集團財務總監履職報告匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇集團財務總監履職報告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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1S集團公司財務總監委派制現狀

S集團公司是當地一家規模較大的省屬國企。近年來，隨著國資國企改革的深入推進及當地政府對S集團的戰略定位日益清晰，S集團公司規模日益壯大，各類全資及控股或參股子公司數量明顯增加，對子公司管控難度也逐漸加大。為加強內部管控和財務監督，規范子公司財務行為，防范財務風險，推進業財融合，在服務子公司經營發展的同時維護集團公司整體利益，S集團于2015年開始正式推行財務總監委派制，并獲得一定成效，但在實際施行過程中也出現各種問題，還需不斷在實踐中總結經驗得失，逐步改進。

2S集團公司財務總監委派制存在的問題

S集團公司目前財務總監委派的范圍主要為集團公司直接管理的二級公司，二級公司向其所屬公司根據管理需要選擇是否委派。從目前實踐情況來看，主要存在如下問題。

2.1人員選撥中存在的問題

由于下屬子公司眾多，公司內部符合選拔為外派財務總監要求條件的財務人員數量有限；且因子公司管理環境氛圍參差不齊，而集團內部人員對企業各方面情況相對了解，管理難度大、復雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團公司不得不通過社會招聘，以期選擇合適的人才。因集團自身發展要求，希望能招聘更多的高素質人才，對學歷、專業水平等各方面條件要求較高；并出于對干部隊伍年輕化的考慮，對年齡也有較高限制。但各方面能滿足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會新招聘的委派財務總監對集團公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財務總監工作性質的特殊性，其工作受集團公司和所委派公司的雙重管理，需要同時適應和融入集團及所委派兩個公司的工作氛圍和節奏，這對多數新聘財務總監都是一個相當大的挑戰。有些由于實在難以適應便選擇退出，集團公司只能重新選派人員，由此導致人員的頻繁變動，對集團公司和子公司的管理都帶來一定的困擾。

2.2制度層面存在的問題

從S集團實行的財務總監委派制度來看，也存在一些需要思考和改進的地方。

2.2.1三年固定任期可能會帶來的不利影響

S集團公司財務總監委派制度中明確規定委派任期一般為三年，任期屆滿經考核合格實行崗位轉任。三年時間看似較長，但對于企業的發展來說，也可以說是瞬忽即逝，尤其對于S集團的某些子公司，原從國資系統重組而來，本身層級較復雜、管理難度較大，且很多業務需要轉型，所需更多的是對未來戰略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關系也一時難以理順，可能會導致委派財務總監只顧及眼前事務的應付、難以從企業的長遠發展考慮如何規范財務管理，促進企業的下一步發展。

2.2.2對委派財務總監的職責界定要求過高且缺乏相應的保障措施

S集團財務總監委派制度中對財務總監有關于內部控制建設職責及重大財務事項監管職責等要求，但其中有些要求過高，本不是財務總監所能承擔的職責卻要求財務總監承擔，導致實際工作中職責界定難以明確；另外，某些職責的履行缺乏相應的保障措施，也使其往往難以真正落實到位，也為外派財務總監的工作帶來壓力和困擾。

2.2.3委派財務總監的考評體系的建立

S集團對委派財務總監的履職考評設置了一系列考評程序和指標體系，但基本都屬于定性指標，多數基于主觀評價，難以合理量化。

3S集團公司財務總監委派制存在問題的有關對策

3.1外派財務總監選拔過程的完善

財務管理工作更多偏重于實踐經驗的積累。年輕人學歷可能較高，后續培養潛力更大，但可能會存在實踐能力不足的問題；實踐經驗豐富、資歷較高者可能年齡、學歷條件無法達標。鑒于此種狀況，集團公司在招人選人上需從實際工作需要出發，合理把握相應尺度，確定選拔外派財務總監相對合適的條件。集團公司應建立長效的財務總監人才培養機制。財務管理部和人力資源部經過充分的溝通和優選，從外部招聘財務總監儲備人才進行一定時間的培養，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時間融入集團公司整體工作氛圍和企業文化，再將其派往下屬公司，這樣對集團公司后期對外派財務總監的的管理和溝通都將會帶來不可估量的作用和良性影響。

3.2對外派財務總監履行職責的保障措施

3.2.1對于重大事項參與權的保障

S集團公司在制度中明確委派財務總監對于公司重大投資、兼并收購、資產劃轉等重大事項具有參與權，但并未對子公司該類事項具體哪些環節需財務總監參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財務總監“外部人”的特殊身份，很可能會導致子公司在某些重大事項的前期擬定過程中有意識或無意識地避開財務總監，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會議環節才讓其參與決策。對于子公司可以說也是遵照相關規定在執行，但財務總監卻是在并不了解詳情下而被動參與形式上的決策，只能被動承擔責任。集團公司應在對子公司該類重大事項的相應管理制度和規則中明確指出財務總監應參與盡職調查、相關談判等過程管理，確保財務總監能夠充分履行監管職責，并更好地發揮專長，為公司決策提供相對更全面、客觀的意見和建議。

3.2.2對于內部控制建設職責界定的明晰

該集團在外派財務總監制度中做出規定，財務總監負責建立和有效執行與財務報告的真實可靠、資產的安全完整密切相關的內部控制制度。根據我國企業內部控制基本規范和配套指引的相關規定，董事會負責企業內部控制建設的建立健全和有效性，財務總監主要負責監督管理職能，難以承擔此職責。

3.2.3對于重大事項的聯簽

S集團公司要求委派財務總監在重大財務活動事項中實行聯簽，和所在公司總經理聯簽意見不一致時，由所在公司董事長裁決，同時向集團財務管理部報告。該集團較多子公司董事長和總經理為一人兼任，如果在此種情況下，聯簽意見不一致時會面臨無人裁決的狀況，如果只能向財務管理部報告再通過其他程序解決可能會導致大動干戈，給財務總監增加有效、平穩解決問題的難度，財務總監很有可能會出于這種心理壓力而選擇服從。集團應根據公司法和企業內部控制相關規定建立健全并完善子公司管理架構，因特殊情況一時難以解決的，應有相應的內部控制補償措施。

3.3對委派財務總監考核評價體系的完善

集團公司對委派財務總監的履職考評指標設計中，應盡可能更多地設置量化指標，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對委派財務總監的工作業績和成果進行評價。

4結語

總體來說，S集團公司在財務總監委派制實施過程中獲益良多，既有效促進了對子公司的管控、維護了集團公司整體利益，也對子公司財務隊伍建設帶來良好的效應；在防范了子公司財務風險的同時，也借此有力地推進了集團公司業財融合的進程和步伐。與此同時，該項制度實施過程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進一步改進，為集團公司管控體系的有效運行發揮更大的作用。

參考文獻

[1]張磊.A設計院財務總監委派制存在的問題及對策[J].企業改革與管理,2017(7).

[2]段初華.淺議國有集團公司財務總監委派制[J].財經界,2016(23).

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一、財務總監及財務總監的角色定位

財務總監即CFO，指公司高層管理人員中主管財務的領導。財務總監制度起源于西方國家，在所有權和經營權兩權分離的企業制度下，財務總監受董事會聘任、委派，為維護企業所有者的權益，對企業經營者的行為進行監督和制約，以滿足企業所有者經濟監督的需要。

財務總監的角色定位是指財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監督）兩個基本方面。在公司智力結構中的具體角色包括四方面：一是財務總監作為“戰略計劃管理者”，要將公司戰略與價值最大化的目標結合起來，制定建議并監督實施公司財務戰略以支持公司推行其經營戰略；二是財務總監作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務管理融為一體，全過程參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起全方位培養公司的價值管理能力；三是財務總監作為“流程系統管理”者，要負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略；四是財務總監作為“公司控制管理者”，要發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身。

二、財務總監委派制兩種模式的比較及建議

實務中大型企業集團的財務總監委派有兩種模式，一種是“純監督型”財務總監，即企業集團總部向子公司委派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務總監，即委派的財務總監既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經營班子成員進行財務監督，這種模式被許多股份制企業采用，特別是在上市公司采用較多。

（一）“純監督型”財務總監模式的利弊

1.“純監督型”財務總監模式的優點。（1）制度設計相對簡單。這種模式下，企業集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據子公司的實際情況對這些制度進行微調即可。（2）財務總監的獨立性相對較強。外派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務總監的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務總監簽訂勞動合同，財務總監作為集團總部的員工，人事關系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現進行考核，并根據考核結果決定其績效獎金。若財務總監工作有瀆職行為，派出機構可以扣發工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關系。因此，集團總部對委派財務總監的管控力度較強。（4）財務總監匯報的情況會相對客觀。由于委派財務總監不參與子公司的決策和運營，因此子公司經營業績的好壞與財務總監無直接關系，集團總部對財務總監的考核著重其工作表現，一般不與子公司經營業績好壞直接掛鉤。因此，委派財務總監的工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞無關。財務總監沒有業績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。

2.“純監督型”財務總監模式的缺點。（1）“純監督型”財務總監的法律地位欠缺。《公司法》設置董事會、監事會、經理層三權分立，各司其責，監督職責由公司監事會承擔，而“純監督型”財務總監游離于公司法設置的法人治理機構之外，其法律地位欠缺。（2）財務總監的監督作用可能會受限。“純監督型”財務總監不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務部門，沒有納入子公司財務管理的正常簽批流程。因此財務總監無法深入公司的內部經營管理，不能及時了解掌握公司的生產經營等實際情況，很難完全行使監督職責控制和降低企業風險，很多情況下只能起到形式上的監督和審查。（3）“純監督型”財務總監的委派可能會影響子公司經營班子的和諧和團結。“純監督型”財務總監的定位決定了其與企業經營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業經營班子的整體和諧和團結。這種情形下，財務總監也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監督職責。（4）集團總部無法對財務總監實施有效激勵，導致財務總監隊伍穩定性較差，人員流動性過大。由于“純監督型”財務總監只負責監督，不參與企業的決策和運營，集團總部對委派財務總監的考核往往不與子公司經營業績掛鉤，而只看其工作表現，而工作表現往往又難以量化。因此，財務總監實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現，考核所起的激勵作用非常有限。

