國企資產管理工作計劃匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇國企資產管理工作計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2019年國資中心在市委、市政府、市財政局的堅強領導下，緊密圍繞市委、市政府的中心展開工作，按國有資產管理的有關規定，推進行政事業單位和國有企業經營管理，促進我市國有資產的安全完整和保值增值。今年國資工作四步到位：

一、完善管理制度開好端。

今年擬定的《津市市國有資產管理暫行辦法》、《津市市市管國有企業人員任用及薪酬管理實施辦法》、《關于成立津市市國有資產管理工作委員會的通知》、《津市市國有資產管理工作委員會議事規則》四個國資管理工作文件，在七月份以前全部印發。這些印發的文件，是我們手中的利器，從而為國資工作開創了良好局面。

二、不畏困難敢啃硬骨頭。

一是拆除保河堤鎮原廣豐豬場市環保部門要求拆除的設施設備。二是拆除原改革企業肉食公司位于品元宮倉庫附屬房屋。三是拆除原乳制品“釘子戶”非法占有的國有資產危房。保障了居民群眾生命財產安全。時下，有拆除就有阻力，特別是拆除原乳制品一“釘子戶”非法占有的危房時，阻力重重，可是國資人迎難而上，力排干擾，在挖機的助力下，將臨街路面的危房推倒，贏得了社區居民和路人的熱烈點贊！

三、開拓市場造福一方。

2019年我市啟動了鄉鎮管道燃氣項目公開招標程序，經過兩次公開招標，均因投標人不足三家而廢標，為盡快推進我市鄉鎮管道燃氣項目建設，盡早落實市委、市政府關于鄉鎮管道燃氣的惠民政策，按照相關法律法規，市國資中心啟動了鄉鎮管道燃氣工作的后續程序，市國資中心、市住建局燃氣辦對兩家投標公司進行了實地考察。該項目建成后對于提高我市鄉鎮居民生活水平、改善鄉鎮人居環境、促進鄉鎮產業結構調整，具有十分重要的意義。

三、實現國有資產利益最大化。

1、依法處置了納入產權交易的部分產權國有資產79.96萬元。2、行政事業單位公車公開拍賣95.43萬元。3、收取污水處理費643萬元、租金106.75萬元。4、行政事業單位資產處置收益49.68萬元。5、全市國有資產的棚改征拆款17206.45萬元。截止到目前為止，國有資產收益總額1.81億元,與年初工作任務1.5億元相比，增長20.66%。其中，在常德市公共資源交易中心成功處置18臺公務用車，獲得收益82.7萬元，實現預期收益的170%（評估價值48.6萬元）尤為鼓舞人心。

四、認真履責為政府分憂。

一是完成津市市8家平臺公司清理整合工作。完成一家國資公司轉型工作，完成兩家公司注銷工作，兩家平臺公司完成工商注銷登記、稅務清核、登報注銷手續工作，完成三家公司整合工作。二是與常德市國資委對接繼續推進“三供一業”社會化工作。國有企業辦社會職能分離移交是深化國企改革的一項重大舉措，有利于國有企業減輕負擔、集中精力發展主營業務，在推進國有企業改革的同時，我市積極推進企業分離移交“三供一業”工作，按照時間節點要求，較好的完了中央、省屬駐津市國有企業的供水、供電分離以及物業移交的協議簽訂，下一步我們按照上級要求穩步推進駐津國有企業退休人員社會化管理工作。；三是認真完成全市行政事業單位辦公用房登記工作。我們歷時一個多月，日夜加班加點，不厭其煩地與各單位銜接、核對數據，終于圓滿完成任務，并獲得常德市機關事務局好評；四是認真回復政協2號、十號提案的工作，按照提案要求具體落實到位。出臺了《津市市國有資產管理暫行辦法》，建立改制企業資產處置聯動會議機制，進行資產確權登記，基本上得到了提案委員的認可和肯定；五是對所有接收的國有資產形成定期巡查（包括安全檢查、資產維護、保值增值等）的工作，比如原機電學校內的環境整治、白蟻防治、房屋維修等等。

一年來，通過全體員工上下一心的努力，較好的完成了年初制定的工作和任務。但同市委市政府的要求相比，我們還存在著一些差距，主要體現在：做大國有資產總量思路不廣，產業結構不優等等。對此，我們將高度重視，認真研究，采取有力措施，切實加以解決。

二、2020年工作計劃

2020年國資中心將繼續站在全市發展的高度，緊密圍繞我市經濟發展的總目標，著力抓好國有資本運作和融資平臺建設，重點工程項目建設等工作。全體員工凝心聚力，開拓進取，力爭實現2個億的奮斗目標。為實現這個目標，我們作了四點規劃：

1、繼續做好融資工作，使企業資金鏈良性運轉，利用現有的資源，積極對接各金融機構，爭取限度的信貸支持。

2、繼續按照政府主導、市場化運作，企業化經營的原則，創新投融資理念，整合運作各類資源，加強國資資產與金融機構的對接，建立良好的銀企合作長效機制。

篇（2）

一、2018年的工作回顧

1、配合中介完成ISO三證年審及換證工作，并完成相關中介服務的合同及撥款流程。

2、制作貴陽市住房和城鄉建設局的安全生產標準化達標考核資料，并順利通過考核。

3、完成貴陽市住房和城鄉建設局安全生產許可證的延期資料制作，并成功延期至2021年6月27日。

4、完成2017年度省級和市級“守合同重信用”企業申報資料制作，并成功獲證。

5、完成中國企業家協會信用體系評價申報資料制作，并成功獲證。

6、完成中國通信行業協會通信企業信用評價復評資料制作，并順利通過復評。

7、配合中介完成貴陽市住房和城鄉建設局的電力工程施工總承包叁級申請資料制作，并完成相關合同和支付流程。

8、完成保密年度檢查工作，并對相關責任單位出具檢查文件，要求其整治。

9、完成涉密資質延期資料制作，并提交至貴州省國家保密局。

10、做好公司固定資產采購和管理工作，2018年完成固定資產購買6批次，共計購買臺式電腦7臺、筆記本電腦5臺、投影儀1臺、企業路由器1臺、裝訂機1臺、復印機1臺。進行了2018年固定資產清查，目前已完成各部門資料收集工作，將根據清查結果將對部分資產進行張貼標簽、報廢處理等相關后續工作。

11、協助省通服完成貴陽市住房和城鄉建設局的安全生產標準化達標考核資料制作。

12、完成公司日常法律事務的登記、檔案整理，并對公司簽訂的合同進行法律審批。

13、完成每季度統計局報表填報。

二、2018年工作中存在的問題

1、固定資產管理存在缺陷，購買流程掌握不詳細、固定資產后期管理不細致等。

2、保密管理工作停留在表面上，未對項目處保密工作進行監督、保密培訓工作未全面開展。

3、因自身法律知識學習不足，導致法律事務工作未按要求開展。

4、工作優勢不夠細致，對一些領導交辦的日常事務時常會出現缺失與瑕疵，辦事不夠細心。對有些工作的協調也不是十分到位，在往后的工作中，考慮問題應該更周到詳盡。

5、自我管理水平離公司要求還有一定距離。對自己每日工作計劃及時間劃分不夠細致，以至于工作時會出現時間安排不合理的情況。

三、2019年的工作計劃

2019年即將來臨，新挑戰也接踵而至。在新的一年里，不斷學習，認真提高工作水平，為公司的的發展充分貢獻自己的力量，要努力做到以下幾點：

1、加強學習，拓寬知識面。努力學習法律相關專業知識和相關專業知識。加強對行業及公司發展的了解，加強對周圍環境和同行業的了解、學習。要對公司的統籌規劃、當前情況做到心中有數。

2、注重自身工作作風建設，加強自我管理，團結同事，勤奮工作，全面提高自身執行力度。

3、在工作中堅持以“服務”為宗旨，強化自身素質，提高辦事效率，不斷加強服務意識。對待各項工作要未雨綢繆，避免等、靠等消極情況出現。

篇（3）

主要思路：以發展觀為統領，緊緊抓住振興東北老工業基地的歷史機遇，深入貫徹落實“三產立區，工業強區”的發展戰略，科學規劃和大力推進慶陽園區和東遼陽工業園區建設，加大招商引資和利用外資力度，優化投資環境。強力推進規模經濟發展，夯實裝備制造、化工、汽車配件等產業基礎，大力培育規模企業，促進我區工業經濟快速發展。

工作目標：在項目建設的數量和質量上有所突破，年內500萬元以上項目超過20個，其中，2000萬元以上項目超過10個，加快慶陽園區基礎設施建設，保證入園項目達到5個，并力爭有一批項目當年投產見效；加大項目調研和跟蹤服務工作力度，確保續建項目竣工投產率和新建項目開工率達到100%，其中，新建項目竣工投產率達到50%以上，投資完成率達到70%以上。

二、主要工作措施

為了完成以上工作目標，我們要重點做好以下幾項工作：

1、加強組織領導，理順項目管理體制。

充分認識項目管理工作的重要性，繼續完善項目調度機制，堅持定期召開街道辦事處和各涉經部門參加的重點項目建設工作調度會，并定期通報重點項目建設進展情況；組建專門的文圣區重點項目辦公室，規范項目管理工作，推進項目管理工作的制度化、規范化、科學化建設。

2、全力打造慶陽工業園區，推動工業經濟快速發展。

進一步完善慶陽工業園區的總體規劃，制定園區中長期發展規劃，并建立規劃執行監測機制；充分利用475搬遷和國家加大對慶陽地區污染治理資金投入的良好機遇，加快園區項目管理體制和運行機制的創新，加大園區基礎設施建設力度，盡快解決制約園區發展的土地和污染排放問題，讓園區建設早出形象、早見效益。

3、全面啟動東遼陽工業區建設，打造新的招商平臺。

充分利用國家、省、市給予東北老工業基地的優惠政策，配合市有關部門加快國有企業改革和產業結構調整步伐，力爭在年內全面啟動東遼陽工業區建設；盡早介入，認真調研，儲備項目，利用國企改革后騰出的大量閑置資產以及國企的技術優勢，尋找符合我區實際的項目，打造新的招商平臺。

4、積極與金融機構合作，解決項目建設中資金短缺的問題。

架設銀企合作橋梁，撮合規模企業與銀行配合，實現雙方共贏；充分利用我市現有的幾個投資擔保平臺，解決中小企業貸款難的問題；努力探索新的籌資渠道，力爭解決長期以來一直束縛我區項目建設發展的資金短缺問題。

5、全面提升項目管理工作水平，加大項目調研和跟蹤服務工作力度。

轉變工作思路，加大項目調研力度，把項目管理工作的中心轉移到企業，有“企業報項目”變為“到企業找項目”，項目管理部門經常性地到駐區企業調研，幫助企業制定中長期和近期發展規劃，鼓勵具備條件的企業上大項目、好項目；加強對重點建設項目的跟蹤服務，建立重點項目進度檔案管理制度，為每個重點項目建立進度檔案，實行動態管理、跟蹤服務，發現問題及時幫助企業協調解決，確保開工建設項目不夭折、不超期。

6、突出重點，大力培育規模企業和具有經濟拉動效應的大項目。

在全面提高我區項目工作的基礎上，我們還要抓住重點，大力培育規模企業，扶植穩定的規模稅源，發揮規模企業和大項目對區域經濟的拉動作用。

重點扶植鴻飛電器集團的遷建項目及其與加拿大海外投資公司合作的年產6萬套節能設備項目，并以此為契機在慶陽園區內大力發展電力設備制造產業集群項目；大力推進年產1萬噸四氯化鈦項目和年產1000噸環丙酮項目，進一步壯大我區的精細化工產業；協助慶化公司搞好年產10萬噸濃硝酸、年產6萬噸DNT和475搬遷項目的建設，為慶化公司早日走出困境，實現騰飛奠定基礎；時刻關注年產20萬套汽車內視鏡、PCCP鋼管砼管等高科技項目情況，鼓勵企業發展具有自主知識產權大項目；重點支持通匯物流配送中心項目，為我區構建物流產業園區積累實踐經驗；積極配合市推進組搞好遼陽法國現代產業城項目的前期準備工作，并加大與之配套的相關產業的招商引資力度。

