內訓師培訓方案匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇內訓師培訓方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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3、通過有效培訓，促進教師專業理念有轉變，專業知識有拓展，專業能力有提升；通過培訓，營造有利教師終生學習和可持續發展的良好環境，培育師德修養高、業務素質精、教科研能力強，能適應新時期新課程改革需求的教師隊伍，促進學校內涵發展。

4、全面性原則。培訓內容的設計，要從教師的實際需求出發，覆蓋到專業理念、專業知識、專業能力和學校教育管理等方面，努力做到連續性與階段性相結合，理論素養提升與教育實踐能力提高相結合，教育發展的客觀要求與教師教育實際需求相結合。培訓層次上，重點推進教師素養培訓、青年教師培訓、骨干教師培訓、干部隊伍培訓，進一步豐富培訓形式，增強培訓實效。

篇（2）

2病案教學的應用

病案教學是目前常用的一種教學方法。在教學過程中，不以教師講授為主，而是以典型病例分析為基礎，以問題為先導，學生在教師的引導下，通過查閱資料，分析討論，歸納總結等，培養臨床思維能力。以學生為主的病案教學并沒有削弱教師的作用，而是對教師的能力、教學方法和知識水平提出了更高的要求。住院醫師是剛剛畢業的大學生，理論知識豐富，但臨床經驗欠缺，理論容易脫離實際，因此對住院醫師的培訓，首先要增加臨床實踐活動，教會住院醫師根據病人的癥狀和體征確定檢查、診斷及治療的方法，養成從實際出發的思維習慣，培養其臨床思維和臨床經驗。病案教學法可以激發學生的學習熱情，提高學習主動性和積極性，有利于對學生臨床思維能力和實踐能力的培養。由于心血管疾病比較抽象，很難激起學生的興趣，對于典型病例我們采用病案教學法，不僅激發了學生學習興趣，更加深了學生對疾病的了解，收到了良好的教學效果。

篇（3）

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》強調“教育應以服務為宗旨、以就業為導向，強化實踐教學環節，推進教育教學改革”。本研究在對《內科護理學》這門課程綜合分析的基礎上，融知識傳授、能力培養和素質提高為一體，圍繞促進健康這一護理的根本任務，將改革著眼點從“以疾病為中心”轉向“以人的健康為中心”，構建基于護士核心能力培養目標的內科護理實訓教學體系，以期提高護生實施整體護理的能力，強化內科護理實訓教學效果。

1.內科護理實訓課現況調查

1.1對象與方法

本實訓方案的設計與實施前的調研對象以江蘇省南通衛生高職校五年制高職護理專業大四的學生，以及該校從事《內科護理學》教學的教師為對象，分別設計調查問卷，如表1。

1.2結果

我校內科護理任課教師共9名，其中教授1名，副教授2名，講師4名，助教2名，發放調查問卷9份，回收9份，回收率100%。隨機抽取2013級五年制大專護理專業學生100名，發放調查問卷100份，回收率100%。

1.3結論

從調查結果來看，94%的學生認為有必要開展內科護理實訓課，92%學生愿意開展，并且73%的學生認為內科護理實訓課內容應該以內科疾病護理為主。而100%的內科護理教師認為有必要開展內科護理實訓課，77.8%的認為該以內科疾病的護理為主。開展內科護理實訓課的難點排在前三位的是：無現有的，適合本校的內科護理實訓方案、沒有現成的可供內科護理實訓課使用的教材、開展實訓課的實訓室及教師資源緊張。

因此，開展內科護理實訓課是十分必要的，但要開展內科護理實訓課必須制訂切實可行的、科學的內科護理實訓方案，編寫實訓課可用的教材及解決實訓課教學資源不足的問題。

2.內科護理實訓方案制訂

“方案”是進行工作的具體計劃或對某一問題制定的規劃。而內科護理實訓方案就是關于內科護理實訓教學的具體計劃，包括實訓教學教學目標、教學內容、教學方法、實施步驟、評價方法、具體要求等。通過方案的制訂，加強內科護理實訓教學的規范性、計劃性、可實施性、可評價性。

2.1內科護理實訓目標

為什么要開展內科護理實訓課？制訂方案時，這是首要考慮的問題，關系到實訓課的內容選擇、實訓方案、評價方法。按護理人才培養方案醫院對護士的要求，內科護理教學目標是“融知識傳授、能力培養和素質提高為一體”。從護士職業成長來說，今天在校的學習是為了成長為一名臨床合格的、甚至優秀的護士。而護理人才的成長有其階段性、復雜性、實踐性。我認為階段性大體包括三個階段，即護生的在校教育、臨床見習、臨床工作。可以說，知識、能力、素質的提高是貫穿整個護士職業生涯的，但每個階段又有側重點。護生在校期間，就內科護理學這門課來講，主要是夯實理論基礎、掌握基本專科技能、了解理論知識在臨床實踐中的應用。因此，內科護理實訓課應該以促進理論知識理解和掌握、促進專科技能掌握和應用、在內科護理理論與臨床實踐之間搭建平臺。而這一切都是以護士核心能力[1][2]培養為中心，今天的教育是為了成就明天的高素質、技能型護理人才。

2.2內科護理實訓內容

在過去很長一段時間，很多從事內科護理教學的人將“腹腔穿刺術的護理、胸腔穿刺術的護理、骨穿的護理”，“心電監護、管道氧的操作使用、胰島素筆皮下注射、血糖監測儀的使用”等作為內科護理實訓的主要內容，少有人將內科疾病病人的護理作為內護實訓課的主要內容。我認為內科護理學要教給學生的是“如何護理內科病人”，培養護生護理內科病人的能力。而“腹腔穿刺術的護理、胸腔穿刺術的護理、骨穿的護理”、“心電監護、管道氧的操作使用”等診療技術不僅內科護理中用得到，外科護理中同樣用得到；至于“胰島素筆皮下注射、血糖監測儀的使用、內科護理病人病情監測、咳嗽咳痰的護理等常見癥狀體征的護理”等技術是具有內科護理特色的、體現內科護理技能的項目。所以，內科護理實訓內容應該以后者為主，即內科常見病病人的護理、一些癥狀體征的護理、內科病人病情監測及內科護理中常用的一些技術。

2.3內科護理實訓方法

首先，方法是為目標服務的，用什么樣的實訓方法培養符合臨床護理工作需求的、高素質技能型人才呢？用什么樣的方法有利于護士核心能力培養呢？無論是高素質技能型人才，還是護士核心能力，都有其共同點，都是為了滿足臨床護理工作的需要。所以，要想獲得臨床護理工作的能力，除了學習相關理論知識、夯實理論基礎，還要像做臨床工作一樣去學習、訓練。內科護理實訓方法總體來說是模擬訓練，具體包括角色扮演、小組討論、情景模擬、仿真教學、標準化病人等。

其次，每次實訓課都應該包括課前準備、課堂訓練、課后反思三部分。每次實訓課前教師提前把實訓課內容布置給學生，請學生做好理論知識、實訓用物、分組準備，充分的課前準備是實現訓練滿意結果的必備條件。課堂上，組織學生就某個護理技能進行訓練、討論、講評，沒有反復的訓練就沒有技能的成熟，討論是發現問題及解決問題的有效方法，而講評的目的是揚長補短，不斷提升。課后，讓學生反思、總結本次實訓課，以達到不斷提高的目的。

2.4內科護理實訓教材編寫

內科護理實訓教材不僅是實驗內容的體現，更是內科護理實訓目標、方法的體現，含有內科護理實訓方案的指導思想。目前內科護理實訓教材多以內科常用診療技術的護理及內科護理技術的護理為主，很少有以疾病護理為主要內容的教材。因此，要開展內科護理實訓課，迫切需要一本能提升護生護士核心能力的實訓教材，內容以疾病護理為主，在疾病護理中運用一些內科護理技術。內科護理技術應該在護理內科病人中得到訓練，而不是作為一個單獨的實訓項目。因此，我和幾位內護教師一起編寫了《內科護理實訓指導》。

