項目管理培訓總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇項目管理培訓總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

相對于初級與中級培訓班，高級培訓班將課程的重點放在如何解決房間聲學處理的難題上，涵蓋了家庭影院音頻與聲學（III）與家庭影院房間設計兩項課程。在家庭影院音頻與聲學（III）課程之中，讓學員運用之前在初級與中級課程所學到的知識設計出滿足特定設計基準以及在客戶預算范圍內的家庭影院環繞聲系統。其中，最關鍵的一點在于解釋房間模式的意義，提供多種超低音音箱的實際擺位方式，以獲得更加順滑的低頻響應，盡量避免低頻駐波問題對房間聲音特性所造成的影響。而在家庭影院房間設計課程之中，則講解了房間在整個家庭影院設計中所起到的關鍵性作用，其中包括光學、美學、工效學和聲學等方面的考慮，帶領學員了解整個設計過程，尤其重點關注房間設計及其與系統設計的關系，說明整合房間設計和系統效果時必須遵守的整體原則。

管理多系統集成項目的要點定制安裝項目管理培訓課程

而在定制安裝項目管理培訓課程之中，就包括了打造并保持五星級客戶體驗與管理多系統集成項目的藝術兩項課程。前者主要解釋項目管理當中所設計的五星級服務哲學，通過收集客戶的反饋意見，并做出積極的應對，實現優秀服務原則。后者則是通過有效地啟動、計劃、執行、控制整合項目來管理居住整合流程，介紹如何與居住整合項目的各方有效合作，特別是和系統分包商在HVAC、安全、分步式音頻和視頻、燈光和家庭影院系統等方面進行合作，最終實現整個項目。

篇（2）

培訓項目團隊組建及風險控制點處理不當，項目經理M沒有全程參與；

培訓項目實施和管理流程不到位，培訓效果反饋滯后；

項目資源分配不恰當，一開始就引進過于系統的培訓課程，投入、產出不成比例；

培訓知識全部為通用化，而參加學習的中層干部由于所掌握知識不同需求很個性化；

在培訓中僅重視現場反饋，忽視了培訓后的二三四級評估，未實現全程跟蹤反饋；

該培訓項目與公司近期的人才培養計劃掛鉤不足。

運用企業培訓階段成熟度模型分析，A公司正處在高速發展階段，培訓應從解決問題向人才培養方向發展。對于新任命的這批中層干部和高級總監，應根據提拔前不同的管理知識掌握情況設計不同的學習路徑。而根據H總裁和這批干部的個人需求，公司目前面臨的問題是，該批干部80%是從業務崗位提拔的專家人才，自我管理能力較強，但團隊管理能力較弱。所以，首先應該對該批干部進行角色轉換的培訓，并輔以常用的管理工具、表單等培訓。在后期再根據每個人的學習路徑安排系統的管理素養和知識培訓。

A公司的該次“MTP培訓項目”如果想繼續下去，正確的做法是：

立即停止該培訓項目，對前期的得失進行總結，然后按照項目管理的步驟，重新規劃新的培訓項目；

分別與H總裁、參與培訓的中層干部和高級總監、L公司和W教授等所有干系人進行培訓需求調查。根據需求調查結果對共性需要解決的問題，規劃出目前的培訓計劃，包括內容、時間、資源、關鍵節點和風險控制等。然后根據需求調查中發現的個性需求，規劃出每個人的學習路徑及學習項目，根據不同人員需求進行系統化管理培訓；

重新組建培訓項目團隊，由M經理任項目經理，全程參加培訓項目的調查、項目計劃書的擬定、項目的組織實施、項目的總結、成果轉化等；

投入新的資源，根據重新規劃的培訓項目要求，重新組織講師，開發新的課件，組織培訓并開展一二三四級培訓效果評估；

建立培訓考核制度，重點將培訓學習內容的轉化與各位中層干部和高級總監的個人績效掛鉤，確保該培訓項目的有效落實。

A公司新的培訓項目能否有效實施，最重要的是必須有一個完整的項目計劃書。按照項目管理的基本要素，擬定項目計劃書的步驟如下：

需求調查，包括所有干系人

H總裁，需要快速提升剛剛提拔的中層干部和高級總監的職業素養、管理認知與管理技能，為公司業績提升打下基礎；

中層干部和高級總監，需要快速轉換管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表單，以快速提升所管理部門的業績；長期需要管理知識和職業素養的培訓；

C總監，由于自身也是剛剛被提拔的干部，所以需要快速轉換角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表單；并且需要盡快組織中層干部的培訓，提升中層干部的管理能力，完成H總裁下達的培訓任務；

L公司，具有系統化的管理培訓資料，講師資源較豐富，可以按照公司培訓需要定制開發課件，需要一定費用和相關利潤。

綜合各干系人的需求，分階段實行培訓

結合公司的實際情況，可根據培訓需求的緊急性分成兩個階段培訓：第一階段，完成提拔干部的角色轉換和快速掌握基本管理技巧和工具的培訓，可規劃一個三天的集中培訓（含訓練）項目計劃；第二階段，根據不同人員的能力差異，規劃一個系統的、較長期的關于提高員工職業素養和管理能力提升的一個培訓計劃。

重組培訓項目團隊，全程跟蹤反饋

A公司，需要重新組建項目團隊，可由M經理任項目經理，參與項目的需求調查、計劃書的擬定、培訓機構確認、課件及講師的審核，負責項目的實施及全程跟蹤。每期培訓后M經理應及時收集并總結不少于三人的學員反饋；負責后期跟蹤培訓的轉化效果，及時匯報C總監和H總裁，以便及時與L公司修正培訓中的不足，達到培訓預期。

