學性

城市商業銀行通過與客戶面對面的接觸，便于及時獲得大量的客戶信息，然而目前有些城市商業銀行對客戶資料的利用程度還遠遠不夠，對客戶價值的深入挖掘方面存在欠缺。在實踐中，通常工作重點主要集中在與直接客戶的關系上，采取的一些政策，比如改進服務、增進感情等都只是針對直接客戶，而對商業銀行有重大利益影響的客戶關系則重視程度不夠，缺乏全面的關系協調和促進政策。同時與外資銀行營銷模式相比，我國的城市商業銀行服務效率相對偏低。我國商業銀行如不提高綜合競爭力必然會在市場競爭中處于劣勢。在服務營銷渠道上，雖然有些城市商業銀行主要依靠網點提供柜面服務，以及網上銀行、電話銀行、自助銀行等電子銀行服務，但總體來看功能還不夠全面，宣傳力度不夠，影響了電子銀行的實際應用效率，導致銀行對客戶服務存在缺陷。

5.信息技術落后

城市商業銀行有效實施經營策略的關鍵是擁有先進的信息技術。我國大部分城市商業銀行由于資產經營規模小，資金實力不強、技術基礎薄弱等原因，對科技投入不夠，技術條件相對落后，不僅與西方商業銀行比相差甚遠，與知識技術含量較高的國有商業銀行和股份制銀行相比，也存在十分明顯的劣勢。信息技術落后嚴重制約了銀行產品開發和對客戶的服務水平。有些服務營銷策略就很難實施到位，如難以做到通過信息技術細分客戶群體，并據此開發適合的金融產品，來滿足不同層次客戶的需要。有些新產品的開發滯后于市場需求，與其他銀行競爭處于劣勢，對非傳統銷售渠道和網絡營銷的推廣力度不夠等。

二、我國城市商業銀行服務營銷對策建議

1.建立以“客戶為中心”的營銷組織體系

國際主流銀行在以“客戶需求為中心”構建營銷組織結構方面，在實踐中積累的經驗非常豐富。結合我國的實際國情，目前城市商業銀行機構調整的重點在于建立“扁平化”的營銷管理體系和業務流程的再造。在營銷組織體系中設置多個關鍵服務流程，分別配備流程主管，各自領導一個團隊，團隊成員包括財務、信貸、數據分析等各類專業人員，為客戶提供綜合、全面的金融服務。一個關鍵流程相當于一個綜合的業務部門，按照其服務對象可將其劃分為個人銀行服務部和公司銀行服務部及信用卡部等。職能部門對業務部門主要提供運作支持，建立一個充分授權的跨職能部門的工作團隊，客戶的評價信息與團隊的績效直接掛鉤，真正建立起“以客戶需求為中心”的營銷組織體系。

2.建立科學的客戶經理制

建立科學的客戶經理制，首先要明確客戶經理的基本職能。客戶經理在銀行組織營銷體系再造后，居于核心地位。其次要完善客戶經理業績管理體系，建立科學的激勵機制。在業績管理體系方面，目前流行的多項業務指標綜合評分方法，即按存款業務、貸款業務、中間業務等制定若干項關鍵指標，來設定目標值，根據客戶經理業務的完成情況進行打分，并以此分配勞動報酬。

3.加強營銷隊伍建設

加強營銷隊伍建設重點是加快人才培養和儲備。人才不僅是城市商業銀行開展服務營銷的關鍵性因素，而且是決定城市商業銀行競爭的關鍵要素，城市商業銀行要立足以人為本的理念加快對人才的培養和儲備，根據銀行服務營銷的需要和銀行發展的實際情況，制定有效的人力資源建設規劃。

篇（3）

1.客戶滿意度還有待提高目前各商業銀行對銀行產品比較滿意，各商業銀行都在以建立基本的客戶群體而成為本銀行實施的基本戰略。但是，并沒有哪一家商業銀行能夠真正完成對完整的戰略與體系的完善。例如：很多商業銀行對市場定位不準，缺少銀行戰略發展的明確方向；有的商業銀行在處理與客戶的關系時并未對客戶關系中的各種制約因素采取協調管理，從而使得客戶關系出現不穩定。目前，很多商業銀行已經逐漸意識到客戶滿意度是客戶忠誠的中心環節，但是由于缺乏對客戶滿意度內涵的理解，因此，管理措施僅停留在簡單的層面。

2.銀行內、外部營銷尚未形成良性互動的關系目前，我國大部分商業銀行的服務營銷的焦點問題主要是集中在外部營銷上，對于銀行內部各層職工的營銷觀念、方法等的重視程度遠不及外部營銷。這種現象主要是由于我國長期以來形成的“行政化”、“官本位”作用引發的，銀行內部等級、層次分明，員工在心里、情感上多層次需求完全被忽視或否定。這種陳舊的管理理念，使得員工產生了負面情緒，這對銀行的營銷活動產生了消極的影響。另外，內部營銷管理上的脫節造成了企業內部各部門之間的資源無法得到共享、相互之間各自為政，很難形成協同作戰。

3.對直接分銷渠道的建設不利于銀行資本經營集約化的發展長期以來，我國商業銀行受到我國經濟體制的影響，采取的是粗放型的經營方式，最終導致商業銀行的經營規模不斷擴大，營業網點不斷增加，銀行成本多年以來居高不下。例如：中國工商銀行的營業性分支機構已經超過了3萬家，但是，人均資產的持有量僅為60.87萬美元，這與國外發達國家相比又存在較大的差距，例如：日本的三和銀行的分支機構雖然不到300個，但是人均資產的持有量達到了3298萬美元。可見，我國的商業銀行網點規模雖然較大但是效率較低。這就要求我國的商業銀行必須加快金融電子化發展的步伐，采取集約化的經營方式，不斷開辟出新的分銷渠道。

4.商業銀行服務與產品缺乏特色化服務現代商業銀行的激烈競爭使得商業銀行無法保持自身的優勢，更無法保證在每一項業務領域中跑在其他競爭對手的前面。另外，我國商業銀行在業務發展中有明顯的趨同現象，使得很多銀行經常在競爭中顧此失彼。

二、提升我國商業銀行服務營銷有效策略

1.不斷提升客戶滿意度要想迅速提升顧客的滿意度，各商業銀行在做產品宣傳時一定要摒棄傳統的服務營銷方式，不要任意夸大產品的效果，改變中國傳統的“報喜不報憂”的做法，留住客戶。因為開發一個新的客戶的成本遠遠高于保留一個老客戶。滿意度高、忠誠度高的客戶不會因為商業銀行產品價格的上升而隨意更換銀行。

2.加強內部員工的管理商業銀行除了外部營銷外，針對銀行內部人員也可以進行營銷。隨著知識經濟時代的到來，人力資源在任何企業中的重要作用越來越明顯，銀行的員工也是銀行最寶貴的財富資源。因此，銀行員工的工作責任心、工作熱情、人才流失等在很大程度上決定著銀行的健康、可持續發展。而內部營銷策略的實施是解決這一問題的最佳途徑。簡單而言，銀行內部營銷就是將銀行的員工看作是銀行內部顧客，而將各部門的崗位工作看作是內部產品，在招聘、培訓、培養員工的敬業精神中建立有效的激勵機制，達到員工的最大滿意程度。

篇（4）

一、A銀行的服務營銷現狀分析

隨著改革開放,特別是金融體制改革的不斷深入,中國的銀行業越來越重視服務營銷的作用,中國工商銀行A銀行適應時代潮流,已經在很短的時間內接受了營銷的觀念,并且在實踐摸索中取得了不俗的成績,己經具備了一定的營銷設施和營銷手段。

1. 對當地金融市場十分了解

與外資銀行不同,由于有著相同的文化背景與心理共性,A銀行對當地金融市場已經十分了解,在多年的經營運作過程中,A銀行己經基本掌握了當地客戶的需求,較容易針對客戶的需求開發出相應的金融產品,與客戶進行良好的溝通,提供進一步的服務。

