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所謂的工程項目施工成本管理是指工程項目承包人在保質保期的前提下，在項目實施過程中從實際成本與預算收入等方面采取計劃、組織與協調和控制等合理的項目成本管理措施，盡可能地降低施工成本，以期達到增收節支的目標，從而實現盈利的目的。從項目施工合同簽署、前期的施工準備、項目的過程施工和項目的竣工驗收整個過程的每一個環節都離不開施工成本管理。本文主要從組織措施、合同措施、技術措施和經濟措施等方面對工程項目的施工成本管理進行闡述。
1組織措施
1.1組建優秀的項目團隊
實行項目經理全面負責制。項目經理的任命決定了工程項目施工成本管理的成敗。施工企業應選派責任感強、職業道德良好、施工管理能力強和談判能力強的人員擔任項目經理，按照崗位需求對項目部其他人員進行選派，技術負責人應選派施工技術能力強的人員擔任，造價工程師則應選派精通工程各項法律法規、預算能力強和對材料市場價格熟悉的人員擔任，其他崗位人員的業務能力應選派能勝任本職工作的人員擔任。由精兵強將組成優秀的項目團隊，這是做好施工成本管理的基石。
1.2成立施工成本管理小組
工程項目部應成立以項目經理為組長，技術負責人、造價工程師、施工員、質檢員、安全員和材料員為組員的施工成本管理小組，并將施工成本管理目標分解到每個人身上，簽署施工成本管理責任狀，明確每個人的職責與權利，完善目標管理相關獎罰制度，形成分工明確，責任到人的全員成本控制體系。
2合同措施
2.1做好索賠工作
合同管理是施工成本管理的重要依據，也是重要組成部分。項目部全面履行總承包合同中規定的合同職責，按照規定完成合同義務，從而避免因建設單位的反索賠而出現不必要的經濟損失。但是工程項目的建設周期長、投資大和獨有的不確定性，在工程項目施工過程中經常會出現因施工范圍變更、施工內容變更、施工條件變更、設計變更、計價政策調整、工程師指令和不可抗力事件發生等原因導致工程造價發生變化和工期的延誤，造價工程師應收集相關的原始數據，比如會議記錄、圖像、洽商記錄、隱蔽記錄和錄音等原始資料，按照施工總承包合同中有關索賠約定、工程款支付條款和經濟獎罰約定等，在合同約定的時間內向建設單位提出索賠意向與要求，并提供索賠證據，從而形成工程簽證單，為后續的工程結算做好準備。
2.2做好施工分包成本管理工作
分包商的選擇十分重要，應建立合格分包商名單。歡迎個人或者單位推薦優秀分包商，通過電話咨詢或者實地考察對分包商的資信、誠信度、實力和業績等情況進行了解和考察，然后根據所掌握的情況對分包商進行綜合評估。項目部建立以項目經理為主的談判小組，就分包項目的質量、安全、進度、施工范圍、施工內容、價格、責任與義務和進度款支付方式等進行談判。分包合同建議采用固定價格方式，按照合理低價的原則來選擇與確定分包商，對于分包商的結算應實行管理和結算分離原則，最終的審核權應由項目經理及造價工程師商量決定，盡量做到公正與公平。當分包商無法履行合同義務時，應立即終止合同，并啟動違約索賠程序。項目部應全面履行合同職責，按照合同約定及時支付分包商的進度款，避免引起相關的經濟糾紛。
3技術措施
3.1編制合理施工組織設計
施工組織設計應根據工程特點、施工場地情況、施工工期和施工工藝等因素進行編制。對材料堆放、施工機械布置和臨時設施布置等進行合理資源分配。施工現場平面布置應根據功能進行分區管理，按照施工工藝選擇適當的施工機械。根據設計圖紙對腳手架、模板、鋼筋、混凝土、裝飾裝修和屋面防水等工程施工方案進行優化，尤其是施工工藝的改進可以有效地降低施工成本。比如模板工程有膠合板模板、鋁合金模板和鋼模板等，模板支撐有碗扣式腳手架和扣件式鋼管腳手架等。項目部應根據實際需求進行技術經濟對比分析，選擇最佳的施工方案。為了減少裝飾裝修階段的施工成本，可以適當地選擇剛度大的模板，比如技術較為先進的鋁合金模板，或者將膠合板模板的木楞改為方鋼，從而提高混凝土外觀質量，減少混凝土結構的偏差，降低后續抹灰的施工成本，間接地減少施工電梯的使用時間。混凝土結構垂直度和表面質量滿足規范要求，可以采用薄抹灰工藝，不僅減少材料費用還大大提高了工效。施工設備應嚴格按照施工進度計劃、施工流程與施工場地建設情況進行選擇與進場，提高機械利用率，避免造成設備閑置。比如塔吊的選擇與布置應考慮材料堆場布置、吊運范圍和安全作業空間等因素。鋼筋預制根據場地情況進行現場集中預制，砂漿的攪拌點應靠近施工電梯等，盡量減少二次轉運。