M經理還需要根據項目風險點進行培訓風險控制，重點控制培訓內容是否符合學員需求和公司期望，講師講授效果和后期實施轉化等。

控制成本，合理規劃培訓周期

篇（3）

摘　要　軌道交通項目建設機構在建設過程中對整個項目的全過程的合同管理，大致可分為招標策劃、資格預審、招標與定標、合同執行、合同總結與后評估、合同管理培訓等六大階段。介紹了每個階段合同管理的重要性，并提煉出全過程管理中各階段的關鍵控制點。

關鍵詞　軌道交通，全過程，合同管理

1 問題的提出

近年來，大型軌道交通項目在我國許多城市蓬勃開展，政府作為(主)投資方，對項目建設管理的要求正在全方位化。對于項目建設管理，目前推行“四項制度”，即:項目法人責任制度，招標投標制度，工程監理制度和合同管理制度。合同管理制度在四項制度中雖位居最后，但它作為工程建設管理的重要分支，與工程建設、項目管理等交織在一起，在建設管理機構中所占的權重越來越大。為此，各地均成立了專門的合同管理部門，合同管理制度化、科學化、專業化已被提上議事日程。

軌道交通項目建設中，合同管理應是貫穿項目始終的全過程管理，大致可分為招標策劃、資格預審、招標與定標、合同執行、合同總結與后評估、合同管理培訓等六個階段。各階段相輔相成，互為銜接與補充，其重要性不相上下。各階段在合同全過程管理中所占的大致比重如果1所示。

篇（4）

目前很多企業在關注項目管理，把項目管理作為提高企業競爭力的基礎。很多國內企業已經不僅僅將重點放在提高項目經理的個人技能，同時將組織整體的項目管理能力建設作為今后的發展目標。項目管理體系的建立，項目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發展組織項目管理能力的具體體現。另外還成立了相關的管理部門，如：項目管理部，項目管理中心，項目管理辦公室等，對項目進行整體管理、監控、支持等，這些部門就是我們所說的PMO。

但是，目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同。比如，PMO如何在企業中發揮作用，它在項目管理過程中處于什么樣的角色，應該賦予什么樣的職權？不同組織的定義不同，甚至在組織內部也在爭執不休。但基本可以這樣理解，PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時項目成功的機率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。簡單的說，PMO可以達到以下作用：建立組織的項目管理的制度標準；在組織內部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的項目管理水平，提高組織的項目成功率。

可見，PMO的角色是非常重要的，它是項目管理的支持者、項目的控制者、項目戰略的管理者。但是就是這樣一個重要“角色”卻受到了冷落。根據世界領先的項目管理培訓公司，同時也是PMI全球注冊教育機構——ESI國際了關于PMO的最新全球調研，PMO正遭遇被解散的命運。英國一家大型建筑公司前PMO主管在接受ESI訪問時表示，“八年來，這是第3次嘗試在公司設立并運行PMO，但每次要么是為了節約成本而被關閉，要么就是得不到企業的全力支持。”通過調查，ESI還發現了一個令人意外的是結果，那就是被解散的PMO中有三分之一設立已有5年或更久，有的已有10年或更久的歷史，解散PMO的原因是想按照高層決策或管理變革對其進行改組。

ESI的這份調查是針對6大洲逾17個行業開展的，收集超過3000多份來自各級項目管理人士的問卷反饋。ESI發現PMO在中國市場同樣面臨“被質疑”、“被解散”的命運，僅有33.33%的中國PMO從屬人員表示他們的PMO價值沒有被質疑。

內憂外患

對于其中原因，ESI亞洲客戶咨詢服務總監Ravi Sahi表示：“不排除經濟不景氣的因素，因為PMO本身并不能帶來直接的經濟收益。但有一個很重要的事實是PMO的領導和管理高層缺乏溝通和交流，沒有把PMO的價值很好地傳達給他們。另外，ROI缺失也是原因之一。根據我們的調查，每年僅有約35%的PMO將ROI視為有效性的測評標尺，這引起了人們的疑問——為何多數PMO在進行自身運作時不具商業意識。”

其實，除了得不到企業管理層的支持和PMO缺乏商業意識外，項目管理制度執行力較差也是PMO面臨如此困境的原因。在很多企業，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執行人員不按照相關的制度執行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發人員缺少對流程、制度的了解和認知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發人員及流程執行人員進行深入需求調研，并吸收相關部門人員參與評審與討論，當流程后缺少對流程與制度的宣貫與培訓。

還有一點，職能的重疊也是PMO受到冷落的一個重要原因，尤其在敏捷企業理念深入人心的當下。我們知道，由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調整組織結構，原有的職能型組織結構、原有的職能部門存在強大的固有勢力，職責沒有理順和劃分清楚，項目管理部、質量部、計劃等部門常常就項目的監控與評審等環節常常發生職責與權限劃分不明的情況，原有的職能型組織結構很難適應項目型快速組建團隊，集成產品開發的要求。

證明價值

篇（5）

中圖分類號：F224 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）20-0063-06

1 企業項目管理現狀分析

1.1 現代項目管理理論發展介紹

從20世紀90年代開始，項目管理理論經過前期的發展與應用，逐步進入了一個嶄新的時代。這一進步，促進項目管理的理念和方法也有了新的發展。近年來，我國企業在項目管理方面的應用與推廣越來越廣泛。

經過多年的研究和探索，項目管理理論越發成熟，并逐步演化為下列四代項目管理思想。項目管理、群體項目管理、項目組合管理及變更管理。如圖1所示。

1.2 企業項目管理現狀分析

1.2.1 企業項目管理發展歷史

企業項目管理發展歷史如表1所示。

1.2.2 我國國有企業項目管理的組織結構

我國國有企業一般為項目驅動型企業，多采用強矩陣式項目組織機構。

其中，企業中的生產管理部多為企業的生產指揮中心，負責企業項目的管理與協調，由生產管理部總經理向公司主管領導報告工作。在項目運行過程中，公司相關職能部門服從生產管理部的指揮和協調，并提供滿足公司生產活動要求的功能服務和支持；各分（子）公司或部門服從生產管理部的管理與協調；在生產活動中，各項目組服從生產管理部對項目管理工作的檢查、監督和協調。生產管理部對項目的計劃、成本、后勤支持和綜合協調實行功能管理并提供支持服務，負責分（子）公司或部門之間、各分（子）公司或部門與項目組之間及項目重大問題的協調。在職能方面，生產管理部類似于項目組合管理中所定義的項目管理辦公室。