（二）“實職型”財務總監模式的利弊

1.實職型財務總監模式的優點。（1）“實職型”財務總監法律地位明確，聘任依據充分。根據《公司法》和公司章程的有關規定，通過子公司董事會推薦財務總監人選，由子公司董事會進行聘任，該財務總監相當于子公司分管財務的副總經理或總會計師，參與企業的實際經營管理，分管公司財務工作。因此，“實職型”財務總監的聘任依據充分，法律地位明確，成為子公司領導班子成員之一。（2）“實職型”財務總監的作用能夠充分發揮。“實職型”財務總監是子公司的領導班子成員之一，相當于企業分管財務的副總經理或總會計師，能深入企業內部，完全參與企業的生產經營管理過程，全過程監督公司各項業務，能有效控制經營風險。財務總監在參與企業經營管理時，還可對董事其他經營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。（3）“實職型”財務總監有利于企業經營班子的和諧和團結。“實職型”財務總監參與公司的經營管理，是公司領導班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領導班子成員處于對立的地位，有利于領導班子的和諧和團結，更有利于實現價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務總監實施有效的激勵，財務總監隊伍的穩定性會較好。“實職型”財務總監是子公司的領導班子成員，參與公司生產經營管理，分管企業財務，因此，財務總監工作好壞與子公司經營業績的好壞直接相關。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領導班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監工作的好壞通過考核得到了直接體現，且其薪水與同級別的企業副總經理一致。因此，財務總監的工作積極性將得到最大程度的激發，財務總監隊伍的穩定性會較好。

2.“實職型”財務總監模式的缺點。（1）“實職型”財務總監獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監既參與子公司的決策和運營，又負責監督其他經營班子成員，因此，與“純監督型”財務總監相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務總監的直接控制力可能有所減弱。“實職型”財務總監雖然是由集團總部委派，但由于其人事關系工資薪酬在子公司，其利益關系與子公司一致。因此，集團總部對財務總監的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務總監的監督作用可能有所減弱。這種模式下，財務總監參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞直接相關。財務總監也成為“內部人”之一，有可能進一步成為“因內部人控制而損害股東權益的”一員，特別是當某些經營業務的合法性、合規性與業績指標好壞相背時，財務總監就做出與其監督定位相背的職業選擇。

三、財務總監委派制度的選擇及其關鍵點

隨著我國市場經濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務角度看，“實職型”財務總監委派制是大型企業集團委派財務總監的最終選擇。“實職型”財務總監委派制在運行中主要有以下幾個關鍵要點：

（一）財務總監設定雙重身份

雙重身份是指財務總監既是集團總部派駐子公司的財務總監，代表集團總部履行對派駐子公司財務監督的職責，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務活動。在履職過程中，當兩種職責發生矛盾和沖突時，財務總監要對集團總部負責。在雙重身份下，財務總監可以相對充分地行使職權，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標、管理措施得以順利實現和嚴格貫徹，及時發現派駐子公司在經營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規范行為。

（二）財務總監接受集團總部業績考核

對委派的財務總監實行有效的約束控制、業績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務內控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務總監只接受企業集團總部的業績考核，薪酬水平由企業集團總部決定并發放；后者是指財務總監同時接受企業集團總部和子公司的業績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業集團總部根據最終考核結果決定。企業集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權和決定權，是財務總監有效行使職權的重要保障，這樣能保障財務總監的財務監督職責能夠充分發揮，保障企業集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。

（三）執行聯簽制度

建立財務總監與總經理聯簽制度，明確需要執行聯簽的具體事項。具體事項的確定應遵循重要性原則，同時要體現企業集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經營規模、業務特點、基礎工作水平等因素差異確定，并報企業集團總部審批通過后執行。執行聯簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔保、信用擔保、債務擔保、資產抵押、質押；超過年度預算和超過費用開支標準的損益性支出和資本性支出項目的款項結算；超過規定限額的提取現金和銀行轉賬結算；重大經營性墊付款項和非經營性墊付款項等。聯簽制度的執行，使財務總監和總經理在行使權力的過程中能夠形成有效的制衡。

（四）異地委派

異地委派可以保障財務總監的獨立性和執行力會更強，因為異地委派的財務總監與派駐公司之間沒有歷史關聯，不易發生串通、舞弊等行為。在財務總監委派制度建設初期，為了使財務總監更好地履行財務監督的職責，保持其在工作中的獨立性，應考慮異地委派財務總監，不宜從派駐公司直接選派。在財務總監委派制度運行一段時期，可考慮調整異地委派的方式，使財務總監委派制度更加人性化，因為當制度執行進入相對成熟期后，財務總監對其身份的認知已更加深入，在經過異地委派后，其獨立性的職業要求得到了強化。

（五）建立定期報告制度

在集團總部與財務總監之間，應通過報告制度建立穩定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經營管理信息，做出科學的決策。報告的內容包括：派駐子公司財務會計制度和內控制度的建立、執行及變更情況；派駐子公司財務狀況、經營成果和現金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務活動有關的重大經營決策程序的執行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關經營、財務、管理等各方面情況。

（六）財務總監年度述職

年度結束后，集團總部應組織所有派駐子公司財務總監進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務、人力資源部門的負責人組成評委組，根據財務總監的述職情況進行評分。述職的主要內容包括年度所做的主要工作及成果、財務運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現場答辯、評委評分等環節，并根據述職報告結果進行獎懲。Z

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一般認為財務總監是公司全局管理者、戰略領導者、價值踐行者、內部控制監督者等等。國有股份制保險公司省級公司的財務總監，既擔負著總公司財務條線賦予的使命，對總公司下發的各項財務考核指標負責；又歸屬省級公司總經理的領導，為當地的業務發展、經營管理和風險防范服務。

（一）財務總監要牢記委派身份，不辱使命。對于總公司的財務控制系統而言，財務總監在規制省級公司不規范財務行為，解決財務報告舞弊方面，扮演著不可或缺的重要角色。對于省級公司經營者的不誠實或欺詐行為，財務總監具有監督、制約和反映的職責。特別是在與省級公司經營者的思路和措施與總公司整體思路發生偏離時，財務總監應當發揮關鍵作用，從公司大局出發，對經營者的決策判斷施以積極有效的影響，保持上下經營戰略和措施的一致性。

（二）財務總監要放眼全局，做好參謀和助手。作為總公司委派到省級公司的財務負責人，財務總監要擺正自己在省級公司高管中的位置，做總經理的得力助手和合作伙伴，知無不言、言無不盡。兩者的工作目標是一致的，共同研究設計高效的理財方案，共同追求企業財富的最大化，保證所有者的資產安全有效地運行。因此，財務總監要配合好省級公司的整體經營工作，既要全面充分的反映公司經營成果，更要及時提示風險，積極提供建議，全力配合支持總經理的工作，全面參與公司經營管理，為總經理的決策提供科學、準確的參考依據。

（三）財務總監要統籌兼顧，促進公司經營目標的實現。省級公司財務總監雖然委派自總公司，但要避免狹隘的條線觀念，做到始終堅持一個信念：只有扎根和服務于省級公司的業務發展和經營管理，才能通過省級公司經營成果的不斷優化來回饋總公司，得到總分兩級公司的認可。所以，作為省級公司財務總監，必須科學有效的分配各項公司資源，為公司業務發展和經營結果提供最有力的后援支持。一方面，要協助總經理監控和完成好總公司下達的各項KPI指標，統籌配置各項資源；另一方面也要積極配合其他班子成員做好銷售、承保、理賠、客戶服務等工作。

二、當前省級公司財務總監履職現狀和問題

（一）職責不清，角色定位不準確。部分財務總監在日常工作中，自身職能和角色定位不準確，所領導的財務條線職責不清，沒有很好地規制省級公司不規范財務行為，甚至存在協助財務報告舞弊等方面違規行為，沒有很好地發揮監督、制約和反映的職責，也沒有做好主要負責人的參謀助手，積極為業務條線部門發展提供決策支持和資源配置方面的協助，使得財務工作沒有很好地發揮支持省級公司健康有序發展的作用。

（二）因地制宜完成工作任務的能力有待加強。作為委派制的財務總監，如何結合地方特點因地制宜采取措施手段，既與總公司管理要求保持一致，又能卓有成效地完成工作，這是部分省級公司財務總監在工作沒有認真深思的問題。如近年來保險企業中普遍推行的財務集中，由于不同地區經濟水平和人文特點差異較大，保險公司各地市的基礎也參差不齊、情況迥異，財務集中面臨著如何處理共性與個性、一般與特殊、效率與風險等諸多問題。而作為財務總監，面對復雜多變的環境和不斷提高的管理要求，就應堅持理論結合實際、因地制宜的原則開展各項工作。

三、如何加強省級機構財務總監的履職能力

作為總公司財務戰略下達與執行者，同時又作為省級公司財務工作的重要決策者，省級公司的財務總監如何有效履行崗位職責，充分利用可資利用的資源，正確處理總公司與省級機構、財務條線與專業條線、省級公司與地市公司的關系，進而有效保證財務工作執行力，是省級公司整體經營管理工作順利推進的重要保障和關鍵所在。

（一）與主要負責人保持順暢及時的溝通，綜合把握主要負責人的觀點和思路。通常來說，省級公司的主要工作都是以主要負責人為核心的公司決策管理層來開展的，主要負責人的思路和觀點大都代表著公司的價值取向和發展方向。因此在省級公司層面，財務總監所扮演的為公司經營及發展做財務支撐的角色決定了要站在主要負責人的立場思考和解決問題，通常情況下要以主要負責人的觀點和思路為出發點及落腳點。只有這樣才能確保為公司的短期和長期經營目標服務，為公司的可持續價值增長打好基礎。當然這種以主要負責人為中心開展工作的方法也不是無原則的教條適用。當主要負責人和財務總監的意見相左時，作為財務總監一定要冷靜思考并找出問題所在，如果是原則分歧而主要問題在于負責人時，那么堅持原則、充分溝通、及時匯報最佳處理方式。

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（一）加強黨史學習，筑牢思想底線。積極參加國資委和企業各項黨史學習教育活動，參與了黨支部社區義務勞動、“讀書日”活動、公司快閃錄制、慶七一合唱等；嚴格遵守黨員干部廉潔自律和黨風廉政建設各項規定，嚴格遵守國家法律法規和財經紀律，通過專題教育等，筑牢拒腐防變的思想防線。

