時間：2022-07-18 12:31:00
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇門店管理制度范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
1. 便利店應(yīng)對一切售賣產(chǎn)品進(jìn)行有效期盯梢，保證上架售賣無過期產(chǎn)品。
2. 店內(nèi)臨期產(chǎn)品退貨條件為接近產(chǎn)品保質(zhì)期的1/5。滯銷產(chǎn)品退貨條件為連續(xù)90天無
出售產(chǎn)品。
3. 產(chǎn)品質(zhì)量問題當(dāng)場下架聯(lián)絡(luò)退貨。季節(jié)性產(chǎn)品及其他退貨產(chǎn)品，應(yīng)在規(guī)則日期內(nèi)完
成。
4. 便利店未按辦理規(guī)則，形成的產(chǎn)品過期或未及時退貨形成的損失，由店內(nèi)所有員工
及店長承擔(dān)所有損失。
5. 主管日常店面巡視過程中發(fā)現(xiàn)過期產(chǎn)品，應(yīng)立即責(zé)令現(xiàn)場采購，并對店內(nèi)工作人員
及店長予以50元處罰。
6. 因店內(nèi)產(chǎn)品過期導(dǎo)致的職能部門處分由職責(zé)人承擔(dān)并予以解雇，對超市店長處以
200元處罰。因產(chǎn)品過期致使的媒體曝光給園區(qū)名譽(yù)造成影響的，對職責(zé)人與店長予以200元處罰，情節(jié)嚴(yán)重者予以解雇。
7. 便利店不退貨產(chǎn)品應(yīng)在接近產(chǎn)品保質(zhì)期的1/5時上報店長，進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)撥，或采取
其他方法處置。
8. 不退貨產(chǎn)品臨期，便利店可進(jìn)行降價銷售，由便利店店長填寫變價申請單，注明申
請變價緣由上交上級部門，上級主管確認(rèn)簽字后，便利店店長則可以運(yùn)用打折權(quán)限進(jìn)行售賣。
9. 臨期降價銷售的產(chǎn)品到期后仍未售賣完，現(xiàn)已過期的，便利店店長填寫產(chǎn)品報損單
注明報損緣由，大廳主管簽字確認(rèn)后，單據(jù)交由財務(wù)部門沖減店內(nèi)庫存。
二、產(chǎn)品丟失處理流程：
1. 便利門店職工當(dāng)班期間商品丟失，按商品進(jìn)價進(jìn)行補(bǔ)償。
2. 每月上報工資表時，將賠付金額在工資表中體現(xiàn)，在當(dāng)月工資中予以扣減。
3. 便利店店員填寫三聯(lián)產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳，由店長簽字確認(rèn)后第一聯(lián)交
由財務(wù)部門沖減庫存，第二聯(lián)用于工資表扣款核對，第三聯(lián)店內(nèi)保存。
三、產(chǎn)品正常損耗流程：
1. 正常損耗包括：蟲吃鼠咬及雨淋水泡，顧客緣由，氣候溫度形成的產(chǎn)品損失。
2. 破損商品能夠與供貨商調(diào)換的，聯(lián)絡(luò)商家做退換處理。
3. 顧客緣由形成損耗，若商品不能退換，且能夠要求顧客補(bǔ)償，由顧客按零售價全額
進(jìn)行補(bǔ)償，但方法必須含蓄；若無法要求顧客補(bǔ)償，做破損處理，由公司承擔(dān)損失。
4. 無法退換的正常損耗產(chǎn)品，由便利店店長填寫產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳主管，
由主管簽字確認(rèn)，第一聯(lián)單據(jù)沖減店內(nèi)庫存，第二聯(lián)財政做賬，第三聯(lián)門店留底。
5. 損耗產(chǎn)品經(jīng)主管確認(rèn)后，店內(nèi)自行處理。
四、非正常損耗處理流程：
1. 產(chǎn)品非正常損耗包括：因運(yùn)輸、搬移、整理清潔、擺放形成的破損；員工收貨誤收
少收；收銀進(jìn)程操作失誤。
2. 因運(yùn)輸、搬移、整理清潔、擺放形成的產(chǎn)品損耗，可退換的聯(lián)絡(luò)供貨商退換；不可
退換的產(chǎn)品按進(jìn)價進(jìn)行補(bǔ)償，由負(fù)責(zé)人賠付全額。
3. 店長填寫產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認(rèn)，第一聯(lián)單據(jù)沖減
店內(nèi)庫存，第二聯(lián)財政做賬，第三聯(lián)門店留底。
4. 損耗產(chǎn)品經(jīng)主管確認(rèn)后，責(zé)任人自行處理。
5. 因便利店員工工作失誤導(dǎo)致的產(chǎn)品過期，由店內(nèi)所有員工補(bǔ)償損失，補(bǔ)償金額為該
產(chǎn)品的進(jìn)價，店長填寫產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認(rèn)，第
一聯(lián)單據(jù)沖減店內(nèi)庫存，第二聯(lián)財政做賬，第三聯(lián)門店留底。
6. 因便利店員工收貨失誤形成的丟失，由當(dāng)時收貨人按產(chǎn)品進(jìn)價悉數(shù)補(bǔ)償，店長填寫
產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認(rèn)，第一聯(lián)單據(jù)沖減店內(nèi)庫存，第二聯(lián)財政做賬，第三聯(lián)門店留底。
7. 收銀過程中失誤造成的丟失，由當(dāng)班收銀員按超市售價進(jìn)行全額補(bǔ)償，并做入機(jī)出
售，或在工資中扣減后由店長進(jìn)行入機(jī)出售處理。
一、手機(jī)門店銷售現(xiàn)狀
1.手機(jī)格局的變化。近幾年來，中國手機(jī)市場取得了非凡的業(yè)績，手機(jī)普及率快速提高，市場競爭格局發(fā)生了深刻的變革。手機(jī)用戶數(shù)快速增長，用戶數(shù)超過了固定電話用戶數(shù)。在中國手機(jī)市場中國外品牌如諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等因其質(zhì)量、服務(wù)、知名度等優(yōu)勢，市場占有率居前。所以零售門店等經(jīng)銷商銷售上述知名品牌的利潤相當(dāng)有限。所以，需要尋找新的利潤增長點(diǎn)。而國產(chǎn)手機(jī)在生產(chǎn)牌照和入網(wǎng)許可證等進(jìn)入壁壘的保護(hù)下，產(chǎn)品從開發(fā)、設(shè)計、宣傳等方面具有成本優(yōu)勢，迅速彌補(bǔ)國外知名品牌喪失的利潤。天語、TCL、康佳、夏新等國產(chǎn)品牌的迅速崛起，改變了中國手機(jī)市場外國品牌壟斷的傳統(tǒng)格局。
2.銷售人員推銷技巧的重要性。機(jī)型設(shè)計、渠道終端和成本低廉是國產(chǎn)手機(jī)競爭制勝的關(guān)鍵因素。但是一個不容忽視的事實是，國產(chǎn)手機(jī)大量依賴進(jìn)口成套散件組裝。即使在機(jī)型設(shè)計方面，絕大多數(shù)國產(chǎn)手機(jī)機(jī)型來源于模仿，甚至是直接由日本、韓國等設(shè)計公司完成。在散件上依賴進(jìn)口，在設(shè)計上沒有開發(fā)優(yōu)勢，必然影響到國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品的質(zhì)量。所以要讓更多的消費(fèi)者購買國產(chǎn)手機(jī)，需要銷售人員具有良好的推銷技巧。
3.企業(yè)缺乏核心技術(shù)所帶來的隱患。企業(yè)尤其是缺乏核心技術(shù)，以散件組裝為主的企業(yè)為代表，為了提高市場份額，搶奪利潤，不得不投入更多的精力開發(fā)多樣化的產(chǎn)品，開拓多種分銷渠道，將多樣化的產(chǎn)品提供給客戶。在這個過程中，就造成三種客戶滿意度隱患：一是產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，增加了服務(wù)的需求和服務(wù)的壓力；二是過多的精力耗費(fèi)在產(chǎn)品開發(fā)和銷售上，導(dǎo)致售后服務(wù)投資不足，體系不健全，內(nèi)容不完善，三是為“平均’顧客設(shè)計產(chǎn)品，而非大規(guī)模量身定制技術(shù)的滯后，造成資源的浪費(fèi)和客戶的損失。
二、手機(jī)門店銷售管理制度上存在的問題
1.門店銷售人員的遲到早退。銷售人員的整體素質(zhì)不是很高的表現(xiàn)：不知按時上下班的重要性。他們覺得銷售才是最關(guān)鍵的，遲到幾分鐘無傷大雅。然而事實說明惰性直接影響積極性、像瘟疫一樣蠶食整個團(tuán)隊。可事實上他們的想法做法直接影響到了門店的業(yè)績。如果員工遲到早退勢必使柜臺錯過很多銷售的機(jī)會從而給競爭對手提供更多的銷售機(jī)會和更大的利潤空間。銷售機(jī)會是需要每個銷售人員自己把握的，手機(jī)是一對一進(jìn)行銷售的，那么每天有多少銷售人員遲到早退就有可能錯失過它N倍的銷售機(jī)會。所以門店管理者必須扼殺這種現(xiàn)象。讓銷售人員自己意識到這種行為對自己對公司都有很大不好的影響。
2.私拿門店的物品。柜臺的手機(jī)，配件，禮品哪怕只是一根掛繩一個感應(yīng)器都是屬于公司的。門店的銷售人員都沒有權(quán)利將它占為己有。私拿門店的物品那屬于偷竊行為。可本身的修養(yǎng)和素質(zhì)導(dǎo)致他們認(rèn)為禮品送別人也是送，不如拿回家呢！他們法律和集體意識單薄，只考慮到自己。禮品有促進(jìn)銷售的作用，如果被銷售人員自己私拿了，那么公司這一做法的目的則完全沒有達(dá)到。不僅浪費(fèi)時間搞促銷活動還浪費(fèi)資金買禮品，進(jìn)而提高了銷售成本降低了銷售利潤。如有人偷竊門店的手機(jī)那么給公司造成的損失將更大。
3.處理售后時的態(tài)度。銷售人員無法做到銷售前與銷售后的態(tài)度保持一致。處理售后時語氣比較強(qiáng)硬，不知如何變通。顧客手機(jī)出現(xiàn)問題，心里始終是有疙瘩的。這是我們每個銷售人員都能理解的。所以即使顧客態(tài)度不好那也是純屬正常。可有些銷售人員不耐煩的態(tài)度會更加激怒顧客導(dǎo)致他直接要求退機(jī)。原本顧客或許只是要求幫他解決問題的。可就是因為處理的方法和態(tài)度導(dǎo)致顧客要求退機(jī)而影響門店的業(yè)績。門店銷售一臺手機(jī)的平均時間是四十五分鐘而退機(jī)只需要幾分鐘。再加上處理售后時顧客大吵大鬧直接影響柜臺的正常銷售。顧客不滿的態(tài)度勢必會影響其他顧客的不安心理，會設(shè)想在這買的手機(jī)會不會也有這樣的問題？人的情緒總是會被其他人影響的。
4.銷售人員之間的不當(dāng)競爭。銷售這行是靠提成的，同事之間的競爭是裸的。銷售人員經(jīng)常為搶生意而吵的不可開交，這樣在門店的爭吵肯定會影響柜臺的正常銷售。手機(jī)這個行業(yè)的商主要是靠國產(chǎn)機(jī)提高利潤。那么銷售人員的提成也是在國產(chǎn)機(jī)上。這就導(dǎo)致銷售人員不愿意賣摩托羅拉、諾基亞、愛立信等國際名牌。這就會影響整個門店的營業(yè)額的完成情況。
三、如何解決管理制度上的問題
要搞好門店管理制度建設(shè)要堅持以下四項基本原則[1]：一是嚴(yán)密性；理想的制度應(yīng)當(dāng)在出臺前后可能考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴(yán)密，無懈可擊。二是可行性；即要針對企業(yè)的實際情況，制定出切實可行的制度，如果脫離實際，只圖書面上的科學(xué)、完整，在實際中無法貫徹落實，到頭來反而成為負(fù)擔(dān)，落個“畫虎不成反類犬”的結(jié)局。三是無偏袒原則。管理制度一經(jīng)公布，就對企業(yè)組織內(nèi)部任何人都具有約束力，包括高級管理人員。四是時效性。任何獎懲制度都應(yīng)講求時效，特別是對違規(guī)行為的處罰。在通常情況下，違規(guī)行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就會模糊正確與錯誤的界限，隨之出現(xiàn)接二連三的效仿者，以至法不責(zé)眾，騎虎難下。
1.規(guī)范日常管理制度。遲到早退問題是所有公司都在面臨的一個難題。對于賣場里手機(jī)專柜這種封閉式的銷售形式，必須遏止這種現(xiàn)象。公司業(yè)績靠銷售人員來創(chuàng)造的。他們的缺席，晚到或早走都直接影響整個門店的業(yè)績。店長的工作時間是早上九點(diǎn)到晚上五點(diǎn)。那么其余的八個小時則主要靠電話來查崗。一經(jīng)查著缺崗則按曠工處理累計超過三次做開除處理。這樣的規(guī)定沒有人有理由反駁。只有確保柜臺有足夠的銷售人員才是確保門店業(yè)績的最基本的一個要素。