2. 服務品種多樣化

近年來,隨著市場需求的多元化與個性化,A銀行不斷推出新的服務去滿足客戶,其提供的服務日益多樣化。尤其是在中間業務上,近年來,A銀行相繼推出了住房貸款、汽車貸款、保險證券買賣、個人理財服務、支付、信息咨詢等服務,極大地豐富了銀行服務的品種。

3. 擁有龐大的分銷渠道

經過多年的發展,A銀行己經建立起龐大的分銷渠道。在直接營銷渠道上,與外資銀行在中國大多只有為數不多的分支機構相比,A銀行通過在各城鎮廣設分支機構形成了龐大的直接營銷網絡:目前,A銀行直接管理的營業網點68家,自助銀行43家,分銷渠道比較龐大。

4. 擁有龐大的客戶群

A銀行在多年的經營中,與國內企業特別是當地的企業已經建立起長期穩定的關系,形成了廣泛的客戶群體,A銀行建立起來的這種銀企關系在短期內仍不容易被打破。

二、A銀行服務營銷存在的問題

雖然A銀行在服務營銷方面已經取得了不錯的成績,但是A銀行服務營銷基礎還很薄弱,特別是在服務營銷管理模式、營業網點服務和每一個網點的營業廳的服務工作方面,離現代商業銀行的要求還存在較大的差距,具體表現:

1. 以“部門銀行”為主要特色的服務營銷管理模式亟待改革

目前,在管理運行模式上,A銀行仍然實行“部門銀行”運行模式,這種模式存在著很大弊端,急需要進行改革。主要表現在:

(1)前、中、后臺業務分布存在的問題。“部門銀行”前、中、后臺劃分不清、配合不協調。如:前臺窗口本應多為客戶提品營銷服務,但有時因業務流程過于繁瑣,占用較多的錄入操作時間和人力、物力,而無法更好地滿足客戶的業務咨詢,以及得到財務建議的需要。有的業務可以從前臺移到后臺集中處理,避免前臺耗費更多窗口時間、客戶也多花時間等候。

(2)部門職責不清、易造成互相推諉。“部門銀行”對客戶需求的響應和調動內部資源的能力都受到體制阻隔,不能依據客戶或管理的性質差異提供有區別的服務。比如,個人住房貸款業務。A行的住房貸款業務原先由專業的管理部門――消費信貸部進行管理,當遇到業務處理中存在的制度、核算問題,前臺都通過運行管理部反饋。由于機構的整合,目前最直接的辦法應由運行管理部向總行的相關管理部門報告尋求解決問題的辦法,但經常遇到上級行認為應由對口部門上報有關問題,即由個人金融業務部、信管部進行上報解決。但是在實際操作中又發覺對口部門對前臺業務的處理不熟悉,對業務的處理無法起到指導的作用。部門職責不清,互相推諉,工作效率極低。

2. 營業網點服務工作有待進一步加強

與過去對比,A行服務水平有了明顯的進步,但離現代商業銀行的要求還存在較大的差距,表現在:

(1)規范化服務不到位。一是服務態度冷淡,為數不少柜員是缺少“三聲”服務,甚至是最基本的迎聲;二是著裝不規范,有的支行有統一服裝,但柜員尚未養成按規范著裝的習慣;三是服務標識、用品較為零亂如業務引導標識、提示牌、玻璃櫥窗宣傳語、供客戶使用的筆等各行不一。

(2)臨柜人員綜合素質良莠不齊。一是服務效率低,速度慢,客戶意見較大;二是有些員工業務素質單一,對新產品一知半解,無法滿足客戶的需求,導致有的客戶為一筆業務多次往返,甚至出現誤導客戶的現象;三是業務差錯在一定程度上存在,有的還造成不良的影響;四是缺少必要的營銷技巧及溝通能力,靈活性差,柜面的營銷功能弱;五是排隊出現不正常現象。有些網點柜臺一邊排長隊,而另一些柜臺員工卻“閑著”。

3. 營業廳服務存在短板

A行營業廳服務現狀并不容樂觀。無論是營業廳的服務環境等硬件設施方面,還是服務人員等軟件方面的服務水平都存在有待進一步改善的空間。具體表現在:

(1)硬件方面的不足,主要包括:第一,柜臺上方擴音器效果不佳,柜面上經常發生客戶聽不清楚柜員所說的,柜員聽也聽不清楚客戶所講的。第二,“憑條臺”提示字體太小,客戶無法及時發現憑條的所在位置。同時在憑條臺放置相關憑條臺,剩余面積較小,客戶填寫相關資料不是很方便。

(2)服務人員在營業廳服務中存在的問題:第一,柜員與大堂經理分工不明確。眾多支行均存在客戶排完長隊辦理業務時,柜員僅一句:“資料不齊全,具體咨詢大堂經理。”便將客戶打發走,這種情形勢必會使客戶產生不滿情緒。第二,大堂經理主動服務性差。有的大堂經理雖坐在營業廳內,但當客戶進入營業廳時,并沒有主動上前詢問需要辦理何種業務、提供專業的指導,進而沒有很好地履行大堂經理識別、分流、引導客戶的職責。

三、對策與建議

鑒于A 銀行服務營銷的現狀及其存在的問題,我們認為應該從以下幾個方面進行改革,具體表現為:

1. 樹立以客戶為中心的服務營銷觀念

從前述A銀行營銷中反映的問題看,主要還是沒有真正確立客戶導向型的服務營銷理念。因此,當務之急是要更新營銷理念,真正確立以客戶為導向,以客戶為中心的全方位客戶滿意度經營思想,進而不斷創造更新更好的產品來滿足客戶需求。同時,將市場營銷管理的重心從以往注重業務的量的增長轉向注重質的管理;營銷的目標從降低成本提高效率轉向開拓業務、提高客戶忠誠度。

2. 構建以客戶為中心的市場營銷體系

在市場營銷方面,A行應該以提高客戶滿意度和認同度為目標,建立了分層次市場營銷體系,分行和網點針對不同的客戶群開展直接營銷,提高了市場反應速度和客戶服務水平。

(1)按照“以客戶為中心”的原則,統一對外營銷窗口,整合有關部門的職能,實施本外幣一體化營銷。個人金融業務部、公司業務部和機構業務部作為前臺營銷部門,負責統籌協調客戶經理、營業網點、電子網絡等渠道資源,承擔各類本外幣資產業務、負債業務及結算等中間業務的營銷管理與組織協調職能,并直接營銷分行重點大客戶。會計結算部、電子銀行部、國際業務部、銀行卡業務部等作為產品支持部門,負責為前臺營銷部門提品支持和技術保障。同時,為加強營銷部門之間、營銷部門與產品支持部門之間的協作,應該建立和完善有關信息溝通與利益共享機制,加快產品創新速度,及時滿足客戶需求。

(2)改變過去“分行管理、支行營銷”模式,建立“分行營銷--分支行聯動營銷--支行營銷”的多層次營銷體系。根據業務規模與貢獻度,每年初由分行業務發展委員會將所有潛在和存量法人客戶劃分為重點、中等和中小客戶三類。分行本部前臺營銷部門負責直接營銷重點客戶,分行與網點支行合作營銷中等客戶,網點支行獨立營銷中小優質客戶。

3. 優化網點布局和功能分區改造,實現不同需求分流

在網點布局上,應該重點明確,思路清晰,加大力度。目前,A行網點的業務發展趨勢是老市區“山窮水盡”,而新市區“生機無限”,因此,在網點布局整合上,一是確定全行一盤棋,應打破以行為界,就近整合(盡管存在通存通兌,有些特殊業務仍需到原網點辦理),強調服務營銷半徑,盡量減少客源流失,最大限度方便客戶;二是將現有效益好、潛力大的營業網點,逐步升格為服務功能齊全的品牌網點。

在網點裝修上,更多吸取其他行的經驗,區分現金區、非現金區、理財區、大堂經理區和自助服務區,在條件許可的情況下,改變“高位側身”服務狀態,增加與客戶的交流,增強親和力。燈光的設置、裝修材料的選擇,柜臺的擺放不但要滿足功能性要求,更要體現出對客戶的重視和關懷。這樣就能夠很好地實現不同需求分流,在一定程度上能夠緩解排隊問題。

參考文獻:

[1] 杜芹平 張洪營:商業銀行服務營銷[M].上海財經大學出版社,2005年版

[2] 菲利普.科特勒:營銷管理.中國人民大學出版社,2001年版

篇（5）

中圖分類號：F832.7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-04-00270-01

中國加入WTO后，金融銀行業對外開放的步伐越來越快，外資銀行進入后已經在市場、客戶與從業人員等多個方面對包括城市商業銀行在內的所有中資銀行構成壓力，城市商業銀行面臨十分嚴峻的考驗。。服務營銷在商業銀行中的作用越來越明顯，服務營銷人員素質的提升顯得越來越重要了。現代培訓理論研究成果顯示，培訓是使企業人員掌握新知識、新技能，從而改變原有的行為方式和工作態度的重要途徑，通過人員素質提升可以提高企業業績、促進企業走向成功。

城市商業銀行在資本規模、市場競爭能力、公司治理和管理能力及人才儲備方面都存在著不足，增強銀行的競爭力，關鍵是提高銀行自身的素質，而人的因素是構成銀行整體素質的重要組成部分。在服務營銷越來越被重視的今天，通過提高服務營銷人員的素質是提高銀行的素質的重要手段。

一、商業銀行服務營銷培訓存在的問題

銀行不重視培訓從我國多數城市商業銀行的現狀來看，服務營銷培訓狀況不容樂觀，存在一些問題，主要表現在：

（一）服務營銷培訓項目與內容脫離實際，產生培訓無用論。在前期進行的商業銀行調查中，我們發現，89.77%的職員認為培訓十分必要，但培訓后對于自身的影響中，認為作用十分明顯的僅占10.17%。這是因為，一些銀行在進行培訓時只注重培訓形式，不能真正了解員工的需求，照搬其他銀行的培訓方案，培訓內容與實際聯系不緊密，培訓的方式比較單一，久而久之，就會產生培訓無用的情況。

（二）服務營銷培訓資金投入不足。在一些商業銀行中還認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動，認為把錢花在培訓上很難馬上見到回報，更多的把員工的素質寄托于高學歷，在預算上盡可能地削減培訓費用。沒有資金保障，培訓效果難以實現。

（三）服務營銷培訓尚不規范。一些培訓隨意性較強，沒有專門的培訓管理制度，缺乏規范的培訓指導，培訓講師臨時選擇。

（四）服務營銷培訓缺乏創新性。首先形式陳舊，一些培訓依舊以課堂式教學為主，單純進行理論灌輸。討論式、實戰式的培訓形式還沒能普遍運用，特別是對一些新員工的培訓，緊緊是從學校課堂的學習轉成工作單位的課堂學習，不能真正從培訓中感受真實的從業場景。

之所以存在這些情況的原因主要是我國銀行才剛剛步入現代市場經濟，成長歷史還相當短暫，在培訓管理方面還存在著很多的不足，隨著社會的發展，通過培訓要做到快速而有效的改變員工工作和學習狀態，提升員工的工作能力，增強競爭能力，更大的發揮員工的潛力，開發員工的潛能，讓員工在這樣的激勵氛圍中實現自我價值和銀行目標而積極工作，從而增加城市商業銀行的吸引力。培訓能否實現上述目標，培訓方法的改變和培訓的質量提高已經是重要的課題。

二、商業銀行服務營銷培訓體系要分層遞進，注重培訓效果

根據商業銀行自身特點，設計培訓體系，包括培訓目標、培訓方案及培訓效果評價，內容要分層遞進，例如新進服務營銷人員定向培訓項目，可以包括銀行首要產品、人際關系技能、團隊建設、聆聽技能、信息溝通、授權、管理變化、安全常識、產品知識、全面質量管理、公共演講技能、演示技能、壓力管理、目標管理、信息管理系統、推銷技能、組織發展、人力資源管理、生產管理、大眾心理學、追求卓越心態、銀行相關法律知識、員工行為規范等等。

為了達到培訓目標，擴大培訓成果，培訓活動要隨時進行評價，不僅要對學員的學習成效評價，而且還需對培訓的成果進行評價。培訓效果評價，則是對培訓效能發揮程度或教育目標的實現程度，進行科學分析、比較、綜合、判斷的過程。許多銀行都認為對培訓結果進行評價的難度很大，尤其是對態度是否改善上，如溝通技巧、領導能力的評價，難度很大，但評價又是培訓重要性的最具說服力的證明和未來培訓進一步改善的依據。銀行職員的學習效果，主要有培訓后知識、技能，包括智力因素和非智力因素的發展變化狀態。雖然并不是所有的都需要量化，但盡量應用量化的方法來進行考核。

三、商業銀行服務營銷培訓的幾點建議

為了解商業銀行員工對服務營銷培訓的需求及要求，以黑龍江省部分銀行為研究對象，進行了調查研究，為商業銀行服務營銷培訓提出建議，從而使商業銀行通過人的因素提高自身競爭實力。

（一）服務營銷培訓內容要適應銀行發展的需求培訓內容要具有針對性，要與實際接軌，在調查中58.8%的員工希望得到營銷能力的培訓，對于財務管理與分析的內容也是一個熱點。分析可見對于與自身相關密切的內容員工們興趣濃厚。培訓內容不僅是技能培訓上，還應該涉及現代前沿科技知識的學習和職工智能的開發。要緊密聯系實際，形成雙方良性互動。還要了解員工曾接受培訓的情況以免培訓內容重復，無法達到培訓的目的。

（二）服務營銷培訓的方式要創新必須改變你說我聽，填鴨式的傳統培訓模式。這種老化的方式導致參加培訓的員工對培訓缺乏興趣很難取得很好效果。培訓還可以根據員工的基本狀況選擇培訓方式，，互動、討論式的教學方式靈活、生動、活潑，易于被員工接受。當然還要注意個別員工的需要，要體現出層次性、多樣性。

（三）員工培訓的教師素質要提高從調查中可以看出目前銀行員工學歷水平較高，以該行為例本科及本科以上學歷占91.4%，對于培訓教師的理論水平有了很高的要求。教師的實踐能力更要提高，目前金融產品和業務日新月異，作為金融院校的教師應該通過各種途徑了解，學校最好能夠為教師開展實踐調查提供更為有利的條件，使教師大致了解目前銀行乃至金融行業的發展變化，避免紙上談兵。

參考文獻：

【1】唐昕，張偉.培訓項目質量管理評價體系研究[J].中國電力教育，2009，2：252-253.

【2】朱磊.如何建立有效的員工培訓評價體系[J].飯店現代化，2009，6：38-41

篇（6）

一、商業銀行營銷內涵及其重要性

隨著銀行營銷的逐漸被重視，對銀行營銷的概念也日益多樣化。國際上權威的金融雜志英國的 《銀行家》（TheBanke?cs）對銀行營銷定義如下：所謂銀行營銷，是把可贏利的銀行服務引向經過選擇的客戶的一種管理活動。“贏利的銀行服務”是指商業銀行向客戶提供的各種服務，包括存款、貸款、支付、結算、委托業務等各種有償服務，它們可以為商業銀行帶來直接或間接的收益，這些服務就以為商業銀行帶來直接或間接的收益，這些服務就是商業銀行的營銷產品；“經選擇的客戶”表明的是商業銀行的目標市場，商業銀行為目標市場中的客戶提供服務。由此可見，銀行營銷是商業銀行以金融市場為導向，利用自己的資源優勢，通過運用各種營銷手段.把可贏利的銀行金融產品和服務銷售給客戶，以滿足客戶的需求并實現銀行贏利最大化為目標的一系列活動。

銀行營銷已成為發達國家銀行間開展競爭的一個非常重要的手段。優秀的銀行營銷在爭奪優質客戶、拓展銀行美譽度、提高銀行信譽度方面發揮著不可估量的作用，而這些方面又直接或間接地降低了銀行的流動性與經營性等各種風險，對提高銀行利潤率水平發揮著重要作用。