2.5評價方法

參照內科護理實訓課的教學目標，結果評價應該從兩方面進行，一方面是理論考試，很多研究證明內科護理實訓課可以有效提高學生對內科理論知識的掌握程度[3][4]。另一方面是技能抽考，關于內科常見病病人的護理技能及內科疾病的健康教育情況。同時，效果評價要關注教師和學生對內科護理實訓課的體驗，及時了解并設法解決學生及教師在內科護理實訓課中的常見問題。

3.討論

關于內科護理實訓的研究從未終止，要開展內科護理實訓，必須理清以下問題：

第一，為什么要開展內科護理實訓？開展內科護理實訓課應該結合護理人才培養目標，即獲得日后護理內科病人的能力，或提升護生的護士核心能力。對于在校護生應該夯實理論基礎、掌握專科護理技術、了解內科護理理論與技術在臨床實踐中的應用。

第二，內科護理實訓課“練”什么？應該突出內科護理專業特色，即護理內科病人需要的技能，如常見內科疾病的護理、護理內科病人所需的內科護理技術、內科病人的健康教育。

第三，內科護理實訓課怎么上？想怎么上就怎么上，制訂科學、合理的實訓方案。顯然是后者，方案是有序、有效實施的保障，是廣泛推廣的必備條件，更是不斷提升內科護理實訓教學水平的研究方法。

第四，內科護理實訓效果如何評價？結合實訓課開展目的采用理論和技能雙項考核方法，再按各自比例綜合成內科護理這門課的成績。

護理人才的培養是綜合能力的培養，所以，教師應該對護理人才培養有宏觀認識。同時知曉，自己所任的這門課程在護理人才培養中所起的作用。既知道學生在這門課應達到的理論水平，又知道這門課應達到的技術、技能水平，才能更好地實施教學。內科護理實訓教學是不可或缺的，實訓課不僅促進理論知識掌握和運用，還是培養護士核心能力的必經之路。

參考文獻：

[1]劉明.專科護士核心能力架構之探討[J].中國護理管理，2009，9（4）.

[2]徐少波，葉志弘.護士核心能力概念和構成要素的研究進展[J].中華護理雜志，2010，45（8）：764-766.

篇（4）

作者簡介：馬雨濤（1970-），女，河南鞏義人，貴州電網公司培訓與評價中心崗位培訓部，高級工程師；楊桃（1985-），女，貴州貴陽人，貴州電網公司培訓與評價中心崗位培訓部，助理工程師。（貴州貴陽550002）

中圖分類號：G726     文獻標識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）12-0060-03

新入企員工的培養是企業開發新人力資源、加強員工隊伍建設的重要過程和環節。貴州電網公司一直以高校畢業生選聘為主渠道，逐年補充適量新入企員工。隨著電網建設的發展，每年新員工入企數量呈遞增趨勢，從2007年至今，每年新員工入企人數平均為600人左右。目前，從公司對新入企員工的崗前培訓實際情況來看，無論是“師帶徒”培養模式還是“輪崗實踐”模式，在知識和技能培訓上都存在明顯不足，新入企員工的配置目標和培養方向不夠清晰，培訓內容不夠飽滿，策劃組織也不全面。因此，為使新入企員工能盡快實現角色轉變，快速勝任擬配置的工作崗位，對新入企員工分點深化階段培訓工作的研究與策劃已成為當前一項重要任務。

一、新入企員工崗位培訓現狀與問題分析

1.新入企員工缺乏規范化的崗位培訓

2010年之前，貴州電網公司新入企員工進入企業后，僅進行了全面集訓的入職培訓，并沒有將新入企員工按照擬配置的崗位進行劃分，集中、規范地針對各個配置崗位進行專業知識和技能的培訓，新入企員工在完成了入職培訓后，便被分配到各個崗位上工作，絕大部分新入企員工在一年的試用周期結束后，仍然處于崗位迷茫期，無法勝任所在崗位的工作。

2.傳統的崗位培訓實施效果欠佳

2010年之前，新入企員工可通過“師帶徒”、輪崗實踐、參加崗位培訓班三種途徑進行崗前學習，但這三種模式都存在弊端：

（1）“師帶徒”的培訓模式對于新入企員工而言，雖然能夠學有所用，見效快，但是學徒的學習受師傅知識和技能的局限，受限于一家一派的經驗，造成了學術交流的局限性，不利于學習水平的提高，同時，師徒之間密切的生活思想聯系，也使徒弟難以突破師傅的思維和經驗，有時不免還會有門戶之見；且這種模式培養的人數畢竟有限，難以滿足電網快速發展的人才需求。另外，這種模式下傳授的知識和技能，沒有統一的操作規范和技術標準，質量難以控制，教學水平的整體提高受到一定的限制。

（2）輪崗實踐的培訓模式雖然能夠讓新入企員工在較短的時間內了解所在崗位的工作流程，熟悉單位的各個部門的工作流程，找到其中的銜接點，增進部門之間的溝通和交流，但是每個員工都有其自身的特長和個性，企業的人力資源規劃與開發都必須符合、順應這個特點，而不能一味地追求全面發展，否則就是拔苗助長，不利于員工專業技術的發揮，還會造成管理混亂，難以實行準確的業績考核，無法把控新入企員工的專業學習情況。

（3）參加崗位培訓班的新入企員工是與該崗位的老員工甚至是技術骨干一起培訓，雖然這種培訓模式為新入企員工提供了溝通交流的平臺，也使新入企員工得到一定的激勵與鞭策，但是整個培訓思路重在崗位業務能力的提升，并不適用于入企不久還沒有熟悉企業和崗位的新人。

二、新入企員工崗位培訓研究目標與意義

為適應貴州電網公司發展和大培訓要求，建立公司系統新入企員工崗位培訓的常態機制和培訓體系，打造培訓品牌，創建培訓精品，樹立培訓標桿，推進電力培訓制度化、程序化、規范化、標準化建設，不斷提高培訓質量和培訓效率，需在理論研討和實踐提升的基礎上對新入企員工崗位培訓模式進行系統、完整的研究和設計。

本課題的研究目標是根據貴州電網公司新入企員工崗位培訓工作開展的實際情況，以推進新入企員工人才培養為出發點，以各崗位理論知識為基礎，利用以實訓基地現有設備為重點的指導性培訓的研究，探討如何最大程度發揮新入企員工分點深化階段崗位培訓效果，優化其培訓行為、提高培訓質量。逐步建立在全網范圍內有效利用企業內訓師隊伍資源和實訓基地進行整合教學的培訓評價新模式。其研究目標及意義具體分為：

其一，全方位的培訓，讓新入企員工了解所在崗位的工作機制，熟悉工作流程，明確崗位工作的內容和職責，促使新入企員工具備一定崗位勝任能力，縮短新入企員工的成長周期。

其二，培訓方向直接指向崗位，培訓內容與崗位需求“零距離”，實現理論知識、技能實操的模塊化教學，通過培訓，促使新入企員工具有崗位執行能力。

其三，建立驅動力強、富有生機的互動式培訓教學，搭建新老員工交流平臺，使新入企員工更具有創新解決能力與溝通協調能力。

其四，引導新入企員工樹立正確的價值觀，積極、合理地進行職業生涯規劃。

本課題的研究成果已成功應用于新員工崗位培訓實踐，成為貴州電網公司的一個培訓品牌和標桿，并在全系統產生了積極的影響，新入企員工培訓常態機制已經建立，對全網其他培訓項目起到了較好的示范、借鑒與輻射作用，形成了標桿效應，提高了培訓質量和效率，較好地推進了電力培訓制度化、程序化、規范化、標準化建設，對電網企業人才隊伍建設和培養具有積極的重要意義。

三、新入企員工崗位培訓研究特色與創新

該課題的研究與策劃是在貴州電網公司新入企員工培訓與評價管理“六統一”原則要求下，依照相應崗位勝任力模型、崗位培訓標準和評價標準而制定的培訓實施方案，具有自身特色與創新。

