積分管理論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇積分管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1板栗收完以后，及時(shí)噴施1次葉面肥

栗樹經(jīng)1年的開花結(jié)果及梢枝生長，消耗了體內(nèi)大量養(yǎng)分，采后及時(shí)施肥可以恢復(fù)樹勢(shì)，增強(qiáng)葉片的生命力，使其繼續(xù)進(jìn)行光合作用，積累營養(yǎng)以供下年發(fā)葉開花結(jié)果。葉面肥一般采用0.4%的尿素和0.3%的磷酸二氫鉀，要均勻地施在葉片表面和背面，并適宜在早晚施。

2對(duì)板栗園進(jìn)行清理

先將樹枝上未落的空苞、蟲害苞皮用竹等擊落，然后將其清理起來與雜草一起堆放，減少害蟲的越冬場所，并可讓其腐爛分解作肥料用。可在主桿涂1m高的石硫合劑，集中處理落葉和栗殼，結(jié)合施肥鏟除雜草，并全園撒施1次石灰。

3全園深翻改土

板栗葉片落光時(shí)，一般結(jié)合施基肥對(duì)全園進(jìn)行深翻改土。深度在20～30cm，樹冠外宜深，樹干周圍宜淺。翻土?xí)r，有目的地?fù)p傷一小部分根系，以便發(fā)新根、增強(qiáng)對(duì)肥水的吸收。翻園可疏松土質(zhì)，并減少害蟲的越冬場所。在翻土?xí)r要結(jié)合土地梯臺(tái)的整修維護(hù)，以使土地保水保肥。

4施基肥

這是栗園綜合管理中的一項(xiàng)重要措施，是保證栗樹發(fā)育生長和獲得高產(chǎn)的有效途徑。施肥以干燥糞肥及磷鉀為主，按產(chǎn)量施肥，每生產(chǎn)100kg板栗，施干燥糞肥50kg、鉀肥0.2kg、磷肥1kg，施肥后再蓋1層細(xì)土，并在主桿周圍鋪稻草防凍，如遇干旱時(shí)應(yīng)澆水抗旱。農(nóng)家肥施入土壤后，需要經(jīng)過腐爛分解才能被根系吸收。因此，基肥必須早施才能發(fā)揮肥效。一般在秋末落葉后施用為好。有些綠肥雜草等，也可在雨季壓肥。一般是在樹冠枝外20～30cm處挖寬40cm、深40～50cm的環(huán)狀溝或2條對(duì)稱長方形溝，露曬2～3d。

5冬季修剪整形

板栗的冬季修剪是指板栗落葉后至翌春發(fā)芽前進(jìn)行的樹體管理工作，它是促進(jìn)板栗持續(xù)高產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的重要措施。以12月至次年2月為最佳修剪時(shí)期。在修剪整形過程中，首先要將病蟲害枝全部剪掉，集中燒毀，減少蟲源。

板栗極喜光，3年以下的幼樹修剪要求培植低干、中冠、少主干、多母樹的自然圓頭形或自然開心形樹體結(jié)構(gòu)。冬剪時(shí)對(duì)選留的冬級(jí)骨干枝的延長枝進(jìn)行適當(dāng)短截，除疏去全部纖弱枝與個(gè)別競爭枝外，余者不動(dòng)，以利用其頂芽向外延伸從而擴(kuò)大樹冠。可采用開心形修剪法：幼砧嫁接苗生長到50～60cm時(shí)摘心定干，當(dāng)年發(fā)出幾個(gè)強(qiáng)旺的新梢。冬季修剪時(shí)選留角度開張的作為主枝（開張角度40°），為使主枝之間有一定的距離（25cm），只選留1個(gè)主枝，1個(gè)比較直立的中心枝進(jìn)行短截，剪留30cm，其他枝條疏除。第2年夏季選留第2、3主枝，第3年主要是培養(yǎng)側(cè)枝。這種樹形具有光照好、結(jié)果面積大、樹體矮小、便于管理的優(yōu)點(diǎn)，適合于密植栗園。開心形樹形是通過冬夏修剪相結(jié)合快速形成的，如果只靠冬季修剪，樹形形成慢，并且角度難以掌握。

對(duì)結(jié)果樹的修剪要因樹制宜，以疏剪為主，疏剪與短截相結(jié)合。栗樹上結(jié)果母枝的多少及其強(qiáng)弱是決定來年產(chǎn)量的重要標(biāo)志。修剪的主要目的就是促使栗樹的內(nèi)外、上下各部分都能抽生強(qiáng)健的結(jié)果母枝，充分利用空間，盡量增加結(jié)果部位。要防止樹冠的枝梢過密，保證內(nèi)膛通風(fēng)透光和內(nèi)膛枝條的良好生長。對(duì)過密的纖細(xì)枝、雄花枝要全部疏除，節(jié)約養(yǎng)分，短截一小部分枝條，培養(yǎng)強(qiáng)健的更新枝，給來年打下基礎(chǔ)。對(duì)過旺的徒長枝，長得密的應(yīng)疏除，有一定空間的應(yīng)保留下來。保留的徒長枝1年后轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果母枝。

結(jié)果母枝的修剪方法：這類枝條的頂端以下有幾個(gè)芽苞完全混合花芽，是抽生結(jié)果枝的部位，不能短截，要盡量保留枝組。經(jīng)過多年抽生結(jié)果枝以后，它才逐漸老化。抽生的結(jié)果枝細(xì)弱，所結(jié)的果實(shí)小、商品價(jià)值差，這類枝組應(yīng)該進(jìn)行回縮、更新。回縮一般是輪流進(jìn)行，完成1棵栗樹的回縮更新需要3～4年。這既不影響產(chǎn)量，又能使枝組更新。

放任樹的冬剪方法：這種樹骨干枝輪生重疊，結(jié)果枝多在樹冠，冠內(nèi)小枝纖弱瀕于死亡。冬剪時(shí)要先確定骨干枝，余者疏除；對(duì)冠內(nèi)交叉枝和端已衰弱的骨干枝，要進(jìn)行回縮；同時(shí)要疏除纖弱枝和過密母枝。

篇（2）

TwoStatisticalCharacterizationofGeometricDistributions

QuzhouUniversityofBroadcastTelevisioninZhejiangProvinceLuoLi

Abstract:Wemakeadetailedstudyofusingtheorderstatisticstodepictthegeometricdistribution.Thefollowingtwoconclusionshavebeendemonstratedinthepresentpaper.First,ifthereexistssuchthatisindependentoftheeventand,thenisgeometric.Second,ifthereexistsasuchthatisindependentoftheevent{}and,thenisgeometric.

Keywords:Thegeometricdistribution,statisticscharacteristic,ordercountamounts

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引理6：設(shè)對(duì)同及獨(dú)立，則對(duì)有。

注：文獻(xiàn)[2]中對(duì)k的限制為，事實(shí)上從證明過程上看可以放寬為。

引理7：，由二元方程：

可得如下結(jié)論：(1)當(dāng)時(shí)，對(duì)中有根；當(dāng)時(shí)，對(duì)中有根；(2)當(dāng)，；當(dāng)，

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當(dāng)k為奇數(shù)時(shí)，

令

即。所以，不論k是否為奇數(shù)或偶數(shù)，都有，即對(duì)單調(diào)下降。

此與矛盾，進(jìn)而假設(shè)不成立。

所以對(duì)(或)有，則一定存在s0有.進(jìn)而只有在時(shí)，才有及對(duì)一切的（正整數(shù)）.進(jìn)而，.即X1服從幾何分布。

參考文獻(xiàn)：

篇（3）

社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，科學(xué)技術(shù)快速進(jìn)步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費(fèi)水平不斷提高。企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的巨大變化和戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐的蓬勃發(fā)展為我們重新審視管理會(huì)計(jì)提供了一個(gè)嶄新的視角。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)理論和實(shí)踐的脫節(jié)問題驅(qū)使我們加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)理論和方法上的研究，建立符合管理會(huì)計(jì)發(fā)展規(guī)律的理論方法體系，以便很好的指導(dǎo)實(shí)踐。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是“為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)”[1]的會(huì)計(jì)。它不是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支，而是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在新的市場環(huán)境和企業(yè)管理環(huán)境下的發(fā)展。它從戰(zhàn)略高度，圍繞本企業(yè)顧客和競爭對(duì)手組成的“戰(zhàn)略三角”[2]，既提供顧客和競爭對(duì)手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，也對(duì)本企業(yè)的內(nèi)部信息進(jìn)行戰(zhàn)略審視，幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者知己知彼，進(jìn)行高屋建瓴式的戰(zhàn)略思考，體現(xiàn)了現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)新的發(fā)展方向。從管理會(huì)計(jì)時(shí)展到戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)時(shí)代，既有理論和規(guī)律上的“應(yīng)然”，更有企業(yè)現(xiàn)實(shí)運(yùn)營中的“實(shí)然”。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的概念的界定及其特征

對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概念的界定，國內(nèi)外學(xué)者的認(rèn)識(shí)尚不統(tǒng)一，然而都反映出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的一些基本特征，即重視外部環(huán)境和市場、注重整體等。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是指為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和戰(zhàn)略決策的一種新型會(huì)計(jì)，它是管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。具體說，它是指會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門的方法為企業(yè)提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理層制定、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競爭優(yōu)勢(shì)的手段。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的形成和發(fā)展不是對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的否定和取代，而是為了適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論的豐富和發(fā)展。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的宗旨立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，以企業(yè)的全局為對(duì)象，將視角更多的投向影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境。與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)有以下一些特征：

1、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供更多的非財(cái)務(wù)信息

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)克服了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的缺點(diǎn)，大量提供諸如質(zhì)量、需求量、市場占有份額等非財(cái)務(wù)信息，這為企業(yè)洞察先機(jī)、改善經(jīng)營和競爭能力、保持和發(fā)展長期的競爭優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造有利條件。這樣既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要，也改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)比較單一的計(jì)量手段模式，因此，有人提出“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)已不是會(huì)計(jì)”[3]的觀點(diǎn)。

2、運(yùn)用新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)只重“結(jié)果”而不重“過程”，其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)一般采用投資報(bào)酬率指標(biāo)，忽視了相對(duì)競爭指標(biāo)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的作用。戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)是指將評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。而且戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)貫穿于戰(zhàn)略管理應(yīng)用過程的每一步中，強(qiáng)調(diào)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)必須滿足管理者的信息需求。

3、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)運(yùn)用的方法更靈活多樣

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不僅聯(lián)系競爭對(duì)手進(jìn)行“相對(duì)成本動(dòng)態(tài)分析”、“顧客盈利性動(dòng)態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動(dòng)態(tài)分析”，而且采取了一些新的方法，如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗(yàn)曲線、產(chǎn)品組合矩陣以及價(jià)值鏈分析方法等。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)興起的必然性

時(shí)代的變革導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化，經(jīng)營環(huán)境的變化推動(dòng)管理科學(xué)的發(fā)展。順應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理一經(jīng)產(chǎn)生，即以強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)管理的影響、重視內(nèi)外協(xié)調(diào)和面向未來等為特點(diǎn)而顯示出強(qiáng)大的生命力[4].企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)上的變化，對(duì)傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生巨大沖擊。以戰(zhàn)略管理思想為指導(dǎo)，對(duì)管理會(huì)計(jì)理論與方法加以完善和改進(jìn)，將其推進(jìn)到“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)”的新階段，是邏輯和歷史發(fā)展的必然結(jié)果。