二、商業銀行營銷團隊管理現狀

隨著四大國有商業銀行轉軌步伐的不斷加快，新建商業銀行數量的不斷增加以及外資銀行的陸續進入，整個商業銀行群體在經營中所面臨的競爭壓力越來越大。目前國內商業銀行的市場競爭格局是：四大國有商業銀行憑借其雄厚的業務基礎、眾多的營業網點和強大的資金實力，居市場領導者地位，占據著市場的半壁江山；股份制商業銀行作為有力的挑戰者和追隨者，雖然在分支機構、資產量、業務量等絕對指標上遜于四大國有商業銀行營銷團隊，但憑借其業務開展的高起點、業務機制靈活等優勢，其競爭氣勢不可小覷；城市商業銀行營銷團隊作為近年來逐漸成長的生力軍，擁有相對明確的市場細分和較為鮮明的服務特色，形成了自身的競爭優勢；外資銀行營銷團隊經營管理水平高，在資金、人才和信息上均有較大的優勢。在這樣激烈的競爭態勢下，營銷團隊的戰略的規劃作為競爭策略最贏接的體現方式，正日益受到商業銀行的重視。

目前我國商業銀行營銷團隊在開展業務活動時，大都有了自己的市場定位，并能圍繞客戶的需求結合自身特點進行一些營銷創新，用滿足市場需求的金融產品或服務去開發、占領市場，并以多樣化的服務手段和高質量的配套服務項目作為主要的營銷策略。具體體現在營銷方式和銀行業務創新兩個方面。

三、商業銀行營銷團隊營銷過程中存在的主要問題

1.市場營銷認識不全面

我國商業銀行對市場營銷認識不足。表現為還沒有真正確立“以顧客需求為中心” 的營銷觀念。在經營中仍帶有較深的計劃經濟的痕跡.不愿作更深入的市場調研，不愿開拓新業務。在經營策略上雖也借用了營銷概念。但往往又把營銷錯當作推銷，就是想辦法使顧客接受銀行提供的各項服務或認為營銷是銀行內某個部門的事。沒有樹立起全員營銷理念。

2.銀行營銷管理體系不健全

由于長期計劃經濟體制的影響。商業銀行習慣于等靠客戶，依賴行政手段開拓業務，采用的營銷策略也多集中在廣告宣傳，微笑服務等淺層次上。沒有建立科學、系統的銀行營銷體系，營銷活動不系統、不協調，缺乏整體合力。銀行對營銷管理還缺乏系統的研究和運用，經營方式還較大程度地停留在過去的一些習慣思維和做法，沒有把營銷提高到總攬全局業務經營的高度來認識，很少把金融產品的市場營銷與金融服務作為一個有機整體.進行系統分析研究。

3.銀行品牌營銷仍處于低級階段

雖然我國商業銀行品牌營銷正在有條不紊的進行當中，但尚有不足之處：觀念上還留有品牌建設是營銷宣傳部門的職責的落伍觀念；戰略重點仍然集中在產品品牌的創建上，形象品牌顯得過于單一、空洞貧乏；產品的種類、結構和功能都較為類似，品牌效應發揮不充分；品牌戰略缺乏系統的規劃設計，忽視金融產品的組合營銷等。

四、商業銀行營銷團隊發展對策

1.改變營銷理念，樹立顧客至上的經營思想

在國內，許多新設立的股份制銀行的經營業績明顯優于國有商業銀行，這其中的歷史原因固然重要，但更主要的是他們在一開始便樹立起了現代營銷理念。這種現代營銷理念強調了顧客導向的思想，不僅強調要提供良好的產品，而且要從客戶的角度來考慮如何讓客戶滿意并接受。

2.加快金融產品創新步伐，提高市場競爭力

大量的有競爭力的金融產品的不斷創新可以為客戶提供充裕的選擇余地，吸引客戶來銀行辦理各項業務，提高銀行利潤率。在發達國家，銀行一直都在堅持不懈地進行著金融產品的創新，由于大量金融產品的出現，很多銀行又被稱作“金融服務百貨公司”或“金融超市”。這些都有利于商業銀行營銷。

3.建立專業化營銷隊伍

建立專業化營銷團隊。全面負責營銷管理、市場形象和品牌建設、媒體宣傳、產品推介等。通過專業推廣、宣傳引起社會目標客戶關注，并使其逐步認知銀行，提升品牌忠誠。負責對不同部門和不同業務線的所有客戶進行集中管理，把同一客戶的不同信息進行歸集，進行客戶分析。

五、總結

近年來，我國的金融企業已經廣泛開展了金融營銷團隊建設，并取得了一些進步。但是由于起步較晚，在各方面還存在著許多不足之處，營銷團隊必須盡快采用如下一些對策：改變營銷理念，樹立顧客至上的思想；加快金融創新步伐，提高市場競爭力；恰當地運用促銷組合手段，使金融產品深入人心。

參考文獻

篇（7）

中圖分類號 F832.5 ［文獻標識碼］ A 文章編號 1673-0461（2012）06-0083-03

一、前 言

幾年前的金融風暴使香港銀行業備受打擊，而欲振乏力的香港經濟更使其發展步履維艱。而內地近年來經濟發展平穩快速、投資環境日趨完善，其中，港資銀行北上的先行者東亞銀行2011年內地業務的盈利對其集團盈利貢獻已超過1/3，預計在3年～5年以內能夠超過50%，增長率和回報率遠高于香港，因此許多中小港資銀行對進入內地市場躍躍欲試。

本文將通過“SWOT”分析法來對中小港資銀行的優勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析，通過內部資源、外部環境有機結合來清晰地確定其資源優勢和缺陷，了解其所面臨的機會和挑戰，從而在戰略上加以部署。

二、中小港資銀行在內地發展的SWOT分析

1. 中小港資銀行的強勢之處——Strengths

（1）經營穩健。近年來，盡管面臨劇烈的競爭和多次國際金融危機，特別是在2008年金融危機的沖擊下，香港中小銀行仍能保持穩健經營，內部儲備比較充裕，資本充足比率和流動資金比率都遠高于金融管理局監管要求的比率。以香港大新銀行為例，2011年底貸存比率為69.4%，核心資本充足比率為10.5%，流動資金比率維持在45%。

（2）自身業務經營優勢。港資中小銀行所具有的混業經營方式，能夠提供比中資銀行更為全面的金融服務；產品創新能力強，業務種類豐富，尤其體現在中間業務和一些新興的“黃金業務”上；業務營銷渠道強，有良好的客戶服務經驗，具有良好的品牌效應；業務技術手段先進；業務的國際能力強；業務的管理水平先進；薪酬在市場同業中屬于中等偏上水平，人事提拔制度相對公正公平公正，有利于吸引和鼓勵優秀專業人才[1]。

（3）具有潛在客戶資源。根據大型外資銀行通常在東道國融資市場上采取的“摘櫻桃”戰略，一般不會直接接入東道國的中小企業融資市場。因此，港資中小銀行可以選擇定位以服務中小型企業為主，聚焦適合中小企業跨境業務所需的服務和產品。此外，從中國銀行業的現狀來看，60%的利潤來自于10%的優質客戶[2]，因此，在與中資銀行進行客戶資源競爭時，可以利用自身優勢，提供中資銀行難以提供的金融服務，爭取優質客戶。

2. 中小港資銀行的劣勢——Weaknesses

港資銀行雖然數量較多，但是按規模可以分為四種：一是全球國際型大銀行，二是香港本地中型銀行，三是香港本地的小銀行或家族銀行，四是中資控股銀行。相對而言，中小型銀行市場份額小、競爭力較弱。在香港本地市場上，匯豐銀行、中銀集團等大銀行占據主導地位，占有香港本地客戶存款市場和本地貸款市場半數以上的份額。但中小銀行由于具有較廣大的分行網絡，在市場上仍表現比較活躍。此外，中小港資銀行在內地市場面臨的弱勢主要有：缺乏本地市場經驗和知識；缺乏豐富的客戶資源；面臨香港中國銀監會的雙重監督；技術支持和管理成本高；網點覆蓋率低等等。

3. 中小港資銀行的機遇——Opportunities

銀行是關系到國家經濟命脈的重要行業，受到政府的高度重視和監管，因此宏觀環境對于銀行業的經營影響遠遠大于其他一般行業。下面將從政治制度環境、經環境、社會文化環境等方面，展開對港資銀行當前所處的銀行業宏觀環境進行分析，以發掘其面臨的外部機遇。

