戰略戰術論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇戰略戰術論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

網絡營銷的產生，是科學技術的發展、消費者價值觀的變革和商業競爭等綜合因素所促成的。網絡營銷產生的科技基礎，21世紀是信息世紀，科技、經濟和社會的發展正在迎接這個時代的到來。計算機網絡的發展，使信息社會的內涵有了進一步改變。在信息網絡時代，網絡技術的應用改變了信息的分配和接收方式，改變了人們的生活、工作和學習、合作和交流的環境。企業也正在利用網絡新技術的快速便車，促進企業飛速發展。網絡營銷是以互聯網為媒體，以新的方式、方法和理念實施營銷活動，更有效地促進個人和組織交易活動的實現。企業如何在如此潛力巨大的市場上開展網絡營銷、占領新興市場，對企業既是機遇又是挑戰。網絡營銷也產生于消費者價值觀的變革：滿足消費者的需求，是企業經營永恒的核心。利用網絡這一科技制高點為消費者提供各種類型的服務，是取得未來競爭優勢的重要途徑。當市場經濟發展到今天，多數產品無論在數量還是在品種上都已極為豐富。消費者能夠以個人心理愿望為基礎挑選和購買商品和服務。他們的需求越多，需求的變化更快。消費者會主動通過各種可能渠道獲取與商品有關信息進行比較，增加對產品的信任和爭取心理上的滿足感。網絡營銷還產生于商業的競爭，隨著市場競爭的日益激烈化，為了在競爭中占有優勢，各企業都使出了渾身的解數想方設法地吸引顧客，很難說還有什么新穎獨特的方法出奇勝。開展網絡營銷，可以節約大量昂貴的店面租金，可以減少庫存商品資金占用，可使經營規模不受場地的制約，可便于采集客戶信息等等。這些都可以使得企業經營的成本和費用降低，運作周期變短，從根本上增強企業的競爭優勢，增加盈利。

二、網絡營銷基本特征的分析

公平性：在網絡營銷中，所有的企業都站在同一條起跑線上。公平性只是意味給不同的公司、不同的個人提供了平等的競爭機會，并不意味者財富分配上的平等。虛擬性：由于互聯使得傳統的空間概念發生變化，出現了有別于實際地理空間的虛擬空間或虛擬社會。對稱性：在網絡營銷中，互聯性使信息的非對稱性大大減少。消費者可以從網上搜索自己想要掌握的任何信息,并能得到有關專家的適時指導。模糊性：由于互聯使許多人們習以為常的邊界變得模糊。其中，最顯著的是企業邊界的模糊，生產者和消費者的模糊、產品和服務的模糊。復雜性：由于網絡營銷的模糊性，使經濟活動變得撲朔迷離，難以分辨。壟斷性：網絡營銷的壟斷是由創造性破壞形成的壟斷，是短期存在的，因為新技術的不斷出現，會使新的壟斷者不斷取代舊的壟斷者。多重性：在網絡營銷中，一項交易往往涉及到多重買賣關系。快捷性：由于互聯，使經濟活動產生了快速運行的特征，你可以訊速搜索到所需要的任何信息，對市場作出即時反應。正反饋性：在網絡營銷中，由于信息傳遞的快捷性，人們之間產生了頻繁、迅速、劇烈的交互作用，從而形成不斷強化的正反饋機制。全球性：由于互聯，超越了國界和地區的限制，使得整個世界的經濟活動都緊緊聯系在一起。信息、貨幣、商品和服務的快速流動，大大促進了世界經濟一體化的進程。

三、網絡營銷競爭優勢的分析

成本費用控制：開展網絡營銷給企業帶來的最直接的競爭優勢是企業成本費用的控制。網絡營銷采取的是新的營銷管理模式。它通過因特網改造傳統的企業營銷管理組織結構與運作模式，并通過整合其他相關部門如生產部門、采購部門，實現企業成本費用最大限度的控制。利用互聯網降低管理中交通、通訊、人工、財務和辦公室租金等成本費用，可最大限度地提高管理效益。許多在網上創辦企業也正是因為網上企業的管理成本比較低廉，才有可能獨自創業和需求發展機會。創造市場機會：互聯網上沒有時間和空間限制，它的觸角可以延伸到世界每一個地方。利用互聯網從事市場營銷活動可以遠及過去靠人工進行銷售或者傳統銷售所不能的達到的市場，網絡營銷可以為企業創造更多新的市場機會。讓顧客滿意：在激烈的市場競爭中，沒有比讓顧客滿意更重要。利用互聯網企業可以將企業中的產品介紹、技術支持和訂貨情況等信息放到網上，顧客可以隨時隨地根據自己需求有選擇性的了解有關信息。這樣克服了在為顧客提供服務時的時間和空間限制。滿足消費者個性化需求：網絡營銷是一種以消費者為導向，強調個性化的營銷方式；網絡營銷具有企業和消費者的極強的互動性，從根本上提高消費者的滿意度；網絡營銷能滿足消費者對購物方便性的需求，省去了去商場購物的距離和時間的消耗，提高消費者的購物效率；由于網絡營銷能為企業節約巨額的促銷和流通費用，使產品成本和價格的降低成為可能，可以實現以更低的價格購買。

四、網絡營銷競爭原則的分析

在網絡營銷中，企業必須順應環境的變化，采用新的競爭原則，才能在激烈的競爭中取勝。個人市場原則：在網絡營銷中，可以借助于計算機和網絡，適應個人的需要，有針對地提供低成本、高質量的產品或服務。適應性原則：由于互聯性的存在，市場競爭在全球范圍內進行，市場呈現出瞬息萬變之勢。公司產品能適應消費者不斷變化的個人需要，公司行為要適應市場的急劇變化，企業組織要富于彈性，能適應市場的變化而伸縮自如。價值鏈原則：一種產品的生產經營會有多個環節，每個環節都有可能增值。我們將其整體稱作價值鏈。公司不應只著眼于價值鏈某個分支的增值，而應著眼于價值鏈的整和，著眼于整個價值鏈增值。特定化原則:首先找出具有代表性的個人習慣、偏好和品位，據此生產出符合個人需要的產品。然后，公司找出同類型的大量潛在客戶，把他們視作一個獨立的群體，向他們出售產品。主流化原則：為了贏得市場最大份額而贈送第一代產品的做法被稱之為主流化原則。盡管企業最初建立數字產品和基礎設施的費用很大，但繼續擴張的成本卻很小，由此產生了新的規模經濟。

五、網絡營銷競爭戰略的分析

網絡營銷的企業必須加強自身能力，改變企業與其他競爭者之間的競爭對比力量。鞏固公司現有競爭優勢：利用網絡營銷的公司可以對現在的顧客的要求和潛在需求有較深了解，對公司的潛在顧客的需求也有一定了解，制定的營銷策略和營銷計劃具有一定的針對性和科學性，便于實施和控制，順利完成營銷目標。公司在數據庫幫助下，營銷策略具有很強針對性，在營銷費用減少的同時還提高了銷售收入。加強與顧客的溝通：網絡營銷以顧客為中心，其中數據庫中存儲了大量現在顧客和潛在顧客的相關數據資料。公司可以根據顧客需求提供特定的產品和服務，具有很強的針對性和時效性，可大大地滿足顧客需求。顧客的理性和知識性，要求對產品的設計和生產進行參與，從而最大限度地滿足自己需求。通過互聯網和大型數據庫，公司可以以低廉成本為顧客提供個性化服務。為入侵者設置障礙：設計和建立一個有效和完善的網絡營銷系統是一個長期的系統性工程，需要大量人力物力和財力。一旦某個公司已經實現有效的網絡營銷，競爭者就很難進入該公司的目標市場。因為競爭者要用相當多的成本建立一個類似的數據庫，而且幾乎是不可能的。