1、基于理論角度的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生的邏輯必然性

（1）管理會(huì)計(jì)理論與方法的發(fā)展和管理決策理論與技術(shù)密不可分，把戰(zhàn)略因素引入管理會(huì)計(jì)分析體系，發(fā)展戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)行管理會(huì)計(jì)理論與方法的一個(gè)非常值得同時(shí)又是非常自然和符合邏輯的擴(kuò)展。20世紀(jì)40年代盛行的成本會(huì)計(jì)未能把20世紀(jì)50年代已經(jīng)開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關(guān)性。這導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)取代成本會(huì)計(jì)成為一種新的決策框架。戰(zhàn)略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發(fā)展，使人們開始重新審視現(xiàn)行管理會(huì)計(jì)的理論與方法，并普遍認(rèn)為其缺乏戰(zhàn)略性。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)不能提供諸如企業(yè)所處的相對(duì)競爭地位的信息，提供有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略調(diào)整的會(huì)計(jì)資料，達(dá)到預(yù)警目的。事實(shí)上，“傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)只從短期的觀點(diǎn)出發(fā)，依據(jù)投資報(bào)酬率和其他財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理”[5].因此，自20世紀(jì)80年代以來，人們開始將戰(zhàn)略的因素引入管理會(huì)計(jì)的理論與方法中，從而將其逐步推向戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的新階段。管理理論中出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理理論、全面質(zhì)量管理、柔性管理思想，經(jīng)濟(jì)學(xué)中的委托理論，行為學(xué)派的行為理論和權(quán)變理論等，特別是管理會(huì)計(jì)方法的發(fā)展為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生提供了可能。

（2）“信息技術(shù)的進(jìn)步為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供了技術(shù)條件”[2].戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供的戰(zhàn)略管理信息是多維的。從時(shí)間區(qū)間上講，它跨越歷史、現(xiàn)在和未來；就會(huì)計(jì)主體而論，它涉及會(huì)計(jì)主體及其競爭對(duì)手的內(nèi)外部會(huì)計(jì)信息；依會(huì)計(jì)信息的形式來分，它提供的既有財(cái)務(wù)信息也有非財(cái)務(wù)信息。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)把工作的重心放在企業(yè)內(nèi)部管理與運(yùn)作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實(shí)現(xiàn)成本控制的目的，力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源、節(jié)能降耗、防止事故，以招標(biāo)方式采購設(shè)備和原料，這些都屬于降低成本的初級(jí)形態(tài)。在預(yù)測(cè)與決策內(nèi)容上，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)把模型應(yīng)用和結(jié)果計(jì)算放在首位，忽視模型應(yīng)用的前提分析和取數(shù)過程，以致影響了支持預(yù)測(cè)、決策信息的準(zhǔn)確性。在業(yè)績報(bào)告內(nèi)容方面，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)所提供的信息更多的是財(cái)務(wù)信息，忽略了非財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)的影響。信息技術(shù)的發(fā)展使管理會(huì)計(jì)有可能以較低的成本及時(shí)提供戰(zhàn)略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術(shù)將會(huì)越來越多的用于解決管理會(huì)計(jì)問題。在這種情況下，管理會(huì)計(jì)人員就可以將更多的精力用于解決戰(zhàn)略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術(shù)把管理會(huì)計(jì)推向了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)新階段。

（3）研究戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)也是管理會(huì)計(jì)理論與方法發(fā)展的必然要求。我國目前管理會(huì)計(jì)研究主要集中在介紹引進(jìn)國外的最新研究成果上，西方國家管理會(huì)計(jì)的研究與發(fā)展具有高度發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)背景，我國管理會(huì)計(jì)的研究與發(fā)展應(yīng)當(dāng)立足于自身的經(jīng)濟(jì)條件，建立在自身的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的基礎(chǔ)之上。管理會(huì)計(jì)的一些方法是在實(shí)踐中得來的，是經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而有的方法、概念和模式是借鑒經(jīng)濟(jì)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)得來的，如回歸分析、邊際成本、經(jīng)濟(jì)批量、經(jīng)濟(jì)成本等。引入這些方法是管理會(huì)計(jì)的進(jìn)步，但實(shí)際運(yùn)用這些方法有一定的難度。在管理會(huì)計(jì)中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理的思想，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)功能上的擴(kuò)張，是管理會(huì)計(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。事實(shí)上，企業(yè)中的各項(xiàng)決策和計(jì)劃以及為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的一些措施，不僅與現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)所確定的控制內(nèi)容與目標(biāo)密切相關(guān)，而且它們的實(shí)現(xiàn)也都離不開管理會(huì)計(jì)功能作用的發(fā)揮。再者，現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的重要?dú)v史使命也在于服從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營和戰(zhàn)略管理的需要，其工作重點(diǎn)也應(yīng)放在配合企業(yè)的戰(zhàn)略管理措施的實(shí)行方面。2、基于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境角度的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)實(shí)必然性

（1）企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是管理會(huì)計(jì)進(jìn)行活動(dòng)的基礎(chǔ)和前提條件。企業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變需要戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。會(huì)計(jì)是環(huán)境的產(chǎn)物，環(huán)境決定了戰(zhàn)略會(huì)計(jì)的形成和發(fā)展。會(huì)計(jì)是在其各種環(huán)境下孕育成長起來的，當(dāng)會(huì)計(jì)環(huán)境變化時(shí)，會(huì)計(jì)必然作出相應(yīng)變革。“不同發(fā)展階段的會(huì)計(jì)有著不同的客觀條件，如政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等，還包括會(huì)計(jì)內(nèi)在本身的條件，即會(huì)計(jì)理論水平和會(huì)計(jì)人員素質(zhì)”[6].這些因素中，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)會(huì)計(jì)模式起著主導(dǎo)的作用。從單式簿記到復(fù)式簿記，從自由放任的會(huì)計(jì)核算到會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的出現(xiàn)，從各國會(huì)計(jì)自成一體到會(huì)計(jì)國際化的趨勢(shì)，都無不體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理的要求。當(dāng)戰(zhàn)略管理深入企業(yè)管理之后，借鑒戰(zhàn)略管理的思想，提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)這一范疇進(jìn)行研究無疑是非常必要的。它將有利于進(jìn)一步深入考察企業(yè)環(huán)境對(duì)管理會(huì)計(jì)的影響和作用，從而使管理會(huì)計(jì)的眼界更加寬廣，以至于適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。

（2）研究戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)也是我國企業(yè)管理的需要。改革開放的深入以及經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，使得企業(yè)間競爭日趨激烈，企業(yè)的經(jīng)營管理環(huán)境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業(yè)的戰(zhàn)略管理日益重要，而戰(zhàn)略管理需要信息系統(tǒng)的支持，現(xiàn)行的管理會(huì)計(jì)是不能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。市場競爭日益加劇使人們認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)不能適應(yīng)制造和競爭環(huán)境的變化，如不能考慮新環(huán)境中成本形態(tài)的變化，在實(shí)務(wù)中“從屬于”財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，扭曲了產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本；不能反映質(zhì)量、可靠性、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的指標(biāo)；缺少重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念，不能提供成本、價(jià)格、業(yè)務(wù)量、市場份額、現(xiàn)金流量等方面相對(duì)水平和變化趨勢(shì)的會(huì)計(jì)信息。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的缺陷，可以為企業(yè)從戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會(huì)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)。

三、構(gòu)建戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論體系的思考

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在國外是個(gè)新興研究領(lǐng)域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內(nèi)研究亦剛剛起步。筆者認(rèn)為，從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的發(fā)展過程和特點(diǎn)看，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系是圍繞戰(zhàn)略管理展開的，應(yīng)包含四個(gè)方面的內(nèi)容：

1、企業(yè)外部環(huán)境分析

環(huán)境對(duì)于企業(yè)來說是一把雙刃劍。一方面為企業(yè)發(fā)展提供機(jī)遇，另一方面又制約企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，甚至可能會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)必須充分適應(yīng)環(huán)境變化。在高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場競爭異常激烈的情況下，企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的敏感程度和反應(yīng)能力以及對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)程度從某種意義上講決定著企業(yè)的發(fā)展前景。與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施相關(guān)的會(huì)計(jì)信息，不僅包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且應(yīng)該包括與外部環(huán)境相關(guān)的信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)與企業(yè)外部環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化修改原有發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。如戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)通過分析、判斷經(jīng)濟(jì)周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術(shù)進(jìn)步既可以創(chuàng)造新市場，產(chǎn)生大量新型的和改進(jìn)型的產(chǎn)品，也使得現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)過時(shí)。不論屬于哪一種情況，技術(shù)環(huán)境因素的變化會(huì)改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位及其競爭優(yōu)勢(shì)。因此，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)及其所在的行業(yè)特點(diǎn)，關(guān)注宏觀環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀環(huán)境變化可能帶來的機(jī)會(huì)與威脅，提供相關(guān)信息，并對(duì)可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上。

2、企業(yè)價(jià)值鏈分析

企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是價(jià)值的形成過程，同時(shí)也是費(fèi)用發(fā)生過程和產(chǎn)品成本形成過程。企業(yè)將產(chǎn)品移交給顧客時(shí)，也就是將產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)移給顧客。價(jià)值是一次移交的，但產(chǎn)品的價(jià)值卻是在企業(yè)內(nèi)部逐步形成、逐漸累積的。“企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的有序進(jìn)行構(gòu)成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)活動(dòng)鏈，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)鏈也就是企業(yè)的價(jià)值鏈”[7].企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。基本活動(dòng)涉及物質(zhì)生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)中的各種活動(dòng)。基本活動(dòng)可以劃分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。內(nèi)部后勤是與接受、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，生產(chǎn)作業(yè)是與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)的各種活動(dòng)，外部后勤是與存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，市場銷售是與提供一種顧客購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購買有關(guān)的各種活動(dòng)，服務(wù)是與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢(shì)的基石，對(duì)價(jià)值鏈的分析不僅要分析構(gòu)成價(jià)值鏈的單個(gè)價(jià)值活動(dòng)，而且，重要的是，要從價(jià)值活動(dòng)的相互關(guān)系中分析各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的影響。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競爭優(yōu)勢(shì)提供條件。

3、企業(yè)成本動(dòng)因分析

成本動(dòng)因即是引起成本發(fā)生變化的原因，多個(gè)成本動(dòng)因結(jié)合起來決定一項(xiàng)既定活動(dòng)的成本，一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的相對(duì)成本地位取決于它相對(duì)于重要成本動(dòng)因的地位。對(duì)成本動(dòng)因的細(xì)致劃分難以窮盡，但從戰(zhàn)略高度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰(zhàn)略意義的成本動(dòng)因，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式、價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時(shí)機(jī)選擇、企業(yè)政策、地理位置等，這些成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)的成本發(fā)生持久的影響。企業(yè)特點(diǎn)不同，具有戰(zhàn)略意義的成本動(dòng)因也會(huì)有所不同。這些成本動(dòng)因或多或少能夠置于企業(yè)的控制之下。識(shí)別每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因能夠明確相對(duì)成本地位形成和變化的原因，為改善價(jià)值活動(dòng)和強(qiáng)化成本控制提供有效的途徑。由于企業(yè)的特點(diǎn)、條件不同，在進(jìn)行成本動(dòng)因分析時(shí)，除了要認(rèn)識(shí)一般的成本動(dòng)因外，還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，分析對(duì)企業(yè)影響重大的成本動(dòng)因。

4、企業(yè)業(yè)績綜合評(píng)價(jià)

從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)競爭能力受到外部環(huán)境、內(nèi)部條件和競爭態(tài)勢(shì)的強(qiáng)烈影響。競爭使企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產(chǎn)品生命周期、技術(shù)更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構(gòu)造企業(yè)組織體系以便能夠?qū)Νh(huán)境變化作出靈敏反應(yīng)，如何在激烈競爭中獲得優(yōu)勢(shì)是管理當(dāng)局必須認(rèn)真考慮的問題。面對(duì)這些問題，傳統(tǒng)的業(yè)績財(cái)務(wù)計(jì)量方法受到挑戰(zhàn)，需要在業(yè)績的財(cái)務(wù)計(jì)量基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)績進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，以便從更高層次上對(duì)企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行更為全面的評(píng)價(jià)。業(yè)績的綜合評(píng)價(jià)包括業(yè)績的財(cái)務(wù)計(jì)量和非財(cái)務(wù)計(jì)量兩個(gè)方面。“業(yè)績的財(cái)務(wù)計(jì)量在傳統(tǒng)上占主導(dǎo)地位”[8].然而，當(dāng)競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品質(zhì)量、市場戰(zhàn)略、人力資源等非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)便被更多地用于衡量企業(yè)的業(yè)績，在企業(yè)業(yè)績計(jì)量方面起著更大的作用。業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)必須結(jié)合公司的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略加以確定。不同行業(yè)的企業(yè)和同一行業(yè)的不同企業(yè)，其目標(biāo)、使命和戰(zhàn)略各不相同，其業(yè)績衡量指標(biāo)也不盡相同。