第一，新入企員工崗位培訓模式的建立。本課題的研究，將培訓全過程、全因素（全方位）、全員管理與監控的內涵滲透融入其中，對培訓過程的規范性、有效性、動態性進行探討研究，開創了“三全一持續”培訓新模式，“三全”為全過程、全因素、全員管理與監控――“全過程管理”包括新入企員工崗位培訓需求調查、設計策劃、組織實施、評估改進各環節的工作質量管理；“全因素管理”包括培訓目標、培訓課程、授課質量、綜合服務、管理手段、管理標準和學員學習、生活、活動，以及學員知識、技能、態度、行為、作風、紀律等可控因素的全方位管理，促進學員的全面發展和提升；“全員管理”包括培訓管理人員、培訓教師、培訓學員、后勤服務人員等人員的管理。“一持續”是指新員工入職培訓的“持續改進”，在動態調控、總結完善中，不斷提升培訓質量。

第二，將培訓學員與企業的需求和滿意度作為培訓評估的基礎，并嘗試將學員培訓后的個人成長及職業發展情況納入其中，研究設計多層次、全方位的反饋評估體系，確保培訓評價系統的良性循環運行。

第三，培訓與評價相結合，培訓成果得到實質性轉化。針對電網企業對員工素質的要求，開發集群式的新入企員工技能職系培訓課程體系，基于應用性，強調實踐性，注重科學性，研究探討崗位培訓與考核考評體系的緊密結合，全面考核，成果轉化，激發學員的學習興趣，增強培訓效果。

第四，建立健全培訓管理流程與監控體系。構建了閉環的培訓項目全過程管理流程與監控體系。即培訓需求調查、項目設計與策劃、項目組織實施、培訓評估反饋四個環節。通過對四個環節的管理和控制，使各項管理指標有據可查，各環節工作質量可測可控，形成規范、有效、持續改進的培訓過程，構建閉合、完整、合理的培訓項目全過程質量管理流程。

四、新入企員工崗位培訓流程建設

為切實做好新入企員工崗位模塊培訓，根據公司崗位勝任能力模型并結合實際情況，建立了新入企員工崗位模塊培訓工作流程，使培訓更具針對性、系統性和規范性，其工作流程如圖1所示。

分點深化階段崗位專業和崗位模塊的培訓模式主要根據《貴州電網公司新入企員工管理規定》、《貴州電網公司作業員崗位勝任力模型》和技能職系作業員各崗位的培訓標準，以公司組織各崗位內訓師開發的培訓課件、培訓項目書和授課計劃為依托，通過該崗位專業內訓師進行有的放矢的理論授課和實操指導，幫助新入企員工掌握該崗位應具備的專門知識、相關知識、基本技能、專門技能及相關技能。分點深化階段崗位專業和崗位模塊培訓班采取全脫產學習方式，實行封閉式管理，采取授課、實訓、輔導相結合的方法，按分階段、分模塊的方式進行培訓。分階段培訓主要指培訓分為理論階段和實操階段；按模塊培訓，主要分為知識模塊、實操模塊、個人輔導模塊、測評模塊和強化輔導模塊。

知識模塊：通過培訓講師授課讓新員工掌握該崗位必備的法律法規、專業知識。

實操模塊：在知識模塊培訓結束后開始。通過培訓，讓學員掌握該崗位必備的基本技能和專業技能。

個人輔導模塊：培訓中，個性化輔導貫穿全過程，其側重于：知識模塊階段，針對每位學員的能力短板，提供個性化的輔導；實操模塊培訓階段，輔導學員掌握各種儀器儀表的使用、掌握實操各項目的要求，促進培訓效果轉化。

測評模塊：培訓結束后，對其進行知識及技能測評，以檢驗培訓效果是否得到有效轉化。分點深化專業和崗位模塊測評包括綜合測評、心得體會評價、培訓課程考試。綜合測評：根據新入企員工分點深化專業和崗位模塊培訓期間的表現進行評分。心得體會評價：在培訓結束前由學員撰寫并提交心得體會，據此進行評價。培訓課程考試：以知識部分的閉卷筆試和技能部分的實操考試為主，還可進行答辯測試。

強化輔導模塊：除正常培訓活動外，培訓中還將穿插課后練習、課間輔導等。在此基礎上要對員工的學習結果進行考評，考評的結果對應有關激勵機制，以此激發員工學習的內生動力。同時，在培訓實施及班級管理方面也基本形成了一套專門針對新員工分點深化階段培訓辦班基本流程（如圖2）：制定具體新入企員工崗位模塊培訓實施方案、手冊安排該崗位內訓師備課學員報道發放培訓手冊內訓師理論授課理論復習考試內訓師實操指導組織用人單位觀摩交流實操考試培訓交流總結培訓成績評議培訓結業。

為了規范、加強新入企員工培訓的建設和管理，貴州電網公司制定了《貴州電網公司新入企員工管理規定》。針對分點深化階段的培訓，為加強培訓班學員日常管理，維持正常培訓秩序，保障培訓的順利完成，制定了《新入企員工崗位模塊培訓班管理辦法》。

五、研究成果

該課題目前已經應用于2010年貴州電網公司新入企員工分點深化階段技能職系崗位專業和崗位模塊培訓，這次針對技能職系開展的培訓是公司對新入企員工培養計劃的一個創新型培訓，培訓實施主要由以下培訓模塊組成。

知識模塊：提升該崗位員工的法律規程、專門知識及履行崗位職責等所需的相關知識。同時，使內訓師對課程方案、教學內容、教學方法及課件做進一步的完善，并編制出本崗位的教材。

實操模塊：實訓基地老師一對一指導式培訓，讓學員掌握該崗位必備的基本技能和專業技能，使該崗位員工掌握實操設備的使用，迅速掌握專業基本技能、專門技能和其他相關技能。同時，使內訓師對實操方案、教學內容、教學方法及課件做進一步的完善，并編制出本崗位標準化作業指導書。

個人輔導模塊：貫穿全過程，開展專人個案輔導，幫助學員盡快勝任該崗位的相關工作，提供個性化輔導，幫助學員更好地改善和提升自己。

測評模塊：學員培訓結束后，將對其所學習的理論知識和實際操作進行測評，對學員在整個分點深化階段崗位和專業模塊的培訓過程作出合理的監督和考評，加強培訓的過程管理、強化培訓效果，形成分點深化專業和崗位模塊測評成績。分點深化專業和崗位模塊測評成績＝綜合測評成績×30％＋培訓課程考試成績×60％＋心得體會評價成績×10％。從2010年10月至今，已舉辦了15期崗位專業和崗位模塊培訓班，培訓了配電線路運行與檢修、繼電保護、變電運行、變電檢修、電費核算等17個崗位的新入企員工，共培訓2824學時。從學員撰寫的培訓心得可以總結出培訓取得了以下效果：一是認清自己現在的位置，看清自己將來所要走的路；二是明確自己的角色，了解企業最需要什么，以及怎樣獲得職業的成功；三是對未來的發展方向有了一個比較明確的了解，以便更好地做好本職崗位工作；四是人際關系得到提升，自我人格魅力得到提高。此外，在培訓期間，內訓師除了完成授課任務之外，還完成了該崗位的培訓教材與評價題庫的研發任務，共計完成了13個崗位的教材編寫并出版，完成17個崗位評價題庫開發，為新入企員工的評價工作奠定了基礎。

2010年分點深化階段崗位培訓得到了用人單位、授課教師以及新入企員工三方的一致肯定，整個培訓得到了三方的一致贊同，縮短了新入企員工崗位成長周期，有效地提升新入企員工的崗位勝任力，最大程度發揮了新入企員工培訓的作用。

六、存在的問題及解決方案

分點深化階段崗位專業和崗位模塊培訓，是公司針對新入企員工培養模式的大膽創新，雖然已經根據培養方案順利完成了培訓，但通過幾期培訓班的舉辦，也發現了一些問題與不足，因此，必須及時地、系統地分析現存問題，并提出相應的解決措施及建議。

第一，學歷教育與崗位培訓結合難。學歷教育是崗位培訓的基礎。在現實的工作中，沒有一定的專業知識，就難以接受全面的崗位培訓。由于各單位送培的新入企員工未按專業進行擬配置崗位，因此有不少新入企業員工缺乏必備的專業基礎教育，或者絕大部分新入企員工的專業與現從事崗位專業不對口，內訓師在進行授課時，無法把握授課的內容與深度，專業不對口的學員在培訓期間，學習專業知識較其他學員吃力，給開展崗位培訓帶來很大難度，培訓很難找到與所在崗位正常培訓多層次知識結構的結合點，因此，部分學員情緒不高，參與度不夠，培訓效果欠佳。