但是任何一種管理模式、組織機構都有它的優點和缺點，矩陣式項目組織機構也不例外。

其主要優點為：在企業快速發展情況下，能夠充分利用人力及物力資源，很好的滿足企業人力資源與實際工作量不匹配的現狀，并利于組織內部的及時溝通。但其組織成員可能面對雙重領導的指令，致使組織成員不易管理。

但作為快速發展、成長的企業，面對工作量快速增長、人力資源緊張的現狀，采用矩陣式組織機構是一個較好的選擇。

1.2.3 我國國有企業在項目管理方面與國際水平的差距

由于我國國有企業的快速發展，業務量的急速提升，大多數企業在優勝劣汰中，項目管理水平均有快速地提高。但與國際項目管理水平相比，我國企業還有一定的差距，主要表現于以下幾方面：

①過程記錄少，不利于系統的總結。業務量的快速增長，員工年輕化，而前期項目管理工作中大部分企業在項目管理與運轉的過程記錄文件偏少，不利于項目后期的系統總結。例如，在項目的運行過程中，企業管理者往往是遇到問題才分析問題、解決問題。雖然問題得到了解決，但是將出現的問題進行系統記錄、分析的情況就很少。也有一種情況就是往往在企業出現的大問題、大困難時才會形成總結并存檔，但管理過程中的一些小事情往往就忽略不計了。但有時候就是這些被忽略的小事，一個小小備忘錄的跟蹤與落實的記錄沒有得到記錄或者統計，可能就會出現同一問題反復的出現，而我們卻不能及時洞察到它的存在，最壞的可能就是一個小小的問題由于重視程度不夠最終導致大問題的出現，我們才后悔不及。在高速發展的企業業務鏈的同時，我國國有企業在項目管理的過程中逐步重視到過程管理的重要性，并針對項目管理過程中出現的各類問題逐步的有計劃性的進行分類統計及匯總，以便在項目完工后進行系統的全面的總結，為后續項目提供有利的項目管理經驗，為項目的良好運轉提供了保證，以避免同一問題在各個項目中重復出現。例如一些國有企業建立了項目經驗教訓案例庫，將項目運行過程中出現的各類問題進行匯總并分享給各個項目進行學習。

②項目管理人員由于工作量大，缺乏時間進行系統的培訓。由于有些工程企業項目數量多，優秀項目管理人員數量有限，又面臨大部分項目管理人員年輕化的問題，而經驗積累是需要時間和項目的沉淀，所以當前項目管理工作人員的工作量大，缺乏時間進行系統的培訓。而提升項目管理水平的最有效的措施就是參加系統的項目管理培訓課程，并將理論知識也實際項目相結合。有一些重視員工素質培養和企業文化培養的企業，在員工培訓方面做了很多工作，如每年都會為員工提供培訓機會，并對員工參加培訓學習采取了各種激勵措施。但由于項目管理方面系統的培訓需要大量的時間，公司內部組織的培訓課程只是針對項目管理淺層次的培訓，目前大部分企業的基層項目管理人員并未接受過系統且全面的培訓課程。同時，還有一種情況存在，企業安排項目管理人員參加相關培訓，但是由于工作量大，工期要求嚴格，部分項目管理人員只好放棄培訓機會。

篇（6）

核電壓力容器、石油化工壓力容器等特種機械設備制造過程中，對于過程控制、質量管理、內外接口管理等綜合管理要求高，一般制造類企業都存在項目管理水平低、工作效率低的問題，直接影響到產品能否按交貨期、保證質量地交付用戶，同時，如果能夠足夠重視，也能夠以此為契機，實現企業整體管理水平持續、平穩地發展進步。

1 基本思路的根據和來源

（1）工作制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、最終實現工作直接信息化。期間面臨的主要障礙：首先是現行的制度還不健全、很多工作沒有形成制度；其次是有制度但培訓不到位，導致了一些操作者和員工不知道如何把事情做正確。

（2）科學管理定義之一：復雜的事情簡單化，簡單的事情可操作化，可操作的事情度量化、數字化，度量化、數字化的事情考評化。

2 信息化建設的工作思路

（1） 通過需求分析建立公司生產平臺化管理系統軟件，如已有部分信息化管理工具，則需要與現有信息化工具進行對接。

（2） 針對現有的檔案管理、工藝系統、生產作業系統、物流系統等信息化管理工具的利用率不高、使用效果不好的情況，及時組織各部門進行培訓、學習，要充分利用，每個部門在應用過程中發現其不適用或不足之處，隨時提出，上報信息化推進小組，統一向信息化建設牽頭部門反饋，不斷改進，發揮最大作用。在培訓和應用過程中，積累并歸納出使用教程，作為新員工標準化培訓之用。

（3）在預算允許且不與現行信息化建設工作沖突的前提下，建議引進P6、SAP等項目軟件，推進進度、生產考核、技術準備考核、資源和進度分析的信息化管理。

3 流程化、制度化的工作思路

3.1 分階段推進流程管理

（1）流程管理培訓階段，組織編制流程管理培訓教材，優化流程模板；組織各單位業務管理人員培訓。

（2）流程梳理階段，各單位的業務及流程進行梳理，分層級、分崗位地對各項業務進行確認，按行政編制分別形成各層級的業務流程目錄。

（3）流程建立、優化階段，各單位根據經過審核后的流程目錄，按照公司流程模板和編制要求編制流程；對描述不完整、不清晰或與實際需求不符的現有業務流程進行優化。

3.2 建立流程管理長效機制

主要步驟：（1）構建完整的業務流程體系；（2）制訂流程管理制度；（3）建立流程定期檢查工作機制；（4）建立動態優化機制；（5）通過信息化手段推進流程管理。

4 標準化的工作思路

如果全體員工尤其是各級管理干部，長久地忙于具體事務，思考不夠，就會導致公司發展進步出現停滯、反復。項目管理人員能騰出更多時間去做一些更有價值和深度的思考、研究工作。簡要以下述兩個方面為例進行論述。