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[5]孫茂竹管理會(huì)計(jì)學(xué)[M]北京：中國人民大學(xué)出版社，199943

篇（4）

自1984年以來，我公司連續(xù)承建了多項(xiàng)大型市政綜合工程，施工管理技術(shù)日益提高，不斷地創(chuàng)新我國市政建筑史上的一個(gè)又一個(gè)記錄，一系列大型市政綜合工程優(yōu)質(zhì)高速的完成，為國人所矚目，為社會(huì)所承認(rèn)，也取得了巨大的社會(huì)效益。市政施工企業(yè)必須不斷地引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，才能優(yōu)質(zhì)高速的完成各種大型市政綜合工程，才能使企業(yè)適應(yīng)當(dāng)今市場的競爭機(jī)制，為企業(yè)贏得信譽(yù)，爭取更廣闊的市場。

本文著重論述了在紫竹院立交工程中，如何應(yīng)用目標(biāo)管理技術(shù)來指導(dǎo)施工生產(chǎn)，從而使這座面積1.1萬m2、9跨全現(xiàn)澆變截面箱梁、縱橫雙向預(yù)應(yīng)力張拉的斜橋以及配套的雨水、污水、道路、擋墻等這樣的大型市政綜合工程，僅用140d的工期，就圓滿、優(yōu)質(zhì)的完成了全部的施工生產(chǎn)任務(wù)。

1目標(biāo)管理技術(shù)

1.1目標(biāo)管理技術(shù)的概念和內(nèi)容

目標(biāo)管理是指目標(biāo)計(jì)劃的編制、執(zhí)行和控制，目標(biāo)管理是保證圓滿完成企業(yè)任務(wù)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目的，有效地發(fā)揮各層職能作用的手段。由于各層職能是由眾多的組織、人員、設(shè)備、機(jī)械、材料、資金、方法等組合而成的，因此這些成分也就很自然地成為了所要管理的對(duì)象。

1.2目標(biāo)計(jì)劃的編制

要編制切實(shí)可行的目標(biāo)計(jì)劃，應(yīng)從四方面予以考慮，即確定目標(biāo)、明確條件、選擇手段、考慮風(fēng)險(xiǎn)。

(1)確定目標(biāo)也就是確定所要達(dá)到的具體目的，目標(biāo)可以是總體目標(biāo)，也可以是分項(xiàng)的一道工序的目標(biāo)。

(2)明確各種制約條件，首先必須弄清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的時(shí)間和資金、人員、機(jī)械、設(shè)備、技術(shù)等方面的能力，同時(shí)必須了解外部客觀環(huán)境影響及各種規(guī)章規(guī)范的制約。

(3)選擇手段就是選擇最佳的施工方法、工藝及工序，以便充分發(fā)揮現(xiàn)有人員、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)能力的作用。

(4)考慮風(fēng)險(xiǎn)就是留有余地，備有因各種條件變化有可能導(dǎo)至失敗的補(bǔ)救方案。

1.3目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行

在切實(shí)可行的目標(biāo)計(jì)劃確定之后，為保證計(jì)劃的正確實(shí)施，要對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行組織、指揮和指導(dǎo)，按照目標(biāo)體系的要求，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，進(jìn)行人員、機(jī)械等的調(diào)配，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，使得每一執(zhí)行部門都能明確在執(zhí)行目標(biāo)計(jì)劃過程中自身的職責(zé)范圍，這樣目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)才成為可能。

1.4目標(biāo)計(jì)劃的控制

所謂控制是指對(duì)各階段(或各工序)執(zhí)行結(jié)果的檢查，將執(zhí)行結(jié)果同目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行比較，對(duì)執(zhí)行過程中偏離目標(biāo)計(jì)劃的部分，分析其偏離原因，提出改進(jìn)措施和補(bǔ)救方法，以保證總體

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2目標(biāo)管理技術(shù)在紫竹院立交工程中的應(yīng)用

2.1紫竹院立交工程概況

紫竹院立交位于西三環(huán)北路與紫竹院路交匯處，立交為紫竹院路上行、西三環(huán)北路下行的苜蓿葉型互通式立交，其橋梁為斜橋，夾角為62°25′47″，全橋共分9跨，其中主橋3跨，兩端引橋各3跨，橋梁長232.39m，全寬47.1m，總面積10945.6m2。

橋梁分為南北獨(dú)立結(jié)構(gòu)的兩座橋，上部結(jié)構(gòu)分主橋、引橋兩種結(jié)構(gòu)型式。主橋3跨(25+36+25m)為后張雙向預(yù)應(yīng)力變截面單箱三室連續(xù)箱梁結(jié)構(gòu)，兩端引橋各為三跨2×(20+20+20m)普通鋼筋混凝土單箱七室連續(xù)箱梁結(jié)構(gòu)，主橋及引橋橋面板內(nèi)均設(shè)橫向無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力束。下部結(jié)構(gòu)為混凝土鉆孔灌注樁加承臺(tái)基礎(chǔ)，樁深13～16m，樁徑1200共128根，承臺(tái)為普通鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，每4根樁托一個(gè)承臺(tái)，每個(gè)承臺(tái)上設(shè)六棱形變截面鋼筋混凝土墩柱，全橋共有承臺(tái)及墩柱各32個(gè)。橋臺(tái)為擴(kuò)大基礎(chǔ)混凝土橋臺(tái)。

在立交范圍內(nèi)設(shè)有道路、擋墻、雨、污水等一系列配套工程。

紫竹院立交的施工工期上級(jí)規(guī)定為1992年5月1日至1992年9月25日，而工程的實(shí)際開工日期為1992年5月7日，整個(gè)工程施工工期只有短短的140d時(shí)間，而按合理的工期定額計(jì)算，紫竹院立交的合理工期為1033d。

紫竹院立交工程主要工程數(shù)量：

橋梁：鉆孔灌注樁m3/根1989/128

混凝土承臺(tái)m3/個(gè)2153/32

混凝土墩柱m3/根290/32

混凝土橋臺(tái)m3/座1893/2

下部結(jié)構(gòu)鋼筋t368

上部結(jié)構(gòu)鋼筋t1332.7

預(yù)應(yīng)力鋼鉸線t180

箱梁現(xiàn)澆混凝土m36464

橋面防水層m210927

欄桿地袱m464

緣石、隔離墩m1856

橋梁伸縮縫條4

橋面瀝青混凝土m28464

橋面小方磚步道m(xù)22320

道路：瀝青混凝土路面m258822

小方磚步道m(xù)211687

裝配式擋土墻m1344

各種路緣石m11026

挖、填土石方m376178

社會(huì)交通便線m214590

管道：雨水φ600～φ0100m651

污水φ700m373

2.2紫竹院立交工程目標(biāo)計(jì)劃的建立原則

必須在140d內(nèi)，優(yōu)質(zhì)、高速地完成紫竹院立交及附屬配套工程，不允許發(fā)生任何質(zhì)量、安全事故。保局優(yōu)、爭市優(yōu)，這就是我們的總體目標(biāo)。

總體目標(biāo)確定后，分項(xiàng)目標(biāo)建立的正確與否將成為總體目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，為此我們?cè)诜猪?xiàng)目標(biāo)的制定過程中遵循了以下原則：即找出施工面臨的幾個(gè)主要困難及網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中關(guān)鍵線路上的幾個(gè)關(guān)鍵工序，將其作為分項(xiàng)目標(biāo)，這樣分項(xiàng)目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)，工程難點(diǎn)將解決，從而使總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了可靠的保證。

2.3制約條件

(1)時(shí)間緊，如概況所述，該工程工程量十分大，而這一切都要在短短的140d內(nèi)完成。

(2)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，該工程主橋結(jié)構(gòu)為變截面后張預(yù)應(yīng)力混凝土箱梁，橋墩為變截面六棱形，且橋梁由樁基到箱梁全部為現(xiàn)澆混凝土結(jié)構(gòu)，故排架、模板工程量非常大。

(3)主橋?yàn)殡p向預(yù)應(yīng)力斜橋，不僅增加了工藝的復(fù)雜程度，也增加了工序，延長了整體工期。

(4)結(jié)構(gòu)混凝土現(xiàn)澆量大，而且澆筑必須分部位進(jìn)行，其混凝土養(yǎng)生期直接影響到下道工序進(jìn)行，如何保證混凝土強(qiáng)度，縮短施工周期成為能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難點(diǎn)。

(5)由于紫竹院立交施工季節(jié)為5月至9月，工程的一半以上時(shí)間處于雨季，這更增加施工難度，甚至可能影響到總體工期。

(6)紫竹院立交設(shè)計(jì)三環(huán)路為下行。其高程較原路面下降1.2m，與原有道路下的舊管線多處矛盾，部分橋樁與現(xiàn)狀污水管道相撞。如何處理好新舊管線的矛盾及舊有管線的改造，將直接影響到施工工期。

(7)本工區(qū)在施工紫竹院立交的同時(shí)還承擔(dān)著首都機(jī)場候機(jī)樓擴(kuò)建和亦莊新技術(shù)開發(fā)區(qū)市政配套工程兩項(xiàng)重點(diǎn)工程，其竣工時(shí)間與紫竹院立交相同，因此造成了技術(shù)管理力量分散，人員、機(jī)械不足等矛盾有待解決。

(8)施工期間不能斷絕交通，需修建社會(huì)交通便線，而拆遷又不能按時(shí)到位，為此需設(shè)三期社會(huì)便線，對(duì)工程干擾十分嚴(yán)重。

(9)紫竹院立交工程與南二環(huán)工程及西北二環(huán)改造工程同期施工，如此眾多的橋梁同時(shí)施工，勢(shì)必造成材料供應(yīng)及構(gòu)件加工的缺口，從而使保證材料供應(yīng)成為難點(diǎn)。

(10)由于工程屬“三邊”工程，出圖時(shí)間倉促，難免會(huì)產(chǎn)生一些設(shè)計(jì)失誤，能否把這種失誤克服在施工之前，將直接影響到工程的成敗。

2.4選擇手段

上述10個(gè)問題幾乎包含了所有管理因素的困難與外部條件的制約，而解決這些問題所面臨的關(guān)鍵就是時(shí)間，因此如何具體確定各分項(xiàng)目標(biāo)及為完成分項(xiàng)目標(biāo)提供技術(shù)保證和其它必要條件使其按期完成是目標(biāo)管理的核心。

由于工程中的矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜，相互影響與制約，因此在管理中即要抓住關(guān)鍵線路，同時(shí)也應(yīng)注意與其它部位的相互聯(lián)系，故選擇手段要做到科學(xué)、合理、全面、有效。在紫竹院立交工程實(shí)踐中我們重點(diǎn)抓了三個(gè)方面工作。

2.4.1科學(xué)的進(jìn)行施工部署

(1)分項(xiàng)目標(biāo)的確定。首先我們以工程的開竣工時(shí)間做為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的起、終點(diǎn)，盡可能壓縮各工序的施工周期。據(jù)此編制出工程的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。

整個(gè)工程分為三大部分，即橋梁工程部分，道路、擋墻部分，雨、污水管道部分，從網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖中可看出，橋梁工程部分工序最多，施工周期最長，技術(shù)工藝也最復(fù)雜，是整個(gè)工程的主線，所以我們用橋梁的施工周期來控制整個(gè)工程的總體工期，用橋梁施工中的關(guān)鍵工序完成時(shí)間做為工程的分項(xiàng)目標(biāo)，同時(shí)社會(huì)交通便線直接影響到能否將現(xiàn)況紫竹院路和三環(huán)路上的社會(huì)車輛引開，為橋樁施工創(chuàng)造條件，而污水管道施工完成后才能廢除影響橋樁的現(xiàn)況污水管道，故社會(huì)交通便線和污水管道的完成時(shí)間也應(yīng)做為分項(xiàng)目標(biāo)，據(jù)此我們確定了8個(gè)關(guān)鍵工序完成時(shí)間做為分項(xiàng)目標(biāo)，即社會(huì)交通便線；污水管道；橋樁基礎(chǔ)；承臺(tái)、墩柱、橋臺(tái)；排架、模板和鋼筋；箱梁混凝土澆筑；預(yù)應(yīng)力張拉；橋面鋪裝和橋面附屬設(shè)施。