3.2加強價值工程理念
價值工程的精髓就是以較低的施工成本來實現較高經濟價值。質量要求高則施工成本跟著水漲船高，質量要求低則容易出現返工返修工作甚至出現質量事故，從而導致維修費用增加。因此，在保證質量的前提下，項目部應加強工程質量管理，確保產品一次合格率，關鍵和重要的工序實行樣本引路制度，加強對每道工序的質量控制，爭取一次性成活，盡量減少返工。
3.3制定合理施工進度計劃
施工進度計劃應根據合同工期和現場實際施工情況進行制定，而勞動力計劃的合理安排顯得十分重要。將施工進度計劃細分到各分項工程，由施工管理人員和班組進行統一管理。首先，應提高班組長的組織管理水平，對操作工人進行統一培訓，提高其生產技術水平，采取流水施工方法，提高勞動效率，避免窩工現象出現。其次，將每天的用工指標下達到班組長，并跟蹤落實。根據當地用工資源及價格，合理地利用當地資源，特殊工種應持證上崗，并加強施工管理，減少意外成本。對于技術含量較低的分項工程，可以采取總價包干方式分包給分包商，從而降低施工成本，并采取激勵措施提高分包商積極性，從而縮短工期。最后，根據工程需要確定三套模板周轉措施，從而加快施工進度，一般高層建筑可以5d完成一個標準層混凝土結構施工，大大地減少了塔吊和施工管理人員等費用。
4經濟措施
4.1材料費控制
材料費在工程項目造價中所占比重為60%～70%，對工程項目施工成本影響較大。材料費實行量價分離的原則，對于主要的建材，比如鋼材、水泥、混凝土、粉煤灰砌塊、砂子和面磚等，應根據施工進度計劃進行集中采購，分批進場，采購部門應對市場價格行情進行充分地調查，在同等質量保證情況下，貨比三家，選擇實力強、價格低廉的生產廠家，有效地控制材料價格。原則上實現就近采購，選擇最合理的運輸途徑，降低運輸成本，合理安排材料進場的批次與數量，減少資金占用和庫存成本。堅持陽光采購，杜絕拿回扣的灰色收入，加強對采購人員的廉政教育。對于鋼筋這種價格波動較大的材料，在低價位和資金充足情況下，可以適量地進行庫存。對于材料的領用實行限額領料制度，每次領料都必須有領料單，對材料消耗量按照定額進行確定。材料員應建立材料臺賬，定期對現場的材料進行盤點與統計，加強施工現場材料管理，做好防盜措施.材料的堆放應合理，減少二次搬運的費用。技術人員應對材料性能進行分析，比如采用價格低廉的材料代替價格昂貴的材料，加強對周轉料的維護，比如模板和鋼管，提高其周轉次數。加強對施工班組的管理，堅持余料回收制度。采取新工藝、新技術，比如將鋼筋閃光對焊接長可以減少鋼筋搭接長度，明確崗位職責，最大限度地降低成本。
4.2人工費控制
人工費在工程造價中所占比重為15%～20%。因此，在工程項目施工過程中應嚴格地對人工消耗量進行控制。根據施工進度計劃要求對每天各班組的工程量及勞動力具體人數進行統計與確定，要求班組長應嚴格按照用工人數和工程量組織施工，有針對性地減少某分項工程的工日消耗，從而降低施工成本。完善用工獎罰制度，對于生產效率高的班組進行獎勵，對于沒有完成當日工程量的班組進行經濟處罰，從而將人工消耗量控制在一定的范圍內。
4.3機械費控制
在工程項目施工過程中，應提前合理組織與部署，減少機械臺班量的損耗，聘用專業的機械操作人員，避免因使用不當導致機械設備損壞或者出現故障，提高機械設備的利用率。完善機械設備的保養維修機制，定期對機械設備進行保養和維修，使得經常性維修和大修的費用得以降低，提高機械設備的完好率。加強機械設備的租賃計劃管理，深入地了解閑置的機械設備資源，通過談判手段降低機械臺班價格，從而降低機械設備使用費，降低工程施工成本。
5結束語
綜上所述，工程項目施工成本管理是一個全員、系統、全過程的動態管理活動，貫穿著工程項目施工各個階段。因此，項目部應增強施工成本管理意識，完善施工成本管理機制，采取切實可行的管理措施，確保工程項目能夠保質保期順利地完成，降低工程施工成本，取得預期的經濟效益，提高企業的市場競爭力。
參考文獻
[1]陳啟林.論房建工程項目的施工成本管理[J].長沙鐵道學院學報(社會科學版)，2014,6(01):35-37.