2.對門店人員加強(qiáng)培訓(xùn)，樹立處理售后就是處理感情的意識。銷售人員必須明白顧客是帶著不滿來的，我們首先是要聽他傾訴，等顧客傾訴完了再提出自己的看法和解決方案。手機(jī)銷售行為是從手機(jī)銷售出去到消費(fèi)者不再使用這臺手機(jī)。手機(jī)是有三包的，必須將服務(wù)進(jìn)行到底。銷售人員最注重的是國產(chǎn)機(jī)的銷量，而一般售后都是些國產(chǎn)機(jī)。所以可以讓每個人的售后自己處理，銷售人員不希望自己的機(jī)器被退掉，那么在這處理過程中就不會有怨言，耐著性子認(rèn)真處理。如果當(dāng)天的售后銷售人員沒上班店長可以幫忙處理。這樣就能避免柜臺頻繁出現(xiàn)大吵大鬧砸柜臺的現(xiàn)象。
3.同事之間的競爭問題。消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)是都會進(jìn)行比較，到柜臺基本不會一看就買，會轉(zhuǎn)一圈再回來。這時就可能引發(fā)同事間爭這個顧客。所以門店應(yīng)構(gòu)建一個良好的組織文化。斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為：組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。[2]門店應(yīng)該建設(shè)這樣一種文化即從顧客到柜臺到離開柜臺始終由剛接受的銷售人員為其服務(wù)，爭搶同事的客人是不道德的行為，不被認(rèn)可的。門店考核包括臺數(shù)，限價和毛利。出現(xiàn)銷售人員不愿意賣某牌子的手機(jī)時考核標(biāo)準(zhǔn)里可以再增加營業(yè)額這一項。如營業(yè)額不能完成相應(yīng)的指標(biāo)則按毛利的完成率來算工資。營業(yè)額指標(biāo)完不成將嚴(yán)重影響工資的高低。
作者單位：無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院貿(mào)經(jīng)系
第三條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須具備以下條件：
（一）遵守并執(zhí)行國家和省、市相關(guān)行政部門有關(guān)醫(yī)療保險、醫(yī)療服務(wù)和藥品價格的政策、法規(guī)。
（二）獲得醫(yī)療執(zhí)業(yè)資格并正式(搬遷)開業(yè)1年以上（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)可適當(dāng)放寬），且在受理定點(diǎn)前1年內(nèi)未受過衛(wèi)生、食品藥品監(jiān)督、物價等管理部門的行政處罰。非自有房屋租期不少于3年（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)可適當(dāng)放寬）。
（三）持有《醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證》，且申請定點(diǎn)的地址、診療科目等內(nèi)容與所持證照相一致。
（四）對社會服務(wù)的定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)持有《收費(fèi)許可證》，執(zhí)行政府藥品和醫(yī)用耗材集中招標(biāo)采購中標(biāo)的價格并采用就低原則。藥品及醫(yī)用耗材必須有“進(jìn)、銷、存”臺帳，并按要求進(jìn)行電腦管理。
（五）符合醫(yī)療保險定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)區(qū)域設(shè)置規(guī)劃和定點(diǎn)需要。
（六）建立完善的內(nèi)部管理制度，配備必要的管理人員和計算機(jī)信息管理系統(tǒng)；會計賬簿及財務(wù)報表符合國家相關(guān)規(guī)定。
（七）從業(yè)醫(yī)務(wù)人員具有符合規(guī)定的執(zhí)業(yè)或上崗資格，在職在崗。單位醫(yī)務(wù)室至少有1名執(zhí)業(yè)醫(yī)師、1名注冊護(hù)士。
（八）參加社會保險，本單位職工應(yīng)保盡保并按時足額繳納社會保險費(fèi)。
第四條具備以上條件，愿意承擔(dān)為參保人員（單位醫(yī)務(wù)室服務(wù)對象為內(nèi)部職工）提供醫(yī)療服務(wù)，可書面向市勞動保障行政部門提出定點(diǎn)申請，并提供以下材料：
（一）執(zhí)業(yè)許可證副本及復(fù)印件。
（二）收費(fèi)許可證副本及復(fù)印件。
（三）醫(yī)療儀器設(shè)備清單。
（四）醫(yī)務(wù)人員資格證書及執(zhí)業(yè)證書。
（五）醫(yī)務(wù)人員有效期內(nèi)的健康體檢證明；
（六）社會保險登記證復(fù)印件并附參保人員名單及個人編號。
（七）衛(wèi)生行政部門和物價管理部門檢查合格的證明材料。
（八）醫(yī)療保險工作分管領(lǐng)導(dǎo)和專職管理人員名單。
（九）計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備清單，負(fù)責(zé)計算機(jī)硬、軟件維護(hù)的人員名單。
（十）本機(jī)構(gòu)所處地理位置的方位圖。
第五條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)如有以下情形之一的，市勞動保障行政部門不予受理其定點(diǎn)申請。
（一）不符合定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)區(qū)域設(shè)置規(guī)劃的。
（二）不符合申請定點(diǎn)資格必備條件的。
（三）未按要求時間和內(nèi)容申報相關(guān)資料的。
第六條市勞動保障行政部門制定醫(yī)療保險定點(diǎn)規(guī)劃，定期或不定期集中受理本市范圍內(nèi)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)的定點(diǎn)申請。依據(jù)條件標(biāo)準(zhǔn)，按照合理布局、方便群眾、擇優(yōu)選擇的原則進(jìn)行篩選，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行現(xiàn)場檢查。經(jīng)征求市衛(wèi)生等相關(guān)部門意見后確定初步定點(diǎn)名單，再經(jīng)社會公示后認(rèn)定定點(diǎn)資格。由市勞動保障行政部門發(fā)放定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)資格證書和全省統(tǒng)一制做的定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)標(biāo)牌，并向社會公布；被取消定點(diǎn)資格的，證、牌應(yīng)予以收回。
第七條醫(yī)療保險管理部門負(fù)責(zé)定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)保軟件的操作培訓(xùn)、醫(yī)保軟件安裝、診療及藥品庫對照的驗收工作。市醫(yī)保中心對定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)實行協(xié)議管理，制定的社會醫(yī)療保險服務(wù)協(xié)議應(yīng)明確雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，根據(jù)協(xié)議約定各自承擔(dān)違約責(zé)任。簽訂協(xié)議有效期一般為2年。協(xié)議到期定點(diǎn)單位應(yīng)及時與市醫(yī)保中心續(xù)簽協(xié)議，逾期2個月仍未續(xù)簽的，將暫停定點(diǎn)單位結(jié)算服務(wù)。
第八條市經(jīng)辦機(jī)構(gòu)與定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)實行計算機(jī)實時聯(lián)網(wǎng)管理，取得定點(diǎn)資格的門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須按要求配備計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，配備與社會醫(yī)療保險業(yè)務(wù)相適應(yīng)的計算機(jī)管理人員和經(jīng)培訓(xùn)合格、持證上崗的計算機(jī)操作人員。定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)安裝規(guī)定的醫(yī)保軟件，為確保醫(yī)保網(wǎng)絡(luò)的安全，還必須安裝病毒防火墻，定時查毒、殺毒，與市經(jīng)辦機(jī)構(gòu)連接的服務(wù)器不能與互聯(lián)網(wǎng)（INTERNET）相連。服務(wù)器IP地址經(jīng)市經(jīng)辦機(jī)構(gòu)設(shè)定后，不得擅自修改。按要求做好診療、藥品數(shù)據(jù)庫的對照工作。
第九條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)按要求保證醫(yī)療保險軟件的正常運(yùn)行和網(wǎng)絡(luò)的暢通，保證參保人員的正常就醫(yī)，及時、準(zhǔn)確地向市醫(yī)保中心提供參保人員醫(yī)療費(fèi)用的發(fā)生情況等有關(guān)信息。市經(jīng)辦機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)定點(diǎn)單位有病毒侵入或惡意攻擊醫(yī)保網(wǎng)絡(luò)的行為時，應(yīng)當(dāng)立即切斷該定點(diǎn)單位的網(wǎng)絡(luò)連接，并可結(jié)合考核予以處罰。情況嚴(yán)重的應(yīng)及時報警，由公安部門進(jìn)行處理。
第十條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)健全內(nèi)部醫(yī)療保險管理制度，配備專（兼）職醫(yī)療保險管理人員，加強(qiáng)醫(yī)療保險政策的學(xué)習(xí)和宣傳并設(shè)置宣傳欄。面向社區(qū)參保人員，堅持“以病人為中心”的服務(wù)準(zhǔn)則，熱心為參保人員服務(wù)，在診療過程中嚴(yán)格執(zhí)行首診負(fù)責(zé)制和因病施治的原則，合理檢查，合理用藥，合理治療，合理控制門診費(fèi)用。公示定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)資格證書（正本）、常用藥品及收費(fèi)項目價格及優(yōu)質(zhì)服務(wù)便民措施，為就醫(yī)人員提供清潔舒適的就醫(yī)環(huán)境。
第十一條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)在為參保人員提供醫(yī)療服務(wù)和藥品配售時，應(yīng)認(rèn)真核驗就診人員的醫(yī)療保險（離休干部）病歷、勞動保障卡。為保證參保人員治療的連續(xù)性和用藥的安全性，接診醫(yī)師應(yīng)查閱其前次就醫(yī)配藥記錄，對本次患者的檢查、治療或用藥等情況應(yīng)在病歷上明確記錄。參保人員因行動不便委托他人代配藥的，應(yīng)由被委托人在病歷上簽字，費(fèi)用較大的還要記錄代配人身份號碼備查。
第十二條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須使用規(guī)范的處方和收費(fèi)票據(jù)，嚴(yán)格遵守藥品《處方管理辦法》的規(guī)定：同一通用名稱藥品的品種不得超過2種，處方組成類同的復(fù)方制劑1～2種。處方一般不得超過7日用量；急診處方一般不得超過3日用量；對于某些需長期服藥的慢性病(如結(jié)核病、高血壓病、糖尿病等)可延長到30天，但醫(yī)師應(yīng)當(dāng)注明理由。中藥煎劑不超過10劑。不得限制患者持醫(yī)保處方到定點(diǎn)零售藥店購藥。
市醫(yī)保中心責(zé)成定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對出現(xiàn)超常處方3次以上且無正當(dāng)理由的醫(yī)師提出警告，限制其處方權(quán)；限制處方權(quán)后，仍連續(xù)2次以上出現(xiàn)超常處方且無正當(dāng)理由的，建議行政部門取消其處方權(quán)。