4.1 針對文件管理，進一步項目管理員職責的專業化分工

對于當前占用項目管理人員較多時間和精力的文件收發、登帳、轉發各技術和質量保證部門審查等常規工作，成立專門文檔組，將文件處理環節單獨分離，通過歸納、總結、編制程序文件、購買或請信息化主管單位協助編制一些文件收發、登記、查詢的軟件，逐步形成不同種類設備制造體系文件收發管理的標準化、流程化和信息化。

4.2 制造流程和技術方案方面

在前期項目制造過程中可能出現各種各樣的問題，采取了各種各樣的臨時應對措施，但對于很多問題的根本原因分析都不到位，也比較少能做到根本解決，必須通過有目標、有套路的總結、學習、研究，把各種大大小小的問題歸納提煉，進行標準化和模塊化，把解決的方案固化，把大量的臨時工藝轉化為正式化工藝措施，不斷推進持續改進和專業化、標準化。

5 專業化的工作思路

5.1 編制專業化生產數據流向圖，以專業化設備為中心的主要思路，將核電設備制造過程中的過程控制要求加入其中。

5.2 專業化生產標準化基礎管理工作

專業化過程固化代碼和外購、外來件設計組別的形成。組織各設計貫標部門，會同信息技術部按照專業化分工制定核電、民品、石化等不同種類設備的設備清單、零件圖號固化、專業化生產組織工作，并制定出相應設計、生產管理流程。

5.3 專業化生產組織基礎管理工作

專業化過程固化代碼只反映該專業化生產零件的生產工序過程和各工藝專業之間業務的銜接、工藝技術準備界定歸屬的關系，不代表生產過程委托方式。各子公司、事業部相互之間和各公司內部分廠之間均以經濟形式進行委托和進行財務結算。

5.4 專業化生產實際執行過程

5.4.1 合同制造內容分解

總公司依據各類合同內容并依照產品設備清單以及各子公司、事業部專業化生產的能力，將總公司生產的具有以總公司簽訂的各類產品、科研、技改等合同進行首次分解，并以產品號為單元分解下達到各相關子公司和事業部，并將信息錄入到相關生產管理程序中。

5.4.2 合同制造內容細化

各子公司、事業部生產計劃管理部門接到總公司生產計劃部所下達的合同分解信息后，對接到的生產任務按照專業化生產分工原則進行再細化，按設備清單將分產品號逐一分解到相關包產單位。同時將該分產品號分解到包產單位的信息錄入到相關生產管理程序系統中。

5.4.3 工藝準備和組織生產原則

篇（7）

背景：

隨著國內汽車產能的擴大，或者老舊工廠的設備改造升級，整車制造廠面臨越來越多的關于設備方面的項目管理需求。沖壓設備的特點是設備高度集中化與專業化，設備的發展趨勢凸顯智能化與復雜化，面對設備改造或升級，項目管理人員不僅需要有專業的技術能力，還需要有面向客戶、面向供應商的項目管理能力。在項目前期的設計規劃階段，需要能系統的確定技術規格；在項目中后期，特別是項目的安裝調試與驗收階段，發現目前國內沖壓廠沒有系統的安裝調試與驗收管理方法。課題目的：本課題就是基于以上問題，以新建30萬產能的沖壓車間為例，總結與建立沖壓各類設備的設備安裝調整與驗收管理體系。

1沖壓設備的項目規劃與設計階段

沖壓車間的規劃遵循IPO原則（輸入I、流程P、輸出O），輸入的內容包含每年的工作日，每工作日的生產投入時間，投入的車型數量，每個車型的加工深度（模具數量），每組模具需要的調試工時，沖壓生產線的實際輸出能力（節拍與模具結合考慮）；流程的內容包含具體使用哪種沖壓生產線，是否配制開卷落料線，物流方向的布局；輸出包含產能負荷滿足情況，如圖1，沖壓線的使用數量，車間廠房面積，投資金額，配制人員數量等。沖壓車間分模具調試，模具存儲，卷料存放，板料存放，生產區，零件存放，備件庫房，培訓，辦公等如圖2。車間內部的設備分為沖壓生產線，開卷落料線，調試壓力機，模具吊運天車，廢料輸送鏈，自動化輔具存儲立體庫，板料翻轉機，機加設備和轉運車等。

2沖壓設備的安裝、調試與驗收流程

建立設備的安裝調試標準，需要輸入條件如圖3，是從四個方面進行了資料與數據的收集，分別是：一是以往生產線如410等設備安裝調試中發現的問題；二是以往設備使用過程中存在的問題；三是行業內其他廠家使用類似設備的安裝或使用中出現的問題；四是核心是建立在本項目數據和資料體系上，例如設備技術規格，圖紙資料等。從以上4個方面進行數據整合與分析，利用模塊化思維對設備進行結構與功能的合理拆解，如圖4，通過歸納與總結的方法，最終形成了沖壓主要設備，包含土建廠房，壓力機線，開卷落料線，調試壓機，天車，廢料輸送鏈等主要設備的安裝調試手冊與驗收手冊。