解決措施：加強對新員工培養思路在基層單位的宣貫，以保證基層單位在對新入企員工進行擬配置崗位時盡量做到專業對口，同時積極與基層單位溝通，在開班前及時掌握送培學員專業學習的基本情況，以便內訓師更好地把握授課內容，使培訓更具針對性。

第二，學員易產生疲倦狀態。每期培訓班的培訓時間平均在20天以上，學員與老師均采取封閉式的管理培訓，期間無休息時間，學員長時間處于緊張的學習狀態，易產生疲倦狀態。

解決措施：針對學員產生疲倦狀態的問題，建議重新調整培訓時間安排，各個模塊課程結束后，安排統一的復習時間，使學員能有充足的時間對已學的知識進行及時梳理。同時，也利于維持中心（學院）各培訓部門工作正常開展。

第三，內訓師的調派與實際工作相沖突。內訓師在培訓期間接受封閉式管理，長時間脫離生產崗位，也嚴重影響各個基層單位正常工作的開展。

解決措施：建議培訓期間不對內訓師進行封閉式管理，采取流動上課模式，盡量將同一內訓師的不同課程統一安排，以保證內訓師離崗時間不影響其本職工作。

第四，部分崗位的實操培訓項目缺失或缺乏先進性。技能職系的培訓重點在于實操技能培訓，實操培訓課程的設置很大程度上依賴于實操設備，但是在培訓期間，很多崗位的內訓師反映一些崗位的實操培訓項目無法得到很好的開展，主要原因在于實操設備老化與欠缺，例如培訓軟件未裝入生產管理系統（學習版）；而已經建好的中心（學院）實訓變電站也存在一些缺陷，比如：實訓變電站沒有進行標準化建設，不能正常使用五防操作票系統等，這些都對實操培訓的效果有所影響。

解決措施：根據不同崗位開展實操培訓的情況，對于老化或欠缺的實操設備，應結合當前貴州電網生產的實際情況，更換或補充主流的實操設備，使實操設備的軟、硬件環節都做到與生產現場高度一致，才能保證培訓的實效性，對于新建好的實訓場所，應組織生產單位技術骨干配合廠家開展設備調試工作，逐步完善其各項培訓功能，并且做到與生產現場的高度一致性。

第五，內訓師的授課水平以及個人綜合素質有待提升。目前，17個崗位共計127名內訓師擔任了理論與實操的培訓課程，從實際上課的情況來看，內訓師的授課技巧普遍不高，制作課件水平不足，自主研發課程能力有所欠缺，所以，需要進一步提升內部講師授課水平，加強對內訓師的再培養，真正打造一支優秀的內訓師隊伍。

篇（5）

公司教育培訓體系主要由各級人力資源管理部門和培訓實施機構構成，實行省公司、地市分級管理分級實施培訓的運行模式，各縣局培訓工作由所在地市指導開展。目前培訓實施體系的具體構成主要由1個公司層面培訓中心和10個地市培訓中心組成。公司層面培訓中心主要負責科級及以上黨政干部、中高級技術人員、高級工及以上技能人員等培訓任務，其余人員由地市層面培訓中心負責。

浙江省電力公司培訓中心

浙江省電力公司培訓中心是公司層面唯一所培訓中心，根據三集五大建設方案于2013年4月經整合湖州培訓中心后成立。該中心在地域上分為杭州本部和浙西、富春江、湖州四個校區。杭州本部為綜合性校區，同時承擔變電運行、電力營銷、信息化技術等專業的培訓職能；浙西校區主要承擔輸電線路、變電檢修專業培訓；富春江校區承擔公司黨校職能、公司所屬單位中層干部培訓和管理類專業培訓職能；湖州校區主要承擔配電線路專業培訓職能。

地市培訓中心

目前，浙江公司下屬的11個地市局，除湖州局外均設有培訓中心。為避免重復建設，湖州局的培訓職能由浙江省電力公司培訓中心湖州校區承擔。地市局培訓中心主要承擔中級及以下人員的培訓職能。各地市局現均建有變電運行、配電線路、變電檢修及營業用電實訓室，基本滿足主專業一線技能人員的培訓需要。

遠程培訓系統

公司目前在培訓中心建有遠程培訓中心，實現了員工培訓的全覆蓋。該平臺可以實現員工自學、培訓和考試。

教育培訓制度體系建設與實踐

為確保培訓體系的有效運行，適應公司發展戰略對培訓工作的要求，在“三集五大”體制下實現員工培訓與發展的目標，公司建立了較為完備的教育培訓制度體系，包括9項管理制度、15項管理標準。

公司全面推行持證上崗制度，對生產一線技能人員實行職業資格準入制度，先培訓后上崗，不持證不上崗。公司擬定三 年員工考試方案，以考促培，全面提升員工隊伍素質。自2008年起，對公司系統農電工開展崗位資格培訓，全部農電工參與其中，取得了相應職種的職業資格證書；2010年起，對生產一線技能人員推行了標準化崗位考試；2012年完成了首輪考試，考試結果與個人績效掛鉤。目前，生產一線崗位包括班組長在內的全體技能人員均實現了持證上崗；公司所屬各單位中層干部全部實現持證上崗；縣局中層干部也接受崗位資格培訓，全部實現了持證上崗。

教育培訓項目管理

公司教育培訓項目管理主要包括培訓需求、計劃、實施和評估改進等環節。重視培訓需求工作，在廣泛征集培訓需求并可研的基礎上，建立公司培訓項目儲備庫，形成培訓計劃，培訓項目計劃納入公司綜合計劃管理。公司教育培訓項目包括職工培訓教育、培訓項目及教材（課件）開發、培訓設備設施購置及更新維護等三類。對培訓項目實施，按照公司培訓質量管理辦法要求加強培訓評估管理，促進培訓質量提高。在具體操作上，公司層面培訓項目均需進行培訓項目一、二級評估，對重大培訓項目則要進行三級評估。通過培訓評估不斷改進培訓項目，提升培訓效果。

目前，教育培訓項目管理從培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估做到了信息化管理，主要依托國網ERP—人資培訓專項系統和發策綜合計劃管理系統實施管理。

內訓師隊伍建設

為加強公司系統教育培訓師資隊伍建設，提升公司整體培訓水平，提高培訓質量和效果，在個人申報和單位推薦的基礎上，經過公司內訓師聘任工作組的資格審核，于2011年聘任了188位人員為浙江省電力公司首批公司級內訓師。主要承擔公司下達的培訓教學任務，參加培訓項目開發、培訓教材編寫和培訓基地建設等工作，充分發揮公司系統專家人才在員工培養和隊伍建設中的作用，使公司各項核心能力和專長得到有效傳承。同時，要求每位內訓師要進一步充實專業知識，提升業務能力，積極探索教學方式，努力提高教學能力，爭取成為一名優秀的企業內訓師。

同時，對公司系統各單位提出了具體要求：要求各單位從加強公司員工隊伍建設、提高公司核心競爭力的戰略高度，積極鼓勵和支持內訓師到公司培訓中心承擔培訓教學、培訓項目開發、培訓教材編寫和培訓基地建設等工作，使他們的知識、技能和經驗在公司系統得到傳承與共享。通過不斷加強和充實內訓師隊伍建設，促進內訓師提高業務水平和教學能力，使公司內訓師隊伍得到不斷充實和優化。此外，還要求公司培訓中心要貫徹落實公司內訓師隊伍建設和管理的各項規定，科學合理地編制內訓師需求計劃，與內訓師所在單位做好有效溝通，使各位內訓師在確保完成本職工作的基礎上，更充分地發揮他們的專業特長，承擔培訓中心各項培訓工作。要求培訓中心做好內訓師在承擔培訓工作期間的管理與考核，為他們提供優質的生活后勤服務。