1.成本管理與成本控制的概述
成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現目標利潤、創造良好經濟效益的過程。
成本控制是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進行監督、調節和及時糾偏，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施實現成本控制目標。在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動的重要環節。我國一些施工企業在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。
2.工程項目成本管理與控制中存在的主要問題
（1）沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制任何管理活動，成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
（2）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。
“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。
（3）項目管理人員經濟觀念不強。
我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。
3.工程項目成本管理與控制的原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。
3.1項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本.達到實現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現場的設施和工程質量標準。
3.2項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3項目動態控制原則
施工項目是一次性的。成本控制應強調項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。
3.4項目目標管理原則
目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。即PDCA循環。
3.5責、權、利相結合的原則
項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業經濟效益的目標。
4.項目成本管理與控制的有效途徑
4.1從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
4.2從工期成本控制上要效益
處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.3完善成本管理辦法
不同的工程項目都有其自身的特點。要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
4.3.1正確選擇施工方案
根據本工程的特點，選擇技術先進，經濟合理的施工方案，組織均衡施工，為不斷降低成本節約開支提供可靠的保證。
4.3.2節約工程材料和費用
①努力降低采購成本，在符合質量要求的前提下，要在價格上精打細算，不盲目采購。
②在采購之前要弄清楚材料供應情況，做到貨比三家，分批采購，陸續備料，符合“合理儲備”的原則，降低庫存浪費。
③就近采購，避免遠距離運輸。
4.3.3降低運輸費用和運輸損失 （下轉第232頁）
（上接第200頁）①盡可能的減少主要材料的二次搬運，節約機械臺班費用和運輸費用。
②根據工程進展情況隨時掌握需用量計劃，做到適時適量供應材料。
一、目前我國工程項目成本管理過程中存在的主要問題
（1） 項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復雜的系統工程，要取得目標成果，必須各個子系統、各個環節的協調配合，任何地方出現問題都有可能功虧一等。要實現對如此復雜的系統進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。
（2） 成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。
（3） 成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了萬花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結算情況，導致工程結算收入與成本不相配比，項目結算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結算后才不得不反映有關信息。第五，核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權責發生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調節成本。第六，分包管理失控，風險隱患嚴重。人為的使企業陷入法律糾紛，影響了企業的正常工作，破壞了企業的良好形象。
二、項目成本控制的原則
在項目成本控制除了上述的特點，在具體的實施過程中，必須堅持以下五點原則：
（1） 綜合成本最低原則
施工項目成本控制的目標是降低項目綜合成本，增加項目利潤。要從項目建設全過程出發，采用現代化的管理技術實現資源合理配置，達到項目全生命周期的成本最低化，不能急功近利或目光短淺片面追求某一階段、某一環節的成本最低。
（2） 成本責任制原則
成本責任制原則是指將成本目標分解落實到項目的每個人員，確定個人的成本控制目標，并考核評價其承擔的成本控制責任的落實情況，真正做到“責權利”對等，才能真正實現有效的成本控制。
（3） 全面成本控制原則
在項目建設的全過程中，從項目啟動到項目主體建設到項目浚工結算，每個環節每個步驟都涉及到成本開支。這就要每個環節都要狠抓成本控制，且常抓不搬，將項目成本控制貫穿于項目建設的始終，任何環節和過程都不能放松成本的控制。
（4） 成本控制科學化原則
隨著經濟全球化和市場經濟的快速發展，施工企業面臨的競爭日趨激烈，必須采用更加科學、先進的成本控制方法和手段才能更快更有效地控制成本、增加利潤，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
三、成本控制的措施研究
（1） 加強材料管理，有效控制材料成本。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達 70% ，因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞節約代用、修舊利廢和廢料回收，綜合利用一切資源。具體可以從以下幾方面著手：第一，嚴格控制材料價格施工企業應及時認真分析各種材料的價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。第二，推行限額發料，嚴格控制材料消耗量首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。組織材料合理進出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
（2） 建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。施工企業的規模、管理層次的差異性，較小的企業一般實行對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目部；較大的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規模較大的企業除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權責利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各層次的考核指標。要本著科學合理的原則，實行成本倒算， 所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現的目標。最后，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落到人頭。責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據， 要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現，突出剛性。既要強調獎罰兌現的及時性，決不能延期兌現，又要突出政策的剛性原則，獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定。
四、結論
建設施工項目成本控制的最終目標就是以最低的成本投入獲得最大的經濟效益。項目成本控制是貫穿于建設項目招投標、設計和施工的全過程中，涉及到各個部門的人、財、物，稍有不慎，就可能失控，導致成本大大增加，利潤降低。建設施工企業在運用項目成本控制的同時，要時刻關注項目成本控制工具的正確選擇，在項目的招標、設計、施工、竣工這4個階段中及時合理地運用項目成本控制這把利器，保證企業以最低的成本投入獲得最大的利潤收入。
Abstract: the engineering cost control is part of the project management, engineering cost management goal is to achieve a necessary way, it is the basic way to increase profitability. In this paper, the engineering project, how to strengthen the cost management to improve the economic benefit of the in-depth analysis.