2.1安裝手冊

以沖壓生產線為例，圖5展示安裝手冊，手冊以設備機構和功能區域劃分，分為項目，檢查方法，檢查標準，問題反饋，檢查人員，檢查日期幾個模塊。安裝調試的檢查項目包含80個子類95張檢查表共計875個檢查項目。在安裝中利用這個檢查體系共計發現200余項問題，在監管安裝的過程中不僅能及時發現設備結構問題，還能提高跟蹤設備人員對設備結構的掌握程度，最重要的是細化了項目管理者的檢查顆粒度，預先發現問題，防止將問題帶入投產，影響生產效率，增加運營成本。

2.2調試手冊

以沖壓生產線為例，圖6展示驗收手冊，手冊以設備機構和功能區域劃分，分為項目，檢查方法，檢查標準，問題反饋，檢查人員，檢查日期幾個模塊。安裝調試的檢查項目包含8個子類10張檢查表共計75個檢查項目。在廠家技術人員調試過程中深度參與，不僅能及時發現功能缺陷，同時對跟蹤項目的管理人員的技術能力提升起到作用。

2.3驗收手冊

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信息技術產業發展到今天,針對it項目管理的研究已經提出了各種各樣的建議、指導、方法和標準,以及廣泛開展了相關的培訓,但是失敗率還是非常高。人們往往自然而然地將責任歸咎于是項目管理的失敗導致了項目的失敗,本文將從人力資源管理方面探究對項目研發系統項目管理的影響因素,并分析項目管理人員需要來自管理層和相關職能部門的哪些幫助,及自身應該及時采取怎樣的措施。

在it研發項目的內部人員組成中包括了三個重要的部分:項目總監、項目管理人員和技術開發人員。

1 項目總監對項目管理產生影響的因素

項目總監由于擁有一定的行政地位和相應的職權,故是代表研發系統對整個項目事業部和公司高層領導的唯一發言人,他的表現直接影響了整個公司對該項目研發部分的重視程度。項目總監在一定程度上起到引導、效仿的作用,一言一行將直接或者是間接的影響到團隊的隊員的行為,所以項目總監要嚴格自律,起到領導和帶頭和核心股的作用。

項目總監是整個研發項目團隊的核心,他的工作作風直接影響著研發團隊的組織文化。更換領導無法保證工作交接過程中的連續性,對項目本身和項目管理工作來說是不利的。頻繁地更換項目總監會使項目團隊也持續存在于不穩定的環境中,使項目成員人心渙散,無所適從,從而造成整個項目的混亂。

1.1 對策和建議:嚴格挑選合適的項目總監。一般情況下:項目總監是在公司內部進行挑選,必須熟悉公司的運作流程,在管理層有較好的口碑和人緣,在具體的實際操作中能更加得心應手。避免任人惟親的情況。另外也可以從公司外部招募人才。但是個人綜合素質要嚴格把關,確保合適的人在合適的位置。

保證充裕的崗位試用期,避免頻繁地更換。選拔的項目總監是最優秀的但未必是這個研發項目最合適的,于是一個階段的試用是必要的。對于公司內部的人員,一般應該保證2~3個月的試用期。可根據情況延長。而對于公司外部招聘的人員,應該延長考察期為3~6個月。

外“剛”內“軟”的管理風格。項目總監任職過程中,對外應該表現自信、強硬,為項目開展贏得更多的支持和資源配給,并爭取更大的市場空間,也以此來增強項目團隊的信心和工作激情;對內應該表現出親和、公平、通情達理,拉近同下屬的溝通距離,及時掌握準確的第一手信息,采用適當的手段激勵員工,營造融洽、積極的組織環境。

1.2 項目管理人員對項目管理產生影響的因素:項目經理是項目溝通的中心,所有報告、請求、備忘錄和抱怨的最后都匯集到這里。項目經理需要從更多的來源獲取信息,并將信息傳送給相關的接收者。在信息來源和接收者之間,項目經理需要提煉、總結和轉換這些信息,以確保項目參與者充分知曉項目的政策、目標、預算、日程安排、需求和變更的相關信息。研發項目經理必須具備豐富的項目管理和項目開發的經驗,一定的技術背景,能激發員工創造力,鼓舞士氣的感染力、交流、溝通的能力、風險的承受能力、敏銳的觀察力、靈活的應變能力、堅定不移的信念和奉獻精神。

在目前it行業的研發項目管理領域,普遍存在著僅僅將技術能力作為選擇項目經理的重要標準,不可避免地將非管理專業的技術工程師直接提升到項目經理的職位,由于他們沒有接受過項目管理技能的正規培訓,缺乏項目管理的實際操作經驗于是將直接影響項目管理的質量。

對策和建議:

多途徑選拔項目經理,包括從產品和職能經理、職能專業人員和有經驗的項目管理的隊伍中提升,從公司外面招聘等。

重視項目經理的在職培訓。公司傾注大量的時間和費用來啟動必要的項目管理培訓也是必要的。一種培訓是側重本公司特殊要求的內部培訓程序;另一種是利用公司外部的培訓機構、研討會來進行綜合的項目管理培訓。

培養潛在的項目經理。作為其職業生涯的一部分,公司應該為那些渴望成為項目經理的人員提供在職培訓,并給予實際操作的機會,以助理的身份,全職或兼職地跟從有經驗的項目經理參與項目管理工作。

2 技術開發人員對項目管理產生影響的因素

系統工程師是it項目的總設計者,他們構建的是整個信息系統,并確定需求計劃和產品性能計劃。在這一階段稍有問題,都會直接影響系統的本質。設計本身也存在很多的不確定性,比如設計本身就有缺陷和設計時沒有充分理解需求等等。

在系統設計開發階段,尤其是編程過程存在大量復雜的人工操作,故人為引入錯誤的可能性是非常大的。如代碼編寫有缺陷;代碼編寫時沒有充分理解設計;代碼編寫時沒有考慮到平臺的差異;添加新功能時沒有考慮到老功能的情況,導致老功能出錯;添加新代碼時影響到了老代碼;不理解以前的代碼,導致修改錯誤等等問題。這些問題也是要暴露出來以后項目經理才能發現,無形中又增加了項目管理的難度。