7、積極吸引資金參與國有企業改組改造，增加區域經濟規模和總量。

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在傳統管理中,企業集團注重人、財、物管理,并通過設計合理的組織結構、制定有效的制度來強化企業集團管理。然而,在信息時代,大量信息的飛速產生和通訊技術的發展,迫使企業集團把如何快速準確地獲取信息、利用信息對企業集團各個環節進行有效的控制,以保證高效運作作為取勝的經營之道。信息成為企業集團重要的戰略資源,一個企業集團將來是否持續發展,在很大程度上取決于其能否最大限度、最快速度地獲取與利用信息的能力。因此,很多企業集團將信息技術與管理融合以提升企業集團的管理水平。隨著經濟全球化和全球信息化的推進以及中國加入WTO,市場競爭更加激烈。面對壓力與挑戰,中國企業集團必須加快信息化應用進程,推動企業管理變革,提升其核心競爭力。

一、新形勢下企業集團財務管理信息化建設的重要意義

1、財務管理信息化建設是現代企業集團管理發展的必然要求

隨著經濟全球化進程的加快,市場競爭日趨激烈,企業集團傳統的管理模式已經不能適應市場變化的要求。實行財務管理信息化,充分將信息技術應用于財務管理的各個環節,加快財務信息的傳遞與整理,及時準確地掌握財務信息、集中管理各項財務資源、迅速做出科學決策,是當前企業集團生存發展的客觀需要,也是現代企業集團管理發展的必然要求。

2、財務管理信息化建設是加強財務管理工作的重要手段

財務管理信息化建設通過建立集團統一的財務管理信息系統,實現各集團與子企業集團財務管理信息系統的互聯互通,財務、業務、生產一體化;達到資金流、物流、信息流的統一,有利于解決目前企業集團普遍存在的資金分散、考核不力、信息不對稱、集團控制力不強等問題,有助于企業集團由“核算型”財務向“管理型”財務轉型,是企業集團提升管理水平、增強核心競爭力和集團控制力的重要方式,是強化企業集團財務控制、防范財務風險、加強財務管理工作的重要手段。

二、如何完善企業集團財務管理信息化的建設

毋庸置疑,信息技術的影響力已經滲透到企業管理的各個環節,作為企業管理核心內容之一的財務管理也不例外。信息技術帶給財務管理的變化集中表現在兩個方面:一是信息化背景下,企業財務管理面臨的環境發生了深刻的變革,市場競爭日趨激烈,知識經濟初見端倪,企業管理面臨的需求、需要解決的問題、解決問題的條件和方法都隨之發生變化,從而激發了新的企業財務管理模式的產生,與之相適應,企業財務管理的內容、范圍、方法也必須做出相應的調整。另一方面,信息技術的廣泛應用為財務管理職能的發揮提供了理想化的平臺,特別是信息技術的日趨成熟,為財務管理提供了更多解決問題的途徑,擴展了財務管理的手段。兩者相輔相成,共同推進財務管理理論和實踐的發展。本文從以下幾個方面就如何完善企業集團財務管理信息化的建設提出自己的看法和建議。

1、合理規劃、穩步推進

各單位要從企業集團發展戰略出發,按照財務管理信息化建設總體目標,結合信息化水平,針對財務管理中存在的薄弱環節和亟待解決的問題,制定合理的財務信息化建設規劃。財務管理信息系統既要滿足當前財務管理工作需要,又要充分考慮未來企業集團發展戰略對財務管理的要求;既要考慮集團財務管理的需要,又要考慮各級子企業集團的管理需求。同時,要在整體規劃的基礎上,分階段、分層次設定目標、分步實施,穩步推進財務信息化建設。

2、加強組織領導、確保財務管理信息化順利實施

財務管理信息化建設是一項重大的管理工程,它不僅需要將軟件技術與企業集團財務管理緊密結合,還要對管理流程、業務流程、制度體系進行梳理和優化,工作量大、涉及面廣。各單位必須高度重視,加強組織領導,成立財務管理信息化領導小組和實施小組。領導小組要由主要領導擔任組長、分管財務、業務、資產管理等相關部門的領導作為小組成員;實施小組要以財務部門為主導,由業務部門、資產管理等多部門共同參與。領導小組總體負責確定財務管理信息化工作規劃,審定具體工作計劃和實施方案,指導監督財務管理信息化的實施。實施小組負責制定具體工作計劃和實施方案,具體組織實施財務管理信息化建設,及時掌握建設情況,協調解決出現問題,確保財務管理信息化順利實施。

3、為適應經濟全球化要求,企業集團不僅需要合理規劃和運用自身各項資源,還須將經營環境各方面的資源緊密結合起來,對業務流程進行優化重組,實現生產經營的精細化、集約化

計算機網絡技術的應用使得財會業務的協同成為可能,財務會計流程從整個業務流程中采集數據,其數據載體是原始憑證,數據來源的唯一性和網絡數據的實時共享,保證了財務系統能夠實時反映經濟活動,變會計事后核算為事中控制,使整個企業的物流、資金流、信息流高度集成。針對過去管理上存在很大漏洞,主要是對執行沒有硬約束、硬程序。雖然集團化財務管理系統具有健全的管理功能和嚴格的授權機制,但如果企業自身沒有一個科學合理的管理組織架構和明確的職能分工,軟件系統的管理功能和控制功能將無法發揮作用。為此,集團與財務管理信息化軟件開發商的管理顧問一起認真研究了企業將推行的財務管理模式和計算機應用環境,設計出科學的企業內部財務組織架構,并通過計算機進行硬授權,用程序來固化各部門的職能,構筑有條不紊、疏而不漏的集團財務管理體系,為科學的財務管理機制的建立奠定了基礎。

4、應用先進的計算機信息技術,推進企業財務與業務一體化管理工作,為資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障,實現企業管理的信息化

逐步推進企業管理信息化。企業財務信息是各類信息的交匯點,也是經營決策的基礎。財務管理軟件的推廣使用,重要的是推廣一種科學、先進的管理理念、管理方法和管理技術。

5、加強培訓、保障財務管理信息系統正常運轉

財務管理信息化的實施是企業集團管理理念、管理方式的一次重大變革。各單位必須根據信息化建設需要,及時組織對公司高管人員進行培訓、灌輸新的管理理念;系統組織對員工進行專業培訓,使之了解信息系統功能和管理目標、迅速熟練掌握信息系統操作技能,適應新的工作方式;同時還要注重培養一批既懂管理又懂信息化的財務信息化復合型人才,保障信息系統的正常運轉。

6、建立長效機制,促進財務管理信息化持續完善

財務管理信息化的實施是一個復雜的過程,需要不斷加以改進完善。各單位必須建立穩固的長效機制,設立專門的信息化管理部門、配備專業的信息化管理人員,及時解決運行中出現的新問題、新情況,做好財務管理信息化的運行維護與持續完善工作。同時,還要建立健全信息化管理制度,明確崗位工作職責、梳理業務流程,定期評價信息化實施情況,督促子企業集團建設工作,保障信息系統的正常運轉。

參考文獻:

[1] 王瑋玉. 企業集團財務管理信息系統的建立和完善[J]. 財會月刊(綜合版) , 2006,(18) :123-126

[2] 余斌. 淺談企業集團的財務管理[J]. 市場周刊.理論研究 , 2005,(S3):115-117

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2、資產財會部共有七名職工，承擔著全所及各公司的資產財會工作，有科學事業、出版業、生產制造業、工程施工企業、物業管理、行業管理等有七套帳，還不算工會會計。我們是每兩人做搭檔，負責一家或兩家公司的業務，他們工作配合很好，團結協作，互相幫助。在今年4月份，有兩位同志生病住院，但是沒有耽誤工作，靠的是大家的共同努力，特別是楊芹、劉蘭同志，補位意識很強，把他們的工作主動承擔下來，沒有怨言，并在休息時間去陪護她們，給他們親人般的關懷，我作為他們的部門負責人，我非常感謝他們，也為有如此善良的同事而感動。

3、以前各公司的財務制度不盡完善，基本上是參照葡萄所財務制度執行，因組織形式的不同，不能很好的適應各公司財務管理的要求。根據2010年工作計劃的要求，財務部協助各公司經理修訂了適應各公司實際情況的現代企業財務管理制度，從財務管理這個角度既規范了各公司會計人員的日常核算，使整個財務管理的水平得到了進一步加強，又進一步規范了各公司的運營機制，為各公司的經營活動進一步開展提供了保障。

4、今年我們所最大的任務就是大樓建設，但是我們的困難是資金緊張，為了不影響大樓的施工進度，財務部在領導的支持下，積極籌集資金，多方聯系。在資金的使用上積極把關，目的要把有限的資金用在最需要的地方，這就需要積極向工程管理人員學習請教，并進行有效的溝通。根據胡所長的要求，積極整理工程的合同執行情況，這項工作任務重，一個是因為業務量大，二是因為跨度年限長，三是因為前階段的賬簿在引黃濟青，用了近兩個月的時間才完成大概，還要繼續落實。

5、積極配合上級部門的檢查工作。今年省審計廳對各事業單位的財政收支預算執行情況進行了審計檢查，在檢查過程中我們積極配合，妥善處理各種事物，積極聽取審計部門的意見和建議，從而改進我們的財務工作。該項工作進展順利，并已結束。在每次檢查中，我們都會發現我所存在的一些歷史遺留問題，比如，我所財務狀況并不理想，掛帳現象比較嚴重。這次檢查又一次提出，雖然都是一些歷史遺留問題，但這說明我們做了事情，或半途而廢，或完成后沒有進行清理等等原因所造成。當然這只是我個人的看法，還需大家討論。為了妥善處理某些遺留問題，我們會盡其最大努力去搜尋、查找相關的法規，積極的咨詢相關的專家，在力爭處理好這些遺留問題的同時，也使自己的業務水平得到進一步提高。

6、積極按照所長工作報告的要求，從實際出發，規范資產與負債等要素管理。為進一步提高會計核算的真實性、準確性，一是要摸清“家底”，根據去年的固定資產清查的結果，對現有資產存量進行認真細致的分析，按照固定資產管理要求，規范管理。為實行全成本核算做好基礎工作。依據所主要任務目標 “增收節支，全所運營收支保持基本平衡。”要求，財務部堅持費用管理“算、控、降”三字訣，嚴把費用支出關，嚴格按照財務制度的相關規定執行，對費用開支控制在相應收入增長比例以內，對不符合規定的支出，一律拒絕付款。

7、作好各公司的稅收籌劃，稅收的影響是現代企業經營一的個重要方面，對于一項經營業務來說，采用不同的方式，納稅的多少是不同的，所以說，對稅收對企業的影響是現代企業經營活動中必須考慮的問題。在這點上，我們財務部各公司主管會計積極與各公司經理交換意見，比如在所得稅的處理上，收入與成本的配比性上，如果處理不當，會使企業多交許多所得稅。這項工作將永遠是我們的工作重點。[nextpage]二、存在的問題和不足

1、財務部的整體實力不足。隨著我所調整理順的進行，從領導的要求、工作實際需要等方面都對財務會計工作提出了更高的要求。財務人員的業務技能急需提高，財務會計部現有7名會計人員，具有高職的一名，中級職稱的一名，其余的全是初級職稱。會計事業是一個不斷發展和完善的事業，現在國家每年都會頒布很多新的會計準則和會計制度，如財政部　XX年2月15日　在人民大會堂正式的38項新會計審計準則體系，定于　XX年年1月1日　起在上市公司中率先執行，新會計準則不僅理念先進、體系完整，而且充分體現了與國際準則的趨同，新準則的實施會極大地提高會計信息的質量，進一步縮小會計收益調整空間，將給我國企業帶來巨大考驗，對企業財務人員的執業能力提出了更高的要求。為使財務人員盡快的提高業務技能希望對現有的會計人員進行一次系統的業務知識培訓，以提高現有會計人員的業務水平。當然，今年上半年由于各種原因吧，我們部門定期的學習堅持得不好，沒能及時召集大家，這也是我的責任，下半年會努力的。