網絡營銷系統是公司的難以模仿的競爭能力和可以獲取收益的無形資產。提高新產品開發和服務能力：公司開展網絡營銷，可以從與顧客的交互過程中了解顧客需求，甚至由顧客直接提出需求，因此很容易確定顧客需求的特征、功能、應用、特點和收益。通過網絡數據庫營銷更容易直接與顧客進行交互式溝通，更容易產生新的產品概念。對于現有產品，通過網絡營銷容易取得顧客對產品的評價和意見，從而準確決定產品所需要的改進方面和換代產品的主要特征。穩定與供應商的關系：供應商是向公司及其競爭者提品和服務的公司和個人。公司在選擇供應商時，一方面考慮生產的需要，另一方面考慮時間上的需要，即計劃供應量要根據市場需求，將滿足要求的供應品在恰當時機送到指定地點進行生產，以最大限度地節約成本和控制質量。公司如果實行網絡營銷，就可以對市場銷售進行預測，確定合理的計劃供應量，保證滿足公司的目標市場需求；另一方面，公司可以了解競爭者的供應量，制定合理的采購計劃，在供應緊缺時能預先訂購，確保競爭優勢。

六、網絡營銷戰略實施與控制的分析

公司實施網絡營銷必須考慮公司的目標、公司的規模、顧客的數量和購買頻率、產品的類型、產品的周期以及競爭地位等；還要考慮公司是否能支持技術投資，決策時技術發展狀況和應用情況等。網絡營銷戰略的制訂要經歷三個階段：一是確定目標優勢，分析實施網絡營銷能否促進本企業的市場增長，通過改進實施策略實現收入增長和降低營銷成本；二是分析計算收益時要考慮戰略性需求和未來收益；三是綜合評價網絡營銷戰略。公司在決定采取網絡營銷戰略后，要組織戰略的規劃和執行，網絡營銷是通過新技術來改造和改進目前的營銷渠道和方法，它涉及公司的組織、文化和管理各個方面。如果不進行有效規劃和執行，該戰略可能只是一種附加的營銷方法，不能體現戰略的競爭優勢。策略規劃分為：目標規劃，即在確定使用該戰略的同時，識別與之相聯系的營銷渠道和組織，提出改進的目標和方法；技術規劃，即網絡營銷很重要的一點是要有強大的技術投入和支持，因此資金投入和系統購買安裝，以及人員培訓都應統籌安排；組織規劃，即實現數據庫營銷后，公司的組織需要進行調整以配合該策略的實施，如增加技術支持部門、數據采集處理部門，同時調整原有的推銷部門等；管理規劃，即組織變化后必然要求管理的變化，公司的管理必須適應網絡營銷需要。網絡營銷在規劃執行后：一是應注意控制，以評估是否充分發揮該戰略競爭優勢，評估是否有改進余地；二是要對執行規劃時的問題及時識別和加以改進；三是對技術的評估和采用。

篇（2）

有關競合戰略的研究自上世紀80年代才從西方興起，歷經二十余年的發展已略有成果。以下筆者按研究的先后順序先將西方學者的主要研究成果展現出來，再對我國學者的研究成果按各研究領域進行分類闡述。

一、西方學者對競合戰略的研究

Raymond Noorda在20世紀80年代首次提出了"競合"的概念：競合是超越單獨競爭和單獨合作的商業規則之上的，能同時獲取競爭和合作優勢的一種重要的哲學或戰略。

Ring 和 an de Ven(1992)從企業目標的角度出發，將"競合"理解為契約基礎上的企業間合作管理模式，并將其涵蓋在企業多元化經營的目標范疇之內。

Brandenburger 和 Nalebuff 在1996年提出制定競合戰略的主要方法是博弈論，即：在開拓市場、創造價值的時候，企業不能單獨行動，應與顧客、供應商、競爭者和互補者密切合作；而在分配價值、分配市場份額的時候應該競爭，通過競爭把"餅"分掉。

Maria Bengtsson和 SorenKock(2000)根據合作和競爭強弱的不同，將競合關系分為三種類型：合作主導關系(合作大于競爭)、對等關系(合作與競爭對等)、競爭主導關系(競爭大于主導)。

Abuja 和 Kathleen(2002)認為要維系組織長期的競合關系，就必須解決組織的穩定性問題，并設計了一套"結構嵌入"的網絡組織治理機制，具體包括四個要素：限制性進入、宏觀文化、集體懲罰和聲譽。只有這四個要素同時發揮作用，才能建立起至關重要的聲譽積累機制，從而阻止個別企業的機會主義行為。

Refik Culpan(2003)提出了三種形式的競合戰略：先合作后競爭、合作與競爭同時進行、對內合作對外競爭。

Garcia和Velasco(2009)通過實證研究發現，競合戰略比單純的競爭或合作戰略更能夠提升企業的創新能力。他們認為競爭與合作的有機融合對企業構筑核心競爭優勢具有重要意義，企業應將與合作競爭伙伴之間的默會的、難以模仿的競合關系視為企業持續獲得超過產業平均利潤的來源，這包括企業與供應商、顧客、互補品生產者和聯盟伙伴之間的良好關系。

二、我國學者對競合戰略的研究

總體來說，我國學者的研究歷史較西方研究晚十余年，但筆者認為通過對我國學者最新研究成果進行歸納總結，對捕捉新的研究點仍然具有重要意義。

1、博弈論角度

何慶明、戴麗萍(2004)從博弈論的角度，說明企業競合戰略的形成是非零和的合作博弈機制，能夠得到帕累托最優解集，從而幫助企業實現長期利潤最大化。

鐘貴江(2007)通過博弈分析說明競合戰略能帶來更大的收益，但要通過制度約束來加強合作的穩固性，例如通過交叉持股形成戰略聯盟、通過互派董事形成良好的董事會議事機制等。

2、產業集群角度

王慶華(2007)認為產業集群是實施企業競合戰略的最佳產業組織形式，而通過塑造合作導向的集群文化、限制機會主義、組織協調和政府干預等措施，可以提升產業集群中的企業競合關系。

陳景輝、趙淑惠(2010)認為競合是一種雙贏的戰略思維，競合戰略遠比單純的競爭或合作戰略更有利于企業。而集群內企業的競合對企業競爭優勢的提升具有顯著效應，具體表現為系統共生、戰略協同和互補。

3、戰略聯盟角度

李健、金占明(2008)以競爭強度和合作強度相結合的二維模型來描述企業間的競合關系，并就聯盟企業間競合強度的具體衡量方法進行分析研究，提出了能夠有效衡量競合強度的系列指標。

李薇、龍勇(2010)認為企業數量相對較少的市場結構更利于競合關系發揮其提高產業集中度、形成規模效應的整合作用。另一方面，合作采用的結構緊密程度越高，聯盟就越能夠為提高產業集中度做貢獻，同時愈有助于降低聯盟所面臨的市場不確定性水平。

4、資源整合角度

趙志運(2007)認為競合戰略的構建過程其實就是圍繞提高綜合競爭優勢這個目標，企業內、外部資源的優化組合過程。企業的資源構成決定了競合戰略的構建方式，企業的資源提供者決定了競合戰略的結盟對象。因此，企業競合戰略的構建思路就是選擇合適的資源提供者在稀缺資源方面的合作。

5、競合戰略實施條件角度

葛旭(2006)認為長期內采取競合戰略是獲得利益最大化的最佳選擇，但是采取競合戰略是有一定產業條件的，即：市場足夠大，產品差異性較大，產業技術變化速度快、不確定性高，行業內商業知識和經營知識的隱性程度高等四方面。

黃升旗(2009)認為，企業實施競合戰略的基礎是每個企業都從事自己具有核心競爭能力的業務，進而形成企業價值鏈。各個實施差異化戰略的企業結成一個企業型的共生組織進行運作，彼此間在不同的業務、不同的領域、不同的消費者群之間演化出新的復雜的企業間的"競合"關系，形成完整的企業間產品生態鏈系統，從而使整個產業鏈上下游企業的競爭能力得到明顯加強，形成整個產業的競爭優勢。