測試的過程也同樣存在許多的偶然因素,如果測試人員沒有嚴謹的專業知識和經驗,沒有嚴格的專業操守,造成測試不充分,很難保證產品的可靠性。

技術工程師的人員流動性很大程度上影響了項目管理的進度計劃,擾亂了研發過程必須的連續性。尤其是項目小組中資深技術工程師的流動將直接影響項目團隊的組織氛圍,造成組織環境的不穩定,影響其他工程師的工作態度和積極性。

對策和建議:

在項目管理工作中,項目經理對于技術工程師人為失誤帶來的開發風險要有正確的認識和良好的心理素質,具體操作時重點是嚴把測試環節,從單元測試到集成測試,再到最后的系統測試,爭取做到早發現問題——早確認——早修改。

合適的招聘要求。it項目涉及的工程師是多專業、多層次的,應該根據職位的要求招聘合適的人員,而不是一味地追求高學歷和名牌院校的教育背景,甚至在有些職位過分強調從業經驗也是不必要的。

項目總監和項目經理應該經常同項目成員進行小組或個人的討論和談話,及時了解員工的心理狀態和個人需求,解決團隊內部沖突,平衡團隊的人際關系,并將掌握的關于員工的第一手資料作為考評的依據。

創造機會加強技術工程師之間的技術交流,避免由于對問題的認識不一而出現的工作沖突。比如邀請各項目小組的技術骨干在項目內部開展技術培訓講座;召集相關技術工程師舉辦小型的技術交流會等。

根據it行業技術工程師創造性、自主獨立性、成就意識強、蔑視權威、需求個性化明顯和流動意識強的性格特點進行團隊建設,營造寬松、積極、融洽的工作環境和組織氛圍,以此來較少技術工程師的流動,尤其是項目小組中的資深技術工程師。

綜上所述,人力資源是it研發項目最為重要的財富,也是項目成功的關鍵因素。人員的素質直接影響著研發的質量,并且,人員的素質還決定了開展項目管理工作的難易程度,和項目管理將會取得怎樣的業績。只要能在對人的管理中及時地發現問題,并采取正確、有效的方法,將會大大提高項目管理成功的概率。

參考文獻

篇（9）

一、總結項目管理的經驗，重點有以下幾個方面：

（一）完善項目制度，明確管理職責，理順項目建設程序。

修改完善了《分公司固定資產投資及大修理項目管理實施細則》及《日常維修項目管理實施細則》，明確各科室和站隊項目管理職責，制定了《項目管理考核細則》，以提高制度執行力。理順管理程序，按照項目前期、項目實施、竣工驗收及項目結算四個階段規范運行，做到節奏可以加快、程序不能逾越。

（二）嚴格項目立項、方案審批管理。

1.從源頭抓起，嚴把項目立項關。除投資及大修理項目報公司立項外，其余項目嚴格執行分公司經理辦公會立項制度。項目承辦部門編寫項目建議書，經營計劃科定期收集、整理項目建議書，經理辦公會會審項目的實施理由、概況、投資估算及資金落實等內容，杜絕盲目上項目，提高項目實施的必要性和可行性。

2. 強化項目技術方案管理，確保準確、嚴控變更。成立技術委員會，成員包括分公司領導和項目承辦部門、安全部門、計劃部門、基層站隊的負責人。項目的技術方案須通過技術委員會會審。分公司嚴格執行技術委員會審查制度，確保技術方案質量，提高技術方案的科學性、合理性。

（三）加強承包商管理培訓，確保項目高效安全運行

認真編制培訓教材，內容涵蓋項目管理實施細則、標準規范、施工手續辦理、施工安全管理、竣工資料編制及項目結算流程等方面，并選擇了資質齊全、信譽良好、施工管理水平較高的承包商，舉辦了承包商管理培訓班。加深了承包商對項目管理流程、施工規范的認識和理解，有效保證了分公司各個項目的順利開展，大大提高了各階段的工作效率。

（四）規范項目招標、談判，嚴格投資控制

1.規范招標程序，提高招標工作質量。提高招標的透明性和公正性，開標和評標分開進行，評分采用綜合評標法，同時根據項目側重點合理設置商務標、技術標權重及評分細則，準確編制工程量清單，結合施工現場、建筑市場調研，合理編制項目標底，標底平均審減率一直控制在5%以內。

2.嚴格談判管理，提高談判工作效率。依據招標程序編制了《分公司談判管理實施細則》，細則對談判過程進行了簡化，但評分細則嚴格執行招標要求。截止10月上旬，共完成項目談判89項，有效控制了成本費用。

3.通過三個精細，有效控制投資。精細項目投資估算、設計概算的編制，加強造價與設計的橫向溝通，提高概算準確率；精細招標、談判文件編制，根據項目特點設置攔標價；精細技術方案編制，嚴格控制項目變更，簽訂閉口合同，有效控制投資，已完工項目投資結余率達到5%以上。

（五）強化項目過程管理，建設優質高效項目

1.嚴控現場施工，把好施工、驗收質量關。現場管理采取項目承辦科室、監理、站隊三方管理模式，形成了每個項目每天有人監管，每月至少開展一次綜合檢查，關鍵工序必須到場檢查的質量監管機制，截止目前共開展3次綜合檢查，25次關鍵工序檢查，發現問題12項，已全部整改；根據項目進展，提前編制項目竣工驗收計劃，要求參加驗收人員熟知項目技術要求和施工內容，隱蔽工程采取施工完一處現場驗收一處，施工資料和現場檢查同步進行，確保項目驗收質量，實現項目合格率達到100%。