2、合同管理仍有欠缺。在這個問題上，各相關部門都應該重視，財務的主動索取與各部門的主動提供應該相結合，不然，在款項支付時財務部就無章可依，這種狀況很容易使我們的工作出現失誤，為了避免這種失誤，就需要財務部與各部門的共同努力。

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3、財務預算、財務分析管理工作，由于種種原因，一直沒有開展起來。

三、下半年工作打算

1、加強預算管理，積極與各單位、各部門進行有效的溝通，根據各單位的實際情況，編制適合的財務預算，以便于做好季度財務分析。

2、重點抓好財務分析工作，開展財務分析活動，為企業營運提供決策依據。

在分析內容中，經營活動收支情況、主要產品的毛利率及其分布、存貨周轉情況、應收款項賬齡分析、預付賬款、其他應收款等指標都在分析之列，要全面為各經營部門服好務。

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自2013年1月1日，修訂后的《事業單位會計準則》、《事業單位會計制度》頒布實施，經過了一年多的運行和實踐。面對新準則、新制度提出的新要求、新建議，現階段在計劃經濟體制下形成的事業單位財務管理理念和手段明顯不能適應當前工作的要求。因此，事業單位財務管理應引入新思想、新理念，實行科學化、規范化的改革。本文針對上述問題將項目管理與財務管理相結合提出以下幾點改革措施。

一、項目管理主要模式探究

（一）項目管理概念

項目管理就是指在確定的時間，確定的資金及資源條件下，運用系統的觀點計劃、組織方法和控制理論，對活動進行有效的管理，以完成既定的項目目標。

（二）項目管理在企業財務管理中的應用

項目管理在財務管理中的運用就是根據財務管理的需要，在傳統的會計科目核算方式下，增加設置一些特定的項目進行輔助核算。眾所周知，美國在研發世界上第一個原子彈“曼哈頓計劃”采用的就是基于項目管理的財務管理模式。將巨大但卻有限的資金在工程中統籌起來，劃分為各個項目，每個項目設立首席科學家，負責項目經費的使用，確保每一項經費完成某一項任務。財務部門根據項目經費對所有科研機構、大學、軍工企業進行核算。項目管理在美國企業的實際應用中也頗見成效。美國杜邦公司在設備維修中應用項目管理，將維修時間由原來的125小時減少至78小時，美國在北極星導彈設計中應用項目管理，將完成時間縮短了兩年。20世紀60年代，我國著名數學家華羅庚先生將項目管理理念引入中國，經過50年的論證，項目管理在我國各個領域廣泛應用。

二、新形勢下事業單位財務管理中存在的主要問題

（一）財務管理意識不強，財務人員素質較低

事業單位的財務管理涵蓋預算編制、預算評價、執行與監督、資產管理、財會內部控制及財務監督等方面。然而，由于事業單位具有行政職能，所以不能完全市場化，一定程度上就存在著粗放式、經驗式的財務管理。財務管理認識不到位、財務管理粗放是各事業單位所面臨的突出問題。一些單位的主管領導由于不了解財務管理方面的規章制度，不重視財務管理作用，不能真正把單位財務管理這一重大問題提上議事日程并加以研究和探索，以致無法正確規范履行財務監督職能，導致違規違紀現象時有發生。此外，一些單位財務管理人員專業的技能水平低，缺乏后續教育及對專業知識的系統學習，對單位的財務管理工作無法做到足夠的重視，也不利于事業單位財務管理的順利開展。

（二）預算編制不夠精確，預算管理環節薄弱

在事業單位預算管理方面主要有以下幾個問題。一是單位忽視預算編制。雖然修訂后的《事業單位會計制度》要求事業單位編制年度財務收支計劃，但在編制預算過程中，有的單位并沒有開展客觀分析，只是采用老套的增量預算法，即編制預算時在往年預算的基礎上增加一個系數，這就產生了事業單位發展的速度與規模和編制的預算不適用，使現有資金難以發揮應有的作用。二是單位針對預算編制的執行力度不夠。部分工作人員誤認為財務管理就是從財政“要錢、花錢”的過程，工作中不依照預算編制執行，采取應付了事的態度，形成在實際工作中“遇事再跑財政”的不利局面.致使預算推行難度加大，也使管理上“松、散、亂”、“專款不專用”等現象經常發生。三是單位雖然編制了預算，但對預算資金使用效益并不進行跟蹤審計，或者跟蹤調查也只是膚淺分析、簡單總結，效益考核基本是走過場，成本考核幾乎是空白，從而使好多項目難以取得預期的社會效益。

（三）固定資產管理不規范，存在資產流失現象

受計劃經濟和財政供給的影響，事業單位不需進行全面的成本考核，也不需講求全面的經濟效益，造成管理者在思想上對財產物資的核算管理不夠重視。一方面表現為對固定資產的采購和存量管理不嚴，一些單位在購置資產過程中沒有通過政府采購和招投標，自行采購，公開透明度不夠，造成國有資產的流失。一些單位存在“重購建、輕管理”的現象，對設施和設備購建論證不充分，形成閑置、半閑置狀態。另一方面，有些單位缺少規范的管理約束機制，單位資產管理混亂、財產管理權責不清，部門之間調用資產不辦理轉移手續，財產報廢不辦理相關手續，長此以往則出現了“有責任人不落實，久之則賬有物亡”的混亂局面。甚至有個別單位為了解決資金不足，彌補財政缺口，借改革興辦實體為由，將單位固定資產低價甚至無償租用或提供給私人使用，造成國有資產的大量流失。

（四）部門級別設置等同化，內部財務監督流于形式

事業單位由于自身的行政管理屬性，部門行政級別在內部管理中成為體現部門高低的重要標準。但財務管理在大部分科研、學校等業務類部門并非核心業務，一般會處于一個等同化的行政級別。這也就使財務部門與等同化的行政級別部門之間除了正常工作關系以外，還存在其他利益關系，放松了對其他部門的監管力度，“查而不嚴，審而不報”的現象也時有發生，使得財務部門的監管功能流于形式。由于事業單位缺少了有效的內部監督，這也成為了違規現象發生的條件。同時，一些事業單位領導因為不重視財務部門監督機制，安排一些不懂財務和審計的人員來擔任管理工作，甚至缺少內部監督機制的制約和監督。這也就使得內部審計監督質量沒有辦法得到保證，導致了財務信息失真、造假問題日益嚴重，對事業單位整體的健康發展造成不良影響。

三、項目管理在事業單位財務管理中的應用

（一）構建基于項目管理的事業單位財務管理體系

在新形勢下，社會主義市場經濟體系逐漸建立和完善。由上文可見，大多數事業單位在財政預算、資產管理和跟蹤審計等方面存在問題，形成原因究其本質是事業單位以生產成本和事業單位運行為對象。這種成本管理機制無法滿足現代財務發展對事業單位財會管理的新要求。而解決這一問題的可行途徑就是引入項目管理型預算機制。

實行基于項目管理的事業單位財務管理體系，在制度上要在事業單位建立財務預算領導小組，先由領導小組針對本年度業務任務分解形成項目條，再與單位年度整體的工作計劃相對應，合理篩選，突出重點。同時，財務機構對項目條目逐層分解，落實到相關部門。充分調動內設部門的積極性，實現有項目任務，才有財務預算，做到事權與財權相對應。財務部門依照項目管理理論和方法對單位財務管理實行階段化管理、量化管理和優化管理，促使事業單位提高財務管理意識，從而提高財務管理效率。

（二）事業單位財務項目管理的具體操作過程

1. 項目設置

項目設置是項目管理的起始環節。單位財務項目設置得精確合理是項目管理體系對單位經費管理和控制發揮作用的重要保證和前提。針對事業單位財務管理問題，在項目設置過程中突出解決兩個問題，即項目部門設置和項目預算設置。項目部門配置應成立項目管理控制部門，即設立以領導班子為核心的財務領導小組，負責單位的頂層設計，處理整體鏈條體系與具體項目環節之間的關系。項目預算設置應突出財務工作重點，嚴格遵循。第一，要明確項目實施的必要性和可行性。項目實施過程中需要不同方面的創新，產生的不確定性很大。項目管理部門要對項目的進度、效益和預算有準確的預期，條件成熟的單位應形成短期具體目標和中長期戰略規劃，篩選保留必要又可行的項目投入資金，確保項目實施。第二，項目的注冊要經過所有相關部門的集體研討和篩選。事業單位中各部門工作的重點差異很大，各部門之間行政級別平等，缺乏相互制約。在項目設置過程中，要確定各部門的工作交叉點，明確財務分配，避免重復建設和資源的不合理利用所造成的浪費，確保項目的目標與單位的發展戰略相統一。第三，項目確立要通過財政領導小組審核，形成具有法律效應的合同或文件，避免朝令夕改，確保項目的權威性和嚴肅性。

2. 項目管理

事業單位在財務管理層面存在財務監督弱，內設部門“重爭取、輕管理”的問題。在項目管理中，要參照整體項目設置，形成各類結構文檔，對項目有關性質做出細化設定，如項目負責人、項目有效期、是否進行限額控制及對項目指定核算科目等進行項目管理。項目管理財務控制應真實完整。事業單位承擔任務很大，往往不同項目同時開展，應建立財務信息化平臺，保證項目財務的及時性、完整性和真實性。嚴格執行財務審批制度，保證每筆進出賬目無論大小有據可查。設置項目管理財務支配權限，采用部門可控經費制度，部門經費項目負責人，即項目第一責任人對該項目經費具有支配使用權。預先設定項目負責人，明確責任，進行財務控制。明確項目管理中的時間節點和財務限額，專項資金項目或教科研項目往往規定有效期，超過有效期該項目就自動作廢。項目管理的另一項重要優點是進行項目限額控制，項目控制是進行預算經費控制的有效辦法。要對某項目進行限額控制，超過限額則無法進行財務上的費用支付。同時，針對人工選擇，在管理上要盡職負責，耗材的選擇要做到貨比三家，固定資產類設備要避免一次性使用，做到交叉使用，物盡其用。

3. 項目審計

項目審計是財務項目管理中的最后一關。基于項目管理的財務審計從根本上避免了在事業單位部門與部門因利益而“放不下臉”的現象，由對“人”轉變為對“事”。第一，驗收項目。在項目完成前，單位應對其進行驗收，針對質量、資金投入與產出、項目效能等方面進行審計，通過專家小組評定，給出項目績效報告。第二，在資源配置中，確保資源跟著項目，實現項目到哪里，資源在哪里，避免由人為扣留造成資源閑置所產生的效益低下。第三，轉年終審計為項目終止審計，將審計時間點改為審計項目結束第一時間，縮短原有審計周期，避免由年終固定時間審計造成空置設備和生產資料由于時間空隔期的資源浪費，也防止由于長期缺少登記造成的有賬無物局面。第四，要提高項目管理的信息化水平，加大聯網式的數據庫系統投入力度。做到賬目入庫，便于上級及第三方機構審計，使資產不流失，條目清晰，防止重復購置。

四、結語

在事業單位應用基于項目管理的財務管理體系，適應了市場經濟不斷發展的要求，也提高了事業單位未來改革中的生命力和競爭力。今后的一段時期，隨著市場經濟的發展和事業單位體制機制的完善，項目管理將在財務管理中得到更廣泛的應用。面對新形式、新要求，事業單位要積極做好各項準備工作，積極化解在自身發展中存在的各項財務問題。

參考文獻：

[1]徐曉峰.基于項目的財務管理研究[J].航空科學技術，2006（04）.