（1）政治環境。中國自2001年底加入世貿組織后，開始逐步向外資銀行開放國內市場，直至2006年底，完全取消對外資銀行的限制，實現對外資銀行全面開放并實行國民待遇。特別是在2003年，《內地與香港關于建立更緊密經貿關系的安排》（CEPA）的簽署，大大增加了港資銀行的準入機會。2003年12月，中信嘉華銀行獲得中國銀監會的批準，成功收購中國國際財務公司(深圳)全部股權，成為CEPA協議簽署后第一家進入內地金融市場的港資銀行。隨后，永隆銀行深圳分行成立。之后，大新銀行于6月3日，上海商業銀行于6月21日分別成立。至此，CEPA協議簽署后首批進入深圳的3家港資銀行全部開業。同時，東亞、恒生等早已進入內地市場的港資銀行也正謀劃著在內地各省市開設更多的分行。過去，港資銀行北上受重重壁壘所阻，最突出的一點就是入境門檻過高，中小銀行無法跨入，只能看著這塊“大蛋糕”垂涎三尺。無法真正分享。CEPA的簽署，將香港銀行在內地設立分行的資產規模由原本的200億美元降至60億美元，為這些中小銀行創造了在華發展的良好機遇。此外，2009年6月，中央確定香港為人民幣跨境貿易結算試點地區，2011年3月總理強調未來5年要使香港成為人民幣離岸的結算中心和國際資產管理中心。香港有望發展成為人民幣離岸中心和貿易結算中心，這是港資中小銀行在華發展的重大機遇。允許港資銀行經營人民幣結算、業務，不僅豐富了港資銀行的業務種類，同時也拓展了港資銀行的客戶群，利于其增加中間業務收入。

（2）經濟環境。中國經濟最近十幾年的持續高速、穩定增長，給銀行業的發展帶來了良好的經濟環境。近10年來，中國內地國民生產總值連續8%以上的增長態勢，強烈刺激著經濟主體對于銀行各類金融服務的需求，并且未來中國經濟發展的前景也被一致看好。在微觀方面，近兩年中國內地進入了一輪加息周期，產生了明顯的凈利差持續擴大，對于銀行盈利有非常積極的意義。另外，較快的經濟增長速度也大大提高了我國企業的盈利能力，企業各項生產水平的提高降低了授信風險，使銀行優質客戶不斷增加。截至2010年10月，共有14家香港的銀行在內地設立了14家分行（下設

4家支行）、8家外商獨資銀行（下設82家分行、189家支行）和9家代表處，港資銀行在內地資產總計7,059.99億元，各項貸款3,266.13億元，累計實現利潤46.59億元。而隨著社會及國民財富的不斷積累，截至2011年，我國擁有超過80萬億人民幣的銀行存款和3.181萬億美元的外匯儲備，有巨大的市場潛力亟待港資銀行挖掘。

（3）社會文化環境。首先，隨著對外開放、經濟發展，中國對于金融服務方面的社會環境發生了一些改變，比如個人消費理財方面，內地居民已經逐漸培養了超前消費的習慣，大多數消費者適應了信用消費，對于很多主營按揭貸款和個人理財業務的中小港資銀行來說，是非常有利的發展環境。其次，長期以來，內地消費者對“香港品牌”的認可度較高。小到金玉鐘表，大到金融服務，只要冠上“香港”的頭銜便會得到內地居民的認同和認可。在內地消費者的思維中，“香港品牌”意味著先進的理念、誠信的經營和完善的服務。因此，港資銀行在內地發展面臨的社會文化環境是良好的。

（4）技術環境。在服務領域，金融業是受信息技術獲益最多的行業之一。我國自上世紀90年代以來就不斷通過推動信息技術發展提高銀行業經營服務水平，目前，我國網上銀行、手機銀行、ATM等現代化金融服務手段已逐漸發展成熟，銀行客戶特別是個人客戶已經能夠足不出戶享受到除存取款外的完善的金融服務[3]。根據易觀智庫EnfoDesk《2011Q3中國網上銀行市場季度監測》數據報告顯示，2011年第3季度中國網上銀行市場交易額達到212.2萬億元，環比增長6.0%，同比增長43.7%。2011年第3季度網上銀行注冊用戶數超過4億，同比增長42.3%。

4. 中小港資銀行的威脅——Threats

由于我國金融市場逐漸開放和不斷完善，中資銀行的各個方面都在不斷發展進步，在內地發展大型外資銀行逐漸增多，中小港資銀行市場相對來說占有率較小、網點覆蓋率低、客戶資源有限、技術支持和管理成本高的缺陷[4]，勢必也會使中小港資銀行面臨更加激烈的同業競爭局面。

三、中小港資銀行在華發展的戰略定位

根據對外部環境和內部環境的分析，我們可以看到中小港資銀行在華發展大有可為，下面將從三個方面研究適合其發展的戰略：

1. 目標客戶戰略

（1）私人銀行服務。在目標客戶選擇中，要高度重視客戶市場細分。按照銀行界通行的客戶貢獻“二八”法則，要特別注重為中高端優質客戶提供差別化服務，塑造自身服務品牌，因此建議中小港資銀行在內地大力推廣私人銀行服務。目前在內地開展私人銀行業務的條件基本成熟，內地居民已經擁有比較豐富的金融財富資源，居民的儲蓄、保險、證券、債券、黃金等個人金融資產已超過50萬億人民幣，并且內地已經擁有較為龐大的富人客戶群體，據美林—凱捷《2007年全球財富報告》，2007年中國擁有超過100萬美元可支配資產的富裕人士已經達到41.5萬人，為全球第五多富裕人士的國家，且每年以10%～20%的速度在增加。個人銀行業務在香港銀行的業務比重一般在30%～50%之間，而在內地則占比大都低于10%，并且在經營觀念、市場研究水平、產品創新能力、營銷水平等方面都還比較落后。對于中小港資銀行來說，開展此項業務的最大優勢是其混業經營的方式，另外其職責明確的管理體制、專業高效的營銷團隊、適應客戶的產品創新、清晰規范的服務工作、效率優先的薪酬制度、全面科學的風險管理是開展私人銀行業務成功的保證。

（2）跟隨母行客戶。香港中小銀行進駐內地，可以繼續為母行已有的在內地投資的老客戶提供金融服務，降低了尋找新客戶的成本，同時有利于選一步加強內地與香港的經濟合作，也有利于促進內地提高金融服務水平。

2. 地域拓展戰略

雖然自中國正式加入WTO后，外資銀行設立分支機構方面和允許經營具體業務的地域限制在不斷放松，但中小港資銀行進軍內地中西部或者相對陌生地區還是應保持相對謹慎的態度，以避免盲目擴張造成成本增加。并且一家銀行經營狀況并不完全取決于其分支機構的多少，而是在占據重要戰略地區的同時也要注重分支機構的效益。對于中小港資銀行，在地域方面戰略應是注重珠江三角洲市場，并逐步向長江三角洲地區拓展。原因是：珠江三角洲地區人口密集，人口總數超過1億：經濟發達，條件完善，是最早受惠于CEPA的地區；該地區與港澳地區地理位置鄰近，語言文化非常相似，有利于開展經營。在珠江三角洲地區拓寬服務領域、提升服務品質、積累經驗、穩固市場份額后，可延伸到內地經濟發展最為迅猛的長江三角洲地區。

3. 業務發展戰略

（1）入股中資銀行。隨著《外資銀行管理條例》及《外資銀行管理條例實施細則》的頒布，中國內地銀行業已經向外資全面打開大門，這些銀行可以尋求與中資銀行，合作入股中資銀行。此種經營方式有以下好處：通過參股中資銀行直接為自己的目標市場客戶提供服務，避免因建立銀行的基本設施而耗費成本；中資銀行對本土文化和資源情況有更深入的經驗知識，握有豐富的客戶資源，通過與中資銀行合作，可以直接利用這部分資源，更快熟悉市場環境，推出市場需求的產品并利用其客戶網進行推廣和推銷；規避風險，形勢不利時，直接通過出售股份方式退出，形勢有利時，增資擴股以實現對該銀行的主控