(2)用戰(zhàn)役計(jì)劃控制分項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在工程施工中我們采用了戰(zhàn)役計(jì)劃，將各分項(xiàng)目標(biāo)按時(shí)間組合作為戰(zhàn)設(shè)計(jì)劃目標(biāo)，在安排施工時(shí)，我們優(yōu)先安排主橋部位施工同時(shí)注意了引橋部位的穿插配合施工，使之成為流水作業(yè)，為充分占滿時(shí)間和空間，在安排橋梁施工的同時(shí)，我們還盡可能地提前安排道路與管道的施工，使之既不會(huì)拖延整體工期，又可以使其避免在橋梁施工后期的工力高峰時(shí)與橋梁施工爭工力，還可以使先期完成的道路與管道為橋梁施工服務(wù)，改善橋梁的施工環(huán)境，據(jù)此我們共安排了5個(gè)戰(zhàn)役。

第一戰(zhàn)役5月1日～5月31日

此戰(zhàn)役的主要目標(biāo)為128根鉆孔灌注樁全部完成，同時(shí)在5月15日前應(yīng)完成社會(huì)交通便線和污水管道施工，實(shí)現(xiàn)社會(huì)交通的疏導(dǎo)和舊有污水管道的導(dǎo)流，以保證橋樁施工能連續(xù)進(jìn)行。

此戰(zhàn)役還應(yīng)完成1/2的承臺(tái)及橋區(qū)的雨水管道施工。

第二戰(zhàn)役6月1日～6月30日

此戰(zhàn)役應(yīng)完成承臺(tái)，墩柱、橋臺(tái)等全部橋梁下部結(jié)構(gòu)，并完成部分的主橋排架支搭，同時(shí)還應(yīng)完成全部的雨水管道，主路部分的擋土墻及主路路基。

第三戰(zhàn)役7月1日～7月31日

此戰(zhàn)役應(yīng)完成全部排架、模板支安，完成南主橋的鋼筋綁扎及鋼絞線穿束，具備首段箱梁混凝土的澆筑條件，并完成北主橋的部分鋼筋綁扎，為混凝土連續(xù)澆筑創(chuàng)造條件，同時(shí)還應(yīng)完成全部的擋土墻施工和道路基礎(chǔ)施工。

第四戰(zhàn)役8月1日～8月31日

此戰(zhàn)役為箱梁混凝土澆筑的關(guān)鍵一戰(zhàn)，應(yīng)完成剩余的全部箱梁鋼筋綁扎，全部的箱梁混凝土澆筑及縱向預(yù)應(yīng)力張拉，并完成2/3的橫向無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力的張拉，拆除主橋排架，同時(shí)還應(yīng)完成道路的附屬設(shè)施及道路底層瀝青混凝土攤鋪和部分小方磚步道施工。

第五戰(zhàn)役9月1日～9月25日

此戰(zhàn)役應(yīng)完成全部的橋面鋪裝及橋梁附屬設(shè)施，折除全部的排架、模板，并完成全部的道路面層加鋪，小方磚步道及照明，澆樹管等附屬設(shè)施，同時(shí)還應(yīng)將施工現(xiàn)場清理干凈，做到場光地凈。

(3)戰(zhàn)役計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：

a.一切計(jì)劃都圍繞橋梁施工這條主線安排，在橋梁施工中又優(yōu)先安排了主橋部位的施工，將施工周期最長的工序提前安排，以確保總體工期的實(shí)現(xiàn)。

b.在保證重點(diǎn)工序的情況下兼顧一般，雨水、擋墻、道路同時(shí)施工，既可充分占滿空間，又可以使其施工避開橋梁施工的工力高峰期。

c.趕在雨季之前完成雨水、擋墻、路基、既避免了雨季土方施工的困難，又為雨季防汛打下了良好的基礎(chǔ)。

d.在橋梁的箱梁混凝土澆筑前完成路基施工，以保證商品

混凝土澆筑時(shí)的道路暢通。

2.4.2設(shè)計(jì)與施工的整體管理

紫竹院立交開工時(shí)，所有的設(shè)計(jì)圖紙均不完善，從而給工程的施工方案制定、材料供應(yīng)及技術(shù)管理帶來了很多困難，對(duì)此情況我們采取了以下措施：

(1)制定出圖計(jì)劃，也就是將目標(biāo)管理延伸到設(shè)計(jì)。我們根據(jù)施工需求，提出設(shè)計(jì)順序和出圖時(shí)間，要求設(shè)計(jì)首先將橋基工程，橋區(qū)管線，外購材料，外加工構(gòu)件等先行出圖，這樣我們不但能進(jìn)行正常施工，也為后期的施工打下了基礎(chǔ)。其后隨著工程進(jìn)展陸續(xù)出圖，同時(shí)我們還派專人同設(shè)計(jì)部門隨時(shí)聯(lián)系，盡早掌握設(shè)計(jì)意圖，為后續(xù)施工提前做好準(zhǔn)備，以保證工程能連續(xù)進(jìn)行。

(2)進(jìn)行設(shè)計(jì)導(dǎo)向，設(shè)計(jì)與施工一體管理從而使設(shè)計(jì)導(dǎo)向成為可能。在施工過程中，我們向設(shè)計(jì)人提供市場現(xiàn)所具備的材料表，使設(shè)計(jì)人員盡可能使用我們所具備的材料，為施工中的材料供應(yīng)打下了良好的基礎(chǔ)。

(3)實(shí)行施工圖共審制度，在設(shè)計(jì)人出圖之前，由設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等單位共同進(jìn)行審圖工作，將設(shè)計(jì)錯(cuò)誤消滅在出圖之前，以免在施工過程中出現(xiàn)差錯(cuò)，造成返工，同時(shí)也避免了時(shí)間上的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)上的損失。2.4.3工程中采取的技術(shù)手段

合理地采取技術(shù)手段，在保證工程質(zhì)量的前題下盡量縮短工期是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，在紫竹院立交工程中，我們采取了下列技術(shù)手段：

(1)在橋梁樁基施工中，根據(jù)戰(zhàn)役計(jì)劃，128根鉆孔樁的施工周期僅有一個(gè)月，對(duì)此我們根據(jù)地質(zhì)情況，選擇了較為先進(jìn)的短螺旋干鉆機(jī)進(jìn)行施工，同時(shí)對(duì)土質(zhì)不好的地區(qū)采用回填護(hù)壁方法，從而僅利用四臺(tái)鉆機(jī)在30d內(nèi)就完成了全部鉆孔樁的施工任務(wù)。

(2)在橋梁的箱梁混凝土澆筑中，戰(zhàn)設(shè)計(jì)劃要求我們?cè)谝粋€(gè)月內(nèi)完成6個(gè)澆筑區(qū)域、12個(gè)澆筑部位的6464m3的箱梁混凝土，180t預(yù)應(yīng)力鋼絞線的布束，近千噸鋼筋的綁扎，同時(shí)還要

完成100%的縱向預(yù)應(yīng)力張拉和70%的橫向無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力張拉。

紫竹院立交分為南北兩橋且主橋與引橋均為箱梁結(jié)構(gòu)，故均需兩次澆筑成型，同時(shí)主橋?yàn)殡p向預(yù)應(yīng)力張拉，故其與引橋相接處必須待主橋的縱向預(yù)應(yīng)力張拉封錨完成后才能進(jìn)行引橋的鋼筋綁扎，故工序時(shí)間較長。為最大程度的減少工序間隔時(shí)間，同時(shí)考慮到商品混凝土的供應(yīng)情況，我們?cè)跂|西兩個(gè)北引橋距主橋5m處增加了兩條施工縫，這樣將全橋分為8個(gè)澆筑區(qū)域，16個(gè)澆筑部位。

16個(gè)澆筑部位的混凝分8次澆筑，順序如下：

實(shí)踐證明，如此安排混凝土的澆筑順序有以下三點(diǎn)好處：

a.工作面增多，不同的工序可同時(shí)施工，相互之間干擾較少。

b.北引橋增加施工縫，可避免因主橋混凝土養(yǎng)生和預(yù)應(yīng)力張拉造成的引橋施工停頓，使得引橋和主橋的施工可同時(shí)進(jìn)行，為引橋施工贏得了寶貴的時(shí)間。因工力原因南引橋施工時(shí)間可待南主橋的縱向預(yù)應(yīng)力張拉完成后再進(jìn)行，則南引橋不增加施工縫，減少了澆筑次數(shù)，對(duì)工程質(zhì)量大有好處。各部位連續(xù)施工可充分占滿時(shí)間和空間，也可以彌補(bǔ)技術(shù)管理人員和專業(yè)施工隊(duì)伍不足的缺陷。

c.由于橋面混凝土澆筑時(shí)間比較連續(xù)，故橫向預(yù)應(yīng)力張拉的工作面也是連續(xù)提供的，從而減少張拉設(shè)備投入大大提高現(xiàn)有張拉設(shè)備的利用率。

(3)按以往的施工方法，波紋管穿好后澆筑混凝土，待混凝土達(dá)到一定強(qiáng)度后才能進(jìn)行預(yù)應(yīng)力鋼絞線的穿束工作。紫竹院立交預(yù)應(yīng)力鋼絞線設(shè)計(jì)長度最大的90余m，在穿束時(shí)勢(shì)必占掉引橋的全部工作面，從而延長整體的澆筑工期，如果出現(xiàn)瞎孔則時(shí)間會(huì)更長，為此我們采用了先穿束后打混凝土的施工方法，即將波紋管和鋼絞線先水平穿入梁腹，然后吊起定位，再澆筑混凝土，這樣做既縮短了穿束周期，也解決了瞎孔問題，因此也就取消了備用孔道，既節(jié)約了材料，也增加了梁腹內(nèi)的凈空距離，從而杜絕了箱梁施工中較易出現(xiàn)的蜂窩、狗洞等質(zhì)量通病。但這種施工方法容易造成孔道摩阻系數(shù)增加，為此在混凝土澆筑過程中，波紋管內(nèi)采用高壓水循環(huán)，張拉前進(jìn)行單張活束，設(shè)置應(yīng)力儲(chǔ)備補(bǔ)強(qiáng)超張拉等措施，成功的解決了這一問題。

(4)由于工期緊迫，保證混凝土強(qiáng)度和混凝土的養(yǎng)生周期成了制約工期的關(guān)鍵因素。為此我們除對(duì)混凝土的配合比、水泥、碎石、砂子等原材料精心挑選外，還增加了外摻劑以提高混凝土的早期強(qiáng)度，并將混凝土的設(shè)計(jì)標(biāo)號(hào)提高一級(jí)進(jìn)行施工，從而使混凝土的同養(yǎng)強(qiáng)度達(dá)到R＞設(shè)計(jì)R28×100%，使得張拉周期提前，從而保證了整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.5紫竹院立交工程施工組織部署和控制

紫竹院立交工程的施工總體工期只有140d，技術(shù)管理力量和專業(yè)施工隊(duì)伍嚴(yán)重不足，材料供應(yīng)緊張，機(jī)械設(shè)備缺乏。為解決上述問題采取了一系列的組織措施。

(1)組織工區(qū)有關(guān)技術(shù)管理人員會(huì)同施工隊(duì)的技術(shù)管理人員共同進(jìn)行施工現(xiàn)場的技術(shù)管理工作，加強(qiáng)現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)，嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙和操作規(guī)范施工，避免了不必要的返工損失，也保證了整體的工程質(zhì)量。

(2)在橋梁施工初期，工力相對(duì)富裕的時(shí)期，抓緊道路、擋墻、管道的施工，使其施工時(shí)間避開了橋梁施工后期的工力高峰。

(3)對(duì)橋梁上部結(jié)構(gòu)專業(yè)性較強(qiáng)的施工項(xiàng)目如模板、鋼筋、預(yù)應(yīng)力張拉等做到均衡安排，形成流水作業(yè)，使得專業(yè)施工力量在較長一段時(shí)間內(nèi)活源充足、均衡，避免了專業(yè)施工的高峰和低谷，這樣既提高了專業(yè)人員和專用機(jī)械的使用效率，又保證了專業(yè)隊(duì)伍的質(zhì)量。