篇（7）

總體來看，煤炭企業財務信息化建設經過多年的發展目前已初具規模，應用也達到了一定的水平。但是煤炭企業財務管理信息化的程度層次不齊，部分煤炭企業由于網絡信息技術、人員素質等因素的影響，企業內部各核算單位都實現了會計核算電算化，但由于企業內部沒有統一的軟件標準，各單位使用的財務軟件差別較大，集團財務部與下屬企業財務部之間無法實現財務數據共享，部分煤炭企業實行了采用統一的財務核算軟件，統一計算機硬件標準，滿足了各單位獨立核算的需求，同時實現了集團公司內部報表匯總和合并。部分煤炭企業如西山煤電、神華集團、平頂山煤業集團等在先進的網絡信息技術基礎上，建立了集團統一的財務核算基礎信息化平臺，并建立了集團及其子企業的會計核算系統，基本實現了集團一體化的核算管理要求，這些企業的財務信息化程度較高，但與國內其他行業相比還存在一定的差距。加強煤炭行業信息化建設已經成為中國煤炭行業提升管理水平的迫切需要。

2煤炭企業財務信息化存在的問題

煤炭企業在財務信息化建設方面，取得了一定的成績，但是一些企業集團的財務信息化建設發展緩慢，主要問題表現在以下幾個方面。

2．1缺乏高效有序的資金管理體系

資金管理是煤炭企業財務管理的核心。目前，多數煤炭企業在資金管理方面還沒有建立高效有序的資金管理體系，資金配置不合理，使用效率低下［1］。資金管理系統沒有與財務管理系統集成，不能全面及時地掌握資金需求，造成資金計劃需要手工錄入。還有一些煤炭企業的網絡基礎建設比較緩慢，尚未實現聯網，財務數據無法共享，資金在各生產環節的流轉信息不能及時獲取。

2．2缺少適合煤炭企業的財務軟件

目前，國外的一些軟件公司如SAP公司，其財務軟件的價格非常高，很多企業都承受不了，而且不適合我國企業的特點，國內一些知名軟件公司如用友、金蝶，這些公司開發的財務管理軟件通用性較差，不能實現財務集中統一管理的需要。因此完全適用于煤炭企業的財務管理軟件很少，煤炭企業財務信息化的建設步伐受到了一定的約束。

2．3尚未實現財務與業務處理系統的集成

目前煤炭企業的戰略轉型發展對財務管理提出了更高的要求，除基本的會計核算外，要求提供更多的決策支持服務。在傳統的財務管理體系中，財務部門更多的是關注會計交易的處理，這項工作占據了財務人員大部分的工作時間，而在會計報告、控制和決策支持方面，為企業提供的服務十分有限，不能發揮財務管理對于企業資源合理配置的重要作用。對于一個先進的企業集團，應當有效的實現財務與業務的一體化，減少財務人員用于會計核算的時間，而將更多的精力關注于為領導的決策提供支持，為財務分析和報告提供更多的增值服務，為企業創造更大的價值。

2．4信息系統操作的安全性與保密性差

隨著企業集團財務信息化的建設，網絡信息技術安全問題變得更為突出，如儲存在計算機磁性媒介上的數據容易被篡改；數據庫技術的提高使數據高度集中，未經授權的人員有可能通過計算機和網絡瀏覽全部數據文件，復制、偽造、銷毀企業重要的數據，使得計算機犯罪具有很大的隱蔽性和危害性。而目前大多數企業在遇到網絡信息技術問題時都依賴或求助于外界專業技術人員［2］。這樣就大大降低了財務數據的安全性，一旦系統被非法侵入和破壞，就會造成企業財務數據破壞或丟失，給企業帶來不可估量的損失。

3加強煤炭企業財務信息化的對策

3．1建立健全資金管理系統

各煤炭企業應當建立健全資金管理系統，實現對集團企業資金的整體配置，使資金的管理從傳統的事后算賬、做賬、統計、結算向前推進，使之貫穿于企業業務流程的每一個環節，使企業對資金管理更加高效。資金管理系統應當與財務管理系統以及網銀系統實現對接，以隨時了解各子企業的資金需要求信息，及時全面地編制資金計劃，從而實現對整個企業集團的資金集中管理和監控。比較好的實現了對子公司銀行賬戶余額的實時查詢和資金調用。子公司在需要資金時，集團可以根據其資金申請進行資金下撥。加強了資金的日常管理與內部控制。

3．2購置或研發適合企業特點的財務管理軟件

對于煤炭企業來說，不能直接從市面上購買這些通用的財務軟件，必須開發具有本企業文化和管理理念的財務管理軟件，首先和咨詢公司、軟件公司進行廣泛的交流，掌握國內外先進的理念、技術與解決方案，提高對信息化的理解、識別及判斷能力［3］。充分考慮軟件供應商在財務軟件行業的規模、發展歷程、財務狀況和潛力。通常來講，軟件商的經濟實力是對軟件進行改進的最有力的支持，是持續進行前沿技術科研開發的保障。實施財務信息化后，企業與軟件供應商建立的是長久的信息技術咨詢關系，必需充分考慮供應商的穩定性和發展前景。軟件供應商必須有能力提供持久、及時和有水準的支持服務。軟件商必須具備長期的、廣泛的國際和國內煤炭行業實施經驗，或提供現實可行的煤炭行業應用解決方案。

3．3實現財務和業務一體化功能

目前，大多數煤炭企業基本實現了財務一體化的核算管理，在財務信息化的進程中，還需逐步實現財務核算系統與業務系統的集成，完成財務業務一體化工作。即通過提升財務信息系統與業務的集成性，將財務管理流程與經營業務流程進行有機的融合。針對煤炭企業會計核算和財務管理的特點，構建財務與業務數據處理的協同平臺，實現財務系統與供應系統、生產系統、銷售系統、人力資源系統、設備管理系統的協同處理［4］。財務信息系統應當及時反映企業供應、生產、銷售等各個生產經營環節業務活動的信息，并實時進行核算，做到物流、資金流、信息流的統一，以縮短會計核算處理時間，提高效率及信息詳細程度，使財務人員有充分時間和數據基礎來提供決策支持服務。

3．4有效利用網絡安全技術

在財務信息化建設的過程中，會計信息系統在開放的網絡環境下面臨許多安全問題，這些問題可以利用網絡安全控制技術加以克服。因原始憑證的數字化所帶來的風險可以用加密技術、數字簽名技術和網上公證加以解決；因為網絡環境的開放性而產生的風險可以利用防火墻和防病毒技術加以阻止；因授權方式的改變所造成的風險主要還依賴于員工素質的培訓和提高。

4加強煤炭企業財務信息化的具體要求

4．1加強組織領導，監督協調財務信息化的實施

財務信息化建設是一項復雜的系統工程，需要考慮眾多的影響因素，它不僅需要將軟件技術與企業財務管理緊密結合，還要對管理流程、業務流程、制度體系進行綜合優化，同時企業也需要通過信息化的實施引入先進的管理理念。企業駕馭這樣一個項目是非常困難的，因此企業必須高度重視，加強組織領導，成立財務管理信息化領導小組和實施小組。領導小組要由主要領導擔任組長，分管財務、業務、資產管理等相關部門的領導作為小組成員；實施小組要以財務部門為主導，由業務部門、資產管理等多部門共同參與。領導小組總體負責確定財務管理信息化工作規劃，審定具體工作計劃和實施方案，指導監督財務管理信息化的實施。實施小組負責制定具體工作計劃和實施方案，具體組織實施財務管理信息化建設，及時掌握建設情況，協調解決出現的問題，確保財務管理信息化建設順利實施。

4．2制定合理的規劃，滿足企業發展戰略對財務管理的要求

煤炭企業應從企業發展戰略出發，按照財務管理信息化建設總體目標，結合企業信息化的水平，制定合理的財務信息化建設規劃。財務管理信息化系統既要滿足當前財務管理工作的需要，又要充分考慮未來企業發展戰略對財務管理的要求。同時，要在整體規劃的基礎上，制定分階段、分層次的目標，穩步推進財務信息化建設。

4．3建立長效機制，促進財務管理信息化建設持續完善

財務管理信息化的實施是一個復雜的過程，需要不斷加以改進和完善。企業必須建立長效機制，設立專門的信息化管理部門、配備專業的信息化管理人員，及時解決運行中出現的新問題、新情況，做好財務管理信息化的運行維護與持續完善工作。同時，還要建立健全信息化管理制度，明確崗位工作職責、重組業務流程，定期評價信息化實施情況，保障信息系統的正常運轉。

4．4加強培訓，提高企業財務和業務人員的綜合素質

財務管理信息化的實施是企業管理理念、管理方法和技術手段的一次重大變革。企業必須根據信息化建設需要，及時組織對企業高管人員進行培訓，灌輸新的管理理念；系統組織對財務人員進行操作培訓，使之了解信息系統功能和管理目標、迅速掌握信息系統操作技能，適應新的工作方式；更要加強對基礎數據錄入人員的培訓。同時還要注重培養一批既懂管理又懂信息化的財務信息化復合人才，保障信息系統的正常運轉。

4．5充分考慮成本效益原則，降低財務信息化的成本

篇（8）

在經濟自由化和國際化的大背景下，全面預算作為企業事前、事中和事后控制及業績評價的重要管理工具，已經成為國際上通行的企業管理方法之一。從宏觀層面來看，全面預算管理是優化社會資源配置的重要手段；從微觀層面來看，全面預算管理是企業有效實施風險預測的保障，是企業戰略實施的保障，也是協調、控制和考核企業活動的重要工具之一。目前，全面預算管理的理論與方法因其在西方發達國家企業的成功應用已被引入我國的企業管理理論與實踐中。但整體來看，我國企業實施全面預算管理的實踐經驗不足，存在諸多的弊端和問題，如預算編制存在繁瑣、預算控制出現乏力、預算分析諸多滯后和預算決策難免失靈等，這需要我國學術界和企業界進行進一步的探討。我國石化企業是實施上下游、內外貿和產銷一體化的運作，其預算體系和預算內容必然繁雜，因此將全面預算管理與信息技術有效結合，構建基于ERP的全面預算管理信息系統，是我國石化企業預算管理發展的必然方向。在此背景下，本文將重點分析我國化學藥劑生產企業在實施全面預算管理中的突出問題，并提出若干對策。

一、化學藥劑生產企業全面預算管理的基本要求

綜合國內外學術界和實業界的觀點和案例，本文認為化學藥劑生產企業全面預算管理要達到規范化的目標需要滿足以下幾點基本要求：

第一：需要根據企業的規模，科學設置全面預算管理的標準化模塊，應該包括預算編制、預算分解、預算執行、預算控制和預算考核等，滿足總部、分公司、和車間等各個層次的業務需要。尤其注意，在預算編制時，要求由信息系統自動完成，避免出現技術性的錯誤。

第二：實施能夠實現彈性預算和滾動預算的多版本預算編制，滿足用戶在預算編制、上報、審核和控制流程中的多種需求。尤其注意，需要通過預算執行的信息數據，完成對關鍵預算的重點監控。

第三：需要建立標準編碼體系，但同時允許各級組織實施個性化的設置。此外，全面預算管理系統能夠實現同財務管理信息系統、資金集中管理系統、資產管理系統和ERP等建立順暢的接口。

二、我國化學藥劑生產企業全面預算管理的幾個突出問題

通過調研，本文總結和歸納了當前我國化學藥劑生產企業全面預算管理的突出問題，如下：

（一）在預算編制方面

作為整個全面預算管理體系的開端，預算編制工作尤為重要，其主要內容包括財務預算、資金預算和經營預算等。當前，存在的主要問題是：1）預算管理與戰略目標存在脫節現象。目前多數企業的全面預算管理無法與企業的戰略目標掛鉤，存在嚴重的脫節現象，這直接導致企業的全面預算的編制只注重短期預算目標，致使短期的預算指標與企業的長期發展戰略和規劃發生沖突。2）預算內容不全面。一些企業編制預算忽視資產負債、現金流和投資收益等，使全面預算管理編制內容不全面，影響其功能的發揮。在預算編制的時候，如果企業以考慮上年完成情況的變動幅度為主，而與當年工作計劃銜接不當，這將導致審核預算缺乏有效的依據。3）預算編制時缺乏部門間協作。一些企業的全面預算編制只以財務部門編制為主，缺乏其他部門的配合，導致預算管理的權、責、利不匹配。如化學藥劑生產企業的產品生產流程復雜，工序較多，所以更需要各部門之間的配合和溝通。