Keywords: cost management, the present situation, problems and measures
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：
引言 隨著市場經濟的日益發展和市場行為的日漸規范，工程項目公開招標已形成一種制度。同一項目多家競爭已很正常，不僅競爭激烈了，而且工程質量也越來越高了，加上監理人員的介入，那種靠以次充好、偷工減料贏得高額利潤的時代已一去不復返了。因此，建筑行業在造價日益接近成本價的今天，要在激烈的市場競爭中求得生存和發展，只能另辟蹊徑。加強管理、內部挖潛就顯得十分重要，而成本管理則是內部挖潛的重要內容，針對 這種情況不能不認真的加以分析：
目前的現狀和存在的問題
涉及成本管理的制度有，但執行不堅決、不一貫。按計劃進料、按定額領料的規定有，一旦超額分析產生原因少，查找問題不徹底、不準確。
現場進料，對大宗材料計量手法單一陳舊，計量方法因人而異，方法之間欠缺相互印證。
施工各個環節的跑冒泄漏嚴重，殘余物件或材料回收利用少。
好料不好用，長料不常用，短料不利用，材料代用替用少，隱形浪費多。
機具滿負荷運轉少利用率不高，功效差。
有施工組織設計，也有施工平面圖布置，但往往材料不按圖堆放，增加材料的二次倒運，使得費用增加。
對周轉材料利用不好，閑置多。
新材料、新工藝、新方法了解少，運用更少，四新成果轉化率低。
節約材料或超額使用材料，往往沒有說法，獎懲制度不落實。
加強工程項目或管理的措施
由于存在上述問題，無形中加大成本費用，也就降低了單位工程的利用率。這種情況長期發展的結果，就影響了單位的經濟效益。通過以上的分析只有加大管理的力度，才能扭轉這種局面，并切實做好以下工作：
切實加強施工平面圖的管理，按照“全面考慮，統籌安排，布局合理，方便施工”的原則，安排好材料庫房臨時設施的位置，使工人到堆放材料的距離最近，往返時間最短；材料貯備合理，占用場地又少。
優化各種資源配置。施工資源包括勞動力、材料、機械、環境及方法等五個方面，如何使這幾個方面達到以效益優先的有機組合，在保證質量的前提下，以最少的投入達到最大的產出。例如：在機械的配置使用上，就必須考慮機械的運轉時間和合理的間歇時間，這樣才能充分發揮機械的效率；熟悉現有的工程體系。比如：在模塊工程中，只有充分了解模板體系的遞級規律，才能做到充分合理的使用，這樣就可以以鋼代木節約成本。
全面綜合各種因素，科學合理的調度勞動力，處理好工期與效益的關系。現在工地上的工人大部分是農民工，他們具有兩季大忙必須返鄉的特點，只有根據他們的特點巧妙的安排工作，才能化不利為有利，不致對工程帶來負面影響。
做好材料核算工作，編制材料進場計劃，摸清材料供應渠道，保證材料按時進場。另外還要加強材料入庫、驗收及保管工作，健全各項收發領用制度，堅持班組核算和限額領料、包干使用和余料回收利用。對材料的使用做到有計劃、有分析、有獎懲措施。做好材料的核銷和結算工作，建立健全的各類臺賬，準確、及時、全面、動態地反映現場材料的使用和庫存情況，做好材料進場的準備工作，為材料進場提供依據。這里有一個公式可供參考：
材料供應量=材料需用量―期初庫存量+周轉儲備量
在材料選用上要按照市場經濟的要求，做到貨比三家以質取勝。同等價格質量優先，把好材料進場關。做好材料代用的各項預案工作，對采購不到的或不便采購的材料，在征得業主、設計單位和監理工程師同意下，允許材料代換。
加強對規范的學習和應用，在規范允許的范圍內，合理的施工。
一、前言
作為施工企業的核心競爭力——“成本管理”越來越引起施工方的注意。由于行業市場競爭壓力的不斷增大，施工企業也在通過壓縮自身利潤來提高中標的概率。在對工程項目的成本管理過程中，強化經營管理，完善管理制度，提高核算水平等都是成本管理行之有效的手段。工程項目成本管理是根據施工企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。
二、工程項目成本管理存在的問題
1、沒有建立起完整的成本管理新體系在工程項目的各個環節施工企業都應該建立起相關的完整管理體系，成本管理同樣需要完整體系。在成本管理體系當中最為重要的是責任、權力、利益的分配和確定，而現實情況是在工程項目的成本管理當中三者沒有很好的結合，任何一個部分都不能僅僅指定一人或一個部門，各個業務部門都應該將責任、權力、利益三者結合并將其付諸于實際工作當中，幫助施工企業更好的對成本進行管理。2、忽視工程項目中各部分成本管理工程項目的總成本是施工過程當中各個部分的成本相互影響整體疊加的影響結果，因此工程項目成本管理除了需要在宏觀上需要對成本進行把控，更需要在微觀上進行全面控制管理。其中最易被忽略同時影響成本較大的兩個部分是“質量成本”和“工期成本”。“質量成本”是指在工程項目當中為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失，包括內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。3、工作人員專業綜合素質不高對于工程項目來說工作人員大致分為兩個部分——技術人員和管理人員。在實際工作當中，影響工程項目成本的不單單是技術人員的技術選擇也不是管理人員的決策，而是兩者結合的綜合體現，但因為實際中很少有能夠兼顧技術和管理的工作人員，所以更多的是技術人員不懂成本管理，而管理人員不懂工程相關技術。這就在很大程度上導致了工程項目的成本不能進行合理管理，由此可見，培養工作人員的專業綜合素質，降低人為因素導致的項目成本增加。
三、工程項目成本管理遵循原則
工程項目的成本管理就是在按時保質保量完成工程的前提條件下用合理科學的方法降低支出成本，在此過程中遵循以下原則：1、成本最低化原則：在工程項目成本管理的前提條件下，需要在施工過程當中通過各種成本管理手段盡量降低項目成本，以盡可能最低的成本來完成工程項目。2、全面控制原則：此處的全面控制是指“三全”，即全企業、全員和全過程，也就是企業全員參與到成本管理的橫向控制和縱向控制。3、項目動態控制原則：成本預算是在項目造價完成之后得到的，但工程項目不僅僅是依靠造價來決定成本的，更多的是需要考慮施工過程當中的實際情況，而施工過程是動態的，成本管理自然也是動態控制的。4、目標管理原則：這一原則包括目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。即PDCA循環。5、責權利結合原則：施工企業的每一個人每一個部門都不能將責任、權力、利益三者完全分割，必須將三者結合才能更好地幫助企業進行成本管理，提高人與企業之間的關聯度。