（二）認真完成國資委有關工作安排。一是及時報送國資總監專報，上半年報送15篇；二是每月認真梳理并按時報送企業主要財務指標、重大投資情況、借款、擔保及產權變動等情況，對聯簽事項進行逐項登記；三是按要求完成了2020年度企業綜合評價報告，對財務狀況和存在問題進行全面分析評價，并提出意見建議；四是參與了國資委組織的市屬企業非上市公司中長期激勵論證等工作。

（三）加強對重點企業和重點項目監督檢查。通過參加定期巡檢、重點工作調度會、工程資金支付審簽等方式，及時跟蹤重點項目投資進度、形象進展和存在問題等情況。按照國資委對重點項目審計監督管理有關規定，積極參與對工程項目招投標方案的審核和實施過程的監督。

（四）加強對企業資金安全監控。一是建立資金周報制度和大額資金月度收支計劃填報制度，及時掌握資金收支情況；二是對聯簽范圍資金支出事項，本著謹慎和高效的原則認真審核，確保資金支出安全、合規；三是時刻關注企業營收、籌融資、對外借款和擔保等情況，積極幫助企業提高“造血”和“輸血”能力。

（五）不斷健全完善財務基礎工作。一是認真履行大額資金支付聯簽和重要財務事項閱簽制度，規范賬務處理，對巡察、審計中發現的問題立行立改，切實把好資金支出關，1-6月聯簽事項500余筆，涉及金額150億元；二是牽頭制定《財務管理制度》等8項財務制度，并印發實施，組織財務和業務人員學習；三是加強企業財務數字化平臺建設，積極推動財務軟件系統上線運行工作。

（六）通過服務企業發展提高監管水平。一是積極參加企業董事會、黨委會、經理辦公會等重要會議，從維護出資人權益和企業健康持續發展角度提出意見建議，將監督貫穿于重要事項全過程。上半年共參加企業各類重要會議50余次；二是定期對企業經營狀況和財務情況進行分析評價，形成財務報告；三是參與企業年度預算、重點工作編制、年度審計等工作；四是參加基金工作專班，推動有關基金投資項目退出工作；五是針對國有資本優化整合專項審計提出的問題，牽頭對有關下屬企業資產核銷事項進行處理。六是帶領財務、內審、紀檢等部門有關人員對財務獨立核算下屬企業進行了調研，形成調研報告，掌握了有關情況。

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一、實施財務負責人委派制的必要性

1、使企業集團作為財產所有者能夠有效監督下屬企業生產經營

在財產所有者和經營管理者的委托關系中，由于兩者獲知信息的不對稱狀況，可能使經營者出于私利，違背財產出資人利益，產生“內部人控制”問題。因此，財產所有者如何選擇監督者，如何能夠快捷、低成本地獲得有關經營者活動的信息、約束監督其行為，成為財產所有者面臨的一大難題。財務負責人委派制度下，財務負責人負責企業的會計核算和財務管理工作，掌握著企業經濟運行的第一手資料，對經營管理者的行為信息有著充分的了解；同時，委派財務人員的人事和經濟利益獨立于經營管理者的控制之外，可以客觀公正地提供包含經營管理者行為的真實信息。

2、使對經營管理者的監督更為及時

經營管理者對外披露的信息具有滯后性特點，若集團等到報表披露時再采取措施往往已經造成損失。而委派財務負責人可以使集團對下屬企業的監督更為及時。首先，委派會計在審核經濟業務的入賬處理時，可以及時發現不合理的費用以及不符合相關規定的憑證、單據等。這樣經營管理者的舞弊行為就無法掩飾在企業的財務狀況之中，同時還可以保證會計信息的真實性；其次，財務委派人員可以隨時就重大問題向集團公司匯報，便于集團公司及時采取預防對策和措施，這樣就保證了集團公司和企業經營者能夠及時溝通，預防重大失誤產生。

二、財務負責人委派制實踐中所存在的主要問題

1、委派財務負責人的職能發揮受到限制

集團企業下屬子公司負責人和財務負責人的身份都是由集團公司直接任命，代表集團公司行使管理權。公司賦予了子公司負責人經營權、人事權等權力,在被委派單位中，財務負責人受子公司負責人領導，很難去約束和監督子公司管理層的工作。同時，由于委派人員身份特殊，代表集團公司行使對子公司的財務監督職能，這無形中就把他們推到了子公司的對立面，使委派人員在被委派單位容易陷入孤立被動的局面。對于子公司管理層和其領導下的會計系統來說，財務負責人屬于外來人員，極易被架空，發生利益沖突時，被委派人員往往就難以及時掌握真實的經濟活動信息，委派職能發揮受到限制。

2、存在委派財務負責人獨立性缺失的風險

被委派人員既是集團委派下來的監督者，又是下屬子公司財務部門的直接責任者，這種模式表明被委派人員同時又代表經營者。作為經營者，從理論上存在著“逆向選擇”和“道德風險”的可能性，當其個人利益與派入子公司經營者的某些利益相掛鉤時，委派人員開展正常工作的同時要冒著犧牲個人利益的風險，影響了委派人員照章辦事的工作態度，打擊了其工作積極性，難以發揮財務監督的獨立性。

3、財務負責人的職業素質有待提高

一是業務技能有待提高。雖然委派的財務負責人是優中選優，但客觀上擔任財務負責人的人員業務技能參差不齊，能完全適應工作要求的不多。二是財務負責人的職業道德有待提高。雖然集團公司明確了財務負責人的職責、權利和義務，但受人情等因素的影響，一些財務負責人對企業違規違紀等問題沒有履行監督職責。三是財務負責人的協調能力有待提高。

4、不合理輪崗帶來的弊端，影響委派制度生命力

委派辦法一般規定，被委派人員實行定期輪崗制。如果頻繁輪崗，相對制約了下屬公司財務管理的深度。全面、深刻地掌握一個公司需要一段較長的時間，可能剛熟悉一個公司任期就屆滿了，一個好的做法、一個好的財務管理思路可能被中斷，這不利于下屬公司財務管理的縱向發展。而如果長期定崗在一個受派公司，缺乏應有的流動性，則不利于監督機制的發揮，容易缺失委派的獨立性，所以，既要激勵被委派人員的工作熱情，讓好的財務管理理念得到延續，又要規避監督失效的風險。如何選擇合理的委派人任期期限，制定科學的輪崗制度，是應該考慮的。

三、進一步完善財務負責人委派制度的措施

1、從委派人員角度來完善財務負責人委派制度

委派人員是委派制的主要執行者，從提高執行者自身能力入手，能有效促進委派制度的落實，同時作為被委派人員，需要在工作中不斷體會、總結、完善，充分發揮出委派制的良好作用。

（1）提高委派人員的自身素質。只有雙贏的制度才能長效實施，財務負責人委派制也是如此。因此，財務負責人委派也應該是讓受派公司受益的制度。在實踐中，要讓受派公司體會到委派的財務負責人既是公司保駕護航者又是公司領導的好參謀。這就對委派人員的素質提出了要求：首先，要有過硬的業務素質，作為專業人員，要具備擔當起公司領導參謀的能力；其次，要有卓越的溝通能力，財務工作離不開其他部門的配合，要善于通過溝通將財務管理措施落到實處。

（2）正確處理和企業經營者的關系。委派人員應該以幫助經營者的角色出現，無條件為企業正常的經營活動提供服務。不能帶有“我來監督你”的對立立場。如果和經營者的關系處理不當，很可能分割經營者的合理要求和合法權利，這是必須處理好的一個重要關系。

（3）依法履行職務，主動服務。作為被委派的財務負責人，工作中難免要扮演“三夾板”的角色，兩邊得不到理解。面對復雜的處境，從矛盾中解脫，首先要依法履職，堅守原則底線；其次主動服務，多為公司著想；同時要有良好心理平衡能力。

2、從集團公司角度來完善財務負責人委派制度

財務負責人委派制是一種不斷探索完善中的財務管理模式，實施委派制度，它產生的積極意義是多方面的。集團公司作為委派制度的制定者與推行者，不斷完善、優化游戲規則責無旁貸，同時有責任創造良好的執行環境，推動委派制的實施。

（1）培養學習型、復合型的財務人員隊伍，為委派制打好基礎。企業規模不斷壯大，培養具有復合型知識的財務人員隊伍是必要的。財務人員的素質既體現在品德、素養方面，又體現在處事能力方面，還體現在對新興事物的認知和迅速運用方面，一支復合型的財務人員隊伍應該有過硬的技術，超凡的品德，體現出財務團隊的高效、精湛。

實踐中，由于集團公司現有抽調的財務人員不能完全滿足派出人員的需求，而且在短期內也不可能培養出大量的合格派出人才，那么可以嘗試挖掘社會力量以解決派出機構的人員問題。注冊會計師隊伍是當前較好的選擇，而企業集團可以以高薪、良好的社會保障以及良好的運行機制為條件向社會招聘優秀的注冊會計師為派出人員，就可以解決派出人員的業務水平、職業道德和原則性等問題。

（2）建立相關制度，讓委派人有法可依。財務管理需要依照相關法律或制度處理事務。就企業集團而言，集團要建立一個完善的財務制度網，利于委派工作的開展，也為被委派人員和財務會計人員提供了良好的制度保障。同時，從制度上建立財務負責人與集團的直接信息通道，如建立財務負責人報告制度，讓委派人能以制度名義及時向集團傳遞信息。

（3）加強集團對下屬公司領導層管理，確保委派有效。下屬公司領導層的素質以及決策和態度直接影響著財務委派工作的質量和方向，靠被委派人員一人力量，難以達到財務委派的目的。集團應加強對下屬公司領導層的管理，建立對其合理的業績評價、考核標準與獎懲制度，讓其充分認識財務委派工作的重要性。在實際工作中，受派企業應賦予委派人員與職責相匹配的權力，確保委派人員的參議權、審議權與簽字權。對于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應在制度上給予明確。為了突出公司委派和監督職能，便于委派人員順利行使監督職能，實踐中，本文認為以“財務總監”的名義委派比較合適。規定財務總監屬于派入單位領導班子成員，地位高于一般部門負責人，全面負責派入單位的財務會計工作，參與派入單位財務活動的決策和組織實施，有權制止單位財務違規行為。