權[5]。以香港大新銀行為例，入股重慶銀行對大新銀行貢獻頗豐，2011年重慶銀行創利潤新高，大新銀行應占盈利為3.53億港元，較去年增長42%，占大新銀行凈利潤接近1/3。未來，該行將繼續注重通過全資附屬公司大新銀行（中國）及重慶銀行發展內地業務。

（2）發展中小企業業務。針對中小港資銀行的特點，非常適合與位于內地但有香港業務，和位于香港但有內地業務的中小企業建立客戶關系，提供一站式量體裁衣的銀行服務。通過特色的產品，如機器設備融資在企業成立初期給予幫助，如訂單融資、應收賬款融資、保理業務在企業日常經營中給予不同的服務，以滿足中小企業融資難的需要，全面的為中小企業包括中小企業主提高理財和銀行服務。此外，中小港資銀行也應大力改善貸款組合，將貸款重點由低回報的大型企業貸款和本地物業抵押貸款，轉移到對跨境銀行服務有需求的中小企業客戶服務，以提高貸款的回報率。

（3）發展聯動跨境務。中小港資銀行在香港的發展已經成熟，在內地也初具規模。他們必須抓緊人民幣國際化和香港發展成人民幣離岸中心和貿易結算中心的發展機遇，在目前的經濟發展大勢里面，兩地的互動日益密切，要大力拓展聯動的跨境業務，符合客戶在本地和離岸銀行服務的需求。對于企業而言，跨境人民幣業務能為企業提供一個自由選擇結算幣種的權力，便于進出口企業規避匯率風險，節約匯兌成本，增強價格競爭力。因此提供該項服務能使銀行和企業達到雙贏共榮。

[1] 馬俊. 外資銀行在中國的經營戰略分析[D]. 對外經貿大學碩士學位論文，2006.

[2] 李翠云. 在華外資銀行的進入動因、競爭策略及影響研究[D]. 天津財經大學碩士學位論文，2006.

篇（8）

[論文關鍵詞]資源理論;中間業務;整合營銷戰略

受益于強勁的經濟增長勢頭、人民幣增值等利好因素，中資銀行的中間業務一直保持較高的增速。1995年到2004年十年問，工、農、中、建四大銀行境內機構中間業務收入由69億元增加到389億元，年均增長25.6%。至2006年，中資銀行中間業務占比水平達到了17.5%。2007年上半年，國內各大中資商業銀行的中間業務一直保持著高速增幅。然而，相對于國際先進水平，中資商業銀行中間業務的發展一直處于相對落后階段，具體體現在：

一是中資商業銀行中間業務發展迅速，但占總收入比重仍然偏低…(見表1)。

二是中資銀行金融創新能力普遍偏弱，很多外資銀行的業務內容至今無法納入中資銀行的運營范圍。我國目前只有數百個中間業務品種，與市場需求相比，品種仍然較少，而且主要還是集中在結算類、匯兌、類和信用卡、信用證、押匯等低附加值傳統中間業務上，這些約占中間業務種類的60%左右;盈利性相對高的咨詢服務類、投資融資類業務發展極不充分，覆蓋面窄，未能形成規模效益.融衍生品類幾乎為零。而外資銀行的中間業務品種已達數千，利用衍生品工具進行套期保值、套利為風險作保證處于領先地位。

一、外資商業銀行中間業務競爭優勢分析

在當前銀行利差相差無幾的情況下，國內外銀行在中問業務發展上的巨大差距導致的直接后果就是：國外商業銀行的平均資產利潤率已經達到了中國四大國有商業銀行平均水平的12.86倍。其中問業務競爭優勢成因主要基于以下資源配置狀況：

(一)宏觀環境方面

1.在中國，外資銀行在稅收和業務方面享受的優惠遠遠超過國有背景的中資商業銀行。例如：在稅收方面，中資銀行的綜合稅費負擔率高達70%左右，而外資銀行只有30%。

2.中間業務產品的開發、定價方面靈活自由。政府監管環境寬松，各商業銀行主要根據產品成本、市場競爭、客戶關系以及客戶所在的行業、地區等因素自行確定本行的中間業務定價策略。

(二)微觀環境方面

1.具有熟悉國際金融規則的管理人才(專業水平、職業操守)和業務經驗。很多外資銀行的客戶經理都經過國際培訓，能在第一時間內提供國際最新信息和一對一的客戶服務，通過電話熱線為客戶處理日常賬戶交易和各類咨詢。

2.在管理模式方面，外資銀行是按照國際慣例進行經營管理。可以說，他們是在成熟的市場經濟體制下建立發展起來的。而且，許多通行的國際慣例和先進的方法是依據發達國家金融機構的經驗及做法發展起來的，完全適應在全球統一規則下的管理要求。

3.外資銀行母行大多是歷史悠久的全能銀行，擁有全球性業務網絡，業務經營范圍涵蓋傳統的商業銀行業務、信托業務、投資銀行業務、證券業務、保險業務，具有在中間業務管理領域長期直接參與國際金融市場的豐富經驗，形成了成套、成熟的中間業務產品線。其綜合競爭優勢具體表現在5個方面：一是可滿足客戶全方位的需求;二是可獲得范圍經濟的好處;三是具有金融產品創新機制優勢;四是可獲得信息優勢;五是可減小經營風險。

4.外資銀行具有成熟的網上銀行業務開展經驗。網上銀行服務、電話銀行服務這類新技術手段對傳統的銀行柜臺業務具有極大的取代作用。放眼國際，全球網上銀行業務量已占銀行業務總量的50%左右。

二、中資銀行中間業務市場營銷過程中存在問題分析

現引入基本SWOT矩陣對中資商業銀行發展中間業務面臨的優勢、劣勢、機會、威脅進行歸納。并列出相應的基本整合營銷競爭戰略模型(表2)：

總體而言，中外資銀行中間業務營銷差距主要體現在：營銷理念和客戶戰略、中間業務產品豐富度、以并購為代表的金融資本經營這幾方面，首先體現出的是一種意向態度方面的差距，而后才體現為職能活動上的差距;因此，銀行的營銷規劃越來越表現為整合管理和高層運作，顯示出與戰略管理趨同的趨勢。

三、基于資源的中資銀行中間業務整合市場營銷戰略

目前中資銀行正處于中間業務整合營銷系統的初創期階段，其總體特點在于：銀行希望快速形成中間業務產品營銷系統，重點在于對產品銷售商的選擇，關注的是營銷系統成員中間業務產品銷售能力。結合前面對商業銀行中間業務進行基本SWOT整合營銷戰略分析，提出如下對策。

1.將實施復合型人力資源開發戰略作為核心工作來開展。中間業務的競爭歸根到底是人才的競爭，鑒于當前我國發展中間業務時間短、經驗少，相關專業人才的儲備嚴重不足，全社會成系統的專業人才培養體系也沒有建立起來。因此，培養有創新意識和創新能力的高素質復合型金融人才是中資銀行發展中間業務急需解決的問題。

2.在宏觀資源的開發利用方面，應全力爭取國家的宏觀政策資源支持。首先，推動行業監管部門調整、完善、出臺有關中間業務的法律、法規，并適當控制外資銀行擴張速度;其次，完善行業協作機制，加強同業合作甚至鼓勵兼并;再次，要求完善對中資銀行中間業務的審批制度，簡化審批環節，提高審批效率，加快創新速度;最后，充分利用與政府部門長期以來建立起的良好關系，在大型公共項目開發貸款的發放、征地賠償款的留存、行政人員各項經費的存放等涉及公共權力的各方面占據有利的地位。

3.加強向外資銀行學習、合作，增強自身綜合競爭力。一方面，外資銀行在公司治理結構與機制、績效與成本管理模式促進經營方式、盈利增長模式轉換、風險管理與內部控制體系、投資理念、財富管理工具以及操作經驗等方面具有明顯的優勢，中資銀行可積極開展全方位學習;另一方面，中資銀行可利用外資銀行遍布全球的營銷網絡，拓展其國際業務，提高其在全球范圍內配置資源的能力。