(4)實(shí)行班組責(zé)任制，對(duì)每班作業(yè)人員明確當(dāng)班應(yīng)完成的工程形象部位指標(biāo)，做到當(dāng)天任務(wù)必須當(dāng)天完成。

(5)實(shí)行兩大班晝夜連續(xù)作業(yè)，歇人不歇馬，充分利用現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，同時(shí)也占滿了所能利用的一切時(shí)間。

(6)提前做好構(gòu)件及外加工件的預(yù)制及定貨，避免了因其不能按期到場而影響到施工進(jìn)度。

(7)加強(qiáng)原材料的聯(lián)系和供應(yīng)，隨時(shí)掌握材料來源和渠道，對(duì)個(gè)別短缺材料及時(shí)找設(shè)計(jì)人商定解決辦法，確定代用品的規(guī)格數(shù)量。

(8)邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員現(xiàn)場辦公，隨時(shí)掌握設(shè)計(jì)意圖，提前做好施工準(zhǔn)備，對(duì)施工中臨時(shí)發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)問題，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員當(dāng)場解決。

(9)實(shí)行五日計(jì)劃和旬計(jì)劃制度。

(10)每天召開現(xiàn)場碰頭會(huì)，分析生產(chǎn)形勢(shì)，對(duì)造成計(jì)劃拖期的情況，及時(shí)分析原因，商討對(duì)策，調(diào)整部署。

篇（5）

本文將運(yùn)用企業(yè)理論中兩個(gè)理論——委托理論和管家理論來分析成功的國際分銷渠道管理的特征，探討國際分銷渠道在企業(yè)發(fā)展中究竟是承擔(dān)人角色抑或管家角色。

一、有關(guān)文獻(xiàn)

1．出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰(zhàn)略。當(dāng)然，它并非總是最有利的戰(zhàn)略。然而，出口是企業(yè)開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數(shù)企業(yè)即使在采用較高級(jí)的國際參與戰(zhàn)略情況下仍繼續(xù)出口（Cullen，2003）。

早期有關(guān)出口用銷售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國際化過程和國內(nèi)營銷渠道兩個(gè)方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業(yè)的國際化一般分為五個(gè)階段，國內(nèi)營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標(biāo)的國際戰(zhàn)略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個(gè)階段都與出口有關(guān)。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰(zhàn)略都存在一些優(yōu)勢(shì)和不足。相對(duì)于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更高，而且也要求企業(yè)具備一定的資源和能力。小企業(yè)和剛剛涉入國外市場的大中型企業(yè)通常認(rèn)為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業(yè)只需與國內(nèi)商或中介機(jī)構(gòu)（本文對(duì)商、中間商和分銷商不作區(qū)分，可互用）建立聯(lián)系，依賴國內(nèi)中介的專門知識(shí)。而直接出口則需要出口企業(yè)同國外目標(biāo)市場的其他企業(yè)直接取得聯(lián)系。直接出口企業(yè)通常利用國外中間商或國外零售商使其產(chǎn)品銷售到國外目標(biāo)市場的最終用戶。隨著企業(yè)國際化經(jīng)驗(yàn)的積累，直接出口企業(yè)將會(huì)在國外建立銷售機(jī)構(gòu)。銷售分支機(jī)構(gòu)可被看作是該出口企業(yè)的分銷商。

營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策，企業(yè)所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動(dòng)創(chuàng)造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國際銷售渠道被進(jìn)一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷售渠道中，生產(chǎn)商直接將產(chǎn)品賣給客戶；在間接銷售渠道中，生產(chǎn)商沒有與終端用戶或消費(fèi)者建立聯(lián)系，而是通過目標(biāo)市場上的中間商完成產(chǎn)品的銷售。實(shí)際上，企業(yè)的營銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時(shí)采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

2．戰(zhàn)略聯(lián)盟。近來的許多研究表明，很多企業(yè)都把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是一種重要的國際參與戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入國外目標(biāo)市場時(shí)，因當(dāng)?shù)厥袌龌旧媳划?dāng)?shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)所控制，企業(yè)往往需要和當(dāng)?shù)胤咒N商合作。企業(yè)和分銷商的平穩(wěn)合作關(guān)系、對(duì)分銷商的激勵(lì)機(jī)制和支持是提高企業(yè)在國外市場業(yè)績的保證。合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的研究已經(jīng)深入分析了伙伴關(guān)系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當(dāng)合作伙伴提供互補(bǔ)型資源時(shí)，聯(lián)盟比較容易成功。此外，成功的聯(lián)盟還依賴于聯(lián)盟各方的承諾、聯(lián)盟伙伴間沖突的最小化（Blodgett，1992）。與伙伴企業(yè)合作的同時(shí)，應(yīng)給予合作伙伴合理的決策權(quán)和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發(fā)展，而后者對(duì)于維持長期關(guān)系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標(biāo)上的分歧是存在于聯(lián)盟企業(yè)中的一個(gè)難以解決而又無處不在的沖突爭議，而且據(jù)報(bào)道也是聯(lián)盟失敗的一個(gè)主要原因。當(dāng)合作雙方目標(biāo)一致時(shí)，沖突降至最低，而信任也能得到發(fā)展（Anderson、Weitz，1989）。目標(biāo)一致也提供了一定程度的穩(wěn)定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性，尤其在跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中表現(xiàn)得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業(yè)間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯(lián)盟成員的溝通、沖突解決以及管理協(xié)調(diào)性等重要方面，在合作中建立共同的價(jià)值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯(lián)盟企業(yè)的績效。

3．海外子公司。傳統(tǒng)跨國公司理論認(rèn)為，跨國公司總部是戰(zhàn)略中心、決策中心，子公司只是跨國公司戰(zhàn)略決策的實(shí)施者，子公司開展的活動(dòng)屬于下游活動(dòng)范圍，如銷售、服務(wù)和裝配等等。然而，越來越多的研究質(zhì)疑跨國公司總部在跨國公司戰(zhàn)略發(fā)展中的主導(dǎo)地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett（1982）與Moore和Heeler（1998）的實(shí)證研究表明了有的海外子公司已經(jīng)成為跨國公司在全球的研究開發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心或某些產(chǎn)品的銷售中心等等。在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中，子公司實(shí)施他們自己的“子公司戰(zhàn)略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有價(jià)值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優(yōu)勢(shì)，超越了母公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行者角色，在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰧?duì)跨國公司的戰(zhàn)略重要性和當(dāng)?shù)刈庸镜馁Y源和能力水平，提出子公司在跨國公司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競爭者特性各異、企業(yè)文化和管理哲學(xué)各不相同，跨國公司可能選擇不同的戰(zhàn)略，有的采取全球戰(zhàn)略，有的則崇尚多國戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略。考慮到這些因素，有關(guān)跨國公司海外子公司的決策權(quán)研究難以達(dá)成共識(shí)也就不足為奇了。

4．理論與管家理論。跨國公司（委托人）為了在國外市場達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，往往需要授權(quán)國外分銷商、合資伙伴或子公司（人）。理論認(rèn)為，由于人和委托人的目標(biāo)不同、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度存在差異，人可能在行動(dòng)上有偏差。結(jié)果，委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理論被用來解釋，企業(yè)通過出口、合資企業(yè)和子公司等向國外擴(kuò)張時(shí)合作各方企業(yè)的行為方式。

雖然理論已經(jīng)得到廣泛接受，但理論越來越受到一種新的理論——管家理論（StewardshipTheory）的挑戰(zhàn)（Donaldson、Davis，1991）。從人性假設(shè)層面，理論把人看作經(jīng)濟(jì)人，委托人和人為了追求各自的目標(biāo)，只履行那些對(duì)自己有益的義務(wù)，而起源于社會(huì)學(xué)和心理學(xué)的管家理論則更多的把人當(dāng)作社會(huì)人，委托人與人會(huì)尋求合作、雙贏，而非控制；從激勵(lì)機(jī)制方面，理論認(rèn)為人的激勵(lì)是外生的（extrinsic），而管家理論則強(qiáng)調(diào)人的激勵(lì)是內(nèi)生的（intrinsic）。因此，理論強(qiáng)調(diào)委托人要盡可能掌控人的行為，采取顯性激勵(lì)機(jī)制，確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認(rèn)為管家將會(huì)采取合作方式，而不是自利式行為（Davis等，1997）。根據(jù)該理論，合作伙伴可以像企業(yè)內(nèi)部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標(biāo)。

盡管Davis等（1997）承認(rèn)該理論缺乏實(shí)證研究，但我們可以借助管家理論與理論來理解復(fù)雜的國際分銷渠道管理過程。在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中，隨著環(huán)境的變化，各種委托人—人或委托人—管家關(guān)系也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。總之，理論和管家理論為分析國際分銷渠道管理和探討國際分銷商的角色定位提供了有價(jià)值的分析工具。

二、國際分銷渠道管理

1．確保廠商戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性。戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性是指（生產(chǎn)）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和分銷商的戰(zhàn)略目標(biāo)相互協(xié)調(diào)。如果力求生產(chǎn)企業(yè)和分銷商擁有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)促使相類似的合作伙伴建立聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟的公司即使擁有協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略利益，但在戰(zhàn)略地位上沒有真正的互補(bǔ)性，或沒有實(shí)現(xiàn)綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩(wěn)固的聯(lián)盟的。所以，戰(zhàn)略相容性并不常常來自于戰(zhàn)略地位或其他貢獻(xiàn)的相似性，而常常來自于互補(bǔ)性，也就是說合作伙伴在戰(zhàn)略地位和貢獻(xiàn)方面要存在差異而不是類似（Doz、Hamel，1998）。

在傳統(tǒng)的營銷渠道體系中，生產(chǎn)企業(yè)和分銷商是以交易關(guān)系為主導(dǎo)，聯(lián)系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關(guān)系十分脆弱。生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常為分銷商達(dá)不到市場開拓任務(wù)而苦惱，分銷商也常常抱怨生產(chǎn)企業(yè)的支持不夠，因而雙方?jīng)_突不斷。這種沖突實(shí)際上是由于渠道成員在目標(biāo)方面沒有達(dá)成共識(shí)而造成的目標(biāo)沖突。

企業(yè)開拓國外市場時(shí)，必須與當(dāng)?shù)胤咒N商合作，雙方不僅需要就某一市場欲達(dá)到的目標(biāo)和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，更重要的是他們各自的目標(biāo)要協(xié)調(diào)。這要求來自不同國家的企業(yè)要學(xué)習(xí)對(duì)方的文化、商業(yè)思維模式和溝通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性將使分銷渠道管理更容易，這也是國際分銷渠道管理成功的前提條件。

對(duì)于在國外目標(biāo)市場設(shè)立子公司擴(kuò)張模式，企業(yè)也必須與其子公司在目標(biāo)和戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。雖然子公司應(yīng)當(dāng)不折不扣地執(zhí)行國際企業(yè)總部的戰(zhàn)略，但是總部的目標(biāo)和戰(zhàn)略傳播也并非易事。這種企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力爭斗也是屢見不鮮（Pfeffer，1981）。

如果選擇的分銷商在戰(zhàn)略目標(biāo)方面與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)一致，這些分銷商往往能成為生產(chǎn)企業(yè)的長期合作伙伴。這和理論相悖。理論認(rèn)為人的機(jī)會(huì)主義行為使生產(chǎn)企業(yè)（委托人）和當(dāng)?shù)胤咒N商（人）很難達(dá)成長期的合作關(guān)系。相反，管家理論卻認(rèn)為分銷商將是生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長遠(yuǎn)利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)。所以，這種特質(zhì)與管家理論相一致。