6、競合關系建立方式角度

劉麗娟、康素梅(2004)認為企業為了可持續發展，必須跨行業建立競合關系，而且競合關系不僅存在于企業間，也存在于企業經營的所有環節。同時他們提出競合關系有以下幾種建立方式：一是以市場為紐帶的競合關系；二是制造領域與流通領域的競合；三是以資本為紐帶的競合。

楊翩翩、劉益、侯吉剛(2009)提出競合機制的三種形式：一是在渠道上下游成員之間；二是在隸屬同一母公司的子公司之間或同一公司的各部門之間；三是在競爭對手之間。而在競爭對手之間，可以從顧客、供應商、潛在進入者、替代品競爭者和行業競爭者等五方面分析競爭者合作的具體形式。

三、總結

通過對競合戰略的理論成果進行梳理，筆者有以下幾點體會：

第一，從研究對象看，對競合戰略的深入研究甚少，基本上限于對競合戰略的實施條件、組織形式以及制定流程的研究，并不能解決實際問題。因而筆者建議應緊密結合應用背景進行建模和分析，而不應局限于對競合關系的過度描述。

第二，從研究方法看，應該多種方法結合使用。無論從廣度還是深度來講，微觀經濟學、社會組織理論、運籌學等多方面理論知識都可以在企業競合研究中交叉應用。

第三，從企業主體看，由于企業間的信息不對稱、資源不均等、組織特性、市場特征及產業特征等都有所差異，而這些因素都將影響企業的競合行為，因此在研究中應更多關注個體特征，具體案例具體分析。

第四，有待深入研究的幾個問題：競合戰略與企業績效間的定量關系研究；實施競合戰略對提升企業競爭優勢的效應分析；實施競合戰略的必要條件；從資源整合角度出發，如何選擇合適的資源提供者作為合作對象，以及如何根據企業的資源構成(尤其是稀缺資源)決定競合戰略的構建方式；競合強度的衡量指標。

參考文獻：

[1]喬爾?布利克,戴維?厄恩斯特.協作型競爭[M].北京:中國大百科全書出版社,1998.

篇（3）

一、我國數字有線電視的發展背景

目前，我國傳統廣播電視面臨著巨大的生存壓力。目前，全國有廣播電視播出機構1971座，播出1787套廣播節目和2334套電視節目。由于發展空間小、服務方式單一、盈利模式單一，過分依賴廣告收入，缺少新的增長點，節目雷同，影響了系統優勢和整體力量的發揮。以廣告為主要收入來源的廣播電視發展空間在縮小，另外，城市有線電視普及率已達90%以上，發展空間也在縮小。上述問題直接影響到廣電系統今后的生存和發展。而數字化為解決這些問題提供了重要的途徑和手段。但數字電視畢竟是一項新技術、一個新事物，沒有現成的經驗可以借鑒，因此在發展過程中遇到了各種各樣的問題和困難。能否找到一種切實可行的運營模式將直接影響到有線數字電視的推廣進度。

有線數字電視是相對于模擬電視而言的，傳統的模擬系統是使用模擬技術對信號進行處理，產生的是模擬的電信號。而數字電視節目的采集、制作、編輯、播出、傳輸、接收的全過程都采用數字技術，產生的是由0和1組成的數字信號。從技術角度解釋，數字電視節目可以是以數字方式拍攝、制作和存儲的電影和電視，也可以是庫存的資料片經數字化處理所制成的電影和電視。

電視數字化是廣播電視發展的必然趨勢，是繼黑白電視到彩色電視后的又一次革命。20世紀80年代末，為應對信息社會的快速發展，從根本上滿足人們對高質量視聽享受的要求，歐美科學家們提出了數字電視的概念。然而，數字電視的意義超出了數字電視本身，它有可能引發一場信息技術的革命，推動產業換代，創造新的商業機會和就業機會，甚至導致資源和財富的重新分配。推進廣播電視數字化，可以帶動設備硬件市場和節目服務市場的發展，形成新的消費熱點和經濟增長點，拉動內需，增加就業崗位，促進文化產業、信息產業和民族工業的發展。

2003年，國家發改委召開數字電視產業化領導小組會議，同意廣電總局發展有線數字電視，推進廣播電視數字化進程。信息產業部與廣電總局成立了有線數字電視聯合工作組，以加快有線數字電視設備產業的規模化。由于數字電視投入使用時間較短，國外從1998年開始，中國則2002年才開始，再加上這是一個實踐性較強的項目目前還不夠成熟。

二、我國數字電視的發展策略

機頂盒的發放費用、消費習慣和內容提供商提供的付費電視內容貧乏，這三點是制約數字付費電視的發展關鍵因素。

內容對電視數字化絕對必不可少，而國內制作的電視節目品種單一，吸引力不強。如果數字電視節目源問題在今后幾年的開播中得不到解決，就有可能導致用戶對于數字電視的興趣消失。政府有關部門應該研究借鑒國外數字電視運營的商業經驗，將豐富的有線頻道資源進行重新分配，在加強頻道經營許可管理制度的前提下，實行有償頻道租賃服務，讓更多的專業頻道服務者參與數字電視產業中來。

中國大陸數字電視同時面臨機遇與挑戰，中國絕大多數有線電視公司缺乏資金對系統進行改造，消費者購買力相對比較低，高昂的數字電視機價格影響了數字電視的普及。單靠原來手中的頻道資源來提高價格或加快數字電視用戶的增加率，效果并不顯著。從目前情形來看，單純靠市場力量推廣數字電視難以達到預期目的，難以在預期時間內關閉模擬電視系統。原因可以歸結為6方面：消費者對于數字電視了解不夠、消費者的技術疲勞、數字電視接收機價格比較高、數字電視技術標準的不確定性、數字電視表現與期望相差甚遠導致的普遍懷疑、投資高風險和資本短缺。

單一業務不可能推動數字電視，推動數字電視的四大動力是交互電視、高清晰度電視、數據廣播和有線上網。我國電視市場基數大，送機頂盒的手段只能是短期行為，不可能長久。付費電視運營商要實現贏利，就必須構建一個可提供大量專業化頻道的平臺，以便吸引更多的家庭用戶。

篇（4）

（一）總體概況

全世界共有176個國家生產果品，主要有蘋果、柑桔、葡萄、香蕉等。1996年，世界果品總產量為4139億公斤，其中落葉果樹中的葡萄574億公斤，蘋果500億公斤，梨130億公斤，桃104億公斤。產量以亞洲最多，歐洲居第二位，大洋洲最少（見表1）。主產國有中國、印度、巴西等20個國家（見表2）。1998年，我國果品總產量已達545億公斤，居世界首位。近年來，世界果品的年進、出口貿易量約為400億公斤，占果品總產量的10%左右，主要有蘋果、柑桔、香蕉、梨、葡萄等。1998年我國的果品進口量略大于出口量，均為7億多公斤(海關統計數)，分別占世界果品出口、進口貿易量的3.6%。

從流通情況看，發達國家果品流通主體明確、市場體系健全，已形成一套比較完整的產業鏈，從果品的采后處理、貯運、市場銷售，一直到消費者食用均實現了恒溫環境和氣調貯藏，產業鏈延伸較長，產業化程度較高。目前，這些國家有80%以上的果品靠此流通方式進入市場及消費者手中。而發展中國家果品流通主體不太明確，產業化程度較低，市場競爭力不強，經營效益不高。

從消費情況看，1996年世界人均果品年消費量已達70公斤，發達國家和地區多年一直保持在100公斤左右，多的在200公斤以上；發展中國家果品的消費水平較低，屬季節性消費，人均果品年消費量在50公斤以下。我國人均果品年消費量約為45公斤。鮮食果品在消費總量中占主導地位，加工產品在消費總量中也占一定位置。