第十三條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《*市基本醫(yī)療保險診療服務(wù)項目實施意見》、《*市社會醫(yī)療保險用藥范圍手冊》、《*市社會醫(yī)療保險醫(yī)療服務(wù)項目結(jié)付手冊》等醫(yī)療保險政策規(guī)定，尊重參保人員對就醫(yī)費(fèi)用的知情權(quán)，在使用自費(fèi)或部分自費(fèi)的藥品、診療服務(wù)項目時，應(yīng)事先書面征得本人或家屬的同意。
第十四條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)對藥品的管理，建立藥品效期警示制度，對藥品進(jìn)銷存及效期實現(xiàn)計算機(jī)動態(tài)管理，健全藥品進(jìn)銷存臺帳，加強(qiáng)對藥品質(zhì)量的監(jiān)控，確保參保人員的用藥安全。
第十五條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須遵守職業(yè)道德，不得以醫(yī)療保險定點(diǎn)單位的名義進(jìn)行任何媒體和店面的商業(yè)及醫(yī)療廣告宣傳；不得以現(xiàn)金、禮券及商品等進(jìn)行醫(yī)療和藥品消費(fèi)的促銷活動或收取商業(yè)賄賂。
第十六條市醫(yī)保中心對定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)的相關(guān)工作人員實行醫(yī)保誠信的備案制度，對醫(yī)保服務(wù)誠信工作實行跟蹤監(jiān)控。對有嚴(yán)重違反醫(yī)療保險有關(guān)規(guī)定，超量配藥、冒名配藥、以藥易物等行為的定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)工作人員，將取消其為參保人員提供醫(yī)保服務(wù)的資格，并通報市勞動保障部門及衛(wèi)生等管理部門。
第十七條市醫(yī)保中心負(fù)責(zé)對定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療費(fèi)用的日常監(jiān)控和檢查工作，定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)積極配合，對不符合規(guī)定的門診醫(yī)療費(fèi)用，醫(yī)療保險基金不予結(jié)付。
第十八條市勞動保障行政部門對定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)的定點(diǎn)資格實行年度審核制度；定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)變更機(jī)構(gòu)名稱、法定代表人、所有制形式、地址、診療科目等資格內(nèi)容時，應(yīng)在其行政主管部門審核同意并批復(fù)后，于10個工作日內(nèi)報市勞動保障行政部門備案。其中自主變更機(jī)構(gòu)名稱、法定代表人或地址等，必須按照規(guī)定的定點(diǎn)審批程序和時間重新進(jìn)行申請辦理。定點(diǎn)單位變更事項事先未經(jīng)行政主管部門審核同意和未辦理變更手續(xù)的，暫不核（換）發(fā)該定點(diǎn)單位資格證書，并暫停其定點(diǎn)服務(wù)資格。
第十九條定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)有下列行為之一的，其管理規(guī)定從《*市社會基本醫(yī)療保險管理辦法》第十章第六十一條。
（一）與參保人員串通，發(fā)生冒名就醫(yī)、配藥的。
（二）采取不正當(dāng)手段將應(yīng)當(dāng)由參保人員個人負(fù)擔(dān)的費(fèi)用列入醫(yī)療保險基金結(jié)付的。
（三）將非醫(yī)療保險基金結(jié)付范圍的醫(yī)療費(fèi)用列入醫(yī)療保險基金結(jié)付的。
（四）超量配藥造成社會醫(yī)療保險基金浪費(fèi)的。
（五）非法獲取和開具醫(yī)療保險專用處方，騙取醫(yī)療保險基金的。
（六）通過出售假冒、偽劣、過期藥品的手段，騙取醫(yī)療保險基金的。
（七）通過提供虛假疾病診斷證明、病歷、處方和醫(yī)療費(fèi)票據(jù)等資料的手段，騙取醫(yī)療保險基金的。
（八）重復(fù)收費(fèi)，分解收費(fèi)，多收醫(yī)療費(fèi)用，增加患者負(fù)擔(dān)或者造成醫(yī)療保險基金損失的。
（九）搭車配藥，收取商業(yè)賄賂，損害參保人員利益，增加醫(yī)療保險基金支出的。
（十）使用醫(yī)療保險就醫(yī)憑證配售自費(fèi)藥品、非藥品，以藥易藥、以藥易物，套取醫(yī)療保險基金的。
（十一）進(jìn)銷存賬物嚴(yán)重不符，提供虛假票據(jù)，以非法手段返利促銷，套取醫(yī)療保險基金的。
（十二）轉(zhuǎn)借醫(yī)療保險POS機(jī)（服務(wù)終端）給非定點(diǎn)單位使用或者代非定點(diǎn)單位使用醫(yī)療保險基金進(jìn)行結(jié)算的。
（十三）其他違反醫(yī)療保險規(guī)定的欺詐行為。
第二十條實行定點(diǎn)單位誠信備案制度。
（一）定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)將其法定代表人、出資人、管理負(fù)責(zé)人、醫(yī)護(hù)人員等相關(guān)人員的花名冊及變動情況及時報市勞動保障行政部門、市醫(yī)保中心備案。
（二）市醫(yī)保中心應(yīng)及時將檢查中發(fā)現(xiàn)的定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)違規(guī)違紀(jì)違法的有關(guān)情況報市勞動保障行政部門備案。
（三）市勞動保障行政部門、市醫(yī)保中心及時將有關(guān)情況記載于相關(guān)備案單位及人員的名下，進(jìn)行跟蹤管理。
（四）聘用被取消定點(diǎn)門診醫(yī)療機(jī)構(gòu)資格或有過不良記錄的原法定代表人、出資人和醫(yī)藥護(hù)理人員參與經(jīng)營管理的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，不列為新定點(diǎn)單位。
一、連鎖門店貨幣資金管理概述
連鎖門店是一種有效的經(jīng)營模式，連鎖門店擁有統(tǒng)一的企業(yè)識別符號，一致的銷售價格與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的財務(wù)管理、人力資源資源管理、質(zhì)量管理、信息管理及物流管理等一系列的管理模式與管理制度。連鎖門店有利于企業(yè)在市場中樹立企業(yè)品牌形象，實現(xiàn)強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而在激烈的市場競爭中保持強(qiáng)有力的競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
貨幣資金是連鎖門店資產(chǎn)中流動性最強(qiáng)的，涉及面廣，也是資產(chǎn)的重要組成部分。在沒有得到有效的監(jiān)督和管理的情況下，貨幣資金易被挪用、侵占及欺詐。連鎖門店的特點(diǎn)是地理位置分散，大部分遠(yuǎn)離總公司，加之因地域原因，從業(yè)人員參差不齊，流動性大等特點(diǎn)，財務(wù)管理特別是涉及貨幣資金方面的管理難度加大。而貨幣資金管理在整體財務(wù)管理體系中占據(jù)極其重要的地位，貨幣資金管理的效果會影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，完善貨幣資金管理，對連鎖門店持續(xù)健康發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。
二、內(nèi)控失效導(dǎo)致的貨幣資金管理風(fēng)險
（一）備用金方面
備用金也稱零用現(xiàn)金，是企業(yè)財務(wù)部門借給有關(guān)職能部門或人員備用零星開支的款項。備用金一般專人專管，按約定的使用范圍進(jìn)行開支、登記及報帳。連鎖門店在備用金使用與保管中存在的風(fēng)險包括：
1.備用金管理制度不健全。即未針對連鎖門店的經(jīng)營特點(diǎn)制訂完善的備用金管理制度，對備用金的使用范圍、門店備用金金額的確認(rèn)依據(jù)、門店備用金保管人的職責(zé)范圍、備用金原始憑證收集及保存、相關(guān)原始憑證的審核授權(quán)體系等進(jìn)行明確與規(guī)定。制度的缺失或者不明晰，會使有關(guān)人員在日常操作中無章可依、無規(guī)可循，造成在備用金使用和管理上無約束機(jī)制，嚴(yán)重者將造成部分人員挪用備用金的情況，不利于培養(yǎng)職工廉潔奉公的品行和促進(jìn)企業(yè)廉政建設(shè)的發(fā)展。
2.備用金不足或超額。造成備用金不足的原因包括：單據(jù)報銷時間拖延、總部過嚴(yán)管制忽視門店臨時性支出加大等，門店為應(yīng)對備用金不足，除向集團(tuán)總部緊急申請超額備用金外，常見的應(yīng)對方法包括臨時挪用銷售款，此情況下的挪用，通常在門店店長及財務(wù)默許下進(jìn)行，而當(dāng)這種默許成為常態(tài)后，易造成財務(wù)監(jiān)督疏忽，給有心之人利用內(nèi)控漏洞，利用時間差挪用門店日常的銷售款。備用金超額指審核不嚴(yán)導(dǎo)致門店備用金金額比實際需要多，易造成備用金被挪用及單據(jù)報銷的不嚴(yán)謹(jǐn)和拖延。
3.備用金交接不清。指管理備用金的員工因調(diào)崗或離崗，在備用金交接環(huán)節(jié)存在不交接或者交接不完整的情況，導(dǎo)致責(zé)任劃分不清。原因包括：缺少財務(wù)規(guī)章制度；缺少必要的監(jiān)督導(dǎo)致財務(wù)交接一方利用另一方不熟悉業(yè)務(wù)的短板，在交接過程中故意作為隱瞞備用金短少的情況；未標(biāo)注的單據(jù)丟失等。
4.未定期由獨(dú)立第三方盤點(diǎn)備用金。備用金的獨(dú)立盤點(diǎn)主要是指由獨(dú)立的第三方對門店所保管的備用金及相關(guān)的帳薄進(jìn)行定期和不定期的檢查，通過檢查發(fā)現(xiàn)門店挪用資金、帳外帳及小金的問題，屬于備用金管理中事后控制的一種方式。缺乏對備用金的檢查，易造成備用金保管人員公款私用等情況發(fā)生。
（二）預(yù)收款風(fēng)險
出于經(jīng)營業(yè)務(wù)需要，門店的銀行基本戶信息基本屬于公開或半公開的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，造成了只要他方知曉門店的銀行基本戶信息，便可在未告知企業(yè)的情況下往企業(yè)基本戶轉(zhuǎn)入款項。而財務(wù)管理部門在與銀行核對未達(dá)帳項時，關(guān)注點(diǎn)更多放在企業(yè)已達(dá)銀行未達(dá)方面，而忽視對銀行已達(dá)企業(yè)未達(dá)的檢查。部分通過以上轉(zhuǎn)款方式轉(zhuǎn)入款項的單位出于各種原因，轉(zhuǎn)款后長時間不告知門店或不至門店提取貨物，極易造成了這部分暫時無人認(rèn)領(lǐng)又缺乏監(jiān)督的款項被有心人挪用。
（三）預(yù)付的提貨卡風(fēng)險
提貨卡是一種在現(xiàn)代交易環(huán)境下產(chǎn)生的非貨幣憑證，是企業(yè)以實現(xiàn)自身商品銷售為目的，依靠自身信譽(yù)并面向市場銷售環(huán)節(jié)而發(fā)行的，不以現(xiàn)金而是以磁卡、IC卡或相關(guān)介質(zhì)進(jìn)行支付行為的物質(zhì)載體。提貨卡有效促進(jìn)商品銷售，有助于企業(yè)提前回籠資金、減少現(xiàn)金流通，對于消費(fèi)者來說，利用提貨卡消費(fèi)，還能享受一定的折扣。但在銷售提貨卡的過程中，門店出于業(yè)績的需要，很多時候采取卡預(yù)出的銷售方式，即款未到卡已出。這種激進(jìn)的銷售方式，一方面增加了門店提貨卡的銷售，回籠資金；另一方面，卻隱藏著極大的財務(wù)風(fēng)險，如不及時加強(qiáng)對未收款項的監(jiān)管及追收力度，極易讓提貨卡銷售人員與購卡單位的相關(guān)人員相互勾結(jié)，利用門店的監(jiān)管漏洞，挪用款項。另外，門店對提貨卡的返利大部分采取差額比率的方式，門店出于人工節(jié)省的考慮，很多情況下，銷售收款人員與返利發(fā)放人員為同一人，這種不相容崗位未分離的情況，極易造成銷售人員利用比率差貪污返利利差。
（四）新興收款方式（支付寶、微信等）的風(fēng)險
在信息化時代，支付寶、微信、閃付等新型付款方式逐漸普及，這種付款方式給連鎖店以及消費(fèi)者的付款帶來極大的便利。與此同時，由于企業(yè)對新興付款方式的應(yīng)對及認(rèn)識不足等原因，存在對員工培訓(xùn)不及時不到位或設(shè)備更新不足等原因，導(dǎo)致門店員工對新收款方式的使用不當(dāng)，給門店的日常經(jīng)營帶來風(fēng)險，間接會侵害消費(fèi)者的利益，并且損壞連鎖店的品牌形象。