2．采取情境式?jīng)Q策模式。情境式?jīng)Q策模式是指最終決策權(quán)掌握在最充分了解具體情境知識(shí)或信息的一方手中。生產(chǎn)企業(yè)和當(dāng)?shù)胤咒N商中任何一方都無法全面掌握產(chǎn)品、市場運(yùn)作、競爭等信息，所以戰(zhàn)略方面的決策權(quán)（如營銷戰(zhàn)略）以及市場運(yùn)作決策權(quán)（如定價(jià)、廣告等）應(yīng)歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優(yōu)勢(shì)，并在貫徹計(jì)劃時(shí)有自己的偏好，可能會(huì)尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制人的機(jī)會(huì)主義行為，委托人會(huì)牢牢地抓住決策權(quán)。

而根據(jù)管家理論，分銷商可以發(fā)展成為生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當(dāng)?shù)胤咒N商的動(dòng)機(jī)和行為完全可能與委托人（生產(chǎn)企業(yè)）一致，憑借其熟悉的市場運(yùn)作技能，不遺余力地為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

3．精心設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。分銷商（人）只有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，他們才會(huì)為生產(chǎn)企業(yè)（委托人）的利益服務(wù)。因此，生產(chǎn)企業(yè)在東道國的銷售業(yè)績?cè)诤艽蟪潭壬先Q于對(duì)分銷商進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。我們知道，完善的激勵(lì)機(jī)制并不存在，理想的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)使分銷商能為其決策、行動(dòng)帶來的所有結(jié)果負(fù)責(zé)，而不可以因其無法控制的因素（如委托人自身問題）而受指責(zé)。然而，有時(shí)很難分析出生產(chǎn)企業(yè)在東道國的績效下降是因?yàn)槟囊环矫娴膯栴}？或許雙方都有不當(dāng)之處。因此，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是定制的（tailor-made），以保證雙方按約定執(zhí)行。激勵(lì)機(jī)制可以采用固定的補(bǔ)償方案和結(jié)果導(dǎo)向（pay-for-performance）方案（即銷售業(yè)績與分紅掛鉤）。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與理論相一致。理論認(rèn)為人的激勵(lì)是外生的（extrinsic），而管家理論則強(qiáng)調(diào)人的激勵(lì)是內(nèi)生的（intrinsic）。精心設(shè)計(jì)的、經(jīng)過充分溝通的激勵(lì)機(jī)制可以預(yù)防機(jī)會(huì)主義行為，在理論中是一種重要的控制機(jī)制。根據(jù)理論，按業(yè)績付酬或結(jié)果導(dǎo)向（outcome-based）激勵(lì)機(jī)制將會(huì)大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估。績效評(píng)估的目的是為了反映分銷商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)市場業(yè)績的真實(shí)貢獻(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)分銷商的工作情況有一個(gè)系統(tǒng)的、及時(shí)的了解。績效評(píng)估對(duì)于國際分銷渠道管理尤其關(guān)鍵。

根據(jù)理論，使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報(bào)酬和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，因此設(shè)計(jì)有效激勵(lì)機(jī)制的前提是對(duì)人的業(yè)績進(jìn)行客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)。現(xiàn)實(shí)中激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)面臨的一個(gè)非常棘手的問題是如何建立合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。委托人總是希望評(píng)估盡可能客觀一些，因?yàn)樵u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對(duì)人的努力水平的推斷越準(zhǔn)確，激勵(lì)機(jī)制越強(qiáng)。

支持性信息系統(tǒng)和溝通機(jī)制對(duì)績效評(píng)估也至關(guān)重要。生產(chǎn)企業(yè)可以通過一個(gè)高效的渠道信息系統(tǒng)，將企業(yè)的主要部門與分銷商建立聯(lián)系，掌握實(shí)時(shí)性（real-time）銷售、庫存和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握產(chǎn)品的銷售情況和追蹤消費(fèi)者需求的變化，快速收集新產(chǎn)品銷售信息。

關(guān)于企業(yè)在國外市場的銷售業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐中采用比較多的是企業(yè)在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學(xué)者建議采用銷售利潤率比較法，比較企業(yè)在國外不同市場的銷售利潤率與該企業(yè)總部在母國的銷售利潤率；還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

盡管企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售業(yè)績與分銷商高度相關(guān)，但是它同時(shí)還受到許多其他因素的影響，比如外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部資源狀況等。在不同競爭環(huán)境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業(yè)績可能會(huì)有明顯差異；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部資源和能力水平發(fā)生變化時(shí)，分銷商付出同樣的努力也會(huì)產(chǎn)生不同的銷售業(yè)績，因此用企業(yè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售業(yè)績來評(píng)價(jià)分銷商的業(yè)績的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法并不符合分銷商對(duì)企業(yè)績效貢獻(xiàn)的客觀事實(shí)。同時(shí)，外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業(yè)銷售業(yè)績替代分銷商的業(yè)績來確定其報(bào)酬增加了分銷商的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“最優(yōu)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”原理。

因此，委托人（生產(chǎn)企業(yè)）不能僅僅測(cè)量銷售額、銷售增長這樣的定量指標(biāo)，還需輔之以非量化指標(biāo)，比如網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡計(jì)分卡來評(píng)估聯(lián)盟的績效。平衡計(jì)分卡平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映過去工作績效的指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)未來業(yè)績的指標(biāo)；平衡了對(duì)客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對(duì)這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以減少聯(lián)盟伙伴因過分關(guān)注局部和短期利益從而錯(cuò)失價(jià)值創(chuàng)造商機(jī)而造成的危害。

三、結(jié)論

本文采用理論和管家理論分析國際分銷渠道管理。運(yùn)行有效的國際分銷渠道往往具有四個(gè)基本特征：（1）確保廠商戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性；（2）采取情境式?jīng)Q策模式，擁有最充分信息的一方實(shí)施決策權(quán)；（3）精心設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制；（4）采取恰當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估。這四個(gè)特征貫穿于國際分銷渠道管理的整個(gè)過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與理論相一致。這些都表明，單純依靠理論或管家理論將會(huì)限制對(duì)國際分銷渠道管理問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實(shí)現(xiàn)最佳的國際績效，分銷商必須身兼企業(yè)的“人”和“管家”。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下，生產(chǎn)企業(yè)與分銷商的伙伴關(guān)系是一項(xiàng)重要的無形資產(chǎn)，知道如何去培育它們也是一項(xiàng)關(guān)鍵的管理技能。

參考文獻(xiàn)：

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篇（6）

對(duì)管理者績效管理的難點(diǎn)可以總結(jié)為“CRANI”，其中C指關(guān)鍵效標(biāo)(erion)，即評(píng)估采用的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；R指用主觀去評(píng)判客觀的可靠性(liability)。如果被評(píng)估者的工作存在一個(gè)客觀的“績效”的話，評(píng)估者能不能較準(zhǔn)確地感知；A指績效管理系統(tǒng)的可接受性；M指評(píng)估采用的方法(thod)。需要指出的是：幾乎針對(duì)所有對(duì)象的績效管理都存在“CRANf”難點(diǎn)，但是它在對(duì)管理者進(jìn)行績效管理時(shí)顯得尤為突出。

(一)關(guān)鍵效標(biāo)。關(guān)鍵效標(biāo)應(yīng)該能反映出一項(xiàng)管理工作成敗的界限。對(duì)管理者績效管理的效標(biāo)大體上分為結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。簡單地說，這是個(gè)“評(píng)什么”的問題。

在實(shí)行MBO(目標(biāo)管理)的企業(yè)中，管理者的目標(biāo)任務(wù)自然地成為結(jié)果效標(biāo)。如果沒有實(shí)行MBO，那么結(jié)果效標(biāo)的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實(shí)現(xiàn)；二是采取類似于MBO的辦法，將組織的目標(biāo)層層分解為管理者的工作任務(wù)目標(biāo)。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結(jié)果效標(biāo)是不一樣的。

過程效標(biāo)主要針對(duì)管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力維度。之所以一般要把結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)結(jié)合考慮，主要的原因有以下兩點(diǎn)：一是管理具有強(qiáng)烈的環(huán)境依賴性，一個(gè)有能力的管理者不一定能獲得預(yù)期的目標(biāo)結(jié)果。單純的以結(jié)果效標(biāo)來評(píng)估，實(shí)際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對(duì)管理者的評(píng)估不一定公平；二是由于結(jié)果效標(biāo)不考慮管理者是如何達(dá)到目標(biāo)的，屬于一種“黑箱式”的評(píng)估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里，也無法提出進(jìn)一步的改進(jìn)意見。過程效標(biāo)的確立需要在工作分析的基礎(chǔ)上，看看企業(yè)中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動(dòng)是最重要的，并把它們提煉成幾個(gè)關(guān)鍵的能力維度。

結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)的數(shù)目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標(biāo)一般在四五個(gè)左右。不同的效標(biāo)偏重的用途也有區(qū)別，一般來說，結(jié)果效標(biāo)更多的和薪資收益聯(lián)系在一起，而過程效標(biāo)則更偏重于和晉升、培訓(xùn)聯(lián)系在一起。

(二)主觀評(píng)判的可靠性。如果管理者的績效真有一個(gè)“客觀”的存在，而實(shí)際中的績效評(píng)估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準(zhǔn)確判斷客觀就成為關(guān)鍵問題。這方面主要包括三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：誰來評(píng)、如何評(píng)、評(píng)幾次?轉(zhuǎn)對(duì)管理人員的評(píng)估主要有兩種類型：(1)直線評(píng)估(管理者的直接上司)；(2)360度評(píng)估(通常包括直接上司、下屬、同級(jí)管理者，有時(shí)還包括顧客)。

至于采用什么樣的評(píng)估者，主要是一個(gè)效率和公平的問題。管理者的直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，缺點(diǎn)在于如果雙方平時(shí)的溝通不夠，難以對(duì)其行為進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷。360度評(píng)估提高了評(píng)估的公平性，但是增大了評(píng)估的文本和分析工作。許多企業(yè)對(duì)管理者正式的績效考評(píng)往往只是年終進(jìn)行，如果考慮到績效考評(píng)的本質(zhì)是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質(zhì)量不能保證，二來行為若不能得到及時(shí)地反饋和強(qiáng)化，很難起到行為改進(jìn)和調(diào)整目標(biāo)的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權(quán)衡。

(三)評(píng)估方法。美國人力資源管理者的調(diào)查表明：在對(duì)管理者進(jìn)行績效考評(píng)所采用的方法中，有三種評(píng)估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評(píng)語(33.9%)、MBO(31.8%)和圖表評(píng)價(jià)法(24%)。這三種方法在實(shí)際運(yùn)用中往往是結(jié)合使用的。其中采用描述性的上司評(píng)語最常見。92%的企業(yè)支持把績效評(píng)估的結(jié)果反饋給被評(píng)估的管理人員。

(四)評(píng)估結(jié)果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對(duì)管理人員績效評(píng)估的技術(shù)描述上，那么這一點(diǎn)可以看作是對(duì)績效評(píng)估中人的因素的細(xì)致考慮。關(guān)于績效評(píng)估能不能真正被評(píng)估的雙方認(rèn)可，以下的因素是至關(guān)重要的：(1)保持績效評(píng)估設(shè)計(jì)者和未來使用者之間的溝通。評(píng)估的未來使用者(評(píng)估者和被評(píng)估者)應(yīng)該參與到績效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中來，只有這樣他們才會(huì)認(rèn)可績效評(píng)估并實(shí)施；(2)評(píng)估如何做，要和本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合；(3)評(píng)估者必須自愿去做這件事；(4)評(píng)估者和被評(píng)估者都應(yīng)該了解評(píng)估的方法和過程。

二、根本解決方法

(一)提高員工工作動(dòng)機(jī)水平。績效管理可從幾個(gè)方面提高員工的動(dòng)機(jī)水平：(1)通過績效工資；(2)通過提高員工對(duì)組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動(dòng)機(jī)；(3)通過目標(biāo)設(shè)定來激勵(lì)員工。

(二)促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)。績效管理非常重視員工的參與。從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、實(shí)行計(jì)劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評(píng)估、對(duì)評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時(shí)滿足了員工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。

(三)使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)。績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時(shí)績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)；為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)，對(duì)中國傳統(tǒng)的“任人唯親”的做法是一個(gè)挑戰(zhàn)和沖擊。

(四)提高員工績效，實(shí)現(xiàn)員工和組織的雙贏。績效管理的一個(gè)重要思路是組織通過培訓(xùn)、指導(dǎo)、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)。總之，一個(gè)合理完善的績效管理系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)組織和員工個(gè)人甚至社會(huì)的最大效益。

三、結(jié)束語

由以上的研究我們可以得出一個(gè)結(jié)論，那就是要想對(duì)管理者進(jìn)行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要將管理者也納入被管理的對(duì)象中，公平、公正地對(duì)所有管理對(duì)象的工作績效進(jìn)行評(píng)判。只有在這樣一個(gè)系統(tǒng)中，才能最大限度地降低管理者績效管理的難度。

參考文獻(xiàn)：

[1]許玉林.績效管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，12.