4.健全組織機構，完善規章制度，加強對中間業務的管理。中間業務的拓展涉及到銀行的各個部門和各項業務，建立一個責任分明、管理嚴謹的專門中間業務管理機構是很有必要的。該機構負責制訂長期目標和發展策略，協調各部門、各項業務間的關系，實施統一領導、決策、指揮、協調。

5.加大投入搶占市場份額，以高成本換取高市場份額。目前國內中間業務的發展正處于成長期，各銀行正面臨市場布局的關鍵階段，對市場份額的關注必須上升到戰略高度，因為沒有了市場份額，所有業務的開展將成為無源之水、無本之木，企業將喪失在市場上的話語權。

6.推行集約化的重點市場區域選擇策略。在中國，經濟發展重心主要集中在以京滬深為中心的環渤海、長三角和珠三角三大經濟區域，中資銀行應充分利用重點市場的快速成長，憑借不同市場區別對待的策略在競爭中占據先機。

7.實施市場細分化策略。首先，針對公司客戶.集中力量維系規模較大、年銷售收入較高的公司客戶，力爭在此市場上形成競爭優勢，擁有較大的市場份額;其次，通過與公司建立業務往來，進而在公司里發展個人客戶。針對個人客戶，先從中間業務中的個人理財及信用卡等創新業務尋求突破，為其提供財務顧問、金融衍生業務、投資銀行、個人理財等高附加值業務，并逐漸對下游市場進行滲透。

8.中資銀行必須在科學的市場細分、市場定位基礎上努力發展自己的核心類中間業務產品或服務。核心服務是指那些可把某銀行與其他競爭對手相區分的具有專有性、異質性、不易模仿性的服務性產品和服務流程，因此，核心服務類產品市場競爭狀況更有戰略意義，它是各銀行中間業務產品市場競爭的基礎，對于滿足消費者需求具有決定性作用。

9.加大科技投入，利用網絡和電子通信技術，優化對中間業務營銷系統資源的整合能力。這其中主要是大力發展網上銀行。網上銀行相對于傳統銀行網點的競爭優勢主要體現在成本競爭優勢、差異性競爭優勢、目標集聚型競爭優勢、規模經濟競爭優勢等方面。

10.對跨行業合作進行戰略升級。中資銀行應充分利用十余年來的積累，發揮自身的網點、品牌優勢，與證券、期貨、保險、基金、信托等其他金融機構就關聯性強的金融業務開展更為緊密的跨業合作，跳出單純的模式，合作進行產品開發，體現出捆綁銷售的優勢。

篇（9）

一、商業銀行客戶關系管理現狀

(一)客戶滿意度有待提高

2009年,拓索(中國)公司了《2008-2009年度銀行客戶滿意度排行榜》。調查顯示目前國內銀行客戶滿意度指數為72.1,處于較滿意的水平。總體上,銀行客戶已經獲得了較規范的服務,但客戶體驗的愉悅感仍有待加強。

在銀行個人業務中,信用卡、電話銀行、網上銀行及VIP貴賓服務業務客戶評價相對較好,而營業廳、個人貸款和投資理財業務客戶滿意度偏低。例如,等候時間過長、業務窗口分配不合理和不能提供專業建議等方面。

表1 銀行各業務類型客戶滿意度水平

(二)客戶忠誠度低

近年來,國內金融市場競爭日趨激烈,由于商業銀行服務不到位,客戶對商業銀行的滿意度和忠誠度逐漸降低,從而引起大量優質客戶流失。

市場信息提供商TNS2007年了“中國零售銀行及信用卡服務競爭力報告”,數據顯示國內商業銀行的口碑系數和全世界平均水平差距很大,對銀行服務既滿意又忠誠的客戶比例最低。通過對北京、上海和廣州的1500名零售銀行客戶以及900名信用卡用戶進行分析后發現,三地銀行的客戶維系指數僅為62,與世界平均值70相比較低。

二、商業銀行客戶關系管理存在的問題

(一)客戶服務理念落后

目前,商業銀行的經營理念仍停留在以產品與自我為中心,很多商業銀行既未認識到客戶,尤其是優質客戶是其最重要的戰略資源,也未意識到與客戶保持長期、穩定的合作對銀行的生存和發展的重要意義。

其服務理念落后一是表現在重產品管理,輕客戶管理。部門的設置與管理職能的實施僅以業務為核心,網點產品銷售不以客戶為中心,仍持有賣方市場的舊觀念;其次是只重交易,不重客戶關系。一些銀行基層網點局限在低層次的一般服務,不能做到主動爭取客戶、深挖客戶需求,而僅僅是協助客戶辦理業務,而業務結束之時,則和客戶的合作宣告終結,沒有和客戶建立長期合作關系的意識。

(二)客戶定位模糊

由于商業銀行在個人金融服務上多數采取的是無差異化策略,僅重視客戶需求的共同點,而不重視客戶需求的多樣性和差異性,因此,導致其服務對象不清晰、市場定位不準確,無法有效落實客戶個性化的服務。由此使優質客戶享受不到有限的優質資源而導致流失,大量低端客戶的進入使銀行沒有足夠資源供其分享,于是也會造成低端客戶對銀行服務質量的滿意度降低,最終引起各個層次的客戶選擇離開。

(三)認識誤區

商業銀行沒有真正理解客戶關系管理的本質。尤其是在營銷過程中,只重視客戶開發,而輕視客戶維護;只重視產品銷售,而輕視客戶管理。由于存款壓力,有些商業銀行僅關注存款客戶,而輕視借款客戶,僅看到現有客戶的短期價值,而無視與客戶保持長期穩定的關系,這暴露出商業銀行在市場營銷中存在的嚴重問題。

三、商業銀行客戶關系管理的改進措施

(一)落實客戶經理制

客戶經理制是以客戶經理為主體,以客戶為中心,為客戶提供全方位的金融服務,實現開拓市場,擴大營銷目標。可從以下方面來維護客戶關系。

1.設立公關部

由專職公關部負責客戶聯系,公關部對重要客戶都要配置專職客戶經理,以滿足客戶隨時隨地的產品與服務需求。客戶經理還負責跟蹤客戶的業務與經營發展情況,及時了解并受理客戶的金融需求,積極協調商業銀行的各方資源。此外,客戶經理還負責拓展、宣傳銀行業務,收集信息以方便客戶隨時咨詢。

2.與客戶保持聯絡

研究數據表明,吸引開拓新客戶的成本是保持老客戶成本的5倍,所以,銀行應優先選擇維持老客戶,使其不會轉而投入自身的競爭者。為了有效維持住老客戶,就必須加強和客戶的溝通。客戶經理應該安排專門時間定期拜訪重要客戶,并通過各種形式的活動和客戶交流,加強友誼,建立長期穩定的互惠關系。

(二)加強銀行數據庫資源整合

首先建立要“以客戶為中心”的客戶關系管理數據庫商業銀行雖然掌握著大量客戶信息,但通常都是割裂和分散的。商業銀行要對內部資源進行整合,對有關客戶領域進行全面管理,將各種各樣的客戶信息集中和整理起來,降低商業銀行成本,并提高其運營效率。并通過數據挖掘和數據分析,重點為優質客戶建立一套個性化檔案,從而能根據客戶的各種需求提供個性化的優質服務,并最終提高客戶滿意度和忠誠度。

(三)對優質客戶實施針對性營銷

商業銀行業提供的服務方式多為無差異和大眾化的方式,沒有關注客戶的實際需求,這不但使銀行經營成本較高,而且導致客戶滿意度下降,其流失率增高。所以,應該有效確定優質客戶的方位,進而制定客戶細分市場。臺北富邦銀行的一項客戶調查顯示:一般行業內的“二八理論”,在富邦銀行表現為2%的客戶對銀行利潤貢獻度竟然達到98%。反觀我國多數商業銀行既不明確有價值客戶的范圍,也不了解優質客戶對服務的滿意度,更不必說了解感興趣的產品與服務。商業銀行的發展不能僅以分支機構與客戶數量的增加作為目的,而是應當針對不同客戶群體進行市場細分與定位。從而形成一對一的營銷服務,重點為優質客戶提供其所需的金融產品與服務。

參考文獻:

[1]林彬,李波.我國商業銀行客戶關系管理的現狀與對策[J].商業經濟,2008;11

篇（10）

（一）營銷費用投入大，收效不顯著。以外匯理財產品為例：國內主要商業銀行中行、建行、招行、民生推出外匯理財產品后，一些外資銀行如渣打銀行、匯豐銀行、荷銀也相繼加入了這一市場爭奪拼殺，各家銀行都使出渾身解數，爭奪投資者。本土商業銀行斥巨資投入投資理財服務業務，欲于外資銀行試比高。但其行為令人費解，仿佛誰投入越大，誰就是最大的贏家。經過調查，上海、北京、廣州、鄭州、重慶的消費者對于各銀行外匯理財產品的認知狀況普遍反映較差。他們被國內種類繁多的理財產品弄得眼花繚亂，不知所措，面對眾多“看起來差不多的”的產品，變的更加無所適從，邊際消費量一路走低。

（二）品牌意識薄弱，整合力不強。不可否認，我國當前的金融產品，例如上述所說的外匯理財產品，擁有很多“牌子”，金融機構看上去忙個不停，也做了很多努力去打造、去維護，但重視程度依然不夠，沒有進行全面系統的品牌規劃，絕大多數做的只是品牌的一個方面、一個局部，往往想到什么做什么：或廣告，或包裝，或渠道，每個企業都強調自以為重要的環節，但很少有企業把品牌的各個方面都做到位。幾年下來，其品牌資產并沒有得到切實有效的積累和加強。我國金融企業關于品牌的整合意識還比較薄弱，品牌的努力還停留在某個方面。

（三）產品營銷論文缺乏策略，隨意性大。對于營銷決策，本土金融機構還是更多地傾向于拍腦袋做決定，營銷人員不能充分發揮其主觀能動性，營銷策略缺乏長期性、穩定性，從而最終影響了其業務的發展。

（四）營銷方法落后，人才缺乏。我國本土金融機構的產品營銷論文，主要依靠定性的、人為控制的直接管理方法，導致金融產品營銷論文的專業程度和效率較低。特別是信息的傳遞效率低下，使信息在上行下達過程中出現了人為拖延，導致高層與執行層步調上的不一致，影響執行層在面臨突發事件中的變通速度。

二、產品營銷論文按照“駱駝與兔子”理論提出幾點建議

“駱駝與兔子”理論是由我國營銷學專家路長全教授提出的。他認為，剛進入國內的外資金融機構，資金實力雄厚，因為自身規模效應的需要，在產品營銷論文中一般講求戰略管理，對體系、流程、規模、溝通要求高。在金融產品營銷論文中他們做得起大投入、大產出，所以可以稱之為駱駝，骨架大，有足夠的資本，在市場上可以靠一定時期的虧損來獲取未來更大的回報；而我國本土金融機構普遍較小，絕大多數在未來10年內都很難達到他們的規模，與他們相比是弱者，可以稱之為兔子，其最大的特點應該是要有速度，所以我國本土金融機構要談效率，談速度，談利潤，談策略。在缺乏大量金融資本支持的情況下，想用金錢和時間來堆積業績是絕對不行的。反思現狀，弱者與強者怎樣談競爭？按照“駱駝與兔子”產品營銷論文理論所闡述的觀點，惟有找一支營銷支點，在渠道上，在速度與策略上，在品牌的建立與促銷上與之抗爭。

（一）建立自己的品牌，找到營銷的靶心。國際著名營銷大師菲力普？科特勒曾經說過：營銷的藝術就是建立品牌的藝術。因為對于一個致力于建設長青基業的企業來說，她所塑造的品牌將是她在多年后賴以生存的法寶。從全球范圍內來看，今天最著名的金融企業，不論是匯豐，還是花旗，其最寶貴的財產不是企業雄厚的資金，不是豐富的管理經驗，甚至不是技術能力，而是品牌。原因何在？因為成功的品牌能使產品增值，成功的品牌能獲得更大的利潤，成功的品牌是市場的通行證。更為重要的是，成功的品牌是消費者的朋友，值得消費者信賴，因為沒有人會拒絕朋友的誠意推薦，而去選擇陌生的產品。

（二）堅持品牌形象和品牌核心價值的統一。縱觀全球，堅持全面完整的品牌塑造，是一些國際品牌走向成功的不二法門，這已成為許多國際一流品牌的共識。例如美國花旗銀行宣揚的是其“開創優越理財典范，財富增值更為可觀；彰顯尊貴，專業周到的貼身銀行服務”，匯豐銀行提倡的是“環球金融，地方智慧”的專家性質。盡管花旗、匯豐的廣告中，人物、廣告語、情節都會經常變化，但在品牌營銷的各個方面，卻始終承載著他們“銀行專家，卓越理財”的品牌個性、精神內涵與價值觀。

（三）堅持品牌形象的全面塑造。品牌是所有因素的總和，是一個整合的概念。所以僅產品好、包裝好，或僅廣告好、概念好，都不夠。品牌應該是有關消費者認知產品經驗的總和：從產品性能、品質、包裝、價格到銷售環境，從產品陳列、售點廣告、賣場氣氛到銷售說辭、服務態度、員工行為、商務禮儀，從企業聲望、媒介輿論、大眾口碑到廣告氣質、設計風格，這些點點滴滴的細節都會影響消費者對品牌的理解。在金融理財產品層出不窮的今天，消費者有太多的選擇。企業要成功得更快更久，就必須像所有成功的國際品牌一樣重視品牌的全面建設，在每一個細節上都竭盡全力。

（四）剔除主觀因素，用市場分析說話。國際大公司習慣進行大規模的市場調研，依據產品的成長性，將市場縱向劃分為產品的導入期、成長期、成熟期、衰退期；建立監控體系，分別為不同時期的產品制定不同的營銷策略，不斷觀察各個時期的銷售量、市場份額、損失，以及客戶滿意程度，及時觀察發現產品營銷論文過程中的錯誤，從而進行正確的市場選擇和定位。處于導入期的金融投資產品剛投放市場，由于逆選擇等其他原因，金融投資產品設計還未定型，產品處于試銷階段，風險大、成本高，基本無利潤。并且金融機構難以在短期內建立高效率的分銷模型和最理想的營銷渠道，這時可以選擇高價格高促銷的雙高營銷策略，加強產品的包裝，制作出來能夠體現和說明投資理財產品特征的一系列具有視覺沖擊力，意念性的說明書、圖片、標志、廣告等，使金融產品新穎具有特色，滿足客戶求新心理強的特點，“先聲奪人”，迅速占領市場。產品經過導入期的試銷進入成長期后，大多為客戶所了解和接受，形成了比較廣泛的市場需求，同時銷售已經取得了比較成功的經驗，利潤迅速增長。但由于金融投資產品易于仿效，會出現“搭便車”的情況，將有大量的相關產品進入，市場同業競爭激烈。這時經過市場調研后，要積極創建新的解決方案，開拓新渠道、拓展新市場、建立新網點；加強促銷，建立和運用蘊藏著潛在價值的客戶機制，在適當的時機調整價格，找到很有發展潛力的客戶，增加客戶對本產品的信任感和忠誠度。同時，要適時地將客戶進行歸納，知道哪些是最有利可圖的客戶，哪些是最無利可圖的客戶。通過這樣的比較，降低企業不必要的成本和努力，從而達到利潤最大化。進入成熟期后，金融產品和銷售量基本已達到飽和狀態，銷售量增幅趨緩，利潤開始穩中有降。此時就應重新研究市場策略，在穩定老客戶的同時，積極尋求新客戶；要重新為產品定位，延長其產品的生命周期，以最有利的市場來贏得盡可能多的利潤，從而增加眼前利潤。新晨

（五）塑立優秀的企業精神，加強營銷人才的培養。“偉大的產品產生于營銷部門”，科特勒的這個觀點充分說明了產品營銷論文要以人為本，花最高的努力，去培養和尋找最合適的營銷人員。領導要以身作則，不可朝令夕改；營銷人員要熟悉崗內工作，理解和掌握工作要點，積極努力地去發現和解決問題，不論是企業廣告還是與企業目標相關的贊助活動，拿出自己的熱情，反復宣傳產品理念，成為金融產品的徹底傳播者。