四、工程項目成本管理意見及建議
針對前文提出的現階段成本控制存在的問題我們可知，通過建立完善成本管理體系、做到全面控制成本以及對員工進行培訓提高專業綜合素質等方法都是行之有效可以幫助企業對工程項目進行成本管理的途徑，但成本管理最為直接有效的方式還是合理節約支出成本，以此筆者將通過以下三個方面來闡述對于工程項目成本管理的意見及建議。1、材料費用控制對于工程項目來說材料費占了成本的很大部分，如果不對材料費用加以控制，那么成本管理就將失去意義。材料的使用貫穿工程項目的整個過程，因此必須在施工全過程加強對材料費用的控制。在購買材料之前可以先進行市場調查，對材料的價格和質量做到心中有數，這是為材料費用控制打下良好的基礎，幫助企業在眾多商家中選到性價比更高的材料。同時在使用材料的過程要加強監管，每一次進料過程都必須要有第三人或第三方監督，做到以最低成本滿足施工需要，也就是避免材料浪費。對于材料的管理一定要做到職責分明、責任到人、獎懲分明，通過這些方法幫助施工企業來加強對材料費用的控制。2、機械費用控制除了材料費用以外工程項目當中的機械費用，尤其是大型機械費用也是占了很大一部分成本。對于機械費用的控制思路大體上來講就是提高使用率，降低閑置率。在施工方案設計的過程中就要考慮到機械使用的安排，針對施工企業自身沒有需要租賃的機械設備更需要合理規劃使用方案，何時租賃，租賃期間的使用率，歸還時間等都最好有一個估算，這對節約機械費用也是十分重要的。同時還需要在機械設備數量和機械設備使用工期之間尋找平衡點，二者如何協調搭配才能在成本最低的情況下按預期進度完成工程是施工企業在租賃機械設備需要提前考慮好拿出方案的問題。而機械費用的附加費用諸如燃料費、油料費和維護費等，也是需要考慮到的方面。總的來說，對于機械費用的控制方面是需要施工企業花費大量的時間來進行反復驗證來得到最佳方案的。3、人工費用控制此處的人工費用主要是指除去施工企業自身的員工以外的勞務分包費用。雖然勞務分包費用越低越好，但相對來說越低的勞務分包費用施工企業就很可能承擔著更大的風險。通常來說，勞務分包費用與勞務施工隊伍的水平成正比，一味追求低價則很有可能因為勞務施工隊伍而不能保質保量的在預計工期內完成工程項目，那這就是得不償失的。影響勞務施工隊伍質量的因素主要是施工水平和隊伍的承擔風險能力，施工企業可以根據這兩點來對勞務施工隊伍進行考察，最終在兩項達標的勞務施工隊伍中選擇相對低價的隊伍進行勞務分包。如果沒有選擇能夠勝任工程項目施工的勞務施工隊伍，那么施工企業將不僅承受工程項目的風險同時還將承受由此帶來的對企業形象的不良影響。
五、結束語
由于建筑行業內的不斷競爭，現在很多施工企業甚至出現了“高產值，低效益”的情況，這對任何一個企業來說都是不利的。同時工程項目通常具有周期長、成本高的特點，為了能夠在如此惡劣的競爭環境中保持競爭力的同時還要保證自身的利益，成本管理就成為了現在施工企業的在施工過程中的重點。在現有技術水平下，以最低成本按預期完成工程項目就是成本管理的本質。成本管理是貫穿于工程項目的整個過程的，需要施工企業自身足夠重視，同時結合施工的實際情況，拿出科學合理節約成本的方案以達到成本管理的目的。
參考文獻
[1]王祝祥.淺談工程項目成本控制的途徑【J】.廣東建材，2008（10）.
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）07-283-01
一、成本管理的內涵
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業提高效益，增強企業競爭力的重要途徑。
當前施工企業在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
二、工程成本管理中存在的問題
1.未能確立責權利相結合的成本管理體制。管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成就，而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。如項目經理部某技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了20多萬元的支出。在此種情況下，如果不進行獎勵，會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利項目部更進一步的技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
2.忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而承受的經濟損失。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但卻增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想。
3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工期成本的額外增加。
三、加強工程成本管理的對策建議
1.建立規范、統一的責權利相結合的成本管理體制。責權利相結合的成本管理體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則建立。施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責。在責任支配下完成工作任務，需要用一定的物質獎勵去鼓勵，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實、逐級負責，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目成本管理獻計獻策。
2.從質量成本管理上要效益。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目部經理為了保證工期而采取的措施費用，另一方面是因工期拖延而導致的索賠成本。
4.強化經濟觀念，樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里。對施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節約光榮、浪費可恥”，“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。