三、加強(qiáng)內(nèi)部控制的方式
（一）運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)加強(qiáng)貨幣資金監(jiān)管
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，通過信息化手段對貨幣資金進(jìn)行管理是未來貨幣資金管理發(fā)展的方向。它基于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實施財務(wù)管理各項功能，并能夠進(jìn)行實時反饋和遠(yuǎn)程監(jiān)控的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，極大地提高財務(wù)管理的效率，擴(kuò)展財務(wù)管理的空間范圍，極適合連鎖門店這種地理位置相對分散的經(jīng)營模式。而連鎖門店由于地理位置原因而造成的貨幣資金監(jiān)管的困難，隨著信息技術(shù)的發(fā)展及各種新型電子通訊手段的普通使用而得到有效的解決。將網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管這樣的信息手段植入到連鎖店的內(nèi)部控制體系中，遠(yuǎn)程監(jiān)控以及信息系統(tǒng)的有效運(yùn)用可將所有連鎖店連接成為一個整體，加強(qiáng)連鎖店貨幣資金的監(jiān)管。
（二）及時培訓(xùn)，建立培訓(xùn)考核機(jī)制
為應(yīng)對愈發(fā)激烈的市場競爭，企業(yè)員工必須及時更新知識，保證自身知識存量的持續(xù)積累與更新，才能有效實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)，保持強(qiáng)勁的競爭活力。一方面，門店可通過集體培訓(xùn)更新知識，組織員工學(xué)習(xí)并掌握先進(jìn)的財務(wù)理念、模擬演練日常的資金管理流程，不斷發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，完善工作流程，并在培訓(xùn)中不間接地對員工進(jìn)行考核，檢驗員工掌握新知識的程度，鞏固培訓(xùn)成果。另一方面，可鼓勵員工進(jìn)行積極的自我學(xué)習(xí)，并通過相關(guān)的獎勵機(jī)制鼓勵員工之間分享知識，形成良性的知識更新循環(huán)。
（三）健全貨幣資金管理制度
加強(qiáng)內(nèi)部控制，健全資金管理制度，是有效避免連鎖店資金管理風(fēng)險的有效措施。建立符合連鎖店實際情況的備用金管理制度，細(xì)化備用金使用與保管、定期盤點(diǎn)備用金，嚴(yán)格審查與確認(rèn)備用金保管人的資質(zhì)。其次，定期對銀行帳戶進(jìn)行分析，對達(dá)到一定期限的未達(dá)帳立帳管理，重點(diǎn)關(guān)注長期及大額外的未達(dá)帳項，防范資金風(fēng)險。最后，對由于激進(jìn)銷售方式而產(chǎn)生的應(yīng)帳款，加強(qiáng)催收管理，并建立客戶信用制度，完善客戶信用等級的建設(shè)。
（四）關(guān)注貨幣資金交接管理
因人員的流動及企業(yè)內(nèi)部工作的調(diào)整，財務(wù)崗位的責(zé)任人定期及不定期的更換已成為普遍現(xiàn)象。應(yīng)積極應(yīng)對人員流動及崗位調(diào)換所帶來的控制風(fēng)險，加強(qiáng)內(nèi)部控制，規(guī)范門店財務(wù)交接工作，避免因財務(wù)交接工作的不到位等原因?qū)﹂T店持續(xù)性的經(jīng)營活動造成不利的影響。應(yīng)對門店交接工作風(fēng)險的控制措施包括：結(jié)合連鎖門店的經(jīng)營特點(diǎn)，建立貨幣資金工作交接規(guī)章制度，規(guī)范資金交接工作的流程；交接工作應(yīng)納入人事管理，并作為職業(yè)道德的考量；并著力加強(qiáng)交接時的監(jiān)督檢查工作等。
參考文獻(xiàn)：
一、集團(tuán)公司門店經(jīng)營的一般模式
企業(yè)集團(tuán)是當(dāng)代大型企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高自身競爭力的現(xiàn)實選擇。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化一體化區(qū)域化發(fā)展進(jìn)程的日趨加快，中國現(xiàn)代大型企業(yè)與國際間的交流日益緊密，面對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈刺激及企業(yè)間日益激烈的競爭，現(xiàn)代企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，分工合作已成為一種必然趨勢。
連鎖經(jīng)營作為企業(yè)集團(tuán)的一種特有形式，在我國得到迅速發(fā)展， 已成為商業(yè)特別是零售業(yè)的重要支柱。連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)營模式。改變傳統(tǒng)商業(yè)購銷一體、柜臺服務(wù)、單店核算、主要依賴經(jīng)營者個人經(jīng)驗和技巧來決定銷售的小商業(yè)經(jīng)營模式。它實現(xiàn)店名、店貌、商品、服務(wù)方面的標(biāo)準(zhǔn)化， 在商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)、管理規(guī)范等方面實行統(tǒng)一， 從而把復(fù)雜的商業(yè)活動分解為像工業(yè)生產(chǎn)流水線那樣， 提高經(jīng)營效率， 實現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖企業(yè)一般由集團(tuán)總部、門店和配送中心（或委托配送機(jī)構(gòu)）三部分構(gòu)成。肯德基、沃爾瑪、國美電器、同仁堂等集團(tuán)公司都是門店經(jīng)營成功的典范。
二、集團(tuán)公司門店經(jīng)營的財務(wù)控制問題
集團(tuán)總部與門店間如何協(xié)調(diào)分工合作，在充分發(fā)揮和利用集團(tuán)總公司資源優(yōu)勢的同時，幫助門店實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的提升，從而達(dá)到集團(tuán)一致戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是當(dāng)代集團(tuán)公司必須深刻思考和探索的關(guān)鍵問題。在集團(tuán)總公司的控制系統(tǒng)中，會計和財務(wù)控制是集團(tuán)公司管理的核心問題之一。集團(tuán)總公司對門店的財務(wù)控制更是重中之中，集團(tuán)公司如何積極應(yīng)對企業(yè)集團(tuán)總公司與門店的權(quán)責(zé)利關(guān)系，能夠建立起合理有效的集團(tuán)財務(wù)控制模式，直接關(guān)系到集團(tuán)公司的整體利益。
當(dāng)代集團(tuán)公司在不斷探索合理有效的門店財務(wù)控制的道路中，遇到一系列亟待解決的難題。比如，集團(tuán)總公司對門店過分集權(quán)控制，不利于下屬門店發(fā)揮理財積極性和創(chuàng)造性，更制約了門店生機(jī)與活力；另外一些集團(tuán)總公司因為妨礙了下屬門店自，進(jìn)而侵犯到門店的獨(dú)立法人地位；各門店過分追求其自身經(jīng)營利益的最大化，導(dǎo)致其成員單位間資源調(diào)動受限，極大阻礙整個集團(tuán)資源的優(yōu)化合理配置，對集團(tuán)內(nèi)部資源配置也造成了重大浪費(fèi)；最后，集團(tuán)總公司內(nèi)部財務(wù)控制的具體方式與制度等得不到實際操作中的有效實施，造成集團(tuán)總公司對門店財務(wù)失控，使集團(tuán)公司整體實力和市場競爭力下降。事實上，實現(xiàn)資源整合與治理協(xié)同是每個集團(tuán)公司組建的初衷。若現(xiàn)實結(jié)果只是多個分門店簡單組合一起，作為集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)也就毫無意義。集團(tuán)總公司對門店加強(qiáng)財務(wù)控制正是實現(xiàn)這一初衷的重要手段。合理有效的財務(wù)控制可以提高門店財務(wù)效率，實現(xiàn)資源信息共享。同時集團(tuán)公司利用其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化整合，對降低集團(tuán)整體運(yùn)營成本獲取規(guī)模效益十分有用。因此，建立科學(xué)合理的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)對于企業(yè)集團(tuán)非常必要。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是實現(xiàn)財務(wù)治理目標(biāo)的重要途徑。總公司對門店財務(wù)控制不僅是可以發(fā)揮激勵約束機(jī)制的功能效應(yīng)，也是構(gòu)建規(guī)范集團(tuán)總公司對門店財務(wù)控制體系的基礎(chǔ)和前提。一個集團(tuán)中財務(wù)控制的核心問題是解決好總公司對門店財務(wù)控制協(xié)調(diào)關(guān)系問題。
從實踐看，集團(tuán)總公司的管理特別是其對門店的財務(wù)控制管理一直是困擾人們的難題。由于總公司與門店代表不同的利益主體，因此在實際運(yùn)營中存在著最求各自不同的利益驅(qū)動目標(biāo)。總公司可能存在對門店非善意的經(jīng)營行為，會損害其他各門店利益；同時各門店也存在與集團(tuán)總公司缺乏必要及時的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，在追求其自身企業(yè)經(jīng)營效益的同時忽略了集團(tuán)總公司的經(jīng)濟(jì)效益和協(xié)同效應(yīng)，這些問題都極大制約了我國當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。
三、集團(tuán)總公司對門店財務(wù)控制的職能
1.保障總公司戰(zhàn)略決策的順利實施
集團(tuán)總公司的重要職能之一為戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展舉足輕重。戰(zhàn)略形成是決定新戰(zhàn)略的過程，而管理控制是決定戰(zhàn)略如何執(zhí)行的過程，任務(wù)控制是保證具體任務(wù)有效完成的過程。管理控制局限在組織中層，用于連接高層的戰(zhàn)略形成和低層的任務(wù)控制。Anthony（2007）認(rèn)為財務(wù)控制作為管理控制系統(tǒng)中的一部分，也承擔(dān)著保障企業(yè)戰(zhàn)略決策順利實施的重任。總公司的戰(zhàn)略制定是站在集團(tuán)整體角度上的，是一種全局考慮。因此這種全局考慮在某些程度上會犧牲部分下屬門店的現(xiàn)實利益。集團(tuán)公司為了促使下屬門店積極配合總公司的戰(zhàn)略決策，可以通過財務(wù)控制的方式，對各個門店的日常經(jīng)營運(yùn)作加以約束管理，促使其顧全大局，同時為集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策的具體實施提供必要的財力支持。否則，即便集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策如何高明，也恐怕只是“竹籃打水一場空”，無法得到順利實施。
2.確保財務(wù)信息真實可靠
在企業(yè)集團(tuán)中，總公司與門店之間財務(wù)信息不對稱現(xiàn)象時有發(fā)生，原因在于財務(wù)信息是在一個委托鏈中進(jìn)行傳遞的：集團(tuán)公司—門店總經(jīng)理—門店財務(wù)經(jīng)理。在這個財務(wù)信息傳遞的過程中，極有可能出現(xiàn)諸如信息丟失，信息造假等導(dǎo)致信息失真的現(xiàn)象。當(dāng)公司的管理階層擁有比股東更多信息的情形下，會產(chǎn)生逆向選擇與道德風(fēng)險的問題。當(dāng)大量財務(wù)信息失真，出現(xiàn)無可比性，無相關(guān)性信息時，勢必對集團(tuán)總公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生誤導(dǎo)和不利影響，使集團(tuán)總公司陷入相當(dāng)被動的局面。由于門店經(jīng)理人員對于其所在門店目前與未來運(yùn)營的表現(xiàn)與發(fā)展前景，擁有比集團(tuán)總公司更多的信息，因此集團(tuán)總公司必須利用財務(wù)控制作為強(qiáng)有力的武器，從組織程序，內(nèi)容結(jié)構(gòu)等方面確定一整套全面而具有實際操作性的財務(wù)信息報告制度。