（4）業務上加強指導，增進與委派人員的溝通。加強業務指導和監督，首先要求財務委派人員的職責權限要與派駐單位性質相結合。委派的財務負責人的職責權限可根據派往單位的具體情況作出調整。對于國有企業集團，其主要職責是防止國有資產流失，促使國有資產保值、增值，同時還要完善公司治理結構；對于私營企業性質的集團公司，其主要職責是確保企業向外公布的財務報表的真實性和監督企業遵守財經秩序，防止股東和經營管理者以虛假的會計資料合伙欺騙稅務部門、投資者、債權人等。需要注意的是，集團委派人員管理機構在這方面承擔著重要的責任，公司領導應全力給予支持，保證其嚴格履行職能。同時不斷完善委派制度，加強對被委派人員的管理、指導，讓他們有一個堅強的后盾。日常工作中，重視與委派人員的溝通工作，多方面增強信息交流。

（5）完善委派人員的職責與權利。發揮財務負責委派制的作用，關健是明確與落實委派人員的職責與權利，由于在實際工作中，職責不明確、權利不落實是制約該制度在實踐中發揮作用的原因。對于集團公司來說，財務負責人的主要職責涉及以下幾方面：認真貫徹《會計法》等財經法律法規，代表集團行使監管職能，對受派企業進行會計監督，確保會計資料、信息的及時、準確、完整；結合受派企業的實際情況，指導受派企業建立健全內部財務會計管理制度，做到事前有監督、事中有控制、事后有考核；負責受派企業的日常財務會計工作；參與受派企業重大經營計劃、方案的擬訂，參與受派企業的重大決策過程，并對受派企業資產的變動、資金的平衡、預算的執行情況和重大經營決策的執行情況等及時進行財務分析；定期向集團報送受派企業及下屬企業的財務會計報告、財務分析報告以及其他有關資料等等。

同時，也要賦予財務負責人享有應有職權：對受派企業的經營決策、經營活動和財務收支的具體情況具有知情權和財務審核權；出席受派企業有關經營管理的辦公會議和有關的業務會議，參與財務決策；對違法的經濟交易和違反集團規定的經營決策、經營活動和財務收支有提出否決的建議權和向集團及時報告的權利；對受派企業及其下屬全資、控股企業的相關財務工作人員的聘用、晉升、調動、獎懲具有建議權和考核權。

【參考文獻】

[1] 馮九輝：淺談會計委派制的利弊[J].中國新技術新產品，2008（12）.

篇（6）

第二條企業總會計師工作職責管理，適用本辦法。

第三條本辦法所稱總會計師是指具有相應專業技術資格和工作經驗，在企業領導班子成員中分工負責企業會計基礎管理、財務管理與監督、財會內控機制建設、重大財務事項監管等工作，并按照干部管理權限通過一定程序被任命（或者聘任）為總會計師的高級管理人員。

第四條本辦法所稱總會計師工作職責是指總會計師在企業會計基礎管理、財務管理與監督、財會內控機制建設，以及企業投融資、擔保、大額資金使用、兼并重組等重大財務事項監管工作中的職責。

第五條企業及其各級子企業應當按規定建立和完善總會計師管理制度，明確總會計師的工作權限與責任，加強總會計師工作職責履行情況的監督管理。

第六條國資委依法對企業總會計師工作職責履行情況進行監督管理。

第二章職位設置

第七條企業應當按照規定設置總會計師職位，配備符合條件的總會計師有效履行工作職責。符合條件的各級子企業，也應當按規定設置總會計師職位。

（一）現分管財務工作的副總經理（副院長、副所長、副局長），符合總會計師任職資格和條件的，可以兼任或者轉任總會計師，人選也可以通過交流或公開招聘等方式及時配備。

（二）設置屬于企業高管層的財務總監、首席財務官等類似職位的企業或其各級子企業，可不再另行設置總會計師職位，但應當明確指定其履行總會計師工作職責。

第八條企業總會計師的任免按照國資委有關規定辦理：

（一）已設立董事會的國有獨資公司和國有控股公司的總會計師，應當經董事會審議批準，并按照有關干部管理權限與程序任命。

（二）未設立董事會的國有獨資公司、國有獨資企業的總會計師，按照有關干部管理權限與程序任命。

第九條企業可以按照有關規定對其各級子企業實施總會計師或者財務總監委派等方式，積極探索完善總會計師工作職責監督管理的有效途徑和方法。

第十條擔任企業總會計師應當具備以下條件：

（一）具有相應政治素養和政策水平，堅持原則、廉潔奉公、誠信至上、遵紀守法；

（二）大學本科以上文化程度，一般應當具有注冊會計師、注冊內部審計師等職業資格，或者具有高級會計師、高級審計師等專業技術職稱或者類似職稱；

（三）從事財務、會計、審計、資產管理等管理工作8年以上，具有良好的職業操守和工作業績；

（四）分管企業財務會計工作或者在企業（單位）財務、會計、審計、資產管理等相關部門任正職3年以上，或者主管子企業或單位財務、會計、審計、資產管理等相關部門工作3年以上；

（五）熟悉國家財經法規、財務會計制度，以及現代企業管理知識，熟悉企業所屬行業基本業務，具備較強組織領導能力，以及較強的財務管理能力、資本運作能力和風險防范能力。

第十一條具有下列情形之一的，不得擔任總會計師：

（一）不具備第十條規定的；

（二）曾嚴重違反法律法規和國家有關財經紀律，有弄虛作假、貪污受賄、挪用公款等重大違法行為，被判處刑罰或者受過黨紀政紀處分的；

（三）曾因瀆職或者決策失誤造成企業重大經濟損失的；

（四）對企業財務管理混亂、經營成果嚴重不實負主管或直接責任的；

（五）個人所負企業較大數額債務到期未清償的；

（六）黨紀、政紀、法律法規規定的其他情形。

第十二條具有下列情形之一的，總會計師任職或者工作應當回避：

（一）按照國家關于干部任職回避工作有關規定應當進行任職回避的；

（二）除國資委或公司董事會批準外，在所在企業或其各級子企業、關聯企業擁有股權，以及可能影響總會計師正常履行職責的其他重要利益的；

（三）在重大項目投資、招投標、對外經濟技術合作等工作中，涉及與本人及本人親屬利益的。

第三章職責權限

第十三條企業應當結合董事會建設，積極推動建立健全內部控制機制，逐步規范企業主要負責人、總會計師、財務機構負責人的職責權限，促進建立分工協作、相互監督、有效制衡的經營決策、執行和監督管理機制。

第十四條總會計師的主要職責包括：企業會計基礎管理、財務管理與監督、財會內控機制建設和重大財務事項監管等。

第十五條企業會計基礎管理職責主要包括：

（一）貫徹執行國家方針政策和法律法規，遵守國家財經紀律，運用現代管理方法，組織和規范本企業會計工作；

（二）組織制定企業會計核算方法、會計政策，確定企業財務會計管理體系；

（三）組織實施企業財務收支核算與管理，開展財務收支的分析、預測、計劃、控制和監督等工作，組織開展經濟活動分析，提出加強和改進經營管理的具體措施；

（四）組織制定財會人員管理制度，提出財會機構人員配備和考核方案；

（五）組織企業會計誠信建設，依法組織編制和及時提供財務會計報告；

（六）推動實施財務信息化建設，及時掌控財務收支狀況。

第十六條企業財務管理與監督職責主要包括：

（一）組織制定企業財務管理規章制度，并監督各項財務管理制度執行情況；

（二）組織制定和實施財務戰略，組織擬訂和下達財務預算，評估分析預算執行情況，促進企業預算管理與發展戰略實施相連接，推行全面預算管理工作；

（三）組織編制和審核企業財務決算，擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（四）組織制定和實施長短期融資方案，優化企業資本結構，開展資產負債比例控制和財務安全性、流動性管理。

（五）制定企業增收節支、節能降耗計劃，組織成本費用控制，落實成本費用控制責任；

（六）制定資金管控方案，組織實施大額資金籌集、使用、催收和監控工作，推行資金集中管理；

（七）及時評估監測集團及其各級子企業財務收支狀況和財務管理水平，組織開展財務績效評價，組織實施企業財務收支定期稽核檢查工作。

（八）定期向股東會或者出資人、董事會、監事會和相關部門報告企業財務狀況和經濟效益情況。

第十七條企業財會內控機制建設職責主要包括：

（一）研究制定本企業財會內部控制制度，促進建立健全企業財會內部控制體系；

（二）組織評估、測試財會內部控制制度的有效性；

（三）組織建立多層次的監督體制，落實財會內部控制責任，對本單位經濟活動的全過程進行財務監督和控制；

（四）組織建立和完善企業財務風險預警與控制機制。

第十八條企業重大財務事項監管職責主要包括：

（一）組織審核企業投融資、重大經濟合同、大額資金使用、擔保等事項的計劃或方案；

（二）對企業業務整合、技術改造、新產品開發及改革改制等事項組織開展財務可行性論證分析，并提供資金保障和實施財務監督；

（三）對企業重大投資、兼并收購、資產劃轉、債務重組等事項組織實施必要的盡職調查，并獨立發表專業意見；

（四）及時報告重大財務事件，組織實施財務危機或者資產損失的處理工作。

第十九條企業應當賦予總會計師有效履行職責的相應工作權限，具體包括：對企業重大事項的參與權、重大決策和規章制度執行情況的監督權、財會人員配備的人事建議權，以及企業大額資金支出聯簽權。

第二十條總會計師對企業重大事項的參與權是指總會計師應參加總經理辦公會議或者企業其他重大決策會議，參與表決企業重大經營決策，具體包括：

（一）擬定企業年度經營目標、中長期發展規劃以及企業發展戰略；

（二）制定企業資金使用和調度計劃、費用開支計劃、物資采購計劃、籌融資計劃以及利潤分配（派）、虧損彌補方案；

（三）貸款、擔保、對外投資、企業改制、產權轉讓、資產重組等重大決策和企業資產管理工作；

（四）企業重大經濟合同的評審。

第二十一條總會計師對重大決策和規章制度執行情況的監督權具體包括：

（一）按照職責對董事會或總經理辦公會議批準的重大決策執行情況進行監督；

（二）對企業的財務運作和資金收支情況進行監督、檢查，有權向董事會或者總經理辦公會提出內部審計或委托外部審計建議；

（三）對企業的內部控制制度和程序的執行情況進行監督。

第二十二條財會人員配備的人事權是指企業財務部門負責人的任用、晉升、調動、獎懲，應當事先征求總會計師的意見。企業總會計師應當參與組織財務部門負責人或下一級企業總會計師的業務培訓和考核工作。