篇（7）

我國古代很早就注意環(huán)境對(duì)人的。孟子講求環(huán)境對(duì)人的陶冶。董仲舒認(rèn)為人的品德，“或仁或鄙，陶冶而成之，不能粹美，有治亂之所生，故不齊也。”“孟母三遷”的故事，一直被后人傳為佳話。文化環(huán)境決定論也認(rèn)為“人是一定文化環(huán)境的產(chǎn)物，同時(shí)，人也創(chuàng)造文化環(huán)境”。它重視人環(huán)境的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮育人環(huán)境的作用。

“人創(chuàng)造環(huán)境，同樣環(huán)境創(chuàng)造人。”今天，我們?nèi)砸敕皆O(shè)法為學(xué)生組織和創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，控制和改變那些不良環(huán)境，要增加學(xué)生生活環(huán)境中的有教育意義的因素，消除那些干擾和阻礙教育的因素，使學(xué)生的、生活環(huán)境，有利于他們的全面的。

教室作為學(xué)生最主要的學(xué)習(xí)生活場所，其文化環(huán)境是以學(xué)生為主體創(chuàng)造出來的，而文化環(huán)境反過來又給學(xué)生以改造，決定和影響他們的成長發(fā)展。一個(gè)幽雅的、健康的環(huán)境，無不影響著學(xué)生個(gè)性的培養(yǎng)，心理素質(zhì)的鍛煉，道德習(xí)慣的形成，知識(shí)才能的增長，意識(shí)的強(qiáng)化。教室文化建設(shè)是班級(jí)管理不可缺少的一部分，它在學(xué)生的成長過程中具有異乎尋常的意義。我在任班主任期間，從以下幾個(gè)方面著手教室文化建設(shè)，并取得了一定的效果。

一、創(chuàng)造美好環(huán)境，培養(yǎng)良好性情

整潔、美觀的環(huán)境，能振奮精神。教室的凈化是一個(gè)班級(jí)精神風(fēng)貌的外在表現(xiàn)。在教室凈化最原始階段，我向全班學(xué)生提出要做到“五無”，即地面無雜物、痰跡，墻面無污漬，桌椅無刻印，門窗無積塵，衛(wèi)生無死角。學(xué)生每天打掃教室，培養(yǎng)學(xué)生愛護(hù)教室公物和主人翁精神，樹立凈化教室、保持教室衛(wèi)生人人有責(zé)的思想。隨著良好習(xí)慣的慢慢形成，我也注重了高品位教室文化的建設(shè)，逐漸融入了始于日本，后風(fēng)糜全球企業(yè)界和管理界的——“5S”管理（整理——SELRI、整頓——SEITON、清掃——SEISO、清潔——SETKETSU、素養(yǎng)——SHITSUKE）。提出了“四化”目標(biāo)，即日常管理制度化、行為語言規(guī)范化、學(xué)習(xí)用品擺放定位化、衛(wèi)生打掃用具隱蔽化。“5S”管理活動(dòng)的開展，造就了一個(gè)更為安全、舒適、明亮的學(xué)習(xí)和生活環(huán)境，使學(xué)生進(jìn)一步養(yǎng)成了“文明守序，按規(guī)定行事”的習(xí)慣，從而提升了學(xué)生真、善、美的品質(zhì)，培養(yǎng)學(xué)生認(rèn)真做事的習(xí)慣，營造團(tuán)隊(duì)精神。

二、強(qiáng)調(diào)制度文化，人人參與制定

著名教育家蘇霍姆林斯基說：“如果你想使人的道德達(dá)到完美與和諧的境地，那你就要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境與言語的和諧關(guān)系。”教室文化滲透各個(gè)角落，小則一句名言警句，大則一個(gè)班級(jí)規(guī)章制度的實(shí)施，如果我們都把它當(dāng)作一種重要的管理手段，它都會(huì)對(duì)學(xué)生起著潛移默化的引導(dǎo)和控制，在管理上起到事半功倍的效果。

制度文化包括規(guī)章制度（如：班規(guī)、細(xì)則（如《學(xué)生考核細(xì)則》）、規(guī)范（《中小學(xué)生日常行為規(guī)范》）、道德規(guī)范、人際交往方式、文娛活動(dòng)方式等，它是教室文化的生命力所在。建立協(xié)調(diào)一致、相互制約、有機(jī)發(fā)展的制度文化是一項(xiàng)復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程。對(duì)教室制度文化堅(jiān)持正確導(dǎo)向，著眼點(diǎn)是建立競爭機(jī)制，使學(xué)生活動(dòng)(包括學(xué)習(xí)、工作和生活)經(jīng)常處于競爭狀態(tài)之中。對(duì)于制度文化既要強(qiáng)調(diào)宣傳教育，也要認(rèn)真加強(qiáng)制度建設(shè)，有關(guān)各項(xiàng)制度、細(xì)則的設(shè)計(jì)，公布前要經(jīng)過班級(jí)全體學(xué)生的反復(fù)討論一致認(rèn)同后，方能執(zhí)行，以達(dá)到共建的目的。

三、設(shè)計(jì)文化情境，創(chuàng)建文化氛圍

蘇霍姆林斯基說過，要努力使學(xué)校的墻壁也說話。教室的墻壁也應(yīng)盡可能體現(xiàn)出積極的精神和理想。把學(xué)生的優(yōu)秀書畫作品、攝影作品，制作成一幅幅壁掛，點(diǎn)綴著教室的四壁。這樣既美化了教室環(huán)境，又在很大程度上鼓舞了學(xué)生創(chuàng)作的熱情，時(shí)時(shí)給學(xué)生以啟迪。

“學(xué)習(xí)園地”的定期更換，利用同學(xué)們的創(chuàng)意，選擇一個(gè)主題及一組色彩，設(shè)置了一系列專欄。每一期都能體現(xiàn)著各自的風(fēng)格和追求。

針對(duì)學(xué)生在讀書書目選擇上存在的盲目性和不系統(tǒng)性，為了幫助學(xué)生培養(yǎng)讀書興趣，學(xué)會(huì)鑒別、學(xué)會(huì)選書，多讀書，讀好書，有系統(tǒng)地讀書；也為了讓學(xué)生學(xué)會(huì)讀書的，有效率地讀書，從而扭轉(zhuǎn)學(xué)風(fēng)浮躁現(xiàn)象，提高學(xué)生的文化品位，可建立班“讀書角”，學(xué)生自動(dòng)拿出自己最愛的書籍，集中放在書架上，進(jìn)行交換閱讀。這樣，既使學(xué)生嘗到了讀書的樂趣，提高了閱讀能力，又激勵(lì)了學(xué)生團(tuán)結(jié)協(xié)作、奮發(fā)向上的學(xué)風(fēng)，形成了獨(dú)具個(gè)性化的教室文化一角。

利用各種座談會(huì)，討論優(yōu)秀的文學(xué)作品、影視作品和身邊發(fā)生的人與事，充分發(fā)揮學(xué)生的自身素質(zhì)，讓他們各抒己見，并加以引導(dǎo)，促使他們看有所悟，學(xué)有所知，取長補(bǔ)短，提高他們明辨是非的能力及自身素質(zhì)。

篇（8）

其次，要善于“短中見長”。

在幾小我私家的班級(jí)中，免不了會(huì)有少數(shù)落伍生，班主任應(yīng)該全面準(zhǔn)確地看待他們，不能僅看到“短”處而見不到“長”處，從而形成“暈輪效應(yīng)”（即以偏概全）。要善于發(fā)明他們身上的“閃光點(diǎn)”，若有的屈從規(guī)律的自覺不夠高，但能當(dāng)仁不讓，助人為樂；有的文化成績不夠理想，但文體方面有肯定的專長，有的外表緘默清靜寡言，卻能獨(dú)立思考，對(duì)有些題目常有獨(dú)到的看法：有的雖然暫時(shí)落伍于人，但心田也有爭上游、爭榮譽(yù)的欲望、等等。這就需要我們班主任全面相識(shí)、善于視察從“短”中發(fā)明“長”處，進(jìn)而做到揚(yáng)“長”避“短”。

再次，要善于增補(bǔ)“短”處。

班主任在認(rèn)清門生的“是非”之后，要尋求補(bǔ)“短”的有用途徑和要領(lǐng)。對(duì)通常違反規(guī)律的門生，要開展個(gè)體談心活動(dòng)，舉行耐心說服和引導(dǎo)；對(duì)文化學(xué)習(xí)有困難的門生，要低落要求，循規(guī)蹈矩，多做個(gè)體向?qū)В粚?duì)格內(nèi)向、緘默清靜寡言的門生，要經(jīng)常構(gòu)造種種活動(dòng)，多給他們鍛煉的時(shí)機(jī)；對(duì)暫時(shí)落伍，尚有朝上前進(jìn)欲望的門生，要多加勉勵(lì)和引導(dǎo)。這里我們特別要注意對(duì)有“短”處的門生，要多增長情緒投資，給點(diǎn)“偏幸”，傾注愛心、熱情和盼望，對(duì)他們?nèi)〉玫狞c(diǎn)滴成績，都要實(shí)時(shí)賜與表彰和勉勵(lì)。這樣，在他們身上就會(huì)孕育發(fā)生“羅森塔爾效應(yīng)”（即愛的效應(yīng)），他們就會(huì)由“短板”逐漸釀成“長板”，從而增買辦級(jí)“木桶”的存水量。

(本免費(fèi)論文文來自)

篇（9）

檔案工作就是管理檔案和開發(fā)檔案信息資源為社會(huì)各項(xiàng)社會(huì)活動(dòng)服務(wù)的工作。國家管理機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、民族文明的傳承以及經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的進(jìn)步都依賴于檔案管理工作的正常開展。隨著信息化社會(huì)的到來，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、多媒體技術(shù)與現(xiàn)代通訊技術(shù)不斷介入，檔案集成管理應(yīng)運(yùn)而生。檔案集成管理，就是對(duì)傳統(tǒng)檔案信息中的各要素進(jìn)行優(yōu)化重組，形成相互之間的競爭性互補(bǔ)關(guān)系，通過競爭沖突，來實(shí)現(xiàn)彼此互補(bǔ)匹配的功能。

1檔案集成管理的特點(diǎn)

1.1非線性相干性

非線性相干性是集成管理的本質(zhì)特征，管理的投入和產(chǎn)出不再是一一對(duì)應(yīng)的簡單的相加關(guān)系而是呈非線性關(guān)系，非線性相干性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，對(duì)檔案進(jìn)行管理各環(huán)節(jié)間的相互作用不再是簡單的數(shù)量相加，而是相互制約。第二，檔案集成要素的非對(duì)稱性。即檔案管理的各個(gè)環(huán)節(jié)不是呈對(duì)稱狀態(tài)排列的，而是在同一集成體中處于不同側(cè)重的狀態(tài)。

1.2動(dòng)態(tài)開放性

動(dòng)態(tài)性要求我們?cè)诩晒芾磉^程中必須時(shí)刻關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)外環(huán)境要素的變化，并且及時(shí)調(diào)整相關(guān)的內(nèi)容，以保證管理系統(tǒng)的適應(yīng)外界的變化要求。開放性是指集成管理的運(yùn)行是全方位開放狀的，管理系統(tǒng)可以隨時(shí)和外界發(fā)生能量、物質(zhì)、信息、知識(shí)等各方面的交換。隨著外部環(huán)境的變化，系統(tǒng)參數(shù)進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)環(huán)境并隨之進(jìn)化，從而使管理系統(tǒng)能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