5.完善成本管理辦法。通過調研發現，大約有60%的項目經理部成本管理辦法不完善，只有簡單的規章制度。至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人、切實可行和具有較強操作性，使項目的成本控制有法可依，有據可查。
參考文獻：
1.徐懷利，牛立芹.探討加強工程建設項目合同管理措施.中國經貿，2011（12）
一、工程項目成本管理的內容
1.工程項目成本管理的原則
工程項目成本原理必須依據異地的原則,根據近年來的施工工程的建設實踐,通過對一些施工企業在成本管理方面的成功經驗進行總結。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
(1)領導者推動原則。企業的領導者是企業成本的責任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創造使企業全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現企業成本目標的內部環境。
(2)以人為本,全員參與的原則。管理的本質是人,人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質,全面提高人的積極性和創造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
(3)目標分解責任明確的原則。企業確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據崗位不同、管理內容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現。
(4)管理層次與管理內容一致性原則。為完成成本目標,就必須建立一套相應的管理制度,并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱,否則就會發生責、權、利的不協調,從而導致管理目標和管理結果的扭曲。
2.工程項目成本管理的過程
施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。
(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理大體包括:成本預測、成本決策、制定成本計劃、規定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經濟責任制,實行分級歸口管理等內容。具體包括:確定目標成本,采用正確的預算方法,對工程項目總成本水平進行預測,提出項目的目標成本;編制成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術保證措施計劃和管理費用計劃等。
(2)成本的事中管理。這里主要是指在施工過程中開展的成過程控制。對目標成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標成本體系,實現縱向一級保一級,橫向關聯部門明確責任,團結協作,使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責任和義務,以保證按照成本計劃的實施實現預定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監測和對各項工作進行成本跟蹤。
(3)成本的事后管理。將工程實際成本與計劃成本進行比較,計算成本差異,確定成本節約或浪費數額。針對存在的問題采取有效措施,改進成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
二、工程項目成本管理的主要步驟
施工企業一般以單個項目為控制對象,對項目成本的控制從投標時就已經開始,大致分五個步驟:
1.投標時投標成本的預測
當確定要投某個項目時,公司經營部門就會根據項目招投標文件,依據項目所在地的市場情況、工程概況和競爭對手的綜合分析確定企業的施工成本,而且是根據項目的成本結構細分到各單列成本,如材料、人工費等,對當地所有工程需要材料實行市場調查,按照市場價結合工程理論用材和工程量,測算出材料總成本,其中包括:合理損耗及相對的價格浮動,根據企業自身的管理水平和實施能力對整個項目的成本一一作預算,然后形成投標價格,該價格充分考慮了影響項目成本的各種因素,是在企業自身綜合能力的體現,是同行業競爭的直接表現形式,也是中標后實施項目,對項目成本管理的指導依據。
2.項目開工前的成本預算
項目中標后,就要真正進入實施,這時的項目成本預算有別于投標前的市場調查和定價,施工前的預算準備工作那就更細了,依據項目部與勞動隊伍、材料供應商、機械租賃所簽訂的合同等,根據工程量清單,對工程成本進行詳細的預算,這時候材料價格、勞動成本、租賃單價都已經確定,不確定的是材料用量、勞務用時、機械用時,相對投標時的成本測算已經更進一步了,更接市場價。因此此時形成的預算是建立目標成本考核的依據,同時也是實施過程中對各項成本指標控制的依據和標準,超出或節余時,都可以以預算價格對比實施分析原因,找差距和潛力。
3.項目實施過程中的成本控制
有了開工前的成本預算,財務人員就可以根據預算數據對比實際發生的真實成本數據進行比較,從而發現偏離預算成本的主要指標在哪里,是材料數量還單價的上升或下降等各種因素進行分析研究,嚴格審查各項費用是否符合預算要求,計算出實際施工成本與預算成本的差異,找出原因,采取措施,消除超預算的現象。控制過程中,財務核算的及時性、全面性、準確性非常重要,如果不能做到及時準確,過程中的控制就不能達到理想的效果。
4.項目工程完工后的成本匯總、分析
項目完工后,對實際發生的成本進行匯總和分類,計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本,并與相應的預算成本和投標時的投標成本進行比較分析,總結經驗和教訓,為今后的投標和項目實施提供歷史數據和管理經驗。
5.項目成本控制的總結及評價