第二十三條總會計師大額資金支出聯簽權是指企業按規定對大額資金使用，應當建立由總會計師與企業主要負責人聯簽制度；對于應當實施聯簽的資金，未經總會計師簽字或者授權，財會人員不得支出。

第二十四條企業行為有下列情形之一的，總會計師有權拒絕簽字：

（一）違反法律法規和國家財經紀律；

（二）違反企業財務管理規定；

（三）違反企業經營決策程序；

（四）對企業可能造成經濟損失或者導致國有資產流失。

第二十五條總會計師對企業作出的重大經營決策應當發表獨立的專業意見，有不同意見或者有關建議未被采納可能造成經濟損失或者國有資產流失的情況，應當及時向國資委報告。

第四章履職評估

第二十六條為督促企業總會計師正確履行工作職責，應當建立規范的企業總會計師工作履職評估制度。

第二十七條總會計師履職評估工作分為年度述職和任期履職評估。年度述職應當結合企業年度財務決算工作和下一年度財務預算工作，對總會計師年度履職情況予以評估；任期履職評估應當結合經濟責任審計工作，對總會計師任職期間的履職情況進行評估。

第二十八條設立董事會的公司，總會計師應當在會計年度終了向董事會述職，董事會應當對總會計師工作進行履職評議，董事會評議結果及總會計師述職報告應當抄報股東會或者出資人備案；未建立董事會的企業，總會計師應當將述職報告報送出資人，出資人根據企業財會管理狀況對總會計師工作進行履職評估。

第二十九條總會計師年度述職報告應當圍繞企業當年重大經營活動、財務狀況、資產質量、經營風險、內控機制等全面報告本人的履職情況，對本人在其中發揮的監督制衡作用進行自我評價，并提出改進措施。

第三十條企業應當按照人事管理權限，做好對其各級子企業總會計師履職評估工作。

第三十一條對總會計師履職情況評估，應當根據總會計師在企業中的職責權限，全面考核總會計師職責的履行情況，具體應當包括以下內容：

（一）企業會計核算規范性、會計信息質量，以及企業財務預算、決算和財務動態編制工作質量情況；

（二）企業經營成果及財務狀況，資金管理和成本費用控制情況；

（三）企業財會內部控制制度的完整性和有效性，企業財務風險控制情況；

（四）在企業重大經營決策中的監督制衡情況，有無重大經營決策失誤；

（五）財務信息化建設情況；

（六）其他需考核的事項。

第三十二條為充分發揮企業總會計師財務監督管理作用，建立健全企業內部控制機制，企業應當保障總會計師相應的工作權限。

第五章工作責任

第三十三條企業主要負責人對企業提供和披露的財務會計報告信息的真實性、完整性負領導責任；總會計師對企業提供和披露的財務會計報告信息的真實性、完整性負主管責任；企業財務機構負責人對企業提供和披露的財務會計信息的真實性、完整性負直接責任。對可能存在問題的財務會計報告，總會計師有責任提請總經理辦公會討論糾正，有責任向董事會、股東會（出資人）報告。

第三十四條企業總會計師對下列事項負有主管責任：

（一）企業提供和披露的財務會計信息的真實性、完整性；

（二）企業會計核算規范性、合理性以及財務管理合規性、有效性；

（三）企業財會內部控制機制的有效性；

（四）企業違反國家財經法規造成嚴重后果的財務會計事項。

第三十五條總會計師對下列事項負有相應責任：

（一）企業管理不當造成的重大經濟損失；

（二）企業決策失誤造成的重大經濟損失；

（三）企業財務聯簽事項形成的重大經濟損失。

第三十六條企業總會計師應當嚴格遵守國家法律法規規定。對于企業出現嚴重違反法律法規和國家財經紀律行為的，以及企業內部控制制度存在嚴重缺陷的，應當依法追究企業總會計師的工作責任；造成重大損失的，應當追究其法律責任。

第三十七條在企業財務會計工作中，對于違反國家法律法規和財經紀律行為，總會計師不抵制、不制止、不報告的，應當依法追究總會計師工作責任；造成重大損失的，應當追究其法律責任。

第三十八條企業總會計師未履行或者未正確履行工作職責，致使出現下列情形之一的，應當引咎辭職：

（一）企業財務會計信息嚴重失真的；

（二）企業財務基礎管理混亂且在規定時間內整改不力的；

（三）企業出現重大財務決策失誤造成重大資產損失的。

第三十九條在企業重大經營決策過程中，總會計師未能正確履行責任造成失誤的，根據情節輕重，給予通報批評、經濟處罰、撤職等處分，或給予職業禁入處理；涉嫌犯罪的，依法移交司法機關處理。

企業總會計師認真履行職責，成績突出的，由本企業或者由本企業建議國資委給予表彰獎勵。

第四十條對于企業總會計師，造成企業財務會計工作嚴重混亂的，或、、以及其他瀆職行為致使國有資產遭受損失的，依照國家有關規定給予相應紀律處分；涉嫌犯罪的，依法移交司法機關處理。

第四十一條在追究總會計師工作責任時，發現企業負責人、財務審計部門負責人和其他有關人員應當承擔相關責任的，一并進行工作責任追究。

第四十二條企業未按規定設置總會計師職位，或者未按規定明確分管財務負責人及類似職位人員兼任總會計師并履行總會計師工作職責的，或者企業總會計師未被授予必要管理權限有效履行工作職責的，本辦法第三十五條、第三十六條、第三十七條、第三十八條規定的工作責任應當由企業主要負責人承擔。

第六章附則

篇（7）

中國石油化工股份有限公司(簡稱“中國石化”)，作為第一家率先實現上海、香港、紐約，倫敦四地上市的內地企業，近幾年在公司治理、投資者關系方面得到了境內外資本市場的一致認同，連續在《投資者關系雜志》(R Magazine)，《亞洲金融雜志》等第三方機構的評獎中獲得佳績與殊榮。中國石化是如何一步步走上海外上市之路的?海外上市之后，面對多國不同的又非常嚴苛的法律制度和監管規則，中國石化又是如何調整和完善其公司治理制度的?

中石化的多地上市之路

中國石化在多地上市過程中，非常注重引進戰略投資者。如，2000年在海外上市時，吸引了大量海外戰略投資者。2001年回歸A股過程中，中國石化再次引進四川長虹、青島港務局，寧波港務局，云南紅塔實業，中國化工進出口、上海寶鋼、武漢鋼鐵、杭州汽輪機動力，中國遠洋等九家戰略投資者和全國社會保障基金。其中全國社保基金理事會以戰略投資者身份投資12.66億元，獲得3億股中國石化A股的股權，成為社保基金當時唯一投資股市的記錄。

根據2008年年報，目前中國石化總股本為867.02億股。其中中國石化集團公司持有的國有股占總股本的75.84％，外資股占19.25％，其他為國內社會公眾及機構持股。

多國監管下如何進行公司治理?

海外上市有著嚴苛的法律制度和監管規則，尤其是在美國、歐洲的監管體系下，海外上市公司的公司治理行為須滿足更為苛刻的法律監管體系和投資者訴求。在這種情況下，中國石化是如何提高其公司治理水平的呢?

特有的投資者關系與信息披露

隨著世界各地證券市場的發展，投資者意識不斷提高監管層監管力度持續加大。各國資本市場的規范性更多地向美國、西歐等發達資本市場國家學習，信息披露與投資者關系等內容越來越得到了各國上市公司的重視。其中，尤其是上市公司年報，已經成為投資者關系公關的利器之一。

在這個過程中，一些機構與專業學會也起到了推波助瀾的作用。包括英國《投資者關系雜志》(IR Magzine)，《亞洲金融雜志》(Finance Asia)，《亞洲貨幣》(Asla Money)，《亞洲財務總監》(CFO Asia)，香港管理專業協會(HKMA)以及《歐洲貨幣》(Euromoney)等。他們有些主辦評選最佳年報獎，年報整體呈獻獎等活動，另一些評選各地區最佳公司治理、最佳投資者關系、最佳提升公司回報等獎項。這些活動不僅有效加強了上市公司監管，提高了上市公司透明度與公司治理水平，而且在鼓勵上市公司為投資者和利益相關者提供更加及時，準確、重要的公司年報和信息方面，起到了積極作用。

為達到美國等海外資本市場嚴格的信息溝通要求，中國石化十分注重投資者關系工作，積極主動地與投資者進行互動溝通。公司制定了《投資者關系工作制度》，并設立了專門的機構負責投資者關系管理工作。擁有近20個人的董事會秘書局，負責公司的董事會及股東會相關事務、對外信息披露，投資者關系、網站建設與維護等工作。上市以來一直完善并有效實施投資者服務計劃，董事長、總裁、財務總監親自領導。其中7個專職的IR職員分別在北京(4人)，香港(2人)、紐約(1人)為全球投資者提供最便捷的服務。

從2000年起，為加強對投資者的服務及與監管機構的溝通，公司董事會秘書局先后在境外上市地香港、紐約和倫敦，設置投資者關系辦事處。該機構配備專門人員，通過多種方式及時與境外監管機構和投資者聯系，了解國際資本市場的最新動態和境外上市地的監管要求，滿足全球投資者的相關需求。該機構團隊每年兩次協助公司管理層帶隊進行境內外路演推介，每季度召開全球電話業績說明會，在定期報告后一個月內在公司網站集中登載投資者關心問題的答復，并積極地走訪投資者，有效地加強了與資本市場參與者的廣泛溝通，得到了資本市場的肯定。

信息披露是投資者關系工作的重要基礎。多口徑、盲目性甚至混亂的對外信息披露，會影響股東價值的實現，形成股東價值缺口。中國石化為保證信息披露工作的質量，本著透明，及時、真實，公平，有效的原則，建立了系統的信息披露制度和雙向交流的工作制度，統一規范信息采集和信息披露的原則及方式，保證公司投資者關系工作有章可循。公司除了按照上市地監管規則明確要求進行信息披露外，在不涉及公司機密的情況下，還主動、公平、及時地向股東和其他利益相關者披露具有實質影響的“前瞻性”信息。