（二）在預算執行和控制方面

1）普遍存在重編制輕執行的現象。我國化工生產企業在全面預算管理中普遍存在重編制和輕執行的現象，從而無法及時和正確判斷企業所有支出是否合理，往往根據預算額度判斷是否批準支出。2）職能設置不健全導致預算缺乏靈活性。在預算的執行控制階段，很多企業缺少事前控制機制，往往流于形式，這樣當風險出現時，無法提供用用來進行預算調整的科學依據。3）預算執行和控制中非客觀因素影響較大。主要表現在：決策層多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，對預算的準確度期望值過高等。4）預算調整缺乏規范的程序，經常出現隨意性現象。一些規模較大的化學藥劑生產企業，在集團總部預算執行過程中，通常根據事后分析說明，打報告追加超支部分，缺乏預算調整的規范和嚴格程序。

（三）在預算分析與考核方面

1）缺乏科學分析。預算分析和預算激勵是全面預算管理工作的核心內容。因為預算分析考核的結果將直接影響企業各部門和人員的工作業績考核，這也會對預算分析的準確性帶來一定程度的困擾。通常會計核算對預算的支持力度欠缺，從而導致預算分析所需要的實際數據信息無法準確獲取，這樣直接導致預算分析的數據僅限于財務數據的對比，從而缺乏問題的原因剖析和改進預算方案的信息反饋等。2）考評機制不完善。目前，大多數企業全面預算管理考評體系主要基于傳統財務預算的業績評價體系。傳統業績評價體系的最終目的是追求企業整體利潤最大化，容易導致企業管理層的短期行為。此外，傳統的預算考評體系以控制實際和預算的“偏差”為基礎，由于不允許偏離預算目標，所以不能有效地實現企業資源的合理分配，直接影響企業戰略目標是否實現，那么全面預算管理的激勵功能也將無法發揮。

三、幾點對策建議

根據化學藥劑生產企業的特點，需要基于主要業務流程進行全面預算體系設計，主要包括銷售業務控制、采購過程控制、生產成本控制、費用控制和資金控制。尤其需要注意生產成本的控制環節。需要對產品質量指標進行嚴格的考核。因為企業上道工序的產品質量會直接影響下道工序的生產質量，所以只有在每道工序都設置質量指標并對其達標率進行嚴格考核，才能及時動態地控制藥劑產品生產的全過程。那么，在全面地預算體系之下，還需要重點解決以下問題：

（一）以企業戰略目標為中心確定預算編制

全面預算管理應該以企業的戰略目標為導向，從而滿足企業整體戰略的發展要求，即剛柔并進，以數字的具體計劃來實現企業的戰略目標。在強調全面預算管理的剛性時，不能忽視預算調整的情況，但是實施柔性處理的時候必須建立嚴格的審批流程與審批權限，即預算調整不能偏離企業的年度預算目標和總體發展戰略。

（二）實施有效的全面預算控制機制建設

首先需要確定預算控制的重點內容。本文建議我國大型的化學藥劑企業需要根據企業的發展需求，以成本控制為基礎，并以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，降低財務風險。其次，需要建立信息反饋系統。因為企業在預算實際執行中需要不斷收集和分析數據信息，然后根據反饋的信息做出相應的財務決策，以確保對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證企業預算目標的完成。最后，需要強化預算監督。需要企業健全內部審計監督控制制度，一方面對財務會計信息和經營業績的真實性與合法性進行準確的審計與監督，另一方面需要對預算制度和預算執行的全過程進行實時審計和監督，強化事前預防和事中控制。

（三）完善預算考評體系

基于企業發展戰略的全面預算管理考評體系，必須注重實際應用性，一定要將企業的長期戰略規劃目標分解為各個短期業務計劃目標，通過基于業務活動的預算編制過程，將其量化為預算年度預算目標，從而形成業績考評指標體系。此外，還可以通過滾動預測的方法對考評體系指標進行實時調整與更新。

結束語

綜上所述，全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式，但我國企業在實施全面預算過程中，仍然存在認識和實務上的誤區或者盲區，阻礙了企業全面預算管理工作的開展。本文基于文獻和調研，僅僅是對我國化學藥劑生產企業實施全面預算管理理論和實際運用的一次研究和探索，由于時間和本人研究能力的局限，研究還不夠深入和透徹，因而還需要從理論和實踐的角度進行更為深入的研究。

參考文獻

[1]秦衛明.論集團企業的全面預算管理與實施[J].現代營銷（學苑版），2012（9）.

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中圖分類號：F123.7 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2016）05-0044-07

一、國有資產監管體制的演變

（一）國有資產監管體制改革概述

國有資產監管是指，在市場經濟社會，政府為了彌補市場失靈和政府失靈，對國有資產領域所采取的有別于傳統政府干預行為的相對獨立的主動干預和控制活動[1]。國有資產監管是國家對國有資產的形成、使用和資產產權轉移處置的整個過程所進行的監管，包括監管模式的確定、監管機構的設置、職能權限的劃分及制定的制度、法規、條例的總和等。我國的國有資產監管體制形成于集中直接管控的經濟管理體制，并隨著國有企業的改革和制度創新的演變而不斷的調整，其中經歷了以“放權讓利”為標志的改革階段（1979―1984年）、“兩權分離、政企分開”實行承包經營責任制的階段（1984―1987年）、國有資產監管體制初建形成階段（1988―1997年）、國有資產監管權分散行使的階段（1998―2002年），直到2003年國資委的建立，標志著國有資產監管體制進入了以構建國有資產出資人代表為主的創新階段。

從國有資產監管體制形成和發展的路徑來看，在2003年以前，我國的國有資產管理體制主要有以下幾個特征：一是沒有明確的國有企業出資人，無論管理和監督的權利歸屬于政府主管部門，或者是屬于專職的國有資產管理局等部門，都沒在具體的體制予以確認。二是對國有企業的監管體制并未真正的建立，國有企業的監管也僅停留在國有企業的經營層面。三是監管效果體現在政企合一，以行政手段為主，多個行政部門共同管理，注重資產實物化管理，國有企業產權單一，且固化難以流動。總的說來，我國國有資產監管體制的演變是伴隨著中國經濟體制的變革不斷進行完善和發展。從計劃經濟時期的直接管理到中國特色社會主義市場經濟改革時期的間接管理，監管體制經歷了從多頭管理到趨于集中管理、從行政化管理到趨于市場化管理、從干預日常經營管理到重在發揮出資人職能管理、從習慣人治管理到趨向依法管理的轉變，這種演進路徑大致脈絡可以歸納為“從管理到監管”的體制演變。

（二）以管企業為主的國有資產管理體制

黨的十六大明確提出：“建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制”。2003年3月，國務院正式成立國有資產監督管理委員會，2005年5月國務院頒布《企業國有資產監督管理暫時條例》規定國資委代表國務院履行出資人資格，對國有企業資產具有監管職責，不承擔社會公共管理職能。這些標志著國有資產監督管理的體系得以確立，國有產權轉讓監管有了明確的監管主體，并且以法律的形式明確了該主體的監管職能，明確了這一國有資產監管體制以管企業國有資產為主的國有資產管理體制。該體制體現的關鍵核心內容是“管”，是一種“管資產、管人、管事”相結合的國有資產管理體制。

以“管企業為主”的國有資產管理體制，明確了政府以出資方式管理國有企業，在解決政企不分、國有企業多頭管理、“九龍治水”等方面邁出了一大步，為國有企業成為獨立市場主體奠定了體制基礎[2]。解決了國有資產所有者主體長期缺位的問題，國有資產所有權主體的明確保證了國家對企業人、事、資管理的統一，對國有資產強調保值增值的管理，提高了管理的效率。但是，這種著重全面統一管理，側重 “管理”的監管體制模式不同程度上對國有企業的活力形成了一定的制約，國資監管機構在實施監管過程中既當“婆婆”（監管人）又當“老板”（股東），對企業的人、事、資產等事項事無巨細，無所不管。因對企業日常經營干預過多，作為國有企業的經營管理層對企業日常經營事項的決策受到限制，企業獨立經營自難以真正保障，一定程度上影響了企業本身的創新活力和管理人員的積極性。國有企業首先是企業，是獨立的市場經營主體，須具有完全的民事責任能力從事市場的經濟活動。目前國資監管機構，集婆婆”和“老板”于一身的角色，以多具行政化的管理方式，直接管理企業，為干預企業日常經營活動提供了體制通道，使政府監管者、出資人代表、企業的邊界難以劃清。這使得政府監管效率下降，出資人代表政企關系搖擺，企業自主經營能力和市場競爭力受到制約。可見，此時的 “監管體制”非彼時的“監管體制”，進一步深化國有資產管理體制改革，推進政府監管職能與國有資產出資人職能分離；推進具有行政化管理體制模式向適應市場化的管理體制轉變；廓清政府、國有出資人代表、國有企業的邊界，是實現從“管理體制”到“監管體制”轉變的根本所在。

（三）當前國有資產交易管理體制特點

1. 縱向分級監管。目前國有企業的交易流轉實行企業國有產權歸屬國家統一所有，中央和地方各負其責的分工監管形式，中央和地方分別設立國有資產監督管理機構，行使所有者權利，履行出資人職責。在地方，具有國有企業監管權的職能機構并非完全和中央層級的機構垂直對接，甚至在有些地方的國有資產監管范圍更廣于中央。目前，對國有企業的監管，中央和地方的分工是國務院授權國資委監管負責112家中央企業及下屬企業，地方省、市級國資委負責監管所屬地方企業。盡管現行的法律規定上并未承認地方政府是國有企業資產的最終所有權人，但地方政府實際上掌握著國有企業的運營權、人事權、財產處置權以及受益等財產所有人享有的權能。

2. 橫向分割監管。我國企業國有產權歸全民所有，由國務院代表國家行使所有權，國務院國資監管部門（國資委、財政部等）、省級國資監管部門（國資委、財政廳等）、市級國資監管部門（國資委、財政局等）分級履行出資人職責，因此，國務院國資監管部門、省級國資監管部門、市級國資監管部門是企業國有資產交易的監管主體[3]。目前國資委負責監管112家中央企業國有資產交易流轉，財政部負責監管79個中央行政事業單位及下屬的7 000余家國有企業的國有資產交易流轉①，中央金融類國有資產主要是由財政部委托匯金金融控股公司作為出資人代表對國有控股或參股的金融企業持股，國土資源部負責監管礦產、土地、河流等自然資源類的國有資產交易流轉，還有一些文化類經營性國有資產由文化部門負責監管，但是這些監管的范圍又不是絕對的涇渭分明的。例如，隨著混合所有制改革的推進，因企業間相互參股而引起的企業產權結構調整、投資主體多元化等企業制度改革創新，很多原有的工業企業的經營和投資領域也將更多的進行融合和涉足金融領域。另外，司法、審計、工商行政、統計、勞動保障、環保等部門從不同側面對包括國有資產交易流轉在內的全社會經濟活動進行管理、監督。