Abstract: Through analyzing the problems existing in the cost management system, quality cost among engineering project cost management, and the measures to solve the existing problems, and then puts forward a scientific solution. Keywords: engineering cost; cost management system;cost consciousness
中圖分類號：E951 文獻標識碼A 文章編號：
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。
在現有的施工水平下，筆者認為當前在工程項目成本管理方面，主要存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對以上問題，提出了自己的見解。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.成本管理體制不健全成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。施工中，對節省成本或造成損失的領導和責任人，應給予獎勵和處罰，以便有利于工程項目的成本管理與控制。
2.工程項目“質量成本”的管理和控制被忽視
“質量成本”一般是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失，一般包含：返工、停工等引起的、保修、索賠等引起，質量預防，以及質量檢驗的費用等。實際施工中，我們很少能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。
3.工程項目“工期成本”的管理和控制被忽視
“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4.項目管理人員經濟觀念不強
目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
1.建立規范、統一、標準的責權利相結合 的成本管理體制
責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。
施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。2.嚴格管理質量成本
對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
正確處理質量成本中幾個方面的關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
3.落實工期成本控制
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。若因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。
由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.加強參建人員成本意識
施工企業必須樹立全員經濟意識，要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。5.完善成本管理辦法
首先，是制定完善的規章制度。現在大部分的項目經理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規章制度，何況落實的并不是很到位，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
其次，完善合同文本，避免法律損失。施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。
以上是筆者的淺見，不當之處，誠請指正。為了更好的加強項目成本的管理，我們還應學量的、科學的知識，以便在項目成本管理時更加合理。
工程項目是施工企業形象的窗口、培養人才的搖籃、企業效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發，提高整個工程的管理效益水平。
一、顯性成本
1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。
2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。
二、隱性成本
相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發現，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。
1．隱性成本中關于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。
（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現在傳統的管理體制，它已經不再適應日以增進的工程項目發展趨勢，在不斷前進的企業工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規律使得傳統的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統的工程管理體制發生問題，例如同一個機構卻分成很多機構，產生機構重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質普遍較低，人員構成相當發雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數，而企業還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業工程利潤降低。
（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據成本消耗，卻不能帶來企業工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。