作為全球唯一致力于公司和投資者的出版商英國《投資者關系》雜志，中國石化在獲得其2005年度大型市值公司最佳IR(投資者關系)大獎的同時，還憑借其符合四地上市監管要求的年報制作，獲得了最佳年報獎。在2006年度評選中，中國石化更是一舉獲得國有企業最佳投資者關系大獎，最佳公司治理獎和最佳投資者關系主任獎三項大獎。作為隸屬英國經濟學人集團的《亞洲財務總監》雜志，中國石化連續榮獲其評出的2001年及2002年亞洲最佳年報獎。

中國石化也因其較高的透明度，被《亞洲金融》雜志評為2003年度中國最佳投資者關系公司，中國最佳公司治理公司等榮譽。也被《歐洲貨幣》雜志評為2002年度中國境內最佳治理公司，2003年度新興市場最佳公司治理等稱謂。另外，也被國內的上海證券報和東吳證券共同評為2004年度及2005年度國內十佳上市公司。

著重于董事會建設和內控制度

中國石化作為在境內外四地上市的公司，一直嚴格遵守境內外的監管規則，不斷完善公司治理結構，致力于提高公司治理水平。中國石化堅持接受監管“從嚴不從

松，從多不從少”的原則，認真執行各上市地的監管規則，注重汲取境內外公司治理方面的成功經驗，摸索出了一套獨特有效的做法。其中，尤其著重于董事會建設和內控制度。

董事會的構成與科學決策根據自身情況，參照國際慣例董事會設立了戰略、審計及薪酬與考核三個專門委員會，為董事會決策提供參考意見。按照紐約證交所公司治理規則，中國石化授權不參與公司日常管理的董事對管理層形成更有效的控制，定期召開沒有管理層參加的行政會議。同時，披露董事，管理人員和雇員應遵守的行為和道德準則，并及時披露對該等準則的任何免除。而中國境內上市公司治理準則都沒有類似要求。董事會和專門委員會會議都嚴格按照規定的程序進行，會前充分準備，開會時董事們尤其是外部董事和獨立董事發言積極，對議案討論充分，富有成效。董事會堅持從維護公司和全體股東的最大利益的角度出發，規范關聯交易。

篇（8）

單層治理架構

印度公司采取的是英美法系的單層治理架構：股東（大）會-董事會-經理層。

股東（大）會為最高權力機關，選舉產生董事并將日常決策權委托給董事會行使，公眾公司的股東至少7名，私人公司的股東為2-50名。

董事會為公司治理的核心機關。公眾公司至少3名董事，其他公司至少2名董事，股東大會可調整董事人數，董事無國籍和住所的限制。非執行董事的任期為3年，可連選連任，但任職不得超過9年。獨立董事的任期不得超過6年。

嚴格來說，印度公司法并未設置“董事長”這一層級，但因召開董事會會議時必須選舉會議主席進行主持，故可在章程細則中明確規定某董事為董事長，因此可認為實踐中設置了“董事長”這個治理角色。管理董事是印度公司法以及治理實踐的核心概念，是根據章程或經股東（大）會/董事會決議授權和任命的公司實際管理者，承擔公司的經營責任，實踐中管理董事通常和CEO為同一人。公眾公司要求設置獨立董事，其數量取決于董事長的身份，如董事長是執行董事，則獨立董事應占1/2以上，如董事長不是執行董事，則獨立董事應占1/3以上。

專門委為董事會的重要組成部分。其中，薪酬委是必設機構，成員不少于3名，大多數為非執行董事且至少1人為獨立董事；審計委非必設機構，實收股本不低于5億盧比的上市公司應設置，成員不少于3名、須具備財務管理、審計、會計等領域的知識且至少1名成員具備財務或相關的管理經驗，此外，獨立董事占絕大多數且應擔任主席；提名委非必設機構，設置的話，絕大多數成員包括委員會主席均應為獨立董事。

經理層領導公司的日常經營活動。印度經理層包括CEO、總裁、副總裁、財務總監、經理、公司秘書等，通常由董事會任免，可以擔任董事、無國籍限制。但由于公司秘書必須是印度公司秘書協會的注冊會員，而成為該協會會員需經過四年的課程學習并參加資格考試，因此，非印度籍人員很難獲得公司秘書資格。

塔塔汽車的治理架構是印度公司治理的典型代表，基本遵循單層治理模式：股東將經營決策權和監督權全部委托給董事會，由董事會全權股東負責公司的經營；董事會下設的7個專門委協助董事會制定、實施相關決策，在治理中扮演核心角色；經理層是公司相關業務領域的負責人，受董事會領導、對董事會負責。

股東大會的構成方面。截至2012年3月31日，塔塔汽車共有2，691，613，455股普通股。塔塔集團是控股股東（塔塔有限公司、塔塔鋼鐵有限公司、塔塔實業有限公司、Ratan N Tata），持股比例超過34%，其他持股在1%以上的股東主要為機構股東，如花旗銀行、印度人壽保險公司、歐洲太平洋成長基金等，持股比例分別為16.17%、6.75%、3.69%。

董事會的構成方面。塔塔汽車董事會共13名成員，其中，內部董事6名（董事長、副董事長各1名、執行董事2名、非執行董事2名），獨立董事7名。根據塔塔汽車規定，董事不能在15家以上的上市公司擔任董事，不能擔任塔塔集團10家以上公司的委員會成員、5家以上公司的委員會主席（審計委、投資者申訴委員會）。2010-2011財年，Carl P Forster擔任塔塔管理董事&集團CEO，2011年9月9日之后不再擔任，2011-2012財年的年報中，未提及管理董事的人選。

值得一提的是塔塔汽車的專門委。對于審計委，塔塔汽車《審計委員會規則》第2條規定“審計委至少3名董事，均應為獨立董事、精通財務，且至少有一名為董事會認為的財務專家——有相關的會計或財務管理經驗。”由此，塔塔汽車的審計委由4名精通財務、有相關財務/審計經驗的獨立董事構成，且S M Palia是財務專家。對于執行委，塔塔汽車的執行委共6名成員，董事長、副董事長、3名獨立董事及1名執行董事。2003年和2006年，執行委先后設立了捐贈委員會、社會責任委員會。對于薪酬委、提名委，均由董事長、副董事長及2名獨立董事構成，主席均為獨董。至于投資者申訴委、道德與合規委，則是塔塔汽車的特色設置，均由副董事長及2名獨董構成，主席均為獨董。

經理層的構成方面。經營層團隊由21名成員構成，除財務總監、公司秘書外，其他人員來自職能部門或業務部門，如法律、人力資源、戰略采購、財務&稅收、政府事務&合作、乘用車運營、CVBU銷售等。

富有特色的專門委

印度公司各治理機關的職能職責，是怎樣的呢？

股東大會職權。印度公司法未集中規定股東（大會）權力，股東權力散見于相關條款中，與中國規定類似，如制訂和修改公司章程，選舉董事和審計師，股利及剩余財產的分配，行使表決權，查閱公司財務記錄或賬簿、股東會會議記錄，在董事會未召集股東大會的情況下、向政府申請召開股東大會，向法庭申請解散公司。

董事會職權。除專屬股東大會的職權外，董事會享有廣泛的權力，履職時應遵循法律、公司備忘錄或章程、股東大會的決議。如：要求股東補足認繳股份、發行公司債券、以發行債券以外的方式對外借款、對外投資和貸款等。但在從事下列活動時，須獲得股東大會的批準：銷售、租賃、處置公司所有或實質性財產；免除董事的債務支付責任；公司在強制收購中投資的金額；借款額超過公司總實收資本及自由儲備；捐款事由與公司業務或員工福利不直接相關，且每年捐款額超過限額。

專門委職權。其中，提名委員會的職能職責是：為尋找、評價、推薦合適的董事提供建議；決定評估董事及董事會整體技能、知識、經驗、有效性等程序；確保董事結構的平衡、以使董事會作出恰當的決議；評估、建議執行董事的任命。薪酬委員會的職能職責是：制定薪酬政策的原則、標準、基礎并予以披露，并在決策偏離該政策時進行充分的說明；決定所有執行董事、執行主席的薪酬，并確保任何董事都不決定自己的薪酬；評價、監督高管層的薪酬水平及結構。審計委員會的職能職責是：監督公司財務報告的程序、披露的財務信息，確保財務報表的正確性、真實性、可靠性，提前審查財務報告，并關注財務政策及實踐的變化；對外部審計師的任免提出建議，批準其薪酬、任期，并對其獨立性、客觀性以及審計過程的有效性進行審查監督；審查公司的內部財務控制、審計功能、風險管理政策等。

經理層職權。經理層的職責由董事會決議或聘用協議規定，其權限范圍內的行為對公司具有法律約束力。以公司秘書為例，其在董事會授權的范圍內履行職責，工作內容大致包括：通常意義上的公司秘書、公司治理、法律咨詢、服務、仲裁和調解、公開發行、上市及證券管理、以及管理公司的重要文件（如公司注冊證書、備忘錄、章程、股權證書、股東協議、認購協議、公章等）。其中，協助董事會工作，協調公司、股東大會、董事會、政府和相關機構之間有關公司事務方面的工作是主要職責。

在塔塔汽車，股東大會是最高權力機關，但塔塔汽車未詳細規定股東大會權力，基本上與中國的內容類似，如制定、修改章程，選舉董事和審計師等。

董事會是塔塔汽車公司治理的核心機關。塔塔汽車未單獨明確董事會的職能職責，通過印度公司法的規定，可以判斷出，除專屬股東大會的職權外，董事會享有廣泛權力，如選舉經理層成員并對其管理監督、發行公司債券、以發行債券以外的方式對外借款、對外投資和貸款等。

塔塔汽車董事會下設專門委，發揮了切實作用。塔塔汽車的審計委、提名委、薪酬委的職能職責與中國基本一致，而投資者申訴委員會、執行委員會、道德與合規委員會比較有特色。

投資者申訴委員會負責處理、監督投資者對股份/債券轉移、年度報告、分紅等事項的投訴并提出建議，公司可據此向投資者發放批評反饋表、投訴及建議等不同措施，了解投資者的疑問并進行處理。可以說，投資者申訴委員會在了解投資者訴求并解決投資者投訴過程中，做了大量工作。2011財年，該委員會處理的咨詢、答復、投訴總數為19377條，在1-4天內處理的為12327件，占比63.62%，在5-7天內處理的為2951件，占比15.23%，在8-15天內處理的為3917件，占比20.21%，15天后處理的為85件，占比0.44%，2012年3月最后一周收到投訴并于4月回復的為97件，占比0.5%。