另外財務(wù)人員利用現(xiàn)代財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，對門店行為進(jìn)行規(guī)范約束，增加門店財務(wù)狀況的明晰化、透明化，以堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保集團(tuán)總公司在準(zhǔn)確的財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略部署，對于可能出現(xiàn)的有損總公司利益的行為進(jìn)行及時糾正，降低成本，維護(hù)總公司利益。
3.有效防范集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險
一般意義上的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險，是指由于企業(yè)集團(tuán)未來財務(wù)收益的變動性而引起的某些喪失償債能力的可能性。在集團(tuán)總公司對門店進(jìn)行財務(wù)控制的實踐中，經(jīng)常出現(xiàn)比如總公司為門店貸款提供法人擔(dān)保，或者門店直接從集團(tuán)總公司處借貸資金待日后有償債能力后歸還等做法。在諸如此類資金往來借貸，償還貸款等過程中，不論是集團(tuán)總公司還是門店都存在一定的財務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)重的還會威脅著門店生產(chǎn)經(jīng)營的安全性、效率性，甚至妨礙了企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定和發(fā)展。
由此可見通過財務(wù)控制，集團(tuán)公司通過建立一套以企業(yè)償債能力指標(biāo)為基礎(chǔ)指標(biāo)、以盈利能力指標(biāo)和資產(chǎn)管理指標(biāo)為輔助指標(biāo)，由基礎(chǔ)指標(biāo)和輔助指標(biāo)共同組合而成的適合企業(yè)集團(tuán)特征的財務(wù)風(fēng)險測評考核指標(biāo)體系，可以有效防范財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展提供有力保障。
4.實現(xiàn)門店間的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)
財務(wù)協(xié)同效應(yīng)最開始起源于企業(yè)并購的發(fā)展，現(xiàn)代學(xué)者將財務(wù)協(xié)同效應(yīng)定義為：該效應(yīng)是是指在企業(yè)兼并發(fā)生后，企業(yè)通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被收購企業(yè)的高效益項目上，從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。在門店日常經(jīng)營中，部分門店的現(xiàn)金流入比較寬裕，但缺少合適的投資機(jī)會，從而出現(xiàn)資金的閑置和低效使用，而其他一些門店因為具備良好的投資機(jī)會，但缺乏充足的內(nèi)部資金支持，公司進(jìn)行外部融資成本則更高。這種情況下，集團(tuán)公司可以通過財務(wù)控制方式實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，合理運(yùn)用資金，實現(xiàn)母門店之間的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。另一方面作為一個整體，集團(tuán)公司的籌資融資能力不斷增強(qiáng)，從而更容易獲得較優(yōu)惠的籌資融資條件，以此降低資金運(yùn)作成本，提高資金使用效率。
四、集團(tuán)總公司對門店財務(wù)控制的策略
財務(wù)控制方法是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制目標(biāo)的重要手段，不少學(xué)者都對它做了研究。如巫升柱（2008）認(rèn)為：企業(yè)集團(tuán)母門店財務(wù)控制系統(tǒng)是以下四部分構(gòu)成的有機(jī)整體：（1）財務(wù)制度控制系統(tǒng)；（2）財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)；（3）財務(wù)人員控制系統(tǒng)；（4）財務(wù)信息控制系統(tǒng)。楊珊華（2009）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的方式主要包括資金、制度、人員和審計控制。在以上四種控制方式中，制度控制，人員控制是基礎(chǔ)，資金控制是關(guān)鍵，審計控制是保障，四種控制方式互相聯(lián)系互相影響缺一不可。但上述研究都沒有考慮母門店之間的控制程度。而現(xiàn)實中集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式三類不同的母門店管理控制模式，各種不同的財務(wù)控制方法在企業(yè)集團(tuán)實際操作過程中使用的程度各不相同，不同集團(tuán)公司因其自身內(nèi)外部環(huán)境影響，總公司采取何種控制方式所取得的實際效果也存在差異化。從總公司對門店財務(wù)控制整體過程出發(fā)，其控制方法主要采取三種形式：
1.建立和完善集團(tuán)總公司下屬門店財務(wù)決策機(jī)制
集團(tuán)總公司對門店建立財務(wù)決策機(jī)制，在具體的實施過程中其實是對門店的一系列財務(wù)行為進(jìn)行事前控制。這種集團(tuán)總公司對門店的事前財務(wù)控制，一般是指財務(wù)計劃與成本控制，即事前有個控制計劃任務(wù)，可以在計劃掌控中完成財務(wù)預(yù)計指標(biāo)任務(wù)等。在事前防范與控制在目標(biāo)內(nèi)，可以取得預(yù)期設(shè)計的良好效果。實現(xiàn)事前控制的途徑有兩種：
（1）財務(wù)人員控制。總公司如何有效控制門店具體財務(wù)活動，讓門店積極配合集團(tuán)總公司財務(wù)人員管理的相關(guān)規(guī)章制度，在維護(hù)公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的前提下，保證所有者的相關(guān)權(quán)益，這是財務(wù)控制的首要問題。總公司可以通過建立門店財務(wù)人員管理制度，實施財務(wù)人員述職報告制度以及建立財務(wù)人員激勵約束機(jī)制等方面來實現(xiàn)對門店財務(wù)人員控制。目前大型集團(tuán)公司一般采取財務(wù)人員委派制來實現(xiàn)總公司對門店的財務(wù)人員控制。總公司通過對財務(wù)人員的控制促使門店的財務(wù)決策符合集團(tuán)整體利益最大化的要求。目前理論界對財務(wù)人員委派方式主要劃分為兩種形式，一種是財務(wù)總監(jiān)委派制度，這種制度是指總公司作為門店的所有者或主要出資人，總公司對門店派出財務(wù)總監(jiān)，專門履行總公司檢查，監(jiān)督來控制門店財務(wù)活動的一種財務(wù)人員控制制度；另一種是財務(wù)主管委派制，是指總公司作為門店的所有者或主要出資者，向集團(tuán)下屬各門店派出財務(wù)主管，各級財務(wù)主管由門店聘任。委派的財務(wù)主管在門店實際運(yùn)營中處于雙重身份，他既是總公司經(jīng)營者的代表，也承擔(dān)著門店主管財務(wù)的負(fù)責(zé)人或總會計師的職責(zé)，肩負(fù)著財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督的雙重職能。由于不同集團(tuán)門店的構(gòu)成關(guān)系有其自身特點(diǎn)，財務(wù)人員委派形式有著不同的適應(yīng)性，一般而言財務(wù)總監(jiān)委派制主要適用于資本型，而財務(wù)主管委派制主要適用于一般混合型門店組織管理形式，兩種不同形式的委派制有其自身優(yōu)缺點(diǎn)和適用情況。
（2）財務(wù)資源控制。財務(wù)資源的控制，只要是對財務(wù)戰(zhàn)略，預(yù)算，資金等相關(guān)內(nèi)容的管理和控制。廣義上的財務(wù)資源包括財務(wù)人員綜合素質(zhì)，公司內(nèi)外部理財環(huán)境，公司財務(wù)制度，資本結(jié)構(gòu)和會計信息等影響或反映企業(yè)財務(wù)管理水平的諸多要素，狹義上的財務(wù)資源主要指企業(yè)在日常經(jīng)營活動中的具體財務(wù)管理內(nèi)容，如資產(chǎn)資金管理，投資籌資管理，債權(quán)債務(wù)管理，預(yù)算管理，會計核算信息管理等方面。總公司提升財務(wù)控制水平的核心和關(guān)鍵就在于對財務(wù)資源配置能力的不斷提高。總公司對門店財務(wù)資源控制的核心內(nèi)容有以下三個方面：
①財務(wù)信息資源管理。規(guī)范，真實，安全是財務(wù)信息的最大特點(diǎn)。科學(xué)合理利用財務(wù)信息資源，充分發(fā)揮財務(wù)信息資源的巨大潛力，是集團(tuán)總公司對門店財務(wù)信息控制的目標(biāo)。
②人力資源管理。總公司只有重視人力資源的挖掘與管理，不斷提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，調(diào)動他們工作的積極主動性，才能達(dá)到人與人的和諧，人與制度的優(yōu)化組合，實現(xiàn)人盡其用，提高財務(wù)部分工作效率。
③設(shè)施管理。設(shè)施主要是指財務(wù)工作中所能用到的設(shè)備工具等，對于現(xiàn)代企業(yè)計算機(jī)等智能化辦公設(shè)施對財務(wù)控制活動有著重要影響，它關(guān)系到各種財務(wù)信息的安全性和準(zhǔn)確性，是提供高質(zhì)量信息服務(wù)的重要保障。
2.建立科學(xué)有效的對門店的財務(wù)制度
總公司對門店財務(wù)控制制度的貫徹和實施，是對門店財務(wù)控制進(jìn)行事中控制和管理，從而規(guī)范門店的經(jīng)營行為，使財務(wù)風(fēng)險最小化。財務(wù)制度的主要內(nèi)容包括財務(wù)管理體制，財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，籌資管理制度，投資管理制度，財務(wù)預(yù)算制度，財務(wù)分析和評價制度，成本費(fèi)用管理制度，收益分配管理制度和單項財務(wù)制度等。由于門店之間構(gòu)成關(guān)系的不同，其對應(yīng)的財務(wù)管理制度的要求也不盡相同。
建立科學(xué)有效的門店財務(wù)制度要做到以下幾點(diǎn)：
（1）以國家法律法規(guī)和制度為依據(jù)，嚴(yán)格遵守相關(guān)法律法規(guī)。集團(tuán)公司開展財務(wù)制度控制工作時，必須嚴(yán)格遵循相關(guān)的法律法規(guī)，如公司法，經(jīng)濟(jì)法，金融法，證券法，擔(dān)保法等。
（2）以門店的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)則。財務(wù)制度的制定都是建立在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)框架下，并根據(jù)門店管理原則和相應(yīng)的目標(biāo)體系而制定的。
（3）以門店實際組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)。不同集團(tuán)公司內(nèi)部由于門店組織結(jié)構(gòu)形式不同，其對應(yīng)的管理模式存在差異化，因此其對應(yīng)的財務(wù)管理制度也不同。總公司應(yīng)建立起適合其組織特點(diǎn)的財務(wù)控制制度。
（4）以門店整體利益目標(biāo)為奮斗目標(biāo)。財務(wù)制度的制定應(yīng)充分考慮到各門店自主經(jīng)營權(quán)利，應(yīng)充分調(diào)動門店生產(chǎn)經(jīng)營積極性，從而體現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各層次財務(wù)目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。