（二）市場對果品質量等方面的要求

國外市場要求果品外觀精美，果形端正，果實表面光潔，個頭較大、整齊；著色品種上色均勻、全紅；果品內在品質佳，果實固有風味濃郁、糖酸比適中，屬無公害果品，無檢疫對象，須進行采后商品化處理。歐美市場對果品質量要求嚴格，不能帶有活生物體，且按其提出的方案定園生產，俄羅斯、蒙古等國家和地區對果品質量要求不太嚴格，一般中檔果也能接受；中東市場由于世界各地的果品都在向其涌入，對熱帶果品比較挑剔，對落葉果樹中的梨、蘋果等果品十分歡迎，但對其質量要求也較嚴格。另外，進入國際市場的果品要求包裝精美，形式多樣；包裝器具大小適宜，耐貯運、不易變形，目前包裝物正在向小型、透明化方向發展。

國內市場對果品質量的要求也在逐年提高，大中城市的果品超市及高檔賓館、飯店對果品質量的要求與出口果品基本相同，特別是一些名特果品、錯季果品、時令果品倍受消費者歡迎；農村市場對果品質量的要求不很嚴格。據調查，目前國內市場對精品果的需求約占15%，對中高檔果的需求約占50%，對一般果品的需求約占35%。

（三）國內外市場預測

目前，國內外果品的消費仍以蘋果、梨、柑桔、香蕉等大宗果品為主，以特稀果品、時令果品和錯季果品為輔，季產年銷。總的特點是多需求、多層次、多樣性。國際市場上以歐洲、北美、大洋洲、日本及東南亞市場需求量相對穩定，這些地方的果品生產量也比較平穩；非洲、中東、俄羅斯及蒙古等國家和地區果品生產量較小，市場潛力較大。今后我國及我省果品進入國際市場擴大出口量的重點應是歐美、中東、日本及東南亞、俄羅斯及蒙古等國家和地區。國內市場上，隨著經濟發展和人民生活水平的提高，城鄉果品消費數量將進一步增加，按我國食物構成發展規劃和平衡膳食標準年人均食用果品80公斤計算，尚有近一倍的需求潛力，特別是農村果品市場潛力巨大，以東北、西北、華北及西南市場前景最為廣闊。

總體看，隨著世界、特別是發展中國家果品生產的迅速發展，產量的急劇增加，果品的供求關系已發生根本性變化，已逐漸由賣方市場轉移到買方市場，市場競爭日趨激烈。同時，消費者對果品的追求及消費習慣也在發生著較大變化，已逐步形成求新、求異、求名的消費心理和少量多次的購果習慣。總的趨勢是，對大宗果品的需求趨于平穩，銷售價格穩中有降；一些名特優新果品、時令果品、錯季果品和板栗、核桃、杏仁等干果，市場競爭力增強，銷售價格上升或基本平穩，生產經營效益明顯。

二、我省果品業現狀及存在問題

（一）果品業現狀

建國以來，我省果樹發展出現了三次，第一次是六十年代中期，主要發展的是蘋果、梨等；第二次是改革開放后的八十年代中期，以蘋果、梨、桃、紅棗、板栗等為主；第三次是九十年代初期，果樹生產得到全面發展，面積、產量、產值急劇增長(見圖1、2)。到目前，全省果樹面積已達1870萬畝，其中結果樹900多萬畝，年產果品63.8億公斤，居全國第二位（見表3），其中梨、紅棗、板栗、柿子、杏扁產量居全國第一位，葡萄產量居全國第二位，蘋果產量居全國第四位；果品貯藏能力已達15億公斤，占全省果品總產量的近25%；果品加工量已達5億公斤，占全省果品總產量的7%左右；果品年產值80多億元，占全省農業總產值的10.3%、林業總產值的80%以上；以梨、蘋果、板栗等為主，年出口果品1.8億公斤，占全國果品總出口量的25.7%，創匯8800多萬美元。

我省地處北緯38度線周圍，發展果樹具有得天獨厚的自然條件和區位優勢。現有果樹樹種103個，主要栽培有蘋果、梨、紅棗、板栗、桃、杏、葡萄、柿子、核桃、山楂等十多種，以蘋果、梨、紅棗、板栗為主（見圖3、4）。河北鴨梨、雪花梨、京東板栗、滄州金絲小棗、贊皇大棗、阜平大棗、保定磨盤柿、宣化牛奶葡萄、深州蜜桃、涿鹿杏扁、黃驊冬棗等在市場上久負盛譽，馳名中外。我省生產的梨（產量占全國的40%、世界的七分之一）、蘋果、桃、板栗、紅棗等大宗果品，以省外銷售較多，約占其總產量的三分之二，流通主體是近2000個民營的一體化組織和數萬個個體商販。國內銷售以南方市場和城鎮市場為主，約占總銷量的75%。據調查，1998年我省為京、津市場提供果品3億公斤，約占其外調果品的40%。國外銷售以東南亞、日本等國家和地區為主，歐美及中東市場較少。

（二）存在的主要問題

1、果品質量與市場需求不相適應，名牌精品較少，果品市場占有率不高。

2、樹種、品種結構不能滿足市場需求。一是水果面積偏大，優種干果面積偏小；名特稀果品、時令果品、錯季果品等面積和產量相對不足；蘋果、梨、桃等主要樹種的早、中、晚熟品種比例與市場的需求不相適應。二是新品種的選育、引進力度不夠，適合市場需求和我省省情的更新換代品種、特別是加工品種不足。

3、果品產業化程度較低，龍頭企業和組織較少，產業鏈的聯接十分脆弱，信息尚不靈通，組織程度較低；果品貯運設施等落后，果品加工量小，果品精深加工附加值較低，與市場需求不相適應；果品市場體系

(二)依靠科技，全面提高果品質量和效益

1、加強高新技術的研究和引進。充分利用現有科技力量，支持和強化果樹高新技術的研究；不斷引進先進管理技術，盡快應用于我省果樹生產。

2、加大實用技術普及和新技術推廣力度。將不同樹種、品種的優質、低耗、高效的模式化栽培技術組裝配套，形成“傻瓜”技術，以綜合標準或技術規程的形式進行強力普及和推廣。目前重點推廣優良品種、平衡施肥、花果精細管理及設施栽培等關鍵技術。河北鴨梨重點是提高果實含糖量（12%以上）、改善風味、增加單果重（200g以上）；紅富士蘋果重點是生產單果重300g以上的產品，并在果面全紅上下功夫。通過建立省、市、縣三級標準化、規范化、集約化示范果園，以點帶面，實現優質高效。

3、建立和完善果樹技術服務體系，實行產、學、研三結合，加速人才培養，加強技術指導和培訓。充分發揮基層林業站的職能和作用，進一步加強技術指導、技術咨詢和技術服務工作，廣大科技人員深入果園進行研究、指導、示范，有針對性地及時解決生產中存在問題，不斷把優秀論文寫在果園中。繼續在全省開展“爭名創優”和“提質增效”等活動，強化各項管理，提高整體水平。

4、加強果樹優良品種的選育、引進等工作，健全良種繁育體系。省及地方都應設立良種基金，加大本省果樹選優、國內外優良品種引進和育種工作力度，特別是梨、棗、板栗、柿子、杏扁等在全國占有重要位置的樹種，要從“良種工程”中拿出一定資金，加大選種的投資力度；加強引種及種質資源的后續管理，重點引進早、晚熟優種和加工品種，盡快選育出適合河北省情且深受市場歡迎的優新品種在生產上推廣應用。加強良繁體系建設，對已確定的省級、市級良繁骨干苗圃給予重點支持。加大執法力度，嚴格實行“三證”管理制度。

（三）調整結構，進一步優化果樹布局

1、優化布局

果樹生產發展繼續堅持太行山大棗、柿子、核桃，燕山蘋果、板栗、仁用杏、山楂，平原沙地梨，黑龍港金絲小棗、冬棗，張家口、昌黎葡萄，城鎮周圍時令果品等六大基地的布局，按照瞄準市場、適地適樹、適當集中的原則，利用區劃成果、經濟調控等手段，逐步將基地外的500多萬畝果樹，向基地內即優生區集中，盡快建成區域經濟；抓好不同樹種、不同品種的重點縣（市），以形成特色經濟；采用無公害、綠色食品等生產技術，實行綠化、美化相結合，并不斷向適生區條件較好的交通干線兩側集中，建設綠色經濟。