實訓基地建設

近年來，公司著力加大各級培訓中心實訓基地建設力度，不斷加大各專業類別培訓設備設施投入，包括輸電、變電、配電、繼保、自動化、電力營銷、信息化技術等方面，形成了較為完備的實訓基地，滿足了公司各級、各類人員培訓需要。各地市局培訓中心也均配置了必要的基地的設備設施，滿足了一線人員的現場培訓需要。

此外，依托遠程培訓平臺，建立公司網絡培訓中心，大力開展網絡培訓教育，緩解工學矛盾，提高培訓效益。目前，初步建立了覆蓋管理、技術、技能知識類別培訓課件庫。其中，管理技術類277個，生產技能類126個，全員及分類普及性專項宣貫培訓課件86個。2013年，網絡培訓項目計劃共13項，預計參培人數為88435人；組織網上考試15項，參考人數93920人，預計全年將有87萬人次參加學習與考試。

2013年重點培訓項目

2013年培訓工作將以公司發展戰略為引領，開展“大培訓、大練兵、大比武”，實現員工培訓“全覆蓋、無盲點”。推進全員培訓考試工作，激發員工內在學習動力。深化縣級供電企業員工培訓力度，大力提升新體制下員工隊伍的整體素質。抓好內訓師隊伍建設，完善培訓設施和體制機制建設，發揮勞模通道人才作用，努力創新培訓工作，為打造現代化的一流創新型電網公司，實現國網雙一流目標提供人才保障。

根據公司統一部署，2013年重點工作項目主要有ABC培訓項目、競賽調考項目、生產技能人員標準化崗位考試、勞模工作室跨區域培訓、縣級供電企業領導和供電所長培訓等項目。

ABC培訓項目

公司根據培訓需求緊迫性將培訓項目分為A、B、C三級，其中，A級為十分緊迫項目，要求培訓覆蓋率100%。2013年，ABC培訓項目計劃培訓內容既考慮了培訓范圍的“無盲點、全覆蓋”，在內容上又充分體現了公司“三集五大”體系深化運行對員工培訓的緊迫性要求，涉及公司經營管理、安全生產、基建、科技進步、企業文化等各業務領域，基本滿足了各專業方面提出的培訓和競賽調考需求。其中A級項目109個，作為公司重點監控培訓項目予以實施。

競賽調考項目

公司競賽調考類項目共計安排36個，其中國網項目13個。在總結2012年競賽調考工作經驗基礎上，將進一步做好2013年競賽調考工作，力爭在國網競賽調考項目中成績全部進入國網前6名。

勞模工作室跨區域培訓項目

為充分發揮公司勞模通道人才在技能人才培養方面的引領作用，在各單位勞模培訓室成果基礎上，2013年擬選擇布點，組織部分所屬單位勞模創新工作室開展跨區域培訓工作，形成公司首批勞模培訓工作站。通過培訓，培養一批適應生產經營需要、愛崗敬業、艱苦奮斗、技能過硬、勇于創新、爭創一流的優秀技能人才。

勞模培訓工作站主要根據本單位的人才優勢、設備設施特點開展有特色內容的培訓，在培訓內容上充分體現公司重點工作要求。在培訓方式上采用課堂講授、個性化操作指導、群體演練、演示學習等形式，結合生產現場，傳授勞模精湛操作技能，推廣新工藝、新設備、新方法，培養一線技能骨干人員。此外，結合公司競賽集訓，用特長技能強化提升選手競技能力；結合新員工培訓，實施“傳、幫、帶”，訓練其基本技能，傳承勞模精神，弘揚安全生產文化。

技能人員標準化崗位考試工作

公司計劃用兩年時間，在公司系統內對生產一線技能人員實施一輪標準化崗位考試。考試內容以國網公司職業能力培訓規范為依據，分III、II、I三個等級分層實施。2013年計劃分四個批次考試，預計有10000人參加。

縣級供電企業領導和供電所長培訓

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1.如何構建內訓師隊伍

1.1建立內訓師管理制度。緊密結合內訓師需要達成的目標和發展規劃，建立內訓師管理制度。在企業剛組建內訓師制度時，應具備內訓師選拔機制、運作機制、培養機制、獎懲措施（當然，內訓師隊伍建立初期，因為員工的認知度和接受度尚未建立，建議以獎勵為主）、知識管理制度等。

1.2選拔內訓師。確定內訓師的來源渠道，通常有三個：第一個是本身肩負培養任務的管理層；第二個是基于公司當前亟需的培養項目所經常邀請的管理、業務、技術專家等；第三個是企業內部有濃厚興趣和意愿成為內訓師的員工。

第一類“管理層”：對于比較成熟、員工配合度高的企業來說，可以選擇部門經理提供方案，其他員工執行的方式；但對于員工不自主、配合意識不強的情況，建議還是采取組織安排，但要注意這種“強制”的同時加強激勵，不能硬推或說教。

第二類“管理、業務精英和公司需要推廣的技術類專家”，這批人培訓授課需要注意：（1）此類內訓師的培訓技能和課程開發能力的提升；（2）此類講師的課程重視知識的管理，確保專家知識的傳承和發展，而非始終掌握在少數專家手里；（3）對于這一類型講師采用何種激勵以及儲備管理的方式需要注意，要避免講師掌握核心專業知識后變得不可替代，企業要確保階段性的培養和發展同類型的講師。

第三類“員工自愿報名”，確保內訓師來源的豐富性、多樣性和全面性，同時也體現員工關懷。

1.3培養內訓師。與有著豐富培訓經驗的外部培訓師相比，企業內訓師普遍在授課技巧、授課方式、知識更新換代等方面存在著一定的缺陷和不足。因此，參加“內訓師訓練營”，由優秀的外部培訓師對其進行授課技能技巧培訓和課程設計培訓，最終通關成功取得資格，對于企業內訓師來說，是能力和自信心提升的一次質的飛躍。

首先需要給受訓者提供一份課程大綱，說明培訓的目的、學習目標、主要內容，其次要說明受訓者應該遵循的課堂行為紀律、規范，比如不能遲到、要積極參與討論、相互之間要多交流等等。在培訓剛開始的時候應該將課程大綱發到每個受訓者手中，并加以詳細的解釋，如果需要的話，在后續的培訓過程中還要定期加以重申和強化。

一種辦法是進行測驗或做預備練習，了解受訓者起點如何。與單純的了解受訓者相比，最好是同時能夠做一些增強學習動機的工作。比如說，可以詢問受訓者希望達到的目標是什么、實現這些培訓目標有什么好處，對受訓者關心或擔心的問題表示關注，或者讓受訓者簽署一份培訓協議。

在培訓項目在開始的時候應該開展一些“打破堅冰”小練習，讓受訓者相互熟悉并建立起和諧的人際關系。首先，應該讓受訓者有機會一起協同工作，結識其他部門的同事。其次，就像團隊工作一樣，參加人力資源培訓項目的受訓者也會尋求組織對他們的接納。對于一些“少數派”應可能讓他們在培訓過程中讓他們感覺到團隊的吸引力。對培訓者來說，善于觀察受訓者的心理狀態并迅速采取措施增強他們的歸屬感。

最后，培訓者應該竭盡可能營造一種互相尊重和開放的氛圍。這樣，受訓者能更從容地得到需要和幫助。要成功地完成培訓任務或更好地促進學員學習，需要多種多樣的技能。培訓者需要多參考一些關于培訓的內容資料，積極為受訓者大建學習平臺。

2.如何管理內訓師團隊

2.1企業內訓師的評估考核。由于企業內訓師一般不具備較為豐富的培訓經驗，因此通過采取授課輔導方式，請內訓師評審小組及外部專家觀摩指導內訓師授課和召開內訓師技能提升研討會，循序漸進地補充了內訓師所需的知識和技能。同時，經常性的評估考核和年度評估認證，對于提高內部培訓師水平，幫助他們迅速地發現自身所存在的缺點和不足，有著非常重要的意義。對企業來說，科學有效的評估體系是必須且必要的，它避免了各種不必要的猜測和爭議，有利于企業內部培訓制度的規范性、可操作性和權威性的建立。