1.3是一種柔性化管理

在檔案管理的運(yùn)作過程中表現(xiàn)出很強(qiáng)的彈性，是一種人本核心的管理運(yùn)作方式。管理實(shí)施主要是依賴非強(qiáng)制性的軟性手段和方式推動(dòng)。因?yàn)樵跈n案的集成中，人的智力和創(chuàng)造性思維是不可缺少的，不管技術(shù)和設(shè)備是多么的先進(jìn)，都要靠人去實(shí)行和操作，人始終在管理中占據(jù)著突出的地位。如果沒有檔案人員對(duì)檔案各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作，對(duì)信息技術(shù)的支持，對(duì)檔案工作的創(chuàng)新性思考，檔案集成管理系統(tǒng)將難以運(yùn)作，檔案事業(yè)也難以發(fā)展。

1.4是基于知識(shí)平臺(tái)的集成管理

檔案集成管理，是基于知識(shí)平臺(tái)的集成管理。是在知識(shí)平臺(tái)基礎(chǔ)上的信息和數(shù)據(jù)的集成，將分散的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行分類、匯總變成具體的、系統(tǒng)性的知識(shí)，它是在信息、科技、智慧為代表的知識(shí)體系基礎(chǔ)上，將人力資源的不同方面、信息管理、信息利用與開發(fā)服務(wù)等內(nèi)容有機(jī)地協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，更好的完善檔案事業(yè)的管理和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資源的使用和配置最優(yōu)化和便捷。

2檔案集成管理的主要內(nèi)容

檔案集成管理是信息的集成、任何組織的集成、技術(shù)的集成和多學(xué)科的集成。

2.1信息集成

檔案系統(tǒng)信息集成是整個(gè)檔案集成管理的基礎(chǔ)，是在知識(shí)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，將檔案文件與管理中文字、圖像、聲音、空間、時(shí)間等各種信息的集成，同時(shí)將信息進(jìn)行整理、分類、匯總，輸入的是分散的信息，輸出的是系統(tǒng)的信息。只有在信息集成構(gòu)建的信息通道基礎(chǔ)上，各不同功能的部門、環(huán)節(jié)才能克服時(shí)間、空間以及不同環(huán)境的障礙，實(shí)現(xiàn)信息的自由流通，各部門才能得以良好的溝通和協(xié)調(diào)，才能提高檔案管理運(yùn)作整體水平與效益。

2.2人和組織的集成

不論是多么先進(jìn)的技術(shù)裝備都是由人來操作和完成的，因此人是系統(tǒng)中最為重要和活躍的因素。首先是對(duì)各類人員的協(xié)調(diào)工作，檔案管理工作人員只有同心協(xié)力，相互配合才能保證總體工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次是實(shí)現(xiàn)人與計(jì)算機(jī)的協(xié)調(diào)，即保證計(jì)算機(jī)能更好的為人所用，這就要建立合理的培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)工作人員的專業(yè)知識(shí)和進(jìn)去意識(shí)；最后，培養(yǎng)具有協(xié)調(diào)性、創(chuàng)造性的企業(yè)文化，使我們的活動(dòng)都遵照一定的文化價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)工作人員的凝聚力和對(duì)組織的融合力。

2.3技術(shù)集成

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，多種技術(shù)聯(lián)合應(yīng)用成為現(xiàn)實(shí)，檔案集成管理同樣也需要現(xiàn)代化的技術(shù)手段的支持，要依靠數(shù)據(jù)庫技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及硬件條件的支持等等。簡單的說檔案集成管理就是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)在檔案管理中的綜合運(yùn)用。

2.4多學(xué)科集成

檔案集成管理是多學(xué)科的集成，是圖書、情報(bào)、檔案的一體化管理。我們通過對(duì)文獻(xiàn)信息進(jìn)行科學(xué)的分類和處理，保證文獻(xiàn)信息獲取、加工、貯存、傳遞等渠道的暢通，提高文獻(xiàn)信息之間的傳遞效率和利用率；通過網(wǎng)絡(luò)共建、資源共享等手段，實(shí)現(xiàn)信息、信息人員、信息技術(shù)、信息設(shè)備等各種要素之間的匹配與磨合，為用戶提供集成的一站式服務(wù)。

3檔案集成管理的應(yīng)用

3.1檔案人力資源集成管理

檔案人力資源集成管理是指在檔案工作中要重視人才的培養(yǎng)，建立一整套吸引人才、培養(yǎng)人才的制度，使人員集成在整個(gè)檔案集成系統(tǒng)中發(fā)揮應(yīng)有的作用。他體現(xiàn)的是以人為本的思想，不管現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)多么的發(fā)達(dá)，人始終是操作和實(shí)行的核心。檔案人力資源集成管理不但要協(xié)調(diào)各類人員的工作，還要實(shí)現(xiàn)人與技術(shù)的集成，人與計(jì)算機(jī)的集成，以及培養(yǎng)具有協(xié)調(diào)性、創(chuàng)造性的企業(yè)文化。檔案人力資源集成管理主要從以下幾方面入手：第一，合理配置人力資源，將最優(yōu)秀的人安排到最合適的崗位，在體現(xiàn)員工價(jià)值的同時(shí)，可以激發(fā)員工的工作積極性。第二，建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，培訓(xùn)是企業(yè)送給員工的福利，也可以增強(qiáng)員工的專業(yè)知識(shí)和對(duì)企業(yè)的向心力，只有專業(yè)知識(shí)豐富的人才能駕馭高科技航向，只有專業(yè)知識(shí)豐富的人才能在信息社會(huì)立于不敗之地。第三，建立競爭激勵(lì)機(jī)制，有競爭才會(huì)有動(dòng)力和進(jìn)步，要適當(dāng)?shù)膶?duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，鼓勵(lì)其增強(qiáng)自身的專業(yè)知識(shí)和操作技能。3.2檔案信息服務(wù)集成管理

檔案信息服務(wù)集成管理是是一種基于網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜服務(wù)功能集成，是指將分散的資源和服務(wù)按照一定的規(guī)則鏈接成一個(gè)整體，從而靈活配置所需的信息系統(tǒng)或信息服務(wù)流程，它要求建立一個(gè)能夠集成各種類型的數(shù)字資源的統(tǒng)一的檢索平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)檔案信息資源的共享。要實(shí)現(xiàn)檔案信息服務(wù)集成管理，第一，要更新觀念，用系統(tǒng)的思考方式對(duì)待新的檔案工作流程。第二，充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)。檔案信息服務(wù)集成是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、集成數(shù)據(jù)環(huán)境的實(shí)現(xiàn)為前提的。只有當(dāng)我們掌控了數(shù)據(jù)、文本、圖像和聲音的多媒體數(shù)據(jù)庫技術(shù)，建立了多功能界面的環(huán)境下，信息集成服務(wù)才會(huì)成為可能。第三，就是要提高檔案人員的綜合素質(zhì)。人是一切的主導(dǎo)，再先進(jìn)的技術(shù)都要人來操作和實(shí)行，因此要重視人才的培養(yǎng)。

4結(jié)論

檔案集成管理是信息時(shí)代對(duì)檔案管理提出的新要求，它真正實(shí)現(xiàn)了信息、技術(shù)和人的集合和統(tǒng)一，檔案集成管理不僅要求對(duì)檔案文件進(jìn)行控制，而且還要求在這個(gè)管理系統(tǒng)中的要素能夠競爭互補(bǔ)，發(fā)揮更大的作用與功效；它也是實(shí)現(xiàn)檔案信息資源完全數(shù)字化的技術(shù)基礎(chǔ)。只有實(shí)現(xiàn)了檔案管理集成化，檔案工作才能實(shí)現(xiàn)真正的進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]李寶山.集成管理——高科技時(shí)代的管理創(chuàng)新[M].中國人民大學(xué)出版社.

篇（10）

我院共有403張床位，護(hù)理人員189名，均為女性，年齡22～45歲，平均（28±7）歲；共有7名副主任護(hù)師，55名主管護(hù)師，71名護(hù)師，56名護(hù)士；5年以內(nèi)工齡有50名，6～10年工齡有61名，10年以上工齡有78名；本科66名，大專72名，中專51名。此外，選取我院240例患者作為研究對(duì)象，其中男189例，女51例，年齡20～56歲。

1.2方法

1.2.1層級(jí)管理建設(shè)

選取我院組織能力強(qiáng)且臨床經(jīng)驗(yàn)豐富的10名護(hù)士長組成護(hù)士層級(jí)管理組織，主要負(fù)責(zé)全院護(hù)理人員培訓(xùn)及其內(nèi)容的制訂，要求嚴(yán)格按照管理規(guī)范對(duì)護(hù)士進(jìn)行分層培訓(xùn)、選拔及考核。

1.2.2層級(jí)制訂

以能力水平為基礎(chǔ)，按照護(hù)士的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水準(zhǔn)及個(gè)人素質(zhì)為依據(jù)進(jìn)行分層級(jí)上崗，組織架構(gòu)為護(hù)士長下分3個(gè)等級(jí)，分別為組長、高級(jí)責(zé)任護(hù)士、初級(jí)責(zé)任護(hù)士，制訂每個(gè)層級(jí)的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，完善工作流程，以促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量的提升。

1.2.3層級(jí)職責(zé)

整體的護(hù)理管理、協(xié)調(diào)及監(jiān)督工作由護(hù)士長負(fù)責(zé)，組長負(fù)責(zé)協(xié)助并帶領(lǐng)高級(jí)、初級(jí)責(zé)任護(hù)士完成查房、會(huì)診以及日常護(hù)理操作等工作，并對(duì)難度大的工作給予指導(dǎo)。高級(jí)責(zé)任護(hù)士是從患者入院后的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟進(jìn)，包括護(hù)理方案的制訂、實(shí)施等，并對(duì)初級(jí)責(zé)任護(hù)士工作進(jìn)行監(jiān)督。初級(jí)責(zé)任護(hù)士完成所有患者入院后的護(hù)理實(shí)施工作。

1.2.4層級(jí)培訓(xùn)和考核

護(hù)士長根據(jù)各科室情況制訂科室各層級(jí)的培訓(xùn)方案及考核方案，并按照方案進(jìn)行培訓(xùn)及考核工作的落實(shí)，考核結(jié)果存檔放置在護(hù)士的檔案中。

1.2.5層級(jí)權(quán)限及待遇

以“責(zé)權(quán)統(tǒng)一”為原則，將護(hù)士的層級(jí)、職稱和工作及獎(jiǎng)金相結(jié)合，對(duì)護(hù)士管理患者的數(shù)量和護(hù)理質(zhì)量以及患者滿意度進(jìn)行評(píng)定，發(fā)放績效工資。按照層級(jí)、崗位性質(zhì)、護(hù)理難度、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)程度以及整體質(zhì)量進(jìn)行分配。

1.2.6排班模式

根據(jù)護(hù)理難度及要求等，對(duì)護(hù)理高峰段、薄弱段及夜班增加人力，以降低換班次數(shù)，避免差錯(cuò)事故發(fā)生。

1.3觀察指標(biāo)

應(yīng)用自行設(shè)計(jì)的護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)用護(hù)士分層級(jí)管理前后的護(hù)理工作質(zhì)量以及患者的滿意度進(jìn)行比較。護(hù)理工作質(zhì)量包括護(hù)士的整體護(hù)理能力、病室管理能力、基礎(chǔ)護(hù)理能力、護(hù)理文件管理以及差錯(cuò)缺陷護(hù)理次數(shù)。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

本組數(shù)據(jù)應(yīng)用SPSS13.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行分析，計(jì)量資料以±s表示，組間比較采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料以百分率表示，組間比較進(jìn)行χ2檢驗(yàn)，P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1護(hù)理工作質(zhì)量對(duì)比

實(shí)施護(hù)士分層級(jí)管理模式后護(hù)士的工作質(zhì)量較實(shí)施前明顯提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。

2.2患者滿意度對(duì)比

對(duì)240例患者進(jìn)行滿意度調(diào)查，實(shí)施分層級(jí)管理前，有215例患者對(duì)護(hù)理滿意，滿意度89.6%，實(shí)施后全部患者均滿意，滿意度達(dá)100.0%，實(shí)施前后患者滿意程度明顯提高（P＜0.05）。