2、調整結構

（1）調整產業結構。依據市場的需求，抓住新一輪農業結構調整的機遇，加快發展一些市場急需、適銷對路的名特優新果品、時令果品和錯季果品，特別是加大設施果樹的發展力度；在果樹集中產區，有計劃、有步驟地加快果品采后商品化處理和貯藏加工業發展及市場體系建設。在發展力度上應調整為，穩步發展第一產業，積極發展第二產業，大力發展第三產業，逐步形成一、二、三產業協調發展的格局。

（2）調整樹種結構。一是穩定梨、蘋果等水果面積，大力發展核桃、板栗、紅棗、仁用杏等干果面積，干鮮果比例由目前的1:2.4調整到1:2；二是穩定大宗果樹面積，適度發展油桃、冬棗、李子、石榴、櫻桃等名特優新果樹面積，將其比例由目前的8.4:1.6調整為8:2。

（3）調整品種結構。蘋果主要是壓縮中熟品種，增加藤牧一號、嘎拉等早熟品種和優系紅富士等晚熟品種比例，由現在的0.3:3.3:6.4調整到0.5:2.5:7；淘汰雞冠、倭錦等老劣品種。梨主要是穩定鴨梨、雪花梨面積，適度更新發展黃冠、早酥等早熟品種及新雪、新高等晚熟品種，將其比例由目前的0.6:9:0.4調整到1:8:1；加快鴨梨、雪花梨選優步伐，適度推廣甜鴨梨、早鴨梨等綜合性狀和市場反映較好、有希望成為鴨梨替代品種的優良品種（品系）。桃主要是穩定大久保等中熟品種的面積，適當增加早鳳王、早花露等早熟品種和重陽紅、中華壽桃等晚熟品種面積，同時適度發展瑞光、艷光等系列棚室桃和加工品種。

篇（5）

（一）總體概況

全世界共有176個國家生產果品，主要有蘋果、柑桔、葡萄、香蕉等。1996年，世界果品總產量為4139億公斤，其中落葉果樹中的葡萄574億公斤，蘋果500億公斤，梨130億公斤，桃104億公斤。產量以亞洲最多，歐洲居第二位，大洋洲最少（見表1）。主產國有中國、印度、巴西等20個國家（見表2）。1998年，我國果品總產量已達545億公斤，居世界首位。近年來，世界果品的年進、出口貿易量約為400億公斤，占果品總產量的10%左右，主要有蘋果、柑桔、香蕉、梨、葡萄等。1998年我國的果品進口量略大于出口量，均為7億多公斤(海關統計數)，分別占世界果品出口、進口貿易量的3.6%。

從流通情況看，發達國家果品流通主體明確、市場體系健全，已形成一套比較完整的產業鏈，從果品的采后處理、貯運、市場銷售，一直到消費者食用均實現了恒溫環境和氣調貯藏，產業鏈延伸較長，產業化程度較高。目前，這些國家有80%以上的果品靠此流通方式進入市場及消費者手中。而發展中國家果品流通主體不太明確，產業化程度較低，市場競爭力不強，經營效益不高。

從消費情況看，1996年世界人均果品年消費量已達70公斤，發達國家和地區多年一直保持在100公斤左右，多的在200公斤以上；發展中國家果品的消費水平較低，屬季節性消費，人均果品年消費量在50公斤以下。我國人均果品年消費量約為45公斤。鮮食果品在消費總量中占主導地位，加工產品在消費總量中也占一定位置。

（二）市場對果品質量等方面的要求

國外市場要求果品外觀精美，果形端正，果實表面光潔，個頭較大、整齊；著色品種上色均勻、全紅；果品內在品質佳，果實固有風味濃郁、糖酸比適中，屬無公害果品，無檢疫對象，須進行采后商品化處理。歐美市場對果品質量要求嚴格，不能帶有活生物體，且按其提出的方案定園生產，俄羅斯、蒙古等國家和地區對果品質量要求不太嚴格，一般中檔果也能接受；中東市場由于世界各地的果品都在向其涌入，對熱帶果品比較挑剔，對落葉果樹中的梨、蘋果等果品十分歡迎，但對其質量要求也較嚴格。另外，進入國際市場的果品要求包裝精美，形式多樣；包裝器具大小適宜，耐貯運、不易變形，目前包裝物正在向小型、透明化方向發展。

國內市場對果品質量的要求也在逐年提高，大中城市的果品超市及高檔賓館、飯店對果品質量的要求與出口果品基本相同，特別是一些名特果品、錯季果品、時令果品倍受消費者歡迎；農村市場對果品質量的要求不很嚴格。據調查，目前國內市場對精品果的需求約占15%，對中高檔果的需求約占50%，對一般果品的需求約占35%。

（三）國內外市場預測

目前，國內外果品的消費仍以蘋果、梨、柑桔、香蕉等大宗果品為主，以特稀果品、時令果品和錯季果品為輔，季產年銷。總的特點是多需求、多層次、多樣性。國際市場上以歐洲、北美、大洋洲、日本及東南亞市場需求量相對穩定，這些地方的果品生產量也比較平穩；非洲、中東、俄羅斯及蒙古等國家和地區果品生產量較小，市場潛力較大。今后我國及我省果品進入國際市場擴大出口量的重點應是歐美、中東、日本及東南亞、俄羅斯及蒙古等國家和地區。國內市場上，隨著經濟發展和人民生活水平的提高，城鄉果品消費數量將進一步增加，按我國食物構成發展規劃和平衡膳食標準年人均食用果品80公斤計算，尚有近一倍的需求潛力，特別是農村果品市場潛力巨大，以東北、西北、華北及西南市場前景最為廣闊。

總體看，隨著世界、特別是發展中國家果品生產的迅速發展，產量的急劇增加，果品的供求關系已發生根本性變化，已逐漸由賣方市場轉移到買方市場，市場競爭日趨激烈。同時，消費者對果品的追求及消費習慣也在發生著較大變化，已逐步形成求新、求異、求名的消費心理和少量多次的購果習慣。總的趨勢是，對大宗果品的需求趨于平穩，銷售價格穩中有降；一些名特優新果品、時令果品、錯季果品和板栗、核桃、杏仁等干果，市場競爭力增強，銷售價格上升或基本平穩，生產經營效益明顯。

二、我省果品業現狀及存在問題

（一）果品業現狀

建國以來，我省果樹發展出現了三次，第一次是六十年代中期，主要發展的是蘋果、梨等；第二次是改革開放后的八十年代中期，以蘋果、梨、桃、紅棗、板栗等為主；第三次是九十年代初期，果樹生產得到全面發展，面積、產量、產值急劇增長(見圖1、2)。到目前，全省果樹面積已達1870萬畝，其中結果樹900多萬畝，年產果品63.8億公斤，居全國第二位（見表3），其中梨、紅棗、板栗、柿子、杏扁產量居全國第一位，葡萄產量居全國第二位，蘋果產量居全國第四位；果品貯藏能力已達15億公斤，占全省果品總產量的近25%；果品加工量已達5億公斤，占全省果品總產量的7%左右；果品年產值80多億元，占全省農業總產值的10.3%、林業總產值的80%以上；以梨、蘋果、板栗等為主，年出口果品1.8億公斤，占全國果品總出口量的25.7%，創匯8800多萬美元。