2.2企業內訓師的激勵。企業內訓師的激勵方式，可以從精神激勵、物質激勵和職業生涯發展等幾方面入手。精神激勵，是頒發相應的資格證書或聘書，給予精神上的滿足。物質激勵，則是從多方面加以獎勵，使企業內訓師能夠切實地得到相應的利益和好處。

2.3內訓師隊伍持續發展。為了確保內訓師隊伍的專業性和發展性，企業不僅要考慮內訓師個體的管理和培養，更要考慮整個企業專業知識體系的傳承和發展。當內訓師隊伍發展到一定階段，部門開始注重課程開發等內功的修煉，包括組建課程開發團隊、知識管理等。通過以上舉措，部門在其后的內訓師團隊管理中，取得了明顯的進步和成效。

3.結束語。內訓師是團隊學習高效運作的劑，內訓師的引導過程就是在“學習圈”學習過程中，創造一種積極主動的學習氛圍，開展有效對話和高效溝通，統一大家的意見并達成共識的過程。通過內訓師引導，更清楚地認識到內訓師在團隊學習中的重要作用，通過不斷的參與、反思、分享和實踐，成為一個合格、對企業對社會有貢獻的內訓師。

參考文獻：

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內訓師培養五步流程

由該公司確定課題及內訓師后，項目組以“23211”內訓師培養模式(見圖表1)，對內訓師進行培養；以課件包開發為核心，提升內訓師的課程設計能力、課程演繹能力。

整個項目的學習過程中，依據行動學習的原理進行設計，由內訓師們組成多個課程開發小組，并在小組同伴支持下共同學習提升，以完成預定工作(課程開發與演繹)為目的，最終完成課件認證與個人演繹認證，使培訓成果落地。

項目前期課程需求調研

在項目開展之初，該公司人力資源部通過培訓需求調研確定了待開發的課題和方向，但是課程想要解決哪些問題，要達到哪些目標，應該包括哪些內容，還需要內訓師們進一步調研確定。項目組為該公司提供了調研課程需求的工具，內訓師們認真配合，為課題開發的精準度打下良好的基礎。

課程需求調研問卷根據促動技術ORID深度匯談進行設計(見圖表2)。通過此方法，可以有效探詢到各層級人員對課程內容、目標等方面的期望。

2天課程設計培訓

內訓師們帶著課題需求調研結果參與課程，在課程現場，各課題組通過充分的溝通和探討及老師的指導后，最終確定下本門課程的“課程簡介”，包括課程框架、背景、目標等，并且學習了課程設計的流程、左右腦原理、金字塔原理搭建課程框架、五線譜方法塑造課程整體安排等內容。

在此階段，項目組和大家介紹整個課題要輸出的最終成果，包括課程簡介、導師手冊、導師工具箱，及相應的工具模板。同時也會讓各課題組明確各人職責，分工合作完成課程開發。

3周課程設計、行動學習實踐

學習要轉換成績效，最好的辦法就是讓內訓師們實踐。在這一階段，項目組布置課程開發任務，讓內訓師們將學習到的課程開發技術應用到課題的開發工作中。

在此階段，項目組會輔導內訓師完成工作任務，輔導形式分為兩種：一種是前臺的集訓輔導，集結所有內訓師在前臺進行；另一種是后臺輔導，主要通過QQ、電話、郵件進行輔導。對于內訓師提交的課件，項目組從課程框架、授課方法設計、PPT制作、PPT邏輯、備注頁等方面進行點評反饋，以確保開發的質量。此階段內訓師們開發的課件形成了課程的初稿。

2天課程演繹培訓

課件開發出來了，內訓師們有了“武器和彈藥”，下一步就要學習如何使用它們。“課程演繹”教授內訓師如何塑造講師的專業形象，聲音手勢如何有效運用，從課程的開場、演繹、收官如何進行，到各類授課方法的運用技巧、注意事項等，多角度幫助內訓師們“磨槍”。

1周專項課程講授輔導

培訓結束之后，還要進一步落實授課實踐。內訓師們根據自己的授課習慣優化課件，回崗進行授課實踐，并參與課程演繹的集訓。項目組老師從語音語調、形象、站姿站位、手勢、授課邏輯、互動控場等多方面，對內訓師們的演繹進行反饋，保證內訓師的演繹技巧得到提升。

1周認證及成果匯報

項目進行到最后，在認證評估會議上，由項目組和該公司領導組成了評委組，運用相應的評估工具，對內訓師的演繹和課件包輸出進行通關驗收。

該公司的高層領導們親臨現場為內訓師們加油打氣，內訓師的士氣也十分高漲，驗證的現場不時沖出“黑馬”，有的老師風格嚴謹，有的老師風趣幽默。

突破項目難題

本次項目最終輸出了一批豐碩的成果，本次課程開發共分兩期進行，共開發24門課程(課程多為企業核心技術類)。內訓師培養軌跡遵循的是眾行“23211”模式，每期內訓師培養歷時3個月，共培養62名講師。

項目雖成果豐碩，但在實施過程中，也碰到了一些問題。

問題1：如何解決工學矛盾

該公司的各工程項目部要完成跨海大橋、隧道、高速公路等重大工程，項目部要抓工期，導致內訓師經常缺席培訓現場。

解決辦法：通過爭取高層支持，為整個項目開辟“綠色通道”。項目上的工作優先處理，任何內訓師如需請假，都必須經過領導的批準方可執行。有了高層領導的重視和支持，就會帶動內訓師及項目組的投入和參與。

問題2：如何把關課題

解決辦法：該公司內部成立課程審核委員會，主要由開發課題領域的專家、領導組成。課程審核委員會和眾行輔導顧問共同形成課程開發輔導小組。由該公司課程審核委員從課件內容，包括課件內容的正確性、合理性、與企業的相關性等。

眾行輔導顧問把課程專業關，主要審核內容的框架邏輯，授課方法設計運用的合理性等。最后，通過雙方的相互合作，最終輸出課件包成果。

問題3：如何明確課件標準

解決辦法：項目組運用行動學習促動技術之團隊共創和世界咖啡，有效促動內訓師們自己找到PPT修改優化的標準(見圖表3)。在此群策群力的過程中，內訓師不僅思維、智慧得到碰撞，并且學習到其他課題組課程設計的精華部分。

可借鑒的操作方法

首先，項目確立之初組建團隊，明確各自職責和分工，為后續實施做好規劃(見圖表4)。

其次，項目之初建立各項管理機制，以保障項目的執行，激勵內訓師參與。

考核機制、推廣宣傳機制、競爭機制，這三大機制將貫穿于“23211”內訓師培養的全過程。考核機制主要是針對內訓師的日常表現、課程設計及課程演繹，設置的考核維度和辦法；推廣宣傳機制是對整個項目操作過程中的宣傳活動，策劃的建議和操作辦法；競爭機制針對內訓師設置了優秀講師獎、優秀課件獎，這些都有效地激勵了內訓師的參與。

該公司在項目宣傳方面做了很多工作和努力，包括公司宣傳欄海報、網站新聞、郵件通知、內部專刊等多種宣傳手段。項目組也輔助該公司開展學員交流會、項目啟動會、項目前期的調研和動員等，宣傳效果亦非常明顯。

再次，出臺內訓師管理辦法，打造內訓師隊伍。

內訓師管理辦法根據“選、育、用、留”主線，設定包括內訓師選拔要求、培養方法、內訓師等級及相應課酬、晉升要求和退出規定，以保障內訓師隊伍茁壯發展(見圖表5)。

最后，項目結束后，讓開發出的課程在公司內部全線推廣。

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隨著公司業務的快速發展，人才日益緊缺，對人才開發與培養的要求也越來越高，而人才的培養是一個系統工程，它需要一個系統的、科學的規劃。培訓體系是一個企業培訓資源的有機組合，是企業對員工實施培訓的一個平臺，是培養實現企業戰略人才的持續有力的保障。進行培訓體系建設，可以改善企業為了培訓而培訓的現象，可以避免培訓的盲目性和臨時性，有效改善培訓管理水平，提高培訓效果，縮短人才培養的周期，增加人才儲備，為企業的持續健康發展提供人才保障。為了確保培訓體系建設的順利進行，現逐一分析培訓體系建設存在的難題，并提出相應的對策與建議。