2．隱性成本中關于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關系”的施壓與盤根錯節，讓一些很有潛質資質的有用人才外流，而靠關系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質量拙劣，會發生多重問題，甚至會出現重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質量令人堪憂，引得整體企業工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當的措施將之重整旗鼓。在勞務用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經過篩選，讓真正有潛質的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執行規章制度，所謂沒有規矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質量等出現問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
3．隱性成本中關于素質成本的縮減。素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。
（1）素質成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質修養道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質量出現問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關于素質成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質水平，所謂有好的領頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優質的責任心才能勝任自己的領導地位，才能將企業的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。
參考文獻
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成本控制即是在將工程施工過程中所發生的各項費用嚴格控制在成本計劃的范圍之內，即在施工過程中需要對影響成本的各項進行規劃和調節，從而采取有針對性的措施使成本得以控制，對于各項費用進行嚴格的審查，從而使其條例規定的標準，通過對實際發生成本與計劃成本之間的差動進行分析，從而有效的避免工程損失浪費的情況發生，在工程實施過程中通過有效的成本控制，從而使其工程實地成本低于計劃成本，從而實現成本控制的目標。
1.2工程成本核算
成本核算包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程費用進行歸集，計算出工程費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采用適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算是工程成本管理最基礎的工作，它所提供的各種成本信息，是成本預測、成本控制和成本分析等各個環節的依據。
1.3工程成本分析
工程成本分析是指施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給予相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰、賞罰分明，才能有效地調動每一位員工在各自施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業的積累做出自己的貢獻。
2工程項目成本控制的主要內容及要點
2.1分解預算成本
工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據，確立預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值按成本項目的核算內容進行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費根據工程量和預算單價計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎和費率的計算求得。
2.2確定計劃成本
計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預算成本為基礎，考慮各個項目的可能支出。在確定分解的材料費成本時，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價差和量差兩方面進行，價差是根據材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。人工費支出計劃成本。根據預算總工日數和職工平均實際日工資計算，還可按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。機械維修和使用費用。該費用大致可分兩部分，一部分是使用自有機械的經常性修理費、大修理費用和各種易耗備件所耗的費用；另一部分是使用租賃機械。
2.3實施成本控制
成本控制以定額、指標和合同控制為主。定額和指標則是指成本支出一定要依據定額來進行，沒有定額的則需要結合工程的實際制訂各項指標，依據指標來進行。而利用合面進行成本控制，則是在已確定的各計劃成本前提下，項目部與各專業人員簽訂成本管理責任制，從而達到有效的降低成本的目的。
2.4進行成本核算
在進行成本核算時，首先要將成本費用與非成本費用、工程項目成本與期間費用進行嚴格的區分，要以成本開支范圍為成本核算的基礎。在進行成本核算對實際成本中耗用材料數量的核算，則應以工程期內實際耗用量為主，對于已領未用的材料，則要及時辦理退料手續，對于已領需要繼續留下使用的材料則要辦理假退料手續。組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現水平，并逐項分析成本項目節約或超支情況，尋找原因，之后，根據成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結成本節約經驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。嚴格成本考核。項目竣工，工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定，項目部整理匯總有關的成本核算資料，報公司審核。