2.強化項目進度管理，確保年底投資完成率。注重項目總體部署。從施工圖設計到項目驗收結算編制項目總體實施計劃，并根據項目進展及時采取糾偏措施；注重優化項目過程組織。選商、招標文件編制工作前移，加快招標、談判工作進度，嚴密跟蹤合同系統流轉，及時督促相關審核人審批，加快合同審批進度。中標單位確定后，在合同流轉過程中，組織技術交底，審查施工組織設計，準備開工手續，合同簽訂完成后立即組織開工，加快開工進度；建立有效溝通機制，加強施工組織協調。要求承辦科室、監理、施工單位全部參加，做到統籌安排，及時分析、協調解決項目實施過程中出現的進度滯后、施工質量、施工安全等方面的問題，做到小問題專業科室溝通解決、大問題例會討論解決，共召開推進會7次，協調解決各類問題56項，保證了項目的高效運行。通過有效控制項目進度，當年投資完成情況較好，完成率達96.15%。

3.切實落實施工安全管理責任，實現建設本質安全。把好資質、HSE業績、隊伍素質、施工監督和現場管理“五關”。嚴格執行市場準入制度，選擇資質健全、實力匹配、業績良好、管理嚴格的承包商進入分公司內部市場，把承包商HSE表現作為定期考核評價的否決指標，不合格堅決清除。嚴抓施工作業安全交底，嚴格執行高空、有限空間、動火等高風險施工作業許可審批和HSE方案審批，經許可后，方可進行作業。

（六）轉變項目結算模式，提高結算效率

項目驗收結束后，因承包商對結算程序不清，竣工資料和結算資料達不到要求，審核人員出差簽字不及時等原因造成一個項目的結算工作通常要1-2個月才能辦理結束，嚴重影響項目全面完成。分公司通過分析項目結算程序，制定《工程結算若干規定》和相應考核辦法，組織承包商開展竣工和結算資料培訓，使承包商熟知結算辦理程序及相關資料要求。每個項目竣工驗收合格后及時向承包商下發結算通知單，說明結算辦理的截止時間和超時后的處罰措施，避免年底扎堆結算。目前專項維修項目竣工驗收完成后2周內完成結算辦理，投資及大修理項目竣工驗收完成后1個月內完成結算辦理，結算效率提高50%以上。

二、項目管理過程中存在的問題

合同系統流轉緩慢，從合同選商、選商結果到申報，三個階段的流轉審批時間較長，三次系統流轉程序加上領導出差、根據意見修改表單或條款等原因，某些項目的合同選商、合同選商結果及合同申報流轉時間達到三個月，直接導致項目開工時間較晚，工期較為緊張。

三、下一步需要加強的幾項工作

1.繼續完善規章制度，狠抓制度宣貫與執行。結合公司要求和分公司以往管理經驗，修改完善規章制度，做好制度流程化工作，細化制度執行情況考核表，將結果列入季度考核。

2.提高項目管理人員素質，達到項目管理要求。一方面邀請公司處室、外部單位的專家以指導交流或授課的方式幫助大家提升。另一方面加大內部培訓頻次，制定專門培訓計劃，在項目開展不同時期有針對性的組織大家學習討論。

篇（10）

一、管法是管理的基礎

這里說的“法”是指法規、典章、制度等。俗話說“國有國法，家有家規”，作為一名中層干部，需要在公司規章制度下，在工作中探索、制定并遵守部門的規章制度。人治不如法治，制度好比紅綠燈、好比斑馬線，是管理的保障。管理一定要有章可循，有法可依，讓制度去替管理者說話。

朱必祥教授在《人力資源管理理念與用人之道》一課中曾提到《華為基本法》，我課后學習了一下，深深為其折服。以《華為基本法》為里程碑，華為公司繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優秀的國際化企業之一。《華為基本法》是中國企業第一個完整、系統地對其價值觀的總結，對中國的企業文化建設起到很大推動作用。

通過學習《華為基本法》，我深刻認識到，法規、典章、制度作用就是將組織的思維轉化為個人看得見、摸得著的東西，使組織與個人、領導與員工之間達成共識。制定部門的規章制度就是把組織、領導的意志貫徹到員工思想意識以及工作方式方法中的過程。規章制度是“綱”，部門業務是“目”，“綱舉”才能“目張”。頂層的制度建設搭建好后，部門或公司才能有序運轉，工作才能去人治、興法治，員工才能按部就班，規范工作、提高效率、規避風險、降低成本。

基于上述學習心得，我在工作中有意識地思考制度建設。先從競爭擇優工作開始，總結試點項目競爭擇優工作的經驗與不足，對相關制度進行修訂，并編寫工作指南，在后續競爭擇優工作中推廣。

在編制2020年度科研預算過程中，我也根據預算特點，設計了數張規范表格，使不同項目經理管理的不同項目，填報的口徑統一，使科研預算的編制簡單、快捷、協調。

二、管錢是管理的核心

不同層面“錢”有不同的含義。在公司層面，“錢”指的是財務；在部門層面，“錢”指的是經費；在員工層面，“錢”指的是薪酬。司馬遷在《史記·貨殖列傳》中說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”企業的價值、部門的價值、個人的價值，說到底都是用“錢”來衡量的。

財務管理是企業管理的中樞。企業管理應以財務管理為中心，財務管理應以資金管理為中心。企業的理財能力、資金運籌能力，直接決定企業經營效果的好壞。柳世平副教授講授的《讀懂財務報表》，使我茅塞頓開。通過學習，我對財務報表有了初步的認識，財務報表是企業的“脈搏”，是財務管理的出發點和終結點。