3.建立門店的財務(wù)績效考核機(jī)制
總公司對門店建立財務(wù)績效考核評估機(jī)制，是對門店財務(wù)活動進(jìn)行事后控制和管理，從而實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到實施獎勵懲罰機(jī)制的目的。由集團(tuán)總公司組建財務(wù)管理委員會或投資預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)并制定集團(tuán)公司財務(wù)制度及實施效果評估標(biāo)準(zhǔn)，總公司定期對集團(tuán)下屬門店進(jìn)行財務(wù)績效考核。總公司財務(wù)部則負(fù)責(zé)日常的財務(wù)制度實施效果的評估。建立積極有效的財務(wù)績效考核機(jī)制，需要做到以下幾個步驟：
（1）首先制定績效計劃。通過總公司與門店的充分溝通，確定門店的績效計劃，如門店的目標(biāo)，行動計劃，任務(wù)，職責(zé)，獎懲制度等。績效計劃是通過多次會談，協(xié)商而達(dá)成一致共識，計劃制定后雙方以此為方向為之共同努力。
（2）實施績效計劃。績效計劃制定后，門店執(zhí)行該計劃并沿著既定目標(biāo)而努力工作。總公司隨時監(jiān)督計劃實施情況，及時掌握計劃執(zhí)行進(jìn)度，在發(fā)現(xiàn)問題后及時糾正并提出合理指導(dǎo)建議與意見。當(dāng)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與市場環(huán)境發(fā)生巨變時，總公司應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實情況及時調(diào)整績效計劃，促進(jìn)最終績效考核目標(biāo)的實現(xiàn)。
（3）最后進(jìn)行績效考核。總公司根據(jù)績效計劃執(zhí)行結(jié)果，詳細(xì)分析影響執(zhí)行效果因素，通過與門店的溝通確定門店績效執(zhí)行情況，依此制定獎懲制度。
在整個集團(tuán)總公司對門店的財務(wù)控制中，財務(wù)控制績效考核發(fā)揮著重要的作用。首先它對門店的財務(wù)控制發(fā)揮著導(dǎo)向作用，也是母門店進(jìn)行財務(wù)激勵的重要依據(jù)，同時它支撐著財務(wù)控制方法的有效性，對于增強(qiáng)集團(tuán)母門店間的溝通也起著積極改善的作用。
集團(tuán)總公司對門店的財務(wù)控制有一些非常好的成功案例可以借鑒，也有一些通行的方法和策略供參考，但是由于每家集團(tuán)公司有其自身獨(dú)特的文化和特征，在制定財務(wù)控制策略時，可以結(jié)合具體情況具體分析。
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[3]黃麗萍.連鎖企業(yè)門店擴(kuò)張中的財務(wù)控制[J].中國農(nóng)業(yè)會計2008（2）
二、優(yōu)化醫(yī)藥企業(yè)成本管理和會計核算創(chuàng)新方法的有效措施
1.發(fā)展醫(yī)藥企業(yè)成本管理的有效措施（1）創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)成本管理模式發(fā)展醫(yī)藥企業(yè)成本的有效措施之一，就是創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)成本管理模式。傳統(tǒng)的成本管理模式，一般以總部統(tǒng)一管理和授權(quán)門店兩種成本管理模式為主，創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)成本管理模式，將統(tǒng)一管理和授權(quán)管理相結(jié)合。資金的流動統(tǒng)一由總部進(jìn)行集中調(diào)動、籌集和分配，門店需要時，按照資金審批流程進(jìn)行申請；同時門店將店面每日營業(yè)款進(jìn)行結(jié)算，保留門店經(jīng)營所需，其余的款項上繳總部。新的成本管理模式，有利于促進(jìn)資金的高效實用，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（2）完善存貨的進(jìn)銷存管理制度醫(yī)藥企業(yè)的特點(diǎn)之一就是商品繁多、種類豐富、數(shù)量龐大，而且還相對較為分散。完善醫(yī)藥企業(yè)存貨的進(jìn)銷存管理制度，是通過管理科學(xué)化節(jié)約成本的重要形式。不合理的存貨管理方式造成的浪費(fèi)，是成本核算管理的缺陷。完善存貨的進(jìn)銷存管理制度，注重每個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，最大限度降低存貨的損耗；合理規(guī)劃商品有效期內(nèi)的使用范圍；做好財務(wù)與各個部門之間的溝通，確保成本管理的科學(xué)性、合理性。（3）規(guī)范會計核算，重視成本預(yù)算管理預(yù)算作為賬目管理中重要的財務(wù)指標(biāo)，重視成本預(yù)算的作用，要拋棄流于形式的成本預(yù)算方法。全面規(guī)范會計核算的流程，重視成本預(yù)算的管理，從控制成本預(yù)算上，進(jìn)行科學(xué)合理的控制。明確財務(wù)管理部門各個崗位的責(zé)任制度、量化考核方法，從宏觀的角度出發(fā)，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量能保證醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展的需要。（4）建立計算機(jī)成本管理系統(tǒng)將現(xiàn)代化信息技術(shù)應(yīng)用到成本核算管理中，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)計算機(jī)管理系統(tǒng)的推廣。信息時代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，重視管理的高效性和可靠性。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理模式已經(jīng)不能滿足醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展。建立九三級成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理方式，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)成本管理的及時性、準(zhǔn)確性和可靠性。2.優(yōu)化會計核算創(chuàng)新方法的途徑優(yōu)化會計審核創(chuàng)新方法的主要途徑分為“總部—店面”的會計核算方法、“總部—區(qū)域—店面”的會計核算方法、總部的會計審核處理方法、加盟店的會計審核處理方法四種會計核算模式。（1）“總部—店面”的會計核算方法“總部—店面”的會計核算方法主要是以總部財務(wù)部門對所有的門店財務(wù)進(jìn)行整合、審查、核對。門店主要以報賬工作為主，并根據(jù)管理和經(jīng)營的需求制定輔助賬目。總部定期對門店的資產(chǎn)、損益和財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一核算。（2）“總部—區(qū)域—店面”的會計核算方法“總部—區(qū)域—店面”的會計核算方法主要是區(qū)域財務(wù)部門直接管理門店的賬目，并對總部報賬。簡單來說，就是區(qū)域總部定期核算門店的資產(chǎn)、損益和財務(wù)，總部定期核算區(qū)域總部的資產(chǎn)、損益和財務(wù)，從而確保會計核算的精細(xì)化、準(zhǔn)確化。（3）總部的會計審核處理方法和加盟店的會計審核處理方法總部的會計審核處理方法和加盟店的會計審核處理方法重要是針對醫(yī)藥企業(yè)中非直營經(jīng)營模式的會計核算方式。根據(jù)店面的具體情況，進(jìn)行科學(xué)合理的會計審核模式，確保醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營模式多樣化的正常運(yùn)作，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展和進(jìn)步。堅持會計審核的基本原則，保證會計審核的信息全面、客觀。
20xx年行政人事部工作大體上可分為以下三個方面：
一、人事管理方面
(1)根據(jù)部門人員的實際需要，通過各種渠道，有針對性、合理地招聘一批員工，以配備各崗位。
(2)規(guī)范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴(yán)格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補(bǔ)齊。
(3)7月份正式新使用考勤管理系統(tǒng)，不斷完善人事管理制度。
二、行政工作方面
1、辦理好各門店的證照并如期進(jìn)行年審工作。
2、辦理好公司車輛如期進(jìn)行正常年審工作。
3、協(xié)助各部門做好菜牌、菜譜、點(diǎn)心部的點(diǎn)心紙的設(shè)計跟進(jìn)工作。
4、對內(nèi)做好辦公用品的采購，嚴(yán)格審查各部門的辦公用品的使用狀況，并做好物品領(lǐng)用登記，以節(jié)約降低成本為第一原則，合理地采購辦公用品。
5、加強(qiáng)員工宿舍管理，定期進(jìn)行檢查并在每季度末進(jìn)行季度優(yōu)秀文明宿舍評比。
6、加強(qiáng)員工飯?zhí)霉芾恚訌?qiáng)員工飯?zhí)貌途咝l(wèi)生管理等
三、公司管理運(yùn)作方面
1、順應(yīng)市場的發(fā)展，依照公司要求，制定相應(yīng)的管理制度。完善公司現(xiàn)有制度，使各項工作有法可依，有章可尋。在日常工作中，及時和公司各個部門、門店密切溝通、聯(lián)系，適時對各部門的工作提出些指導(dǎo)性的意見。
2、逐步完善公司監(jiān)督機(jī)制。有一句話說得好：員工不會做你要求做的事情，只會做你監(jiān)督要做的事情。基于這個原因，本年度加強(qiáng)了對員工的監(jiān)督管理力度。
3、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，打造一個業(yè)務(wù)全面，工作熱情高漲的團(tuán)隊。作為一個管理者，對下屬充分做到“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”，充分發(fā)揮他們的主觀能動性及工作積極性。提高團(tuán)隊的整體素質(zhì)，樹立起開拓創(chuàng)新、務(wù)實高效的公司新形象。
4、充分引導(dǎo)員工勇于承擔(dān)責(zé)任。逐步理清各部門工作職責(zé)，并要求各人主動承擔(dān)責(zé)任。
作為行政人事部負(fù)責(zé)人，我充分認(rèn)識到自己既是一個管理者，更是一個執(zhí)行者。要想帶好一個團(tuán)隊，除了熟悉業(yè)務(wù)外，還需要負(fù)責(zé)具體的工作及業(yè)務(wù)，以身作則，這樣才能保證在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔(dān)工作，使公司各項工作正常進(jìn)行。
新的一年意味著新的起點(diǎn)、新的機(jī)遇、新的挑戰(zhàn)。隨著南崗漁村的開業(yè)，對我們來說，既是壓力也是動力，我們決心再接再厲，迎接新的挑戰(zhàn)。20xx年行政人事部將從以下幾個方面著手工作：
一、完善公司制度，向?qū)崿F(xiàn)管理規(guī)范化進(jìn)軍。
成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異、完善的制度。隨著公司的不斷發(fā)展，搞好公司管理制度無疑是其持續(xù)發(fā)展的根本。因此，建立健全一套合理而科學(xué)的公司管理制度便迫在眉節(jié)，為了進(jìn)一步完善公司制度，實現(xiàn)管理規(guī)范化，20xx年工作將以此為中心。
二、加強(qiáng)培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)機(jī)制。
企業(yè)的競爭，最終歸于人才的競爭。目前公司各門店及部門人員的綜合素質(zhì)普遍有待提高，尤其是酒家各部門主管及部門中層管理人員，加強(qiáng)對員工的人性化的管理，留住員工，留住人才，他們身肩重責(zé)。需根據(jù)實際情況制定培訓(xùn)計劃，從真正意義上為他們帶來幫助。另外完成新員工入店手冊。