3. 監管主體與交易主體“政企合一”。國資委作為國務院直屬特設機構，既可以成為民事主體，又可以作為行政主體行使國家公權力，在監管主體和交易主體資格上存在交又和重疊的現象。現實中，國資委作為政府特設機構，具有政府監管者的職能，對國有資產交易流轉規范性及產權市場的運作合規性進行監管，同時，它又是國有產權交易主體，對國有資產交易事項具有審批權、決策權。這就形成了國有資產交易流轉的監管主體與決策主體合二為一的現象，即政府既充當交易的監管者，又是交易的決策者，“交易監管與交易決策不分”，既是“婆婆”，又是 “老板”。政府在行使國有企業管理職能的同時，也行使國有資產的產權交易流轉的監管職能，很多政府部門習慣于雙重管理職能的特殊權利，不分權責界限的對企業的產權進行處置和決策權進行干預。各部門對國有資產交易流轉的監督實施分割管理，權力責任不清。對于企業產權的轉讓和處置，政府不同程度的介入或全程介入，而在承擔企業的產權交易流轉監督責任方面則互相推諉，嚴重影響了企業經營效率和國有企業交易流轉的監管效果。

（四）以管資本為主的國有資產監管體制

以管資本為主加強國有資產監管，是十八屆三中全會對國有資產監管提出的要求，為加強和完善國有資產監管體制和機制指明了方向。建立科學有效的國有資產監管體制，是深化國有企業改革的重要環節。目前國有企業已經進入了資產資本化、股權多元化的混合所有制改革和創新階段。全國國有企業改制面達78%，中央企業及其所屬子企業改制面從2003年的30%提高到2014年的85%以上。截至2014年末，國有控股上市公司達1 075家，其中，中央企業控股的上市公司376家，占中央企業資產總額的54.9%、凈資產的49.5%、營業收入的59.8%、利潤總額的65.7%[4]。國有資產監管機構要準確把握依法履行出資人職責的定位，科學界定國有資產出資人監管的邊界，建立監管權力清單和責任清單，實現以管企業為主向以管資本為主的轉變[5]。如何從“管人、管事、管資產”實現“管資本”的監管職能的轉變，是賦予國有資本投資、運營公司這樣的專業平臺的職責和目標。該平臺的建立，意味著在國企的管理結構中，增加了一個層級，其相應的監管理模式也發生了轉變，即從原來的“國資委-國企”變為“國資委-國有資本投資（運營）公司-國企”。與先前國資委既當出資人又履行監管職責的模式相比，國有資本投資（運營）公司對于企業的經營和管理的行為更加適應市場化運作要求，治理結構更加符合現代企業產權制度基本規范、更能避免行政化干預企業的傾向，這對于以前國資委進行國有企業監管過程中“管的過多、管的寬泛、管的不到位”現象都是一個很好的改進。

“管資本”的另一思路體現于“以市場公允價格處置企業資產，實現國有資本形態轉換，變現的國有資本用于更需要的領域和行業”[2]。這意味著未來更多的國有資產可以轉讓、出售，政府以所得資金償還債務或者填補社會保障體系欠賬。這就需要更加強化國有企業資產交易環節的監管職能，通過政府職能轉變和國有企業監管體制的改革提高監管的效率和效果。在這種情形下，國有企業資產管理體制將真正的實現從“管理”到“監管”的模式轉變。

二、當前國有資產交易流轉監管存在的問題

（一）監管制度問題

1. 缺乏統一的國有資產交易流轉監管制度。從我國國有資產監管的基本情況看，目前仍是一級政府一級財政，一級財政一級投資，一級投資一級監管，即實行的是“國家所有，分級管理”的國有資產監管體制。我國現代意義上的國有資產監管制度體系尚未形成，主要表現在：一是在概念界定和認識上，理論界和實業界通常將監督與監管混為一談，想當然的認為國有資產監管就是國資委的出資人監督，或將國資委的出資人監督職能視為社會公共管理職能的監督；二是財政部門或其他政府主管部門對于國有資產的職能如何設置、如何履行監管責任沒有明確統一的規定；三是國有產權交易的監管實行多頭監管，部門之間監管權能的邊界以及橫向協調機制等缺乏制度安排，容易產生監管執行上的沖突和協調上的不便，往往導致監管責任的缺失，甚至造成國有資產流失。

2. 國有資產交易流轉監管法律制度不健全。盡管《企業國有資產法》和《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》中都設置了國有資產交易監管相關法律規定，然而，關于針對國有資產交易流轉的監管，迄今為止還沒有國家一級的法律法規加以明確規定。目前，我國有資產交易流轉所面臨的一個突出問題就是立法體系滯后，現有法律效力層級低，適應新體制要求的法律法規短缺，沒有完整的國有資產監管法規體系來調整國有資產交易流轉關系、規范國有資產產權轉讓，使國有資產的交易流轉監管缺少必要的依據。例如，《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》只是由國務院國有資產監督管理委員會制定的行政規章，不是嚴格意義上的法律，甚至是行政法規也談不上，效力層次較低，自然權威性差。

3. 國有資產交易評估制度存在疏漏。按照法定程序規定，國有資產進行交易流轉時，需要對擬交易的國有資產委托評估，并辦理相關核準或備案手續。根據我國現行有關法律規定，企業國有產權轉讓價格應當以具有相關資質的資產評估機構作出的評估報告為參考依據。但在實踐中，往往因為國有資產交易評估機制不完善，使得擬交易的國有資產價格被低評或者相關資產漏評現象常有發生。另外，因為國有資產評估機構所提供的評估服務為有償行為，在接受委托評估任務過程中，與擬轉讓的國有資產為載體的相關利益人的形成了權利義務關系。這些利益相關者主要包括委托人、被評估單位甚至是潛在的資產購買人，因為有償服務就意味著利益，因為利益的驅使，會客觀上對于評估機構的獨立、公正和客觀開展評估工作產生一定的影響。實踐中，因執業注冊資產評估師職業道德缺乏或專業勝任能力較差，導致評估不規范、不客觀、不科學，使得被評估的資產大幅“縮水”，給受讓人低價取得國有產權，獲取暴利提供了可乘之機，造成了國有資產在交易流轉環節的流失。

（二）監管程序問題

監管程序是指政府實行監管所必經的步驟、實行標準、法律法規適用，包括批準、決定、審核、備案的步驟等程序性要求。我國國有資產交易流轉監管程序方面存在的主要問題有：

1. 監管程序設計不當。監管程序不當是政府在設計監管制度時沒有按照目標的要求設計適當的步驟和標準，即監管程序設計不符合監管目的，表現為步驟不細致和方法不周全。例如，《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》列明轉讓資產要有轉讓批準的文件，一般是上級政府的批準和決定轉讓決議，或者有轉讓企業的轉讓申請書，但在《辦法》中沒有說明決定和批準要經過什么程序、依據什么方法，法律也沒有規定批準需要嚴格論證合法合理性。

2. 審批權限劃分不夠清晰。國有資產交易流轉的審批權限問題，總體原則是由政府審批，分中央政府、省級和地市級三級政府，中央企業集團公司審批三級以下企業產權的流轉，集團及集團以下二級企業控制權發生變動的，則由集團企業本級政府審批決定。現行的法律制度對于國資部門直接監管企業的層級問題、審批權限劃分等沒有進行明確界定[6]。國有資產監管審批程序層級問題會影響國有資產交易流轉的監管責任的落實及監管效果。

3. 轉讓程序不夠規范。在實踐中，因為國有資產轉讓的監管主體權利義務不匹配，出資人、經營人和監管人的定位不清晰，轉讓的程序不規范的情況時有發生，例如有些國有資產交易并未按規定進場，有的雖然形式上進場，但卻私下通過指定交易對象、訂立陰陽合同（如備忘錄、補充協議）等方式規避國家規定，導致國有資產大量流失。

4. 轉讓過程不夠透明。以公開透明、公平公正的方式進行國有資產交易流轉是實現國有資產轉讓有效監管的重要條件。在國有企業合并分立、開展重大投資、轉讓重大資產等重大事項中不公開透明，這導致了在國有產權交易流轉過程中出現資產評估不實、虛構虛增成本、違規審批、隱匿轉移、侵占私吞國有資產的違法違紀行為，造成了國有資產的流失[6]。

（三）基礎管理問題

1. 基礎管理缺乏法律規范。對國有產權的界定、登記和糾紛的處理等均屬于國有資產產權基礎管理工作。我國現行的法律體系中，沒有明確的立法條文對產權基礎管理工作進行界定和規范，也未通過法律明確授權相關部門進行法律解釋或制定相關實施細則。

2. 國有產權界定模糊。國有產權的界定是進行產權交易流轉的基礎，不僅是國企改制重組還是國有資產兼并收購都須以明確的產權歸屬和權能界定為前提條件。國有資產流失中很多問題也跟產權界定不清有很大關系。我國現行的產權交易流轉制度中，對于產權的概念沒有形成統一和權威的界定，導致實踐中因產權關系不明產生各種爭議層出不窮，甚至產生了嚴重的刑事案件。

3. 監管責任意識有待提高。國有資產監管部門的監管人員責任意識淡薄，對于國有企業交易流轉監管不到位或者監管流于表面，沒有意識到監管責任的重要性，導致國有資產流失。其主要表現在：一是國資監管部門和產權交易機構的工作人員自身條件不過硬，綜合素質水平較低，對于國有資產交易監管疏于把關，缺少監督意識和責任心，使得交易環節監督有形無實；二是國有資產監管部門領導和國有企業管理人員對于企業產權交易決策遲滯或為了工作績效搶進度；三是有些地方政府為了完成工作計劃或為了追求某種形式上的效果，不顧實際情況，生搬硬套的要求企業限定的時間內完成企改制、重組、資產轉讓處置等產權交易行為，將國有企業的改革視為一項政治任務去落實。這樣做的結果，往往會留下一系列的后遺癥，甚至造成不可彌補的國有資產流失。

三、國有資產交易監管體制改革創新的目標

1. 建立“大國資監管體制”。按照“政企分開、政資分開”原則，加快推進國有資產管理體制改革，明確國資監管機構功能定位，建立“大國資交易流轉監管體制”。“大國資交易流轉監管體制”指的是將國有經營性資產的交易流轉納入集中統一的國有資產監管體制。將國有資產監管的權能交由不同的部門承擔，形成有效的分權與制衡機制。國資委負責制訂國有資產監管規則，通過規劃布局和國有資本經營預算戰略性地配置國有資本。國有資本經營公司對國有資產進行具體的運營和管理，實現國有資產的保值增值。通過“大國資”監管體制的建立，覆蓋經營性國有資產，在加強國資委系統建設上形成合力，建立有效的國有資產交易流轉監管機制，在推進國有資產優化配置上打造有效的對接平臺，促使國有經濟飛躍性的發展。

2. 建立“監管”與“運營”分離的國資交易監管體制。按照“決策、執行與監督”分離的原則，適應國有資產管理體制改革的新要求，明確國有資產交易流轉監管主體的性質、監管內容及主要職責，建立覆蓋經營性資產在內的，統一高效的國有資產交易流轉監管體制。建立高效統一的監管體制，國有資產監管機構所履行的職責是代表政府行使監管職能，這種職能范圍中所擔當的是一個專業的監管角色。如果國有資產監管機構履職監管責任的同時，又擔當政府對企業的決策和執行等角色，這種職能上的沖突與職能主體的重疊不僅會影響監管的力度，同時對監管機構會造成職能沖突與角色錯位。從監管成效來看，如果國有資產監管機構同時履行對國有企業的決策、執行和監督職能的話，由于這些職能的內在要求必然會產生內部的沖突，國有資產監管機構很難在其中尋找到一個恰當的平衡點，進而造成國有資產監管效果的實際根本無法達到目標需求，實現理想的監管效果

3. 從適應資產管理向適應資本監管體制轉變。隨著國有資產管理體制改革的推進，國有資產管理方式和管理重點都將發生深刻調整，由原來的管國有資產為主向管國有資本為主轉變。從原來注重資產實物形態向注重資產的價值形態轉變。監管客體形態的變化，必然要求交易流轉監管方式、監管手段和監管制度的相應調整變化。以管資本為主加強國有資產監管，形成具有不同功能的國有資本投資運營主體。推進國有資本在一般競爭性領域的合理流動與有序進退，提高國有資本配置效率。將國資轉讓的監管要求體現在公司章程中，使公司章程真正成為在法律法規規范下，行使出資人權利的重要手段和基本依據。