我省地處北緯38度線周圍，發展果樹具有得天獨厚的自然條件和區位優勢。現有果樹樹種103個，主要栽培有蘋果、梨、紅棗、板栗、桃、杏、葡萄、柿子、核桃、山楂等十多種，以蘋果、梨、紅棗、板栗為主（見圖3、4）。河北鴨梨、雪花梨、京東板栗、滄州金絲小棗、贊皇大棗、阜平大棗、保定磨盤柿、宣化牛奶葡萄、深州蜜桃、涿鹿杏扁、黃驊冬棗等在市場上久負盛譽，馳名中外。我省生產的梨（產量占全國的40%、世界的七分之一）、蘋果、桃、板栗、紅棗等大宗果品，以省外銷售較多，約占其總產量的三分之二，流通主體是近2000個民營的一體化組織和數萬個個體商販。國內銷售以南方市場和城鎮市場為主，約占總銷量的75%。據調查，1998年我省為京、津市場提供果品3億公斤，約占其外調果品的40%。國外銷售以東南亞、日本等國家和地區為主，歐美及中東市場較少。

（二）存在的主要問題

1、果品質量與市場需求不相適應，名牌精品較少，果品市場占有率不高。

2、樹種、品種結構不能滿足市場需求。一是水果面積偏大，優種干果面積偏小；名特稀果品、時令果品、錯季果品等面積和產量相對不足；蘋果、梨、桃等主要樹種的早、中、晚熟品種比例與市場的需求不相適應。二是新品種的選育、引進力度不夠，適合市場需求和我省省情的更新換代品種、特別是加工品種不足。

3、果品產業化程度較低，龍頭企業和組織較少，產業鏈的聯接十分脆弱，信息尚不靈通，組織程度較低；果品貯運設施等落后，果品加工量小，果品精深加工附加值較低，與市場需求不相適應；果

品市場體系

不健全，有場無市和有市無場的局面尚未得到根本改觀。

4、部分果樹立地條件較差；農業特產稅返還果樹生產少，果樹經費嚴重不足；管理機制與市場經濟的要求不相適應，急需健全和改進。

總的看，目前我省果品狀況是總量不足，特別是干果和名特優新果品、時令果品、錯季果品不足，與局部大路果品相對性、結構性、低質性過剩同時存在。

三、我省果樹發展戰略及對策

今后河北省果樹發展的總體思路應是：以市場為導向，以科技為動力，以效益為中心，按照大力發展區域經濟、特色經濟、綠色經濟和建設精品工程的要求，優化布局，調整結構，提高果品質量，強化果品采后處理和貯藏加工，加快果品產業化步伐，為農民增收、農村穩定和建設經濟強省做出積極貢獻。圍繞這個思路，近期果樹工作重點是：一穩步（穩步增加面積和產量）、二調整（調整布局、調整結構）、三提高（提高質量、提高效益、提高產業化程度）。到2005年全省果樹總面積穩步發展到2000萬畝，果品總產量達到75億公斤，商品果率90%，貯藏能力達到果品總產量的30%，加工量達到果品總產量的15%，人均果品占有量120公斤以上，實現產值120億元，占全省農業總產值的12%左右，由果樹大省跨入果樹強省；到2010年全省果樹總面積穩定在2000萬畝左右，果品總產量達到80億公斤，實現產值150億元。為順利實現上述目標，須采取以下對策：

(一)適應市場需求，樹立四種觀念，實現四個轉變

一是樹立面向市場確定和發展生產的觀念，逐步實現“訂單生產”、提供“餐桌果品”。二是樹立質量第一的觀念，穩產提質，以優取勝，增加市場占有率，實現提質增效。三是樹立開拓市場的觀念，建立和完善果品批發市場，加強經紀人隊伍建設，開展各種促銷活動，大力開拓國內、外市場。四是樹立信譽至上的觀念，嚴格按合同辦事，講求信譽，聯系長久客戶，互利互惠。盡快實現由計劃安排生產向市場引導生產轉變，由數量型向質量型轉變，由速度型向效益型轉變，由粗放經營型向集約經營型轉變。

(二)依靠科技，全面提高果品質量和效益

1、加強高新技術的研究和引進。充分利用現有科技力量，支持和強化果樹高新技術的研究；不斷引進先進管理技術，盡快應用于我省果樹生產。

2、加大實用技術普及和新技術推廣力度。將不同樹種、品種的優質、低耗、高效的模式化栽培技術組裝配套，形成“傻瓜”技術，以綜合標準或技術規程的形式進行強力普及和推廣。目前重點推廣優良品種、平衡施肥、花果精細管理及設施栽培等關鍵技術。河北鴨梨重點是提高果實含糖量（12%以上）、改善風味、增加單果重（200g以上）；紅富士蘋果重點是生產單果重300g以上的產品，并在果面全紅上下功夫。通過建立省、市、縣三級標準化、規范化、集約化示范果園，以點帶面，實現優質高效。

3、建立和完善果樹技術服務體系，實行產、學、研三結合，加速人才培養，加強技術指導和培訓。充分發揮基層林業站的職能和作用，進一步加強技術指導、技術咨詢和技術服務工作，廣大科技人員深入果園進行研究、指導、示范，有針對性地及時解決生產中存在問題，不斷把優秀論文寫在果園中。繼續在全省開展“爭名創優”和“提質增效”等活動，強化各項管理，提高整體水平。

4、加強果樹優良品種的選育、引進等工作，健全良種繁育體系。省及地方都應設立良種基金，加大本省果樹選優、國內外優良品種引進和育種工作力度，特別是梨、棗、板栗、柿子、杏扁等在全國占有重要位置的樹種，要從“良種工程”中拿出一定資金，加大選種的投資力度；加強引種及種質資源的后續管理，重點引進早、晚熟優種和加工品種，盡快選育出適合河北省情且深受市場歡迎的優新品種在生產上推廣應用。加強良繁體系建設，對已確定的省級、市級良繁骨干苗圃給予重點支持。加大執法力度，嚴格實行“三證”管理制度。

（三）調整結構，進一步優化果樹布局

1、優化布局

果樹生產發展繼續堅持太行山大棗、柿子、核桃，燕山蘋果、板栗、仁用杏、山楂，平原沙地梨，黑龍港金絲小棗、冬棗，張家口、昌黎葡萄，城鎮周圍時令果品等六大基地的布局，按照瞄準市場、適地適樹、適當集中的原則，利用區劃成果、經濟調控等手段，逐步將基地外的500多萬畝果樹，向基地內即優生區集中，盡快建成區域經濟；抓好不同樹種、不同品種的重點縣（市），以形成特色經濟；采用無公害、綠色食品等生產技術，實行綠化、美化相結合，并不斷向適生區條件較好的交通干線兩側集中，建設綠色經濟。

2、調整結構

（1）調整產業結構。依據市場的需求，抓住新一輪農業結構調整的機遇，加快發展一些市場急需、適銷對路的名特優新果品、時令果品和錯季果品，特別是加大設施果樹的發展力度；在果樹集中產區，有計劃、有步驟地加快果品采后商品化處理和貯藏加工業發展及市場體系建設。在發展力度上應調整為，穩步發展第一產業，積極發展第二產業，大力發展第三產業，逐步形成一、二、三產業協調發展的格局。

（2）調整樹種結構。一是穩定梨、蘋果等水果面積，大力發展核桃、板栗、紅棗、仁用杏等干果面積，干鮮果比例由目前的1:2.4調整到1:2；二是穩定大宗果樹面積，適度發展油桃、冬棗、李子、石榴、櫻桃等名特優新果樹面積，將其比例由目前的8.4:1.6調整為8:2。

（3）調整品種結構。蘋果主要是壓縮中熟品種，增加藤牧一號、嘎拉等早熟品種和優系紅富士等晚熟品種比例，由現在的0.3:3.3:6.4調整到0.5:2.5:7；淘汰雞冠、倭錦等老劣品種。梨主要是穩定鴨梨、雪花梨面積，適度更新發展黃冠、早酥等早熟品種及新雪、新高等晚熟品種，將其比例由目前的0.6:9:0.4調整到1:8:1；加快鴨梨、雪花梨選優步伐，適度推廣甜鴨梨、早鴨梨等綜合性狀和市場反映較好、有希望成為鴨梨替代品種的優良品種（品系）。桃主要是穩定大久保等中熟品種的面積，適當增加早鳳王、早花露等早熟品種和重陽紅、中華壽桃等晚熟品種面積，同時適度發展瑞光、艷光等系列棚室桃和加工品種。