1 培訓體系建設需要公司多方的支持

培訓只有與組織的戰略目標緊密聯系，才能起到持久推進和改善績效的效果，才能起到培養企業核心競爭力的作用。培訓體系的建設應該輔助企業實現其發展戰略，不僅要著眼于當前所需知識和技術的傳授，更要著眼于企業未來的發展。因此，培訓體系建設不能由人力資源部門單獨完成，它需要公司戰略研究團隊的指導，也需要公司各業務部門的大力支持，以確保培訓體系的設計符合公司的發展戰略。

對策建議:

(1)成立培訓體系建設領導小組，為培訓體系的建設指明方向，審核培訓體系的建設是否符合公司發展戰略的要求，協調體系建設過程中存在的問題。

(2)成立培訓體系建設工作小組，具體負責培訓體系的建設實施工作。

(3)培訓體系不是一層不變的，它必須是一個動態的、開放的系統，并且要根據公司發展戰略和目標進行及時的調整。因此，領導小組和工作小組的設置也不是短期性的，而應長期存在。

2 培訓體系建設要與人力資源管理的其它模塊有機結合

人力資源管理的各個模塊，是相輔相成，相互制約的。培訓體系的建設不能從人力資源管理的其它模塊中孤立出來，而應該與其它各個模塊緊密結合，也就是說，培訓、績效、人才梯隊建設等相關管理制度，需要互相滲透，互相制約，共同促進人力資源管理工作的協調發展。

對策建議:

(1)績效考核的目的是為了提高員工的績效，幫助員工分析績效優劣的原因，并提出改善的建議和措施，提出培訓解決方案，因此，將績效考核管理制度與培訓管理制度適當對接，可以提高績效考核的效果和培訓的針對性。

(2)培訓是人才開發與培養的有效途徑之一，而崗位鍛煉對人才開發與培養的效果更為明顯，也就是說，業務部門對人才開發與培養也起到了非常關鍵的作用。因此，在某些崗位的工作職責中，就予以明確人才培養的責任。這就是崗位說明書與培訓管理制度的聯系。

(3)培訓課程體系的設計，需要進行大量的培訓需求調研，在調研過程中，要參考任職資格、人才梯隊建設等;反之，課程體系的設計，也能反應任職資格及人才梯隊建設對人才知識結構和能力素質的要求。

3 如何使培訓體系建設與職業生涯發展相結合

培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。

對策與建議:

(1)以某一職族人才梯隊建設作為員工職業生涯規劃的試點，對職族每個梯隊的人才有一個任職資格的要求，再根據任職資格的要求，設置培訓課程體系。

(2)建議引進人才素質測評工具，通過測評工具對員工素質能力的分析，讓組織了解員工現有能力與任職資格要求的差距，從組織的層面對員工提出培訓建議;也可以通過專家對員工的考核，提出培訓建議。

(3)培訓需要全員參與，為了提高全員參與的熱情，將職業生涯規劃的工作，逐步推廣到所有職族和崗位。

4 內訓師隊伍的建設，是培訓體系建設的關鍵和難點

公司培養自己的內訓師，開發有針對性的培訓課程，將培訓工作逐漸內化，既可以提高培訓的針對性和有效性，創建全員學習的氛圍，也可以節約培訓成本，提高培訓的經濟效益。但內訓師在課程開發、課件制作、授課及平時對學員的輔導中，均要花費不少時間和精力，這勢必對內訓師的工作造成一定的影響。因此，如何通過制度來協調內訓師的工教矛盾，如何通過制度來激勵內訓師的教學熱情，是培訓體系建設的一個關鍵。

對策建議:

(1)在某些關鍵崗位的任職資格中，明確該崗位必須擔任內訓師。根據員工的個性特點，不一定所有的人都能肩負內訓師“編、導、演”的三個主要工作，因此，內訓師的工作可以表現為課堂授課、教材的開發、工作經驗的交流、專業論文的分享等等多種形式，但需要有相應的考核標準。

(2)給予企業內訓師足夠的支持與幫扶，幫助內訓師成長。主要表現在內訓師綜合素質的提高上。內訓師的授課技巧，除了通過“企業內訓師的培訓”，更多的是需要給予鍛煉的機會和平臺。在內訓師隊伍建立之初，建議成立一個內訓師評選委員會，該委員會的主要任務是給予內訓師“編、導、演”方面的指導，并考核內訓師的整體水平，通過內訓師評選委員會考核合格的人，才能正式聘任為企業的內訓師。

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零售戶培訓是提升終端“軟”實力的“引擎”，但不可回避的是零售戶培訓存在諸多“痛點”。傳統集中會議式零售戶培訓雖然效率較高，但受成本、場地的限制，召開頻次低、費用高，客戶接受度不高，培訓效果難保證等短板日益暴露，已無法適應新形勢下零售戶對培訓效用的期望。

池州市公司積極求變，在調研、分析客戶需求的基礎上，選取零售戶培訓革新作為終端建設發力點，提升零售戶培訓效果，使零售戶培訓真正發揮效用，將傳統集中會議式零售戶培訓調整為“開放式+訂制式”培訓模式，即邀請客戶交互授課（Customer-to-customer）、依托內訓師組建培訓小組一對一上門培訓（One-on-one），以滿足零售戶的多元化、個性化需求。通過改變培訓模式，在方便客戶、降低費用、提升效率的同時，讓零售戶廣泛參與、親身體驗，接收到為其量身定制的培訓內容，使培訓成為幫助零售戶答疑解惑、提升經營能力、改善終端盈利的關鍵因子，從而帶動整體卷煙零售終端建設出成效。

自2016年5月開始，池州市公司系統謀劃，在東至縣卷煙營銷部先行試點，邀請客戶交互授課，把課堂搬進店堂，開展特色培訓服務。

一、以需求為起點，設計“拉動式”培訓框架

培訓內容以“量體裁衣”為原則，通過培訓需求調研與聚類分析，把握客戶需求，細分出“政策宣講、經營指導、終端建設、品牌培育、信息采集、網絡營銷、消費跟蹤與維護”七種培訓基本類型，兼顧個性化興趣點，從關注度、重要性來構建零售戶培訓需求打分矩陣，指導針對性設計和差異化策略。

二、以科學為支點，籌備“匹配型”培訓資源

根據零售戶培訓需求打分矩陣，綜合衡量師資、方法、環境三方面因素，制定具體培訓計劃與實施方案。

一是培訓師資匹配。以內訓師為主，以邀請外部零售戶為輔。根據公司不同部門內訓師、零售戶的興趣、特長、能力，甄選個人意愿強烈、基本素養面與專業知識面較高、實踐經驗與溝通能力突出的人員導入師資庫。

二是培訓方法匹配。針對不同的培訓主題與對象，分別應用探究法、示范法、模擬法等富有吸引力的培訓方法，提供現場體驗、實操演示、案例分享、經營診斷、話題探討、情景模擬、問題咨詢等靈活多樣的培訓服務“套餐”，豐富培訓素材庫。

三是培訓環境匹配。基于方便客戶、易于接受為導向，選取零售終端為主培訓地點，公司會場為補充，培訓現場布置簡樸、實用，移動課堂送上門，邀請客戶走進來。

三、以高效為要點，實施“分層級”培訓流程

根據零售戶現狀、問題、期望實施“分層級”培訓。在客戶間交互授課層面（Customer-to-customer），按照“確立主題協調準備邀請客戶集中實施”四級培訓流程。邀請零售戶作為培訓師和培訓對象共同走進公司，開展小型座談，客戶間交互授課側重交流互動、經驗傳授、示范影響。在依托內訓師一對一上門培訓層面（One-on-one），按照“小組組建訂制準備申請與審核安排對接上門實施”五級培訓流程。首先，依托內訓師組建成不同主題培訓小組（每組2～3人，一名內訓師，其他為一線人員或機關人員）；其次，上門授課小組事先經過系統輔導，完善培訓教案編寫、課件制作、現場實施方案，為零售戶量身訂制培訓內容；再次，由小組向營銷部提出培訓申請，營銷部根據零售戶需求特征審核培訓計劃；最后，小組根據培訓計劃，提前溝通協調后，逐戶上T實施一對一培訓。One-on-one培訓側重“蹲”式培訓，即下沉市場、傾注耐心、針對性強、通俗易懂。