4. 從適應國有制監管向多種所有制監管轉變。伴隨著國有資產國企改革的加快，國有資產結構布局戰略調整加大，國有資本內部的調整優化及交易流轉、國有資本與民營資本的交易流轉、國有資本與國外資本的交易流轉，以及股權激勵制度的創新必將快速發展，這為國有資產的交易流轉監管實踐提出了新的要求。對尚未實行混合所有制改革的國有企業（包括國有獨資企業和集團公司），應盡快建立符合現代企業產權制度和法人治理結構的規范的公司化改造，完善法人治理結構是建立現代企業制度的核心。通過完善混合所有制企業法人治理結構，形成企業的內部監督與外部監督相結合的監督管理機制，以適應產權交易國有制間流轉監管向多種所有制間流轉監管轉變。

5. 從重在國內監管向內外結合監管轉變。“十三五時期”伴隨我國“一帶一路”國際化戰略實施，我國外向型經濟將迎來快速發展的良好機遇。國有資本“走出去”步伐加快，在規模擴張、兼并重組、海外市場拓展、國際合作等涉及國有資本融合、交易事項必然增多；另一方面，隨著“引進來”戰略的深度發展，我國引入外資、利用外資水平的質量和水平在不斷提升，國有資本與國外資本之間并購轉讓、合資合作等商業往來會日趨頻繁，國有資本與國際資本跨境交易流轉、國有資本與國外資本在國內交易流轉必將成為一種新常態，國有資本交易流轉監管能力必然要適應國際化趨勢的要求。在國際同業監管慣例的了解、人才培訓培養、法律法規建立完善等方面都要打好基礎、做好準備。

6. 由重在保值增值監管向保值增值與功能實現結合監管轉變。推進國有資本向關系國家經濟安全、國民經濟命脈和國計民生重點領域流轉集中，發揮國有經濟引領作用、帶動作用，增強國有經濟活力和市場競爭力，是國有資本存在和自身功能所決定的。國有資本交易流轉實現保值增值是基本要求，而在一定條件下，達成功能的實現更加重要。在現實的操作用，需要建立一套科學客觀的衡量機制和評價標準，使國有資本交易流轉在保值增值和功能實現之間取得平衡或最優的選擇。

7. 由重在程序型監管向程序與戰略結合監管轉變。國有資本交易流轉涉及兩大方面問題，一是誰來決策交易流轉，決策程序是否規范，交易過程是否符合制度要求；二是標的國有資本能否轉讓，對轉讓對象的要求是否明確并符合規定的條件。前者屬于程序性監管職責，后者注重戰略型監管或戰略型審查。伴隨國有資產結構和布局戰略性調整，以國有資本經營為主的經營體制正在形成，國有資本調整整合力度、并購重組力度、交易流轉力度加大，這對交易流轉中的程序監管和戰略監管都提出了更高的要求。

四、從“管理”到“監管”的突破路徑設計

構建一個監管統一、程序規范、運作高效的國有資產交易流轉監管體制，客觀上需要政府、股東（或出資人代表）、交易市場、中介機構、社會媒體各方分工明確、各司其職、協調順暢、規范運作，形成合力監管的體制格局。從國有資產交易流轉監管體制現有模式到目標模式，實現“三突破”。

（一）實現監管體制突破

1. 按照“政企分開、政資分開、所有權與經營權相分離”原則，推進國有資產的管理、運營和監督三大部分相互分離，構建三大獨立的責任主體。國有資產交易監管行為有別于政府對國有資產管理運營的干預行為，只有在行政系統內進行權力制衡和政資分開才能有效保持監管機構的相對獨立性，才能更好的能發揮監管的成效。在政企分離、所有權與經營權分離情況下，國有資產的管理主體、運營主體和監督主體將分別依據權能劃分行使相應的權利，進行權力的分工與制衡，更有效的發揮各自的職能和履行應有的責任。

2. 明確國有資產交易流轉監管主體職責。科學、合理、合規的界定縱向和橫向國有資產監管機構的權責邊界。首先須明確中央和地方國有資產管轄范圍和邊界，根據中央和地方國有資產監管機構各自所擁有的對國有資產監管的權能進行責任劃分，在此基礎上，切實履行監管職責，做到責權利對等和統一。

3. 推進中央與地方分治監管向上下一體化監管轉變，建立縱向“大國資監管體制”，構造一個專業化的政府監管主體。未來的國有資產監管體制必須實現從管國企到管國資的跨越。組建“大國資監管體制”，需要打破縱向分級監管的體制模式，構建隸屬明確、上下一體的國資監管體制。

（二）實現監管范圍突破

1. 推進由重點、局部經營性資產交易監管向全覆蓋經營性資產交易流轉監管轉變，實現由多元監管主體向單一監管主體轉變，構建一個全覆蓋經營性資產交易流轉的監管主體。盡快將地方金融企業國有資產、事業單位投資形成的經營性國有資產、非經營性轉為經營性的國有資產納入監管范圍，統一規劃、統一國資預算編制、統一產權管理與監督，實現經營性國有資產監管的全覆蓋，確保國有資產出資人職能的完整。

2. 國有資產交易監管責任的落實，需要從法律上明確主要監管部門的監管職責、權屬邊界，避免多頭監管帶來的責任落空現象。監管主體權責統一，職能明確，并設立監管追責制度，強化監管主體的監管力度和監管執行效果。

3. 增強國有資產交易流轉監管的透明度，促使廣泛的社會監督成為交易流轉監管的重要組成部分。國有資產交易流轉的情況及時向社會通報，設置有效的公開程序和增加公開的透明度，在不泄露國有資產產權商業機密的情況下，公布交易流轉的重要決策事項及流轉執行情況等，便于國有企業職工、股東、債權人、財稅部門等利益相關人和社會媒體等，對于國有資產的交易和流轉情況進行查詢和監督，實現國有資產交易流轉監督的全社會范圍覆蓋。

（三）實現監管制度突破

適應國企改革的新形勢、新要求，加快推進《國有資產交易法》立法進程，提升國有資產交易流轉監管專項法律層級，逐步形成一套較完善的法律法規制度體系。為此，加快推進國有資產交易流轉體制改革，重點應在以下幾方面取得實質性突破：

1. 改革“縱橫分治”的體制格局，建立統一、規范、高效的國有資產交易流轉監管體制。國資委通過組建國有資本投資運營公司，形成“統一監管、分散出資”的國資委體系。在新的國資體系中，國資委的身份從既是出資人又是監管者的“雙重”轉向“統一監管”的角色狀態，國有資本投資運營公司承當營利性國企的直接出資人。

2. 加強國有產權監管制度建設。監管主體和交易主體分別進行權責分配與設置，按照各主體不同的功能進行定位，避免監管主體和交易主體重疊和交叉，實行監管主體和交易主體分離，運行獨立，資產交易和資產監管分別在兩個不同的層面展開。加強產權保護法律制度建設，依法保護各所有制權益。

3. 明確產權交易市場的法律地位及在資本市場體系。適時推進產權交易法制定，提升監管的約束力和執行力。要建立科學的國有資產交易監管執行規則和監管程序，堵住由于法律、法規缺位造成的國有資產流轉環節監督缺位而產生的國有資產流失的渠道。完善立法，推進保護國有資產流轉環節監管的相關法規與制度的出臺，為國有資產交易流轉的監管提供依據和執行規范。

五、結論和建議

國有資產管理體制完成從“管理”到“監管”變革，是一個漸進的過程，需要體制機制的不斷改革創新。通過前述的分析，得出結論和建議如下。

1. 從“管理”到“監管”的體制轉變，意味著從原國有資產管體制向國有資本監管體制的轉變；意味著集“婆婆”與“老板”為一身的監管主體向專業監管主體的轉變；意味著原注重資產實物形態管理向追求資本價值形態監管的轉變；意味著從注重資產經營、保值增值管理向強化資本運作、功能發揮的監管轉變；意味著從原行政化管理向市場化運作監管的轉變。

2. 對國有資產交易流轉的監管，有體制層面的問題，也有程序層面的問題，體制作用是主要的，監管體制的定位、職能的劃定是決定性因素。我國尚未建立起完整統一的國有資產交易流轉監管制度，國有資產交易流轉監管體制還存在諸多問題，有制度方面的問題，如國有資產交易流轉監管法律制度不健全、轉讓價格評估制度存在疏漏等；也有程序方面的問題，如監管程序不當、程序不公開透明、國有資產交易轉讓程序不規范等；還有基礎管理方面的問題，如管理行為失范，國有產權界定不清、監管主體模糊等。

3. 從“管理”到“監管”的體制變革，需要監管體制、監管范圍、監管制度的“三突破”；需要推進從資產監管向資本監管轉變、從重在國有制間監管向多種所有制間監管轉變、由重在國內流轉監管向國內與國外結合監管轉變、由重在保值增值監管向保值增值與功能實現結合監管轉變、由重在程序型監管向程序與戰略結合監管轉變。

注釋：

①財政部監管的企業主要分為三類：第一類是部屬企業，即中央行政事業單位所屬企業，共有79個部門7000多家企業。第二類是金融類企業。從中央所屬的國有金融企業國資管理上看，主要由財政部代表國家對國有控股或參股的金融企業履行出資人權利和行使涉及資產評估、產權登記、轉讓審批等監管權力。第三類是財務關系在財政部單列的國有企業。

參考文獻：

[1]李昌庚.國有財產監管制度研究[J].法治研究，2014（4）：53-62.

[2]國務院國資委黨委中心組.以管資本為主加強國有資產監管 為發展壯大國有經濟提供堅強保障[N].人民日報，2015-09-17（010）.

[3]盧櫟仁，陳德敏.學習加強企業國有產區交易監管講話體會（之三）――論我國企業國有產權交易監管法規和監管體系[J].產權導刊，2014（10）：22-25.

篇（10）

一、全面風險管理和內部控制概念

（一）全面風險管理的概念

全面風險管理是一個持續的實施過程，緊密結合在企業經營戰略的設定之中，是企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的協作執行，應用于企業的戰略制定和企業的各個部門及各項經營活動，用于確定可能影響企業的潛在事項，并在其風險偏好范圍內管理風險，從而對企業目標實現提供合理保證。

根據企業管理層經營的方式劃分，全面風險管理包括八個要素，內部環境識別、制定經營目標、企業風險評估、經營事項評估、風險應對方案、風險控制措施、信息獲取與溝通以及風險效果監控，上述要素之間相互關聯，相互協作，始終貫穿于企業生產經營活動中。

（二）內部控制的概念

內部控制是一個動態的全過程，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。

二、全面風險管理和內部控制的關系

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。

二、全面風險管理和內部控制的關系

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰略目標實現提供合理保證。

（二）管控范圍相互包含

從管控范圍上看，企業的內部控制體系是企業全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內控體系建設的動因則來自企業對風險的認識和管理。內部控制是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于企業經營管理過程的各個方面。

（三）管控視角側重不同

從管控視角上看，全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業內外各種可控和不可控的風險，側重于戰略、市場及法律等領域。而內部控制主要通過防范性的視角去降低企業內部可控的各種風險，側重于財務和運營。

（四）管控目的存在差異

從管控目的上看，企業通過對全面風險管理的戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險及合規風險等多項風險進行分析、評估獲取機遇，規避或預知影響。而內部控制則沒有對風險和機遇進行明確的區分。

綜上所述，能夠對風險包括風險偏好、風險應對策略、風險零容忍度等戰略要素，進行準確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風險管理工作流程起始點，因此，要確保企業在風險偏好及運營發展戰略方面保持一致。內部控制則是在對企業內部風險和機遇分析的基礎上，提出各種應對措施及方法，內部控制措施其必要性與風險系數呈正相關的關系，并依據風險內容制定控制機制與實施，企業在生產運營管理中，通過使用具體的內部控制措施的有效工具，對各類風險進行控制、評估，從而監控管理潛在的各類風險爆發隱患。