財務管理與業務工作是辯證統一的。財務監督業務，審核數據的真實性、實時性、準確性。財務又服務于業務，為業務解決資金、資產等資源，為業務決策提供支持。

我所在的部門是科研發展部，承擔的最主要職責是科研項目管理。在陳杰副教授講授《項目管理應用》時說：“項目管理的基本工作就是‘三控、兩管、一協調’，控質量、控進度、控經費，管合同、管信息，協調內外干系人。”“三控”就是我們熟悉的“質量、進度、經費”三坐標。管好科研發展部、管好科研項目，就應該在管好技術狀態（質量）、管好科研計劃（進度）的同時，也要管好錢（經費）。

馮夢龍的《警世通言》中有“水不激不躍，人不激不奮”。而薪酬的激勵是一個組織最基本而關鍵的選項。華為的員工加班加點是家常便飯，甚至有傳言，每個華為員工的工位后都有一張行軍床。但人們通常卻對華為公司的高薪酬和股權激勵視而不見。正是有了這樣一種基于“人性”的文化，才孕育出華為經典的“狼性”文化。

三、管事是管理的目標

這里說的“事”是指公司藉以安身立命、開疆拓土的價值來源，就是科研項目，是產品。“事”是公司生存發展的基石，是部門推進工作的原動力，是個人成長奮斗的出發點。沒有“事”，一切工作都是空中樓閣。管理的最終目標就是管事，管事就是管理工作的初心。

把事做好，是管理的唯一目標。正如陳杰副教授在《項目管理應用》課中所說：“項目管理就是以目標為導向，應用各種知識、技能、方法和手段應用于項目全過程中，使之達到人們預期的結果。”這里說的方法和手段應該是正當的、科學的，也唯有正當、科學，個人才能持續成功、公司才能長遠發展。

我公司是一個軍工單位，為我國軍事裝備建設提供可靠頂用的產品是我們的初心和使命。經過60多年的奮斗，我們打上了深深的軍工烙印，濃厚的軍工情懷是我們的優秀基因。如果我們只追逐利益，甚至不擇手段去攫取利益，丟掉了初心，那么，我們個人、部門、公司也就丟掉了方向，即使成功，也是暫時的、可憐的，甚至是恥辱的。

根據馬斯洛需求層次理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。我覺得，一個公司、一個部門的需求，同樣也可以分為五個層次：生存需求、發展需求、合作需求、和諧需求和自我實現需求。

需求分大循環和小循環。通過積極的方法和手段，達到了項目、產品的預期目標，實現了一個團隊的價值，也就完成了個人、部門以及公司的一個小循環。若干個小循環互相作用，就會完成一個大循環。若干個大循環再互相作用，就會實現一個更大的循環。大環套小環，小環保大環，互相促進，初心不改，砥礪前行，方得始終。

四、管人是管理的要點

人是什么？天下萬物，如礦物、植物或動物，或具有物質，或具有生命，或具有意識，都可以讓人清楚理解，而人不同。人的意識達到反省階段，展現自我意識，可以以自我為中心，從事自由的選擇。人的選擇構成了人的內涵，所以，我們無法定義人是什么。正因為如此，在一個組織或一個項目中，最難管的就是人。

本次培訓，涉及到人的管理的課程超過一半，說明管人是最重要，而且也是最復雜的。作為公司的中層干部應該知道，“一個籬笆三個樁”。為了公司的目標，帶好團隊，團結協作，才能成功。絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊并且有強烈成就欲望的。我們也要知道，金無足赤、人無完人，優點突出的人往往缺點也很明顯，朱必祥教授引用唐太宗的名言“君子用人如器，各取所長”來指導我們如何用人。蒙牛集團牛根生曾說過：“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。”在用人上，重德重才，而德更重于才。只有堅持這一點，才能在后續的用人、管人的措施上解放思想，大膽用人。在“德”這個字上過關后才能做到用人不疑、充分信任。

用人授權，也要允許失敗。有時候，失敗的教訓更有價值。但一個人重犯同樣的錯誤是不應該的，而如果他屢犯同樣的錯誤，那我們就應該檢討、反思自己的用人決策了。

管人就要考核。員工的工作態度和工作能力應當體現在工作業績和工作效率上。中層干部必須拿捏好管理的尺度，松緊之間，體現了管理的境界。當某員工長期拖后腿，就要及時做出引導或調整。如果有人消極怠工，甚至傳遞負能量，即使工作表現再出色，也絕不能姑息放任，要立即做岀嚴肅處理，甚至清除。

五、管己是管理的保證

管人難，管己更難。要管理好一個團隊，首先要管理好自己，以身作則，身先士卒，樹立一個你所期望的他人學習的好榜樣。孔子說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”一個合格的中層干部，除了要有專業的知識技能，還要有優良的品行德行；除了要有過人的能力素質，還要有容人的胸懷氣度。

茅曉鳴先生的《領導力要素》課程中給出了作為一名領導所需要具備的各種能力，包括魄力、魅力、判斷力、執行力、協調力、包容力、創新力、凝聚力……茅先生尤其指出，領導就是要把自己從“事”的專家向“人”的專家轉變。也就是說，在過硬的專業素養之外，還要培養自己全方位的管理素養。這就需要自我管理。

通過培訓我認為，自我管理的一個方面就是自我的時間管理。周小虎教授在《時間管理藝術與方法》中推薦了提高效率的十五條法則，對我的啟發很大。在學習的過程中就有一種想強烈推薦給身邊的人的沖動。時間管理有效，工作就會更具效率。一項國際調查表明：一個效率糟糕的人與一個高效的人工作效率相差可達10倍以上！

我認為自我管理的另一個方面就是自我的行為管理。優良的品德來自自我約束。能做到慎獨、慎染、慎微、慎初和慎終，自然就會贏得員工的尊重，產生威信，即“公生明，廉生威”。威信生則向心力生，向心力生則戰斗力生；威信強則向心力強，向心力強則戰斗力強。

自我管理還有重要的一環，那就是自我總結。總結是積累、是反思，目的在于改善、提高。只有通過總結，才能從實踐中獲得認識，提高實踐能力和認識能力。