乙方：營運(yùn)總監(jiān)
經(jīng)公司總經(jīng)辦研究決定，任命為公司營運(yùn)總監(jiān)，主要分管門店經(jīng)營管理、門店拓展、門店促銷策劃、門店管理制度的建立健全等工作。對以上工作具有組織、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和管理的職能。為明確乙方責(zé)、權(quán)、利，特制定本崗位責(zé)任書，望遵守。
一、乙方的職責(zé)范圍：
1、全面貫徹執(zhí)行公司各項經(jīng)營管理政策，服務(wù)于門店，保障門店規(guī)范運(yùn)作，不斷提高門店經(jīng)營服務(wù)品質(zhì)及效益水平。
2、根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)制定門店每月經(jīng)營指標(biāo)，實現(xiàn)公司下達(dá)的年度經(jīng)營指標(biāo)。
3、掌握門店的總體經(jīng)營狀況，布置公司營銷計劃，指導(dǎo)店經(jīng)理進(jìn)行店面營業(yè)、損益分析。
4、指導(dǎo)、協(xié)助店經(jīng)理做好店面人員管理、商品管理、賣場管理、顧客管理及財務(wù)管理。
5、門店作業(yè)“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化”管理的建立。
6、門店作業(yè)規(guī)范的督導(dǎo)、新開店、重點(diǎn)門店營業(yè)輔導(dǎo)。
7、掌握門店需求，并與相關(guān)人員或部門溝通、協(xié)調(diào)、跟蹤處理結(jié)果。
8、建立系統(tǒng)的培訓(xùn)、考核、激勵機(jī)制，全面提升門店從業(yè)人員的整體素質(zhì)與工作能力，為公司發(fā)展做好店面人才儲備。
9、研究總結(jié)門店拓展經(jīng)驗，制定完善門店拓展工作規(guī)范與流程；
10、組織門店開發(fā)（市場評估、立地選址、商圈調(diào)查、協(xié)商談判、評估審核）；
11、組織跟進(jìn)合作項目的談判及前期操作；
12、制定分管部門的績效考核方案并督促實施，落實完成考核指標(biāo)的實施與達(dá)成；
13、制定月工作計劃和月工作總結(jié)報告；
14、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。
二、乙方的權(quán)利
1、對分管部門經(jīng)理有提名權(quán)，報常務(wù)副總審批；
2、在符合公司人事管理制度范圍內(nèi)，有權(quán)決定分管員工的獎懲、定級、升級、加薪、招工、調(diào)干、雇用或解聘辭退，但對部門經(jīng)理只限于建議權(quán)。
三、目標(biāo)考核與效益工資（年度效益工資為1。5—2萬元）
1、銷售收入與品牌建設(shè)（總分100分，其中常務(wù)副總占40分、商品總監(jiān)20分、營運(yùn)總監(jiān)40分）
①2006年完成含稅銷售收入_億元以上，并將“”品牌榮譽(yù)提升到市知名商標(biāo)程度。②本條考核關(guān)系到公司的總體發(fā)展經(jīng)營和高管的整體實力，故實行高管捆綁考核，目標(biāo)權(quán)重為：常務(wù)副總權(quán)重40%、營運(yùn)總監(jiān)權(quán)重40%、商品總監(jiān)權(quán)重20%。
2、商品損耗率20分
①商品損耗率考核目的是為了考評店長如何處理好門店效期藥品、質(zhì)量養(yǎng)護(hù)等工作，做到藥品先進(jìn)先出，盡量減少門店損耗，商品損耗率=月商品損耗總量/月銷量*100%）
②商品損耗率為5‰以下得20分；6‰-8‰得18分；9‰以上不得分。
3、庫存考核20分
①根據(jù)門店月底盤點(diǎn)庫存總額與月銷量總額之比來計算，考核此項目主要是為了各門店合理安排好庫存量，庫存周轉(zhuǎn)=月底盤點(diǎn)庫存總額/月銷量總額。
②存銷比小于1.5得20分、1.6—2得18分、2.1—2.5得16分；其它不得分。
4、執(zhí)行力考核20分
1、制度及績效方案5分：2006年1月制定分管部門的績效考核方案和門店管理制度；
2、培訓(xùn)5分：制定員工培訓(xùn)計劃并安計劃系統(tǒng)實施，員工考試成績合格；
3、費(fèi)用控制5分：嚴(yán)格控制門店營業(yè)費(fèi)用支出，重點(diǎn)是做好人員定崗定編計劃，合理使用人才；
4、重點(diǎn)門店、問題門店改進(jìn)成功5分：對中心門店和經(jīng)營困難的門店要及時制定出有效辦法，改進(jìn)成功。
說明：
①以上考核指標(biāo)第一、二、三、四項均實行年度考核。年度效益工資=四項考核指標(biāo)總分?jǐn)?shù)*效益工資。效益工資基數(shù)設(shè)二級彈跳制，依據(jù)四項指標(biāo)實際得分情況計算效益工資基數(shù)，如得分大于70分取效益工資最高值，反之取最低值。
②本《崗位目標(biāo)責(zé)任書》是公司與經(jīng)營高管簽訂的崗位年度考核協(xié)議，具有最高權(quán)利并且直接決定其年度收入。
四、薪酬分配
1、乙方實行年薪工資制。年薪標(biāo)準(zhǔn)包含年度崗位保底工資加年度效益工資兩部分總和。
2、年度崗位保底工資為萬元（其中包括萬元效益工資），每月發(fā)放元；年度效益工資根據(jù)考核結(jié)果實行年終發(fā)放，發(fā)放日期最遲不得超過次年二月二十八日兌現(xiàn)。
五、違約條款及責(zé)任
1、損公肥私、違反財經(jīng)紀(jì)律而造成事故或經(jīng)濟(jì)損失的，所造成的損失，責(zé)任人必須賠償損失的10—50%。
2、不得在公司以外兼職及從事與本公司競爭或損害公司利益的活動，不得出賣或變相出賣公司機(jī)密。
3、所有公司外來饋贈、獎品一律歸公司所有，不得占為己有。
4、不得公款私存。
5、不得利用公司旗號為其他單位或個人提供擔(dān)保或借款。
6、不得成為其他經(jīng)濟(jì)組織的無限責(zé)任股東或者合伙組織的合伙人。不得為自己或他人與其在職的公司進(jìn)行買賣、借貸以及從事與公司利益有沖突的行為。
7、如乙方有上述行為之一，視情節(jié)輕重，分別予以扣除一定時期的獎金，扣除部分工資、警告、降級等處分。
重大責(zé)任：
信息收集
家美好事件結(jié)束以后，公司聘請了律師和信用調(diào)查公司對我們比較擔(dān)心的幾個賣場進(jìn)行了調(diào)查。其間，我學(xué)到了很多東西，知道了通過哪些渠道去了解賣場的風(fēng)險；如何“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”。
信息收集的渠道見圖1。
對收集到的信息大致分為以下三類：
一、客戶基礎(chǔ)信息
從風(fēng)險防范的角度，可以對基礎(chǔ)信息作如下解讀：
1．賣場如果有開戶行、賬號、稅號更改等行為，可能是以更改賬稅號為由拖延賬期，甚至可能是經(jīng)營不善有預(yù)謀地轉(zhuǎn)移資金，逃避供應(yīng)商貨款。
2．門店經(jīng)營場所所有權(quán)。擁有經(jīng)營場所所有權(quán)的客戶經(jīng)濟(jì)實力較強(qiáng)，基本上可以保障賬款的支付，反之則風(fēng)險較大。一般而言，賣場為了開新店，資金周轉(zhuǎn)必須快，為了規(guī)避風(fēng)險，很多賣場沒有自己的物業(yè)。
二、門店與總部關(guān)系
1．門店是總部的直營店。一般由總部負(fù)責(zé)合同簽訂，安排活動。但付款情況又分為兩種：
(1)負(fù)責(zé)付款――供應(yīng)商主要關(guān)注總部付款情況。
(2)門店委托總部付款――供應(yīng)商必須關(guān)注每個門店的信用狀況。
2．門店是總部的加盟店。合同一般單獨(dú)簽訂，自行付款，這種門店信用風(fēng)險較大，可以要求總部出具擔(dān)保書，對門店的貨款進(jìn)行擔(dān)保，這樣一來就可以降低供應(yīng)商的風(fēng)險。
三、客戶管理狀況
1．客戶的投資動向。客戶的其他投資失敗也會導(dǎo)致資金出現(xiàn)問題。
2．客戶大規(guī)模裁員，或員工流動頻繁。這很可能是客戶經(jīng)營狀況出了問題。
3．人氣低迷。一些資金實力弱、門店有限的客戶，其門店如果長期人氣低迷，經(jīng)營艱難，通常會取消購物班車等方式以減小開支。
4．供應(yīng)商內(nèi)部的銷售報表信息反饋：例如銷量明顯下滑，付款拖延等。這時又突然大批量進(jìn)貨，則可能是為了周轉(zhuǎn)資金，也可能是卷款潛逃的先兆。
在收集上述信息的同時，要注意以下三個方面：
一、客戶的工商資料
事實證明，不能憑客戶或媒體上所宣傳的一面之詞就斷定其資金雄厚。與其合作前，通過查詢工商資料確定客戶的實到資金；通過查閱驗資報告了解客戶的資金構(gòu)成及資金來源，以及股東轉(zhuǎn)讓股份的狀況和審計報告上顯示的盈虧信息，這些才能讓我們了解到客戶的真正實力、經(jīng)營狀況等風(fēng)險防范信息。雖然我們不能作為申請人查詢其他企業(yè)工商登記檔案，但可以委托律師到被查企業(yè)注冊所在地的工商部門進(jìn)行查詢。律師可以查到客戶的注冊資金、實到資金、驗資報告、公司章程、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、主要負(fù)責(zé)人變更、負(fù)債表等資料。
二、大賣場與母公司的關(guān)系
一些賣場，常以資金實力相對雄厚的母公司作為宣傳依托，使得供應(yīng)商普遍對其充滿信心。實際上，一些賣場是獨(dú)立法人資格的有限責(zé)任公司，它只以自己的注冊資金為限清償它的債務(wù)。這一點(diǎn)很值得供應(yīng)商重視：在選擇客戶時不要被客戶所營造的“美麗”外衣所迷惑，哪怕是全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪，如果它的門店是獨(dú)立法人，當(dāng)它經(jīng)營不善宣布破產(chǎn)時，沃爾瑪公司也不會為它賠上一分錢。
三、日常合作中的客戶信息
這些信息可以通過賣場采購、其他供應(yīng)商、媒體等獲得。這需要業(yè)務(wù)人員在與客戶的日常合作中細(xì)心了解和觀察。比如，在客戶出現(xiàn)延后回款、拖欠其他供應(yīng)商貨款、停開班車、拖欠場地租金、出現(xiàn)關(guān)門傳聞等狀況時就應(yīng)當(dāng)立即行動。業(yè)務(wù)人員不能被客戶的托詞所麻痹，要及時采取暫停發(fā)貨、發(fā)律師函等方式迫使其回款并減少可能的危險。
合同的管理
目前，供應(yīng)商在和賣場的合作中處于弱勢地位，賣場提供的合同文本常令供應(yīng)商難以接受。供應(yīng)商也想把合同中的霸王條款按自己的意志進(jìn)行更改，這顯然不太現(xiàn)實，如果改變合同中具有關(guān)鍵意義的一些條款還是可能的，而這些條款的改變對風(fēng)險的防范起到至關(guān)重要的作用。在這次事件中，我把律師給我的一些意見拿出來供大家分享：
1．合同的類型
絕大多數(shù)直營客戶提供的合同都是購銷合同，極少數(shù)是代銷合同，這兩種合同客戶所承擔(dān)的責(zé)任是不一樣的。代銷合同中，代銷人對代銷物能否銷得出去不承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任，而購銷合同中，所銷售物品轉(zhuǎn)移給需方后，能否銷售出去，供方不承擔(dān)風(fēng)險，往往要求簽代銷合同的客戶都有刻意回避自身責(zé)任的嫌疑。因此對于簽訂代銷合同的客戶我們要格外注意，也盡量不要與客戶簽訂代銷合同。
2．合同中付款條件及與付款有關(guān)的條款
在與客戶的合同中，付款條件是最為重要的談判內(nèi)容。首先是賬期：供應(yīng)商給新客戶和中小客戶的賬期不易過長，因為我們尚不清楚新客戶的付款能力。一般來說，中小客戶的付款能力相對較弱，賬期長對供應(yīng)商很不利。其次合同主體和付款人是否一致的問題，簡單說就是要保證和我們簽訂合同的人必須對我們因這份合同而發(fā)出的每筆貨款有付款義務(wù)。再次就是合同中常常出現(xiàn)的那些為付款設(shè)障的條款，常見的有“如供應(yīng)商有違反本合同中任一條款，買方有權(quán)暫停付款”或“如供應(yīng)商提供的發(fā)票有任何不符合買方要求的，買方有權(quán)拒付款”等。這些都是我們絕對不能接受，并應(yīng)該要提出異議的。
客戶的一些霸王條款如果違反國家法律，在訴諸法律時是沒有法律效力的。但供應(yīng)商并不是法律專家，因此也不知道哪些條款是違反法律的，所以防患于未然是最好的防范風(fēng)險的手段。
很多公司的合同都是由銷售部門保管，這又會出現(xiàn)一些問題：一些客戶的合同沒有及時續(xù)簽，甚至個別合同遺失。這些都是管理上的漏洞。在訴訟中作為證據(jù)的收貨單、發(fā)票簽收單也很重要，因此，合同需要由一個部門統(tǒng)一保管，并定期查詢簽訂合同進(jìn)程，還要重視其他相關(guān)票據(jù)的管理。這些看似簡單而瑣碎的工作，在關(guān)鍵時候往往具有決定性的作用。