三、企業內部控制體系實施

隨著國家有關部門和資本市場監管要求日趨嚴格，以及全面風險管理與內部控制理論的特性，為企業建立風險管控體系提供了指導依據。同時，將風險管理理念列為管理重點，以有效的內部控制為基礎，科學融合了現代企業管理體系中的風險管理理念，促使企業充分審視、完善和加強自身內部控制管理工作。

建立以風險管理為導向的內部控制體系，從而不斷提升企業自身的風險管控能力，其發展歷經了SOX內控體系到全面風險管理內控體系演進的過程。

（一）基于財務報告相關基礎的SOX內控體系

初步建立以《薩班斯》財務報告為基礎的一套內控體系，主要關注內控組織和制度的建設，完成體系的搭建，內外部審計中，均順利過關，遵循工作總體有效，主要建設效果如下。

1.搭建內部控制體系組織架構和體系

內控體系從組織架構上實行兩條線管理機制。一方面，財務部門作為內控職能管理部門與業務部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負責公司內控體系的設計和執行；另一方面，內審部及外部審計師作為裁判員，負責內控體系的監督和檢查。

按照內部控制建設目標和原則，通過統一、規范、系統化的與財務報告相關的內部控制體系制度的建設，完善了基本的內部控制設計，業務流程范圍覆蓋了企業所有業務部門，形成資本性支出流程、收入和計費業務流程、存貨管理流程、營運支出業務流程、貨幣資金管理流程、固定資產和無形資產管理業務流程、人工成本管理業務流程、會計和財務報告、籌資業務流程、關聯交易業務流程、法律法規遵循業務流程、稅務管理業務流程及信息技術整體控制等十三大主要內控流程及關鍵控制點，形成內部控制手冊和矩陣。

2.梳理規范業務操作

梳理及規范了業務執行層面各類操作，實現了風險評估、制度設計、業務執行、監督報告的閉環管理流程。通過業務訪談及專業判斷進行了業務流程的風險評估，通過內控文檔的優化更新及內控制度辦法的建立完善了制度設計，通過明確落實關鍵控制點責任部門和責任人保證執行落地，通過內外部內控審計測試及業務自查加強了監督檢查力度，通過定期內控體系建設情況報告形式明確了管理要求。

3.提升風險管理意識

通過結合基于財務報告相關的內控建設初步的風險管理體系，深化了內控的管理細度，實現了將與財務報告相關的內控要求融入日常工作，與業務運營融合，提升了業務執行效率與效果，增強了風險管理意識。

4.內部控制落實

企業通過部門層面內控常態化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執行更加明確，轉換部門角色，把部門由受控主體轉變為控制的主體，形成部門內控閉環管理體系，實現部門內部控制的建立、執行、測試及跟進閉環管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內控管理與生產管理“兩張皮”。同時，建立并完善內部信息溝通渠道即內控月報制度，內控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關內控工作，實現與公司內控職能管理部門財務部的有效溝通。

5.加強內控執行監督

為加強對內控業務執行的監督力度與執行效果，設置考核體系和評價體系，企業采用了將內控業務執行監督納入公司各部門關鍵績效指標考核體系的方式，以加強業務部門對內控管理工作的重視程度；在日常監督檢查方面，采取了部門層面內控閉環管理體系，通過明確各部門內控自測要求，促進業務部門開展自測，并與內外部審計等檢查實行有效銜接，主動發現風險，從而達到關注重點、聚焦實質的目標，將內控風險管理工作和業務管理工作有機的結合在一起。

（二）以風險為導向、面向業務運營的全面內控體系

開展企業層面的風險評估，編制全面風險評估報告，全面優化SOX內控，梳理、搭建業務風控框架，以風險管理控制為核心，面向生產運營內控體系逐漸過渡到以風險為導向的內部控制體系建設，建立全面內控體系，其主要效果如下。

1.搭建業務框架

內控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業務視角搭建。同時，從全生命周期出發，在各關鍵環節設置數據稽核的控制要求，區分實物管理和數據管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風險管理控制，提升數據真實性。

2.增設關鍵控制，注重前后評估

一方面，由于業務合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯合促銷等合作模式對雙方資金、資產安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業廳合作業務，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結合原則性控制要求，針對具體方式進一步細化控制要求，提高關鍵環節控制力度。如，對于采購業務，鑒于采購方式及業務流程不同，區分了招標采購、非招標采購與集中采購三類模式，細化控制要求。

根據業務流程進行梳理發現，部分業務流程未明確事前評估及事后監控的閉環要求。基于此，在業務流程評估的基礎上，對部分業務流程增加了前后評估環節，提升了效率效果。

3.合并同質控制

通過長期的業務實踐來看，對于同類業務，放在不同的流程中，出現了不同業務部門的認識不統一，導致管理方式不一致。通過業務流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業務控制。

4.梳理標準規范

考慮系統維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當強化部分控制，為不斷增多的系統提供統一、標準的控制規范，統一了各信息系統的整體控制要求。此外，通過梳理與財務報告相關性系統，考慮其是否產生計費話單或生成財務數據，是否傳輸或存儲財務數據，對與財務報告無直接關聯的系統不再納入內控手冊矩陣關鍵控制系統范疇，而是納入日常管理流程。

5.實施內控系統固化

伴隨企業內控管理制度的逐步規范以及信息系統建設的不斷完善，內控制度和流程相對明確，內控工作的重心從內控手冊矩陣優化轉到控制要求的落實執行上。如何通過信息化手段將內控管理制度落實到實際執行中，將內部控制矩陣中的關鍵控制點在業務系統中予以固化，以建立常態化的內控執行體系，既是進一步改善內控措施執行的效率和效果，又是實現內部控制和風險管理的智能化和標準化的要求。內控固化管理也是順應持續性審計、懲防體系建設等內外部監管領域發展趨勢，并為業務的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。

（三）以全面風險管理為視角的內控體系

遵循COSOII框架的全面風險管控體系，組織開展重大風險管控項目試點，促進風險管理工作與業務的深度融合，主要關注風險評估和風險應對，實現向全面風險管理過渡，不斷完善其風險體系和內控體系建設，構建與以全面風險管理視角的內控體系，其主要建設效果如下。

1.深化風險文化

作為企業文化建設的重要部分，企業已將風險管理文化建設納入企業文化標桿管理體系，從制度層面上保障風險管理文化的建設，并將風險管理與績效考核相結合，對于不符合風險管理要求、違反商業道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風險責任的落實。公司管理層和風險管理專職人員作為傳播企業風險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風險管理文化。通過風險管理文化建設與培訓，風險管理意識日趨深入人心，風險文化逐步形成。

2.構建風險體系

企業以國資委的《中央企業全面風險管理指引》中確定的分類為參考，結合企業行業特點及其實際業務情況，主要風險主要劃分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險和信息技術風險等六類風險。

全面風險管理工作從上述六類風險角度出發，營造企業自身文化；梳理公司各業務和內外部環節存在的風險，健全風險防范制度，構建風險防范體系。通過與利益相關方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設。

首先，企業根據業務發展需求，圍繞中心，服務大局，聯系實踐，落實企業文化規劃，完成企業文化發展規劃，提升企業文化知曉率和認同度。

其次，企業通過梳理公司業務管理、網絡運營等各方面存在的風險點及薄弱環節，提升全員信息安全意識，以風險管理為核心開展信息安全管理工作。

再次，企業通過加強反腐倡廉建設，廉潔自律，強化紀檢監察、內審、安全生產、法律和社會責任風險管理，構建全面風險管理體系。

最后，加強利益相關方溝通管理和需求回應，全面提升社會形象。

企業通過上述措施制訂執行全面風險管理工作計劃，明確責任，評估各項風險發生的可能性和發生后對公司的影響程度，并對風險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風險，細化落實相關計劃與措施，定期開展回顧總結，監督執行情況、提出改進建議，完善風險管理的閉環管理機制，將風險管理的工作要求與業務運營管理相融合，切實做好日常的風險管理控制。

3.提升管理水平

通過規范業務流程，促進公司精細化管理水平的提升。在以價值為導向的全面風險管理體系建設階段，實現了風險評估、制度設計、執行、監督檢查及報告的閉環管理的新的提升。在以風險為導向的內控體系建設的基礎上，通過風險量化分析工具及效益評價開展風險評估，建立風險評估標準完善了制度設計，通過專項風險管理加強執行，建立風險信息數據庫方式增強監督檢點，通過定期編制全面風險管理報告提升風險管理水平。

4.關注重點風險，內控業務對標

隨著企業管理日益精細化，相關內控要求與業務制度也在持續優化更新。在生產經營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內部控制制度和業務管理制度，內控制度設計覆蓋業務管理全過程，關注重點高風險和舞弊領域，業務制度是內控制度執行依據，內控制度是將業務制度中與內控相關條款歸納、整合。基于此，從內控合規角度出發，查找設計不合規或兩者不一致的內容，進而完善內控要求與業務制度，實現全部內控業務流程對標，并將此項工作納入內控常態化管理工作范圍，不斷完善內控體系。

上述內控體系特點為，建立企業統一的、標準化的內控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責任人，確保有效落地執行；內控管理執行部門和風險管理監督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業所有業務單元，涵蓋生產、市場和管理等各業務線條；采用風險評估的方法，以風險為導向，關注關鍵環節風險管控；將內控與業務活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內控要求，充分發揮信息系統優勢。

四、未來全面風險管理內控體系的實施建議

（一）將企業風控管理和戰略管理結合在一起

戰略管理、風險管理是企業整個治理過程中的重要環節，企業戰略管理的終極目標是為了實現企業價值的可持續增長，企業價值創造的路徑是“股東價值客戶價值業務流程核心資源”，所以企業必須具有高效、快捷、有可靠質量的業務管理流程，是企業價值鏈的形成途徑，企業風控管理也應遵循這一路徑而展開。這就需要企業結合整體戰略規劃對本企業的風控管理目標、建設原則、建設步驟及建設藍圖等進行評估、設計與決策，并且企業還需結合已確定的內部控制體系建設規劃，審核建設方案和實施計劃，監督內部控制管理機制的日常運行和持續改進，從而實現自上而下的風控管理與戰略管理相結合的管理機制。

為實現企業戰略目標，一方面將風控管理偏好和企業的戰略結合在一起，將企業成長、風險和收益聯系起來，增加風控反應決策，使企業的經營意外和損失最小化，減少企業生產、運營管理風險盲點；另一方面確認和管理企業的總體風險，合理配置風控管理領域的資源，抓住機遇，針對多重風險提供完整的應對反應方案。

（二）全員參與自主風控

全面風險管理是長期性工作，涉及企業生產和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產和管理活動緊密相關聯的。通過有效運用風險管理和內部控制的相關手段和要求，評估企業關鍵性業務的狀態，避免業務執行和風控執行信息不對稱；實行自主動態風控管理，使業務制度涵蓋內控要求、業務流程符合內控要求和業務系統固化內控要求，從而不斷提升全員風險管控意識，做好重大風險自主評估；增強內控與業務融合度，確保關鍵業務自主內控合規；深化內控管理信息化的建設，實現內控要求系統自動控制；推動審計發現問題整改復查，發揮審計檢察閉環監督價值。

（三）強化風險監控預警，有效完善內控體系

企業的風險監控是風險預警的關鍵部分，結合企業內外部環境、行業特點，通過一定的評估方法或模型來確定風險監控指標的權重，充分利用統計分析的決策支持、工具和系統，從生產管理多維度入手，如運用年度績效考核指標分析，監控企業經營業績、發展效益、網絡質量等；通過年度全面預算標桿管理體系，對標分析查找差距，突出價值導向優化資源配置；利用對業財半年報表和日常管理情況分析，監控業財指標，從財務角度進行風險分析和提示；透過月度/季度統計數據，分析企業日常生產經營風險，并將監測動態數據進行統計、分析，得出風險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業決策和風險管控提供參考依據，也為業務流程和內控體系持續優化提供有效信息，切實起到風險把控作用。