（四）強化服務，推進果品產業化進程

1、加強信息引導，強化綜合服務。加強信息網絡建設，盡快實現國際、國內網絡聯通，及時、準確向生產和經營者提供各種有關信息；積極開展產前、產中、產后的綜合服務，努力提高果農組織化程度，省及果品重點產區的市、縣兩年內應建立起各自的果品協會或果品購銷組織，有條件的地方要大力發展果品購銷、加工、貯運等經濟實體，為果品流通做好服務。

2、實施精品工程，爭創名牌產品，開拓國內外市場。進一步強化精品意識和創名牌意識，加大生產精品果品和創名牌力度，并加強宣傳；同時，建立和擴大名牌果品、精品果品出口生產基地，以更好地占領市場。在完善省內產地批發交易市場的同時，積極開展不同形式的果品促銷、展評活動，大力開拓國內、外市場；國內應繼續下大力擠占京、津和南方市場，并重視和組織力量不斷拓展農村市場，特別是“三北”和西南市場；國外要在繼續拓展日本及東南亞果品市場的同時，重點開拓歐美、中東、俄羅斯及蒙古等國家和地區的市場。

處理水平。主要是通過對果實進行清洗、殺菌、分級、打蠟、包裝等來提高果品的商品質量、增強果品的市場競爭力；市及重點縣（市）都須盡快建設安裝1-2條選果流水線，并按照產品的質量標準，開發多種多樣的包裝產品。

4、大力發展果品貯藏加工業。增加果品貯藏、加工業的投入，以恒溫和氣調為主改善果品貯運條件，以蘋果、梨等的加工為重點不斷研究開發適應市場需求的新產品。

5、行政推動，加快產業化進程。繼續處理好生態體系建設與產業體系建設的關系，將推進果品產業化進程作為一項重要工作來抓，增加投入，創造條件，組建和強化龍頭組織，建立健全市場體系。到2005年，每個市及果品生產重點縣（市）都應分別建成2條和1條以上、功能比較齊全的果品龍型經濟組織，年產值5億元以上的龍型經濟組織省應給予重點支持。

(五)建立健全機制，促進果品業的健康發展

在果品生產上，應重點推廣和發展“龍頭組織（公司、專業市場等）＋中介組織（合作社、專業協會等）＋農戶”的組織形式。在運行機制上，一是建立和完善以“風險共擔，利益均沾”為核心的利益調節機制，重點是在組織內部建立利益分配的合同契約關系，積極推行股份制和股份合作制，確保果品產、加、銷等各方面關系的長期化、法制化、穩定化，并逐步由松散型向緊密型過渡；二是在完善果樹服務網絡的同時，積極培育龍頭企業服務和合作經濟服務等為主體的服務保障機制，提供信息、技術、賒銷物資、保護價收購果品、利潤返還等服務；三是在充分利用好現有科技力量的基礎上，培育和發展高新技術企業，形成科研、成果轉化、技術推廣和普及等一條龍的科技推動機制；四是成立組織，重點搞好規劃布局、組織協調、政策引導和督促檢查等，建立、健全宏觀調控機制。

(六)加強領導，加大組織協調和支持力度

1、建立組織，明確分工。建議省及地方成立由省政府主管領導掛帥，林業、供銷、外貿、輕工、科委、計委、財政、農行等部門負責同志參加的果品提質增效領導小組，負責定期或不定期研究、解決果品業發展中的有關問題，以確保其健康持續發展。各級、各有關部門必須真正把此項工作列入重要議事日程，抓好各項組織協調工作，深入實際，研究果品業發展方案及措施，抓好落實，抓出成效。

篇（6）

2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預測成本決策成本計劃

業績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。

二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別

基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統不同

戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。

5、成本管理各環節的工作內容不同

戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。

①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。

②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。

③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。

⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。

參考文獻:

篇（7）

人類進入知識經濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產品(服務)為己任的高薪技術企業需要不斷創新，使產品更好地服務顧客。在產品的開發和研制階段，企業需要投入大量資源，以期某項技術能夠實現突破，形成領先競爭對手的優勢，獲得高附加值的回報．在生產制造階段，高新技術企業廣泛使用先進技術生產。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統，以期盡可能降低生產成本，使生產成本數額小于開發費用，產出知識含量高的產品．鑒于產品的特殊性，企業在銷售環節需要大力推介產品，使顧客認可產品，提高市場占有率．對于售出產品，企業關注其售后服務和指導，以實施顧客化經營，獲得高回報。

2．產品壽命周期短、更新換代快，企業興衰迅速

科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業不斷研制新產品，從而加快了產品更新換代的步伐，促使產品壽命周期縮短，企業亦會隨產品的研制、推介成功而迅速壯大。

3．企業經營風險大，對市場反應靈敏

高新技術企業研發費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業經營風險增大。企業在經營上需要密切注視市場動向，重視企業的經營戰略，使之與外部市場環境相協調，保證企業迅速服務顧客，適應市場變化。

二、傳統成本管理的局限

傳統成本管理即為廣義的成本控制，其重點在于控制，在其他環節成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃范圍內，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能滿足高科技技術企業對成本管理的要求：

1．成本管理局限于簡單執行功能，不利于高技術企業迅速反應和適應市場變化

能夠對市場變化做出靈敏反應是高科技企業生存、發展、獲利的一個重要條件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，僅發揮執行、控制職能，與企業戰略聯系不夠緊密，不利于企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象；成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業競爭優勢。

2．成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售后服務費用

傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術企業中所占比重較小，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售后服務費用占的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統成本計算法分配期間費用，會扭曲產品成本信息，對決策形成誤導．同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。

3．成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關系

傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關系，企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利于企業獲取準確的產品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業向后整合。

4．傳統成本管理不注重產品壽命周期成本

高新技術企業產品升級換代快，需要正確計算評價產品成本，對產品壽命周期成本的需求強度大，同時其產品壽命周期短，使得產品壽命周期成本的計算可操作性增強。按照傳統成本會計方式計算出來的產品成本，易扭曲產品成本信息，難以正確評價產品在整個壽命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，不利于企業謀求競爭優勢。三、在高新技術企業中推行戰略成本管理

鑒于上述認識，筆者認為，在高新技術企業中有必要采用更能適應高新技術企業特點的戰略成本管理模式。

戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統成本管理的不足。

1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業突出競爭優勢

企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和采購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈．在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業就會獲利。

高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統成本管理僅注重生產環節的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設計環節實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產環節產品次品損失)。

在企業進行價值鏈分析時，除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關系。行業價值鏈分析，可使企業明了自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。對企業與供應商價值鏈接分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客鏈接的分析，可使企業提高產品性能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。

2．產品壽命周期成本把成本管理同企業戰略密切聯系起來

產品壽命周期成本，指的是以產品壽命周期為會計期間，計算產品壽命周期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產品壽命周期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命周期成本而得以體現，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命周期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實信息。

產品壽命周期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營周期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得準確、及時的產品成本信息，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業獲利，此時壽命周期成本聯系戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。

3．戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本

適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用，沖擊著標準成本法，產生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利于查明真實的執行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。

把ABC法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品復雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決于企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。高科技企業先期投入大，要求企業要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業也應從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優勢。

綜上所述，戰略成本管理具有注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、全面的優點，適合高科技技術企業特點，克服了傳統成本管理法的局限，更利于企業突出競爭優勢，實施顧客化生產。