信用分類
公司客戶的賬期賬額管理制度的制定，主要是依據(jù)客戶銷量的大小和賬期的長短，很少涉及風(fēng)險的評估。其實，在制定賬期賬額管理制度時，還需要考慮客戶的信用狀況。這次事件后，我們根據(jù)經(jīng)營狀況和投資背景等，對公司所有的直營客
戶進(jìn)行了信用分類，制作了一個《客戶信用狀況調(diào)查表》。詳見表1。
根據(jù)調(diào)查表反應(yīng)出的信息，大致將客戶分為三類：
1．良性信用客戶
這類客戶主要是指在華投資的國外知名連鎖企業(yè)，包括沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、歐尚等，以及上市的國有連鎖企業(yè)，如百聯(lián)旗下的吉買盛、聯(lián)華、華聯(lián)。這二種類型的連鎖企業(yè)普遍資金實力雄厚，在零售行業(yè)有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，并對零售行業(yè)有較為長遠(yuǎn)的經(jīng)營規(guī)劃。
2．潛在信用危機(jī)客戶
競爭的激烈，使得一些經(jīng)營不善的中小賣場破產(chǎn)或者被并購。經(jīng)營狀況不佳時，它們往往出現(xiàn)關(guān)閉經(jīng)營狀況差的門店、頻繁更改賬稅號以延緩付款等，還會有其他供應(yīng)商退場的現(xiàn)象。對于這類客戶，如果供應(yīng)商貿(mào)然停止合作，不但會影響銷售，而且還會被賣場按照合作條款進(jìn)行罰款。我的建議是繼續(xù)保持合作，但減少客戶信用額度，控制發(fā)貨。盡量少發(fā)貨多收款，逐漸降低賬額并密切關(guān)注客戶信用狀況變化。
3．重度信用危機(jī)客戶
對出現(xiàn)關(guān)門傳聞、大規(guī)模裁員、取消班車等嚴(yán)重風(fēng)險客戶需要立即采取措施，不管是法律手段還是其他手段第一時間收回庫存和貨款。
“補(bǔ)牢”后的成果
公司風(fēng)險防范制度的完善和實施，使我們在2006年應(yīng)收款管理方面有效地防范了風(fēng)險。這里拿其中的一個案例來與讀者分享：
金祥超市(名字虛構(gòu))是上海金山區(qū)地方性超市。原本經(jīng)營狀況不錯，但自2006年上半年，兩家國際性大賣場相繼進(jìn)入金山，市場競爭加劇，門店人氣開始持續(xù)下滑，銷售額也一直在下降。根據(jù)公司的信用分類，該賣場已屬于潛在信用危機(jī)客戶，因此我取消低端產(chǎn)品的促銷活動，維持正常陳列及庫存的措施以逐漸減少賬額，降低風(fēng)險。
2006年12月15日我收到金祥超市發(fā)來的書面通知，告知我公司金祥超市將于2007年1月1日進(jìn)行轉(zhuǎn)制，經(jīng)營性質(zhì)由國營改為集體，要求重新簽訂銷售合同，并更改賬號稅號，原公司債務(wù)債權(quán)將轉(zhuǎn)移至新成立的金祥超市管理公司。
我感覺到風(fēng)險正在加大，如果繼續(xù)合作下去，完全有收不回貨款的可能。于是，我先發(fā)制人，讓法務(wù)專員委托律師立即起草律師函，發(fā)往金祥超市業(yè)務(wù)部，并電話告知采購如不能立即回款，我公司將于3天內(nèi)向法院提起財產(chǎn)訴訟保全。一旦，金祥超市將無法正常營業(yè)。這一招果然有效，采購見我態(tài)度堅決，事態(tài)已無法挽回，就對我進(jìn)行了第二輪的刁難。他告訴我說，在結(jié)清貨款之前必須先把金祥超市29家門店的庫存退回我公司。但由于門店距離較遠(yuǎn)無法在較短時間收貨，故拖延說至1月20日退貨并結(jié)款。我原先制定的方針就是速戰(zhàn)速決。所以當(dāng)然不能讓他的拖延計策得逞。于是我和采購說：我自己派車在3日內(nèi)收回門店庫存并與其財務(wù)對賬，結(jié)款一事不能拖延。對方迫于壓力只能勉強(qiáng)同意。
接下來的3天收貨過程中，我發(fā)現(xiàn)金祥超市月初進(jìn)的3000箱用于元旦團(tuán)購的貨均在其倉庫內(nèi)，并未銷售。其實金祥超市是想把更多的存貨及資金轉(zhuǎn)移到新成立的管理公司，以便有更多的籌碼。我當(dāng)時還蒙在鼓里，為了完成銷量竟還在爭取給金祥超市發(fā)貨。
12月29日我從金祥超市財務(wù)部結(jié)回了所有應(yīng)收款。在這短短的幾天中，我感覺到風(fēng)險防范意識和制度的重要性。這次“戰(zhàn)役”的成功應(yīng)該歸功于我們的信用管理制度，歸功于我們反應(yīng)的迅速，才讓我毫不慌亂地完成這次“補(bǔ)牢”。
總結(jié)
如今，鴨脖產(chǎn)業(yè)的規(guī)模令人驚訝，2013年已經(jīng)達(dá)到370億元的市場容量和規(guī)模。而對絕味來說，2014年每天約有70萬人次走進(jìn)門店，平均每天售出100萬根鴨脖，累計服務(wù)顧客約10億人次。
絕味副總裁秦國紅將成功首先歸功于銷售模式。絕味引入“特許經(jīng)營”，完成了對零售業(yè)態(tài)的變革。特許經(jīng)營這種商業(yè)模式起源于19世紀(jì)的美國，已經(jīng)幫助無數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了高速發(fā)展和超常擴(kuò)張的夢想，麥當(dāng)勞、假日酒店等企業(yè)為典型代表。
特許經(jīng)營也幫助絕味完成了原始積累，但如果不是加盟商管理制度，絕味或許是又一個即時衰落的土家掉渣兒燒餅。
2005年，湖北恩施土家族的女大學(xué)生晏琳，將相傳為土家將士吃的掉渣兒燒餅帶入大城市，引爆了一場“燒餅熱”。同年7月，晏琳推出了武漢掉渣兒食品管理有限公司，通過加盟店擴(kuò)大規(guī)模。一時間，吃燒餅成了時尚。
但幾乎一夜之間， 武漢街頭冒出很多有同質(zhì)化名稱的燒餅店，使加盟店效益迅猛下滑。掉渣兒燒餅出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，最后不得不以5000元甩賣秘方，“一夜燒餅傳奇”尷尬落幕。
從掉渣兒燒餅沒落的經(jīng)驗中，同年開出直營店的絕味創(chuàng)始人戴文軍意識到，鴨脖和燒餅一樣存在產(chǎn)品、技術(shù)門檻低的問題，想要通過產(chǎn)品取勝，就有可能又陷入掉渣兒燒餅一樣“劣幣取代良幣”的困境。所以戴文軍在商業(yè)模式上另辟蹊徑，通過成立加盟商管理制度，建立起自己的護(hù)城河。
在絕味，這項加盟商管理制度又叫加盟商管委會（簡稱管委會）。委員從5000名加盟商中選舉產(chǎn)生，并被賦予一定的權(quán)限，可參與到加盟商管理、企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中。從管理制度、委員選取、以及內(nèi)部運(yùn)行，管委會已經(jīng)有一整套健全的運(yùn)行系統(tǒng)。
如果說，加盟商是絕味發(fā)展的動力，那么管委會便為這種動力提供了燃料。特別是在品牌打假方面，管委會協(xié)助絕味免于落入燒餅境地。
絕味做熱之后，投機(jī)者趁機(jī)涌入，山寨者和仿冒者屢禁不止。2009年，管委會還處于雛形階段時，在湖南、武漢、重慶等地的大街小巷，有很多“絕味”二字的小攤販、門店。
同時在網(wǎng)絡(luò)上也出現(xiàn)了各種加盟網(wǎng)頁，像地鼠般絡(luò)繹不絕，令人難辨真假。
雖然絕味難以根除網(wǎng)上的加盟亂象。但是面對線下亂象，加盟商成為打假最好招牌和工具。每一個加盟商成為一個打假網(wǎng)店，加盟商們從寄希望于公司打擊到為自己利益而戰(zhàn)，以主人翁的心態(tài)主動發(fā)現(xiàn)仿冒山寨者，并積極舉報打擊。
一段時間之后，冒牌、模仿者逐漸減少。雖然現(xiàn)在依然能看到掛有“絕味”招牌的流動商販，但并不能動搖絕味的品牌。
管委會像橋梁一樣，讓絕味能夠得知加盟商的反饋，并通過管委會及時解決問題。這讓絕味輕松管理5000家門店，而很少出現(xiàn)管理問題。目前，絕味高層的變動率是5%，比較低的高層變動率說明了，絕味與管委會的協(xié)作能及時解決問題，而不是坐等問題爆發(fā)，摧毀品牌。
管委會的成員從加盟商中產(chǎn)生，標(biāo)準(zhǔn)是盟齡要超過兩年。但為了留住優(yōu)秀人才，盟齡滿一年的優(yōu)秀加盟商也可以參與。
這些委員從基層中產(chǎn)生，以片區(qū)為單位選出片區(qū)代表再去參加全國大會選舉。秦國紅認(rèn)為， 絕味從“小而美”走向“大而強(qiáng)”，管委會不僅幫助絕味免于被混亂的市場所擾亂，而且?guī)椭用松烫岣吡司C合經(jīng)營能力。
開拓市場，委員在前線
除了幫助絕味在魚目混珠的競爭者中站穩(wěn)腳跟，管委會還為其壯大發(fā)展起到了核心作用。
2005年12月底，絕味僅有自營店及加盟店61家，現(xiàn)在這一數(shù)量已超過5000家。在絕味5000家門店中，加盟店就有3000多家，可見加盟店對絕味發(fā)展的重要性，正如戴文軍本人所說：“加盟店是我們的根本。”
當(dāng)然，在持續(xù)增長的背后，還是離不開管委會。2012～2013年是絕味發(fā)展的關(guān)鍵時期，正是在這一時期，管委會正式成立。從布局到發(fā)展，在這個戰(zhàn)略跨變的過程中，管委會通過內(nèi)部舉薦的方式，幫助絕味尋找到合適的加盟商，從而降低加盟風(fēng)險。
鴨脖領(lǐng)域主要有四個品牌，精武鴨脖以1500家位居規(guī)模第二，久久丫門店數(shù)超千，以門店直營形式的周黑鴨有500多家門店。而規(guī)模第一的絕味門店，比后三位的總數(shù)還多。
絕味之所以能獨(dú)占鰲頭，是因為管委會團(tuán)結(jié)了加盟門店，讓加盟商從參與公司整體管理，上升為替自己主宰，參與到企業(yè)管理中，尤其是參與到了市場開發(fā)和區(qū)域拓展中，并逐步形成了以現(xiàn)有加盟商為軸進(jìn)行滾雪球似的區(qū)域覆蓋，從而實現(xiàn)區(qū)域的快速打穿和補(bǔ)白。
隨著管委會的建立，令戴文軍擔(dān)心的是，如何保證這些職權(quán)被有效行使？加盟商除了日常經(jīng)營管理之外，如何能兼顧管委會的工作？
針對這個問題，管委會確立了輪值制度。這不僅增加了加盟商被選舉的幾率，還確保不被管委會工作纏身。
加盟商大會每年召開一次。此外，每個分片區(qū)每月召集一次會議。一般情況下，在片區(qū)會議中，大部分問題都能被有效解決。而不能被解決的部分，才會拿到片區(qū)負(fù)責(zé)人會議上討論解決。
所以，委員并不需要花太多的時間去參加會議，而是在日常經(jīng)營空閑時，通過網(wǎng)絡(luò)、短會等形式，探討問題。
相比成熟的門店來說，新成立的加盟店能切實感受制度的好處。比如，委員具有職能權(quán)限，第一項就是生意發(fā)展。在日常經(jīng)營活動中，委員會指導(dǎo)加盟商的日常管理，區(qū)域內(nèi)的哪家加盟店生意不理想，或者是在經(jīng)營過程中遇到什么問題，分管該項的委員會及時指導(dǎo)并協(xié)助解決。
在加盟商的日常管理中，委員會積累了一批加盟商經(jīng)營數(shù)據(jù)和案例，并逐漸形成經(jīng)營規(guī)范和市場應(yīng)對策略。通過案例，委員會可以很好地幫助加盟商開拓市場。
比如2012年，拓展長春市場時遇到瓶頸，遲遲得不到解決，管委會據(jù)此制定出一整套方案：在同一天將長春所有門店宣布重新促銷開店，并推出了打折、代金券等活動促銷，買20送2元代金券、買后再送打折卡、等活動，做了為期一個半月的營銷推廣，最終取得了突破性的進(jìn)展。
深化：獨(dú)創(chuàng)新模式
2015年，是絕味發(fā)展的第八個年頭，也是謀劃上市的關(guān)鍵年份。目前絕味在全國21個省份建立門店，今年主要進(jìn)攻山西和湖北市場。
在開拓新市場的時候，根據(jù)管委會的建議，絕味又獨(dú)創(chuàng)一項制度，即讓加盟商聯(lián)合開發(fā)公司去投資市場，這也是絕味對加盟商的一項福利。絕味在自行開拓市場的同時，給了管委會一些權(quán)利，有意愿開拓新市場的加盟商可以自行組建公司，去招商加盟。
這種風(fēng)險共擔(dān)的方式，這不僅給了加盟商極大的創(chuàng)業(yè)空間，也降低了絕味擴(kuò)張時的風(fēng)險。管委會的存在從內(nèi)部凈化了加盟商隊伍，提高加盟商整體戰(zhàn)斗力，加速了絕味的擴(kuò)張速度。
為了促進(jìn)管委會的運(yùn)營，管委會推出了經(jīng)費(fèi)管理制度。委員會活動經(jīng)費(fèi)由專項基金支出。每一年的經(jīng)費(fèi)支出比例是：絕味子、分公司承擔(dān)年度費(fèi)用的40%，管委會會員承擔(dān)30%，區(qū)域全體加盟商承擔(dān)30%。而管委會會費(fèi)主要來源于委員的捐款、對于加盟商違規(guī)經(jīng)營的處罰收入。會費(fèi)通常用于例會、對加盟商的鼓勵等方面，也用于開拓市場。