執行委員會負責事項較寬泛，如審查資本、收入預算、長期業務戰略及計劃、公司組織架構、房地產、投資交易、股份/債券的配發、借款及其他日常事務，以及與法律案件、收購、撤資、新業務開拓及捐贈相關事項。

道德與合規委員會制定、實施與《塔塔行為準則》相關的政策，以防止內部交易，對“專門人”的交易進行月度監控，并在其違反相關規章/準則時，進行處罰。

塔塔汽車的經理層負責公司的日常經營活動，權限領域涉及到財務、人力、法律、公關等各個業務領域。

薪酬機制

印度公司各治理機關的薪酬機制，也很有特色。

董事薪酬方面。董事薪酬由章程規定或股東大會特別決議確定，可獲得參會費（董事會或專門委會議），并會因為董事長（特別是非執行董事時）、下設委員會主席或成員的身份而獲得額外薪酬。獨立董事薪酬以公司凈資產、營業額兩個標準來確定，但為了確保其“獨立性”，不能提供股權激勵或傭金利潤。

全職/管理董事的薪酬按月、按公司凈利潤的一定百分比、或按兩者相結合的方式支付，除非中央政府批準，每名全職/管理董事的薪酬不能超過公司凈利潤的5%，所有全職/管理董事的薪酬總額不能超過凈利潤的10%。

非全職/管理董事的薪酬由中央政府批準按月度、季度或年度支付，如公司有1名全職/管理董事或經理，則支付給所有非全職/管理董事的薪酬不能超過公司凈利潤的1%，其他情形則不能超過3%。只有經中央政府批準且通過進一步決議時，才可超過上述比例。

經理層薪酬方面。經理層的薪酬由章程規定或董事會確定。按月度、或公司凈利潤的一定百分比支付，除非中央政府批準，每名經理的薪酬不能超過公司凈利潤的5%。

那么，塔塔汽車的薪酬機制是怎樣的呢？

塔塔汽車管理董事、執行董事及重要子公司CEO的薪酬，由薪酬委根據行業基準、公司業績與行業的關系、履行職責、業績記錄、宏觀經濟等因素提出建議，由董事會決定。管理董事薪酬由底薪、額外補貼津貼（固定部分）、激勵薪酬和（或）傭金構成。年度遞增的薪酬由薪酬委在其成員批準的底薪范圍內決定，每年4月1日起生效。2011財年，管理董事每月底薪最高67.5萬盧比（約8.75萬元人民幣），執行董事每月底薪最高70萬盧比（約9.1萬元人民幣），具體數額根據業績由董事會決定。

非執行董事薪酬方面，具體傭金金額以其對董事會、委員會會議以及其他會議的參與和貢獻為基礎。根據2008年7月24日年度股東大會決議，支付給非執行董事的傭金總額不能超過公司凈利潤的1%。

塔塔汽車的員工薪酬由基本薪水、額外津貼、補貼、業績激勵構成，但會基于等級不同、行業模式、員工資格及經驗、履職及個人業績的不同而有所差異。高級管理人員的年度變動薪酬與公司業績、個人業績緊密相關。

篇（9）

作為一家典型的本土企業，經過20多年的發展威高已經遇到了發展的瓶頸。在視野和思路上都急需開拓的威高管理層開始主動在外部尋找有著外企管理經驗的戰略、人事、財務、海外事務等方面的人才，希望能夠提升企業的管理水平。2011年8月，崔謹和幾個同樣具有外企背景的高管一同加入了威高。

師夷長技

1998年從北大畢業后，將德勤作為職業生涯的第一站后，喜好挑戰的崔謹最終加入了巴德。巴德是一家具有百年歷史的從事醫療器械開發、生產和銷售的跨國公司，1996年進入中國建立辦事處。崔謹恰好經歷了巴德在中國市場快速發展的時期，伴隨公司從辦事處成長為擁有一個完整產品線的銷售和服務支持網絡的外商獨資公司。從事務所專注于審計，到擔任財務經理負責預算、財務報告，再到擔任財務總監后體會整個公司的運營，在不同外資企業不同財務部門的工作經歷使崔謹在能力積累方面受益匪淺。

如今跨入民企的崔謹認為，外資企業的歷史悠久，積淀深厚，像巴德這種上世紀60年代就在紐交所上市的百年老店，無論是內控還是財務分析都已經非常完備。對于財務人員來說外企是打基礎的良好土壤。

從外企到民企，崔謹坦言是一個很大的變化。他介紹威高是一家典型的本土公司，在24年前是生產隊的書記憑借從地稅所借來的2萬塊錢將企業發展起來，崔謹對公司的創業者們表示由衷的欽佩，“他們能夠在缺乏資源的情況下，憑借山東人的好客、攬才和奮斗精神將一個企業從無到有并發展成如此規模，實在令人佩服。”崔謹認為，民企的好處是如果能夠向企業決策者證明所做的事情能夠為企業帶來幫助，老板會反過來大力支持，并且決策速度非常快。

“其實民企對能力的要求更高。”崔謹說，“外企總部會有現成的模版、流程，財務人員只需要在框架內完成分內之事。而在民企主持財務工作，一切都需要自己總結、規劃。這是對財務管理者能力的要求。”另外溝通能力也是影響財務管理者展開工作的因素。

實際上，民企對財務的重視程度其實并不低，崔謹介紹說，“財務是企業的管家，而企業家的管家意識通常比較強烈，所以并不缺乏對財務的重視。但現代財務與傳統財務存在著較多的不同。”現代財務細分的內控、會計核算、財務分析等在外企已經有著明確的劃分和執行，而民企往往還沒有建立起相應的理念。初到威高時，崔謹經歷了威高內部關于財務與會計的大討論。民企的財務工作者會認為，財務是用來監督會計的，這是一種錯誤的認識。現代財務體系中，財務起到提供分析，輔助決策支持的作用，而會計師進行交易合算，鞏固企業制度，另外建立一個內審的機制來保證財務團隊執行企業的政策，并隨時修訂政策。崔謹說，最初做的工作是溯本清源，幫助企業老板理清幾條脈絡的關系，將財務架構搭建起來。

威高有一支約200人的財務團隊，在崔謹看來，仍然有改進的空間。來到威高一年，崔謹一方面將會計隊伍充實、配置，另一方面進行培訓，在北京安排了一名財會技術人員，負責答疑、內控和培訓。他介紹，現在比較成形的是一個在線教育平臺。民企有自己獨特的成本結構，民企由于發展時間較短，品牌和質量上可能達不到國際高標準，依靠價格低來提高自己的競爭力，這就會導致非生產部門盡力壓低成本。例如在培訓上，民企的成本結構要求花最少的錢實現最大的價值，崔謹便改變通常派出學習的方式，請講師到威海進行講課，讓更多的財務人員分享。同時崔謹還致力于尋找更好的商業智能工具改造IT系統，IT系統的提高能夠減輕財會人員的工作量，使他們從繁重的做數據中抽身，更多地去分析、研究數據，實現財務的本質目的，另外工具本身也會帶來新的管理理念，有助于企業的提升。

崔謹認為，財務的地位在未來企業發展中會越來越高，財務是企業的參謀本部，參謀做好了企業的勝算就會變大，企業的市值有著財務人員的功勞。在現代財務中，財務已經從過去單純的算賬變成了價值工程師，規劃如何進行資源配置，如何實施戰略，如何控制風險，如何將產出最大化，利用財務工具提升企業的價值。

織網行動

2011年8月份開始履職的崔謹恰好趕上了威高一年一度的預算，威高自身有一套基礎的預算體系，是依靠書本、講座中的知識和管理者的總結逐漸摸索出來的，包含基本的資金預算和財務預算。但現代預算的核心是預算與戰略的掛鉤，預算不能進行跟蹤、修訂，無法真正利用起來發揮指導價值，不僅是威高存在的問題，也是民企的普遍特征。“這與民企的成本結構和傳統觀念有關，依靠自身資源模仿學習外部經驗在產品上可以行得通，但在管理上不能生硬的照搬，只有把具備專業知識和能力的人納入企業才能了解真正的先進管理。”

崔謹發現從預算下手是一條梳理管理體系，發現存在問題的捷徑，過去的一年他致力于建立預算體系，為之后數據的運用，內控的開展做好準備。

“我個人比較喜歡預算，在之前的工作經歷中也有兩年時間專門做預算，我認為預算是一種很好的工具。”崔謹在預算方面頗有心得，他非常贊賞巴德的預算管理。他介紹說，巴德在華爾街的財務表現非常好，雖然資產規模不大，但股票價格常年維持在較高水平。巴德是百年老店，對財務的理解已經非常精辟，他們認為預算最重要的是要準確，而準確對企業運營能力要求極高。崔謹用射擊做比喻，如果打出一槍后，通過讀環得知打了9環，這是簡單的會計核算，而如果在射擊之前預告將要打9環并真的實現了，便是狙擊手一樣準確的預算。狙擊手需要了解槍的構造、射擊原理、風向，并需要經過嚴格的訓練，企業同樣如此。提前對一年的業績作出判斷并最終實現，需要財務人員對業務有深入了解，而不是對業務人員上交的數據照單全收。應當通過研究數據，看到過去的發展趨勢、戰略，分析市場，用得出的觀點與業務人員產生碰撞，在碰撞的過程中得到更加合理可行的數字。這就要求會計核算要準確。統一、清楚，不能今年用一種核算方法，明年用另一種方法，這樣會導致數字失去比較的意義。要真正實現最終結果與預算相同，需要在實施環節、內控環節非常完善。資產產生損失，生產出現風險都會對企業造成影響，想要實現預算準確就要求企業有很強的內功。提出的目標最終往往能夠達到，會使投資者、市場、客戶對企業產生認可。

崔謹說，中國企業的一個特征是提出的目標往往缺乏論證，可能只是管理者的一個粗略構想，數字背后缺乏論證，缺乏能力和戰略上的支持。相對而言外企對數字會更重視，提出實打實的目標，每個數字后面都有嚴謹的論證。