主要參考文獻

[1]夏寬云編著．戰略成本管堙[M]．上海：立信會計出版社，2000．

篇（8）

目前,美、日、歐等發達國家及韓國、新加坡等發展中國家都紛紛制訂或即將制訂本國或本地區的知識產權戰略。世界知識產權組織、聯合國國際貿易與可持續發展中心、英國知識產權委員會等機構也對知識產權戰略的制定作了非常深入的研究。面對這種形勢,我們也應積極制定中國的知識產權戰略。

1知識產權戰略的主要內容

我們認為,我國的知識產權戰略主要應包括3方面實際內容:第一,加強知識產權保護;第二,取得一批擁有知識產權的成果;第三,使這些成果產業化。這3個方面缺一不可。我國知識產權保護法的基本完備,僅僅是邁出了第一步,如果缺少直接鼓勵人們用智慧去創造成果的法律措施,缺少在智力成果與產業化之間搭橋的法律措施,將很難推動一個國家從肢體經濟向頭腦經濟的發展,要在國際競爭中擊敗對手,就更不容易做到。第一個方面的法律體系很必要,但如果第二與第三個方面的法律不健全不配套,會使我國處在劣勢的競爭地位,以信息化帶動工業化的進程會受阻。

2中國知識產權戰略選擇

關于中國知識產權戰略的制定,可包含兩個層面,即國際戰略層面和國內戰略層面。

在國際戰略層面,我們要注意把握后TRIPS時代知識產權制度發展的基本動態,積極推動國際知識產權制度的改革,并且針對TRIPS協議執行中的諸多問題,完善知識產權國際保護制度,把發展更公平、更公正、更合理的知識產權制度作為自己的戰略目標。

知識產權立法的一體化,意味著知識產權保護的基本原則與標準在全球范圍內的普適性。在知識產權法一體化、國際化的潮流中,中國作為世界貿易組織成員,理所當然應遵守《知識產權協定》所規定的國際義務。但是中國是一個發展中國家,應當考慮本國的經濟、科技與文化的發展水平,現階段立法不必過于攀高,而應最大限度地實現法律的本土化與國際化之間的協調。

篇（9）

當今世界，企業國際化趨勢加快，市場需求多元化，信息瞬息萬變，競爭加劇，形成了企業經營錯綜復雜的外部環境。在科學技術日新月異發展的過程中，電子技術被廣泛運用到生產中，形成了高度電腦化和自動化的新型制造環境。高新技術企業作為適應這種環境變化的新型企業步步崛起，向世人展示了其強健的生命力，逐步成為21世紀經濟發展的主導力量。

一、高薪技術企業的特點

1．產品先期投入大、科技含量高、附加值高

人類進入知識經濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產品(服務)為己任的高薪技術企業需要不斷創新，使產品更好地服務顧客。在產品的開發和研制階段，企業需要投入大量資源，以期某項技術能夠實現突破，形成領先競爭對手的優勢，獲得高附加值的回報．在生產制造階段，高新技術企業廣泛使用先進技術生產。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統，以期盡可能降低生產成本，使生產成本數額小于開發費用，產出知識含量高的產品．鑒于產品的特殊性，企業在銷售環節需要大力推介產品，使顧客認可產品，提高市場占有率．對于售出產品，企業關注其售后服務和指導，以實施顧客化經營，獲得高回報。

2．產品壽命周期短、更新換代快，企業興衰迅速

科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業不斷研制新產品，從而加快了產品更新換代的步伐，促使產品壽命周期縮短，企業亦會隨產品的研制、推介成功而迅速壯大。

3．企業經營風險大，對市場反應靈敏

高新技術企業研發費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業經營風險增大。企業在經營上需要密切注視市場動向，重視企業的經營戰略，使之與外部市場環境相協調，保證企業迅速服務顧客，適應市場變化。

二、傳統成本管理的局限

傳統成本管理即為廣義的成本控制，其重點在于控制，在其他環節成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃范圍內，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能滿足高科技技術企業對成本管理的要求：

1．成本管理局限于簡單執行功能，不利于高技術企業迅速反應和適應市場變化

能夠對市場變化做出靈敏反應是高科技企業生存、發展、獲利的一個重要條件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，僅發揮執行、控制職能，與企業戰略聯系不夠緊密，不利于企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象；成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業競爭優勢。

2．成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售后服務費用

傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術企業中所占比重較小，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售后服務費用占的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統成本計算法分配期間費用，會扭曲產品成本信息，對決策形成誤導．同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。

3．成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關系

傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關系，企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利于企業獲取準確的產品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業向后整合。

4．傳統成本管理不注重產品壽命周期成本

高新技術企業產品升級換代快，需要正確計算評價產品成本，對產品壽命周期成本的需求強度大，同時其產品壽命周期短，使得產品壽命周期成本的計算可操作性增強。按照傳統成本會計方式計算出來的產品成本，易扭曲產品成本信息，難以正確評價產品在整個壽命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，不利于企業謀求競爭優勢。三、在高新技術企業中推行戰略成本管理

鑒于上述認識，筆者認為，在高新技術企業中有必要采用更能適應高新技術企業特點的戰略成本管理模式。

戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統成本管理的不足。

1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業突出競爭優勢

企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和采購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈．在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業就會獲利。

高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統成本管理僅注重生產環節的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設計環節實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產環節產品次品損失)。

在企業進行價值鏈分析時，除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關系。行業價值鏈分析，可使企業明了自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。對企業與供應商價值鏈接分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客鏈接的分析，可使企業提高產品性能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。

2．產品壽命周期成本把成本管理同企業戰略密切聯系起來

產品壽命周期成本，指的是以產品壽命周期為會計期間，計算產品壽命周期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產品壽命周期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命周期成本而得以體現，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命周期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實信息。

產品壽命周期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營周期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得準確、及時的產品成本信息，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業獲利，此時壽命周期成本聯系戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。

3．戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本

適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用，沖擊著標準成本法，產生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利于查明真實的執行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。

把ABC法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品復雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決于企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。高科技企業先期投入大，要求企業要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業也應從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優勢。

綜上所述，戰略成本管理具有注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、全面的優點，適合高科技技術企業特點，克服了傳統成本管理法的局限，更利于企業突出競爭優勢，實施顧客化生產。

篇（10）

思維能力的培養與發展，并不是教師一方可以決定和左右的．數學思維歸根結底還是學生一方的主觀意識領域．只有學生具有了運用數學思維的主觀意愿，教師對于其開展的思維培養才是可行的、有效的．因此，要想有效發展高中數學思維，調動起學生的思維熱情是教師首先要做的，既要培養學生良好的思維，也讓學生輕松地掌握學習方法，在快樂中學習數學．“興趣是最好的老師”．在高中數學教學中，通過將教學內容與學生興趣相靠攏，讓學生對于數學學習產生好奇心和求知欲，都是調動學生思維熱情、推動學生主動思維的有效方式．在教學設計時，教師要在數學知識與學生興趣之間尋找聯系，調動學生的思維熱情．

二、吃透概念，夯實學生的思維基礎

數學思維的培養在高中數學學習過程中處于一個高階的位置．也就是說，只有將基礎知識學懂吃透了，才能談的到思維方法的話題．要想實現數學思維的有效建立，夯實基礎必不可少．而具體到高中數學領域來講，重要的思維基礎之一便是基本概念．例如，在講“函數”時，對于函數概念，有一句重要的描述:“對于集合A中的任意一個元素，在集合B中有唯一確定的元素與之對應．”雖然看似簡單，想理解透徹卻并不容易．我以“蘿卜和坑”的比喻向學生細致講解了在這一概念中何為“任意”，何為“唯一”．同時，通過實際舉例的方式在學生頭腦中建立起“映射”的思維模式．對于這一概念的理解直接影響著學生日后對于函數問題的解答，必須從一開始下大力氣夯實．概念如同數學學習這座高樓大廈的地基，只有把每個基本概念掌握住，才能準確地進行思考，進一步形成完整的數學思維．數學思維離不開嚴謹的邏輯，而在這些邏輯關系的建立過程中，相關概念的內涵與外延起著至關重要的作用．