崔謹用行軍打仗來比喻企業經營，他說，“人們用商戰來形容企業之間的競爭，戰略這個詞也是從戰爭中移植而來。戰略是如何把戰爭打贏的主意，預算便是出征前在沙盤上的模擬，戰略是一個想法，沙盤去模擬如何實現想法、如何配置資源、最終結果的勝算多大，全部計算妥當再去開展工作。如果在模擬時都無法實現，真正實施時的勝算就很難衡量。”

篇（10）

一、我國國有企業集團的特征

國有企業作為一種生產經營單位，其全部出資人為國家或全體人民，資產為國家或全體人民所有；或者該企業大部分資產由國家出資（股份比例51%以上），生產經營活動受國家或國有資產監督管理部門控制。我國國有企業除了具有一般工商企業的普遍特點外，也有區別于非國有企業的個性特點，具體體現在以下幾個方面：

（一）國有企業個性特征

1、獨特的產權關系

我國全體人民是國有企業的所有人，全體人民僅僅是一個概念的范疇，無法具體參與企業的經營管理，也無法作為企業資產的所有者形式相關權利。所以，只有授權政府或政府相關監督管理機構形式所有者權利。這種特殊的“委托”關系給國有企業帶來了人事任命、重大問題決策等眾多治理上的問題。

2、企業使命的多元化

根據現代企業經營管理理論，企業的目標或使命利潤最大化或股東價值最大化。由于國有企業的所有者是全體人民，除了利潤和企業價值以外，還有很多其他的任務和使命。例如，促進就業、保持社會穩定、擔負建設基礎設施建設、治理環境污染等。

3、短期行為

由于國有企業經營者不是企業財產的所有者，而是受所有者的委托代為管理資產，此中的“委托―”問題導致國有企業經營者以追求自身政治、經濟利益及“企業業績”為最大目標，重視短期行為，忽視長期可持續發展。

4、經濟效益不高

因為國有企業中存在的客觀和主管問題，使得國有企業整體經濟效益及效率不高。委托問題、薪酬體制問題、人事任命問題等都是國有企業亟待解決的頑疾。長期以來，在國有企業管理方面，授權和放權的問題一直難以把握。集權多了，經營管理層抱怨決策緩慢，無法跟上市場發展；分權下去，可能提高了決策效率，但同時帶來了投資決策失誤、等弊端。總體來看，國有企業收益率不高，經濟效益不好，活力不足。

（二）國有企業集團簡介

企業集團是現代企業的一種高級組織形式，一般有一個實力強大，具有投、融資功能的大型企業為核心層，以多個個在技術、管理、營銷、市場方面有專長的企業，通產權制度安排、人事控制、業務協作等所形成的一個穩定的多層次經濟組織。根據《企業集團登記管理暫行規定》，企業集團的母公司注冊資本應在5000萬元人民幣以上，且至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上。

二、國有企業管控模式

（一）通過公司治理機制管控

根據現代企業管理的要求，國有企業集團建立“股東會”、“董事會”、“監事會”、“經營管理層”相互配合又相互監督制衡的治理結構，針對決策內容的重要性程度，公司的重大事項經由不同的機構討論決策。集團公司通過在子公司《章程》、《董事會議事規則》等規范中嚴格確定重大事項的決策機制，充分把握子公司的重大經營狀況，及時掌握和識別重大風險，從而通過治理結構的設置基本控制子企業的重大經營活動。合理的權利分配有利于集團公司作為公司股東的知情權與管理權，最大限度的保證子公司與集團公司利益的一致性，促進企業相關者利益最大化。

（二）財務指標管控

集團公司作為一個企業群的核心主體，董事會年度確定的經營目標和計劃后，借助具體的財務預算等財務工具，層層分解各項財務指標，最終使集團的目標和計劃層層落實到各子公司財務預算中，并據此作為考核、評價的標準。財務指標下達后，集團公司不具體干預日常的經營管理，使成員單位擁有較高的自，積極參與市場競爭，自覺完成分配的財務任務。

（三）委派關鍵高層管理人員管控

由于國有企業“委托”機制的不完備性，集團公司與下屬公司之間時常信息高度不對稱。這種信息不對稱為下屬公司管理層過分職務消費、信息披露欠佳、國有資產流失等留下了隱患。為有效掌握子企業日常經營的準確信息，集團公司委派人員進入子企業高層管理層，具體參與企業的經營管理，定期將子企業的經營狀況報告集團，以達到集團公司有效管控下屬子公司的目的。

三、我國國有企業集團管控中存在問題

（一）“三會一層”的公司治理結構的執行問題

公司“三會一層”的治理機構在執行中存在不完備性，實際操作中這種看似合理的安排也經常失效。即使在“公司章程”、“董事會議事規則”等類似權利確定文件中規定了重大事項的處理原則，但實際操作中，經常難確定某項事項的重大性，難以具體確定是否該由董事會或是股東會討論確定；即使按照規定應該提交董事會或股東會等類似管理機構，子公司管理層處于不同的目的，可能不通過相應的規定程序處理。管理者的投資決策目的是自身利益最大化，這與公司的經營目標想去甚遠。

（二）財務指標管控的問題

集團公司通過下達財務指標，可以有效約束財務指標覆蓋范圍內的經營管理活動，同時緩解集團公司的經營壓力。但企業經營管理涉及到的活動相當繁多，財務指標無法全面覆蓋經營行為，比如環境、資產質量等，亦會出現只重視短期利益而忽視長遠發展的情況。且財務指標的導向性會使企業管理層過度重視考核指標而忽視其他活動，比如盲目負債經營，短期內規模做大了，但卻大而不強，甚至過度的負債造成了嚴重的財務風險；為了短期內達到目標，風險控制流于形式，資產質量嚴重下滑。

（三）人員委派中存在的問題

委派人員擔任子企業高管部分解決了信息不對稱的問題，但同時也存在另一個不容忽視的問題。

集團公司大多無法控制下屬子公司高層管理人員的派遣。因為國有企業的財產所有人為國家，人事任命的行政性目前仍沒有改變。國有企業的高層管理者的任免歸屬于當地政府或地方國有資產監督管理機構，集團公司本身無法控制人員的任免及委派。

對于被派遣任命的子企業董事、監事、高管來說，其薪酬在其任職的下屬子企業取得，而與集團公司并無太大直接關系，這樣一來便造成了派出人員的“離職”傾向，不再關心原集團的利益。派出人員亦站在子企業的角度思考處理問題，并無動力代表集團利益開展企業的經營管理活動，也沒有向集團匯報具體管理信息，這使得委派人員實行管控方式偏離了設計的初衷。

（四）集團管控的保障--激勵約束機制中的問題

國有企業中行政化的干預不僅體現在人事任命上，更體現在薪酬體制上。國有企業傳統的薪酬體制束縛了企業管理層的薪酬水平，薪酬機制與市場脫鉤，企業高層管理者薪酬水平該高不高，該低不低，薪酬水平無法反應市場供求及價值信息。這種限制性激勵約束體制有很多弊端，一旦現有顯性激勵下獲得的契約報酬不如約束之外的隱性收入時，經營者就會產生道德風險，利用職權謀求顯性條件下無法獲得的利益。所以，集團公司通過的現有的激勵約束機制根本無法有效管控下屬子企業的經營決策行為。

五、提高有效管控的建議

（一）優化集團下屬子公司治理結構體系

嚴格按照現代企業管理制度的要求建設“三會”，詳細規定三會的議事規則，明確企業經營中“三會”及公司經營管理層的規定權限，確定“三重一大”事項的審議流程。由于國有企業所有者缺位，故代表國家形式管理職責的集團公司要建立定期審計機制，定期派出專門機構實際監督子企業運營情況，促使公司下屬子公司經營者依照規定行使決策權、執行權和監督權。

（二）設置財務管控架構，不斷改進財務指標評價體系

全面預算管理是根據公司整體戰略，借助財務指標具有的特殊的覆蓋的職能，通過對財務數據化分解與安排，全面分解集團公司的各項財務、經營指標，控制資本運營等各種經營成本，通過動態化的跟蹤跟分析，及時糾正偏差，針對問題及時找出解決方案。引入平衡記分卡，將財務指標和公司戰略充分結合起來。另外，考核指標除了盈利水平及能力、發展等財務指標外，還應包括風險控制指標、資產質量指標等。

集團會計部門的設置可以建立以委派財務人員為紐帶的管理體系，其中集團公司會計部門為一級控制中心，子公司會計部門為二級會計核算中心。集團公司財務部門除負責集團公司本身的日常核算業務之外，還對子公司會計工作進行監控和管理。

（三）完善人員委派體系

1、委派人員去行政化

為加強集團公司對子企業的控制力度，集團公司必須擁有完全的或一定程度的認識任免權，只有這樣才能對下屬子公司形成有效的影響。

2、薪酬一體化

為有效解決集團公司與下屬子公司間信息不對稱的問題，集團公司需要向子公司委派包括董事、監事、財務總監等在內的對子公司有影響的人員。為了促使派出人員能夠盡力的履職，集團公司應加強對派出人員的管理，建立激勵約束機制，明確權利與責任，定期對派出人員進行考核。同時明確，集團公司委派的各類管理人員薪酬納入集團公司薪酬體體系，薪酬水平根據定期考核結果確定。

（四）加強監督及信息披露

企業集團作為多個經營主體的聯合體，作為企業群體的經營、管理核心，要保證各個子公司經濟業務的合理合法性、管理規范，確保子公司與集團公司目標的一致性，集團公司應該建立上下溝通協調機制，應實時掌握子公司的經營狀況、資產質量、年度任務完成情況、對集團公司的整體貢獻，為達到以上目的，集團公司應建立完備的內部審計制度。

審計完成后還要做好信息及時披露。信息披露是解決投資者、經營者、債權債務人、稅務等利益相關者之間信息不對稱的重要途徑。信息披露應真實、主動、充分、及時，給集團公司決策提供決策材料，提高集團公司管控效果。

五、結束語

在集團管控中，公司治理結構、財務和人員委派是影響集團公司管控效果的重要因素，加強對上述三方面的管理可以有效提高集團公司管控水平，提高集團公司的經營效率。當然，集團公司管控方式多種多樣，具體重點采取哪種管控方式應根據集團公司所處的內外部環境確定。通過具體的環境分析動態調整集團公司應采取的措施。

參考文獻：

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[2]徐凱.國有集團公司財務管控模式探析[J].東方企業文化，2011

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