通過兩種模式培訓實施，零售戶可以獲得深度主題特色、不同教學風格的培訓體驗，更為重要的是零售戶能直觀、快速獲取所求。

四、以提升為增點，拓展“精益化”培訓改進

池州市公司導入精益管理思想，圍繞“向線上、向評估、向激勵、向應用”四個方向，提升零售戶培訓工作。一是拓展客戶線上培訓。制作網絡課件與視頻，借助移動互聯技術，進一步壓縮成本、提高效率。二是健全評估機制。通過兩維測評（培訓成本控制、客戶滿意度監測），優化培訓課程設置和人員配置，創新培訓方法，豐富培訓內容，提升培訓效果。三是改進激勵機制。將零售戶培訓工作納入員工積分制績效考核，開展優秀課件、優秀內訓師評比，催生培訓工作提升的內驅力。四是跟進應用效果。持續跟蹤客戶接受培訓后的經營改善效果，根據調查分析和信息反饋，加力短板分析、策略優化、應用指導，進一步提升零售戶培訓效用，達到提升整體和解決個需的雙重功效。

零售戶迎來新培訓模式后，試點單位（東至縣卷煙營銷部）零售戶卷煙經營發生顯著變化。2016年共開展客戶交互授課培訓4場次、一對一上門培訓28場次，培訓費用支出0.13萬元，同比減少2.62萬元，零售戶培訓覆蓋面95%，零售戶培訓滿意度達到97%。優質化、功能化終端比重分別上升了11%、9%，現代終端戶數增加了48戶，零售戶卷煙綜合毛利率提升了3個百分點。與此同時，零售戶平均卷煙品牌寬度提升了11.4%，“徽映e家”上傳準確率提升了23.2%，微信關注面提升了33.3%，新建終端消費者檔案637位。

新培訓模式內容豐富精彩，形式生動活潑，實境演示便捷易懂，零售戶培訓效果得到改善。集中培訓減少，上門服務增多，在降低費用的同時方便了零售戶，量身定制的培訓內容，改進了傳統培訓形式大于內容的短板，使培訓真正達到幫助零售戶答疑解惑、改善經營狀況、提升盈利能力的目的。新培訓模式既調動了一線人員積極性，也密切了客我關系，夯實了卷煙零售終端建設基礎，提升了卷煙經營水平，實現了營銷人員和零售戶雙向提升。

篇（10）

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）06-2-2

1 中移鐵通寧夏分公司現有員工培訓現狀

多年來，寧夏分公司在推進企業培訓體系建設方面積極探索，通過“完善一個機制，實施三個結合”，多方式、多途徑、多方位組織開展培訓工作，初步建立起 “三級聯動，分層實施，多元化推進”的培訓體系。

1.1 實行ABC三級培訓管理體系

寧夏分公司已建立ABC三級培訓體系，實行了分級管理。由省分公司負責A、B級培訓的管理，各地市級分公司負責C級培訓管理。

1.2 明確培訓的管理職責

按照分層原則，實行省分、地市、經營部（班組）三級逐級負責制，明確各自職責分工。

①省公司負責按照公司戰略規劃對培訓工作制訂計劃并組織實施；負責公司技術、業務骨干、內訓師的培訓和省分中層管理人員的培訓；負責省公司重點培訓項目的方案策劃、實施；負責公司內部考試題庫的建立與考試認證組織工作；負責對各單位培訓工作的檢查、指導、考核等。②地市分公司在省公司整體培訓計劃指導下，結合實際制定本單位年度培訓實施計劃和保障措施，并在明確培訓目標的基礎上，結合實際有針對性地、差異化地開展有特色的各項培訓工作。③經營部（班組）主要針對應知應會的現場培訓。

1.3 多種培訓手段齊抓共進

①針對受訓人員不同采取不同培訓方式。②采取“請進來、走出去”的方式，開闊眼界、增長見識、取長補短。

1.4 組建內部培訓師隊伍

從2015年起陸續開展了省分公司優秀課件評選、課件自主開發、優秀內訓師評選等系列活動，充分發揮內訓師在轉型發展和員工崗位能力提升工作中的作用，將一批素質好、專業能力強、熱愛教學的行家里手選參加評選。同時為提升內訓師隊伍專業素養，提高培訓教學水平，開展了內訓師TTT中級提升班，通過理論講解、案例分析、分組討論、角色扮演、現場演練、作業實操、游戲體驗、學員分享等方式，使內訓師的職業素養得到進一步的提升。

2 中移鐵通寧夏分公司現行員工培訓存在的問題

目前，中移鐵通寧夏分公司員工培訓存在的問題如下所述：

2.1 培訓需求調研不到位，課件開發缺乏系統性

培訓需求分析，是在規劃與設計每一項培訓活動之前，培訓部門對各部門、專業及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，確定是否需要培訓內容和目標。但在實際培訓需求調研時，由于被調查者不能提供與實際相結合的有效信息，使培訓組織者目標不清晰，課程開發不具有針對性。在分公司現行的員工培訓中，除新入職員工的培訓課程自成體系，較為完善外，其他課程均沒有形成完整的體系和構架。

2.2 年度培訓計劃制定不詳細，不能與公司業務特征有機結合

寧夏分公司雖然每年都按時下發年度培訓計劃，但只是簡單對各部門的培訓需求進行匯總轉發，不能按季度、按業務進行整合和調整。在員工的培訓實踐中存在“計劃不如變化”的現象，年初制定的培訓計劃，往往因為經營和生產任務繁重、培訓的場地、師資等發生變化或領導的臨時決定，造成一些培訓班不能如期舉辦甚至取消，有的培訓班雖然舉辦了，但是時間和內容上進行壓縮，收效不明顯。

2.3 內訓師隊伍職業發展路徑不清晰

企業優秀員工是企業內部培訓師的重要來源。“內部培訓師”的榮譽可能比單純的物質激勵效果更好，它代表的是公司對員工個人綜合表現的認可。寧夏分公司現有內訓師20名，其綜合素質和業務技能參差不齊，內訓師的授課時間也是差異很大。由于內訓師隊伍還屬初創階段，其專業技能的培訓提高需要培養和實踐，對其成長必須假以時日。而內訓師這一特定人群在以往的課程講授中，晉升和退出的激勵獎罰制度不明確，不能形成有效的、動態的隊伍建設機制，培訓效果評估沒有與講師的直接利益相結合，無法調動內訓講師的責任感和積極性。

2.4 員工培訓激勵機制不健全

2015年分公司共組織開展內部培訓106期1674人次，組織各類委外培訓36期，87人次參加，培訓計劃完成率81.32%。由于沒有建立起有效的激勵機制，企業需求和員工個人發展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作沒有結合企業生存的一些根本性問題，因而難以充分調動內培人員的積極性。

3 中移鐵通寧夏分公司員工培訓問題的對策研究

緊緊圍繞服務公司改革發展大局，提高培訓管理的科學化、規范化、精細化水平，不斷完善分公司教育培訓體系建設，提高培訓與業務發展的契合度，促進 “思想統一、堅定信念、能力提升、知識更新”的員工培訓工作有序開展是今后企業內部培訓的發展方向。

3.1 充分開展培訓需求調研，開發有針對性的課程系統

培訓需求調研是年度培訓計劃制定的第一個環節，是否能準確地預測和把握真實的需求直接決定了培訓的合理性和有效性。在需求調研方面每年的年底開始著手培訓需求的調研工作，根據上一年培訓的整體情況和當年的工作重點，收集各部門的培訓需求，由主管領導牽頭，通過座談會的方式確定當年需要開發的課程體系。

3.2 制定切實可行的培訓計劃

培訓計劃有助于管理和控制培訓效果，能夠清楚職員間的各自分工，明確誰負責、誰有責任、誰有職權。結合公司的業務特征和業務類型，分階段確定培訓重點。

上半年做好培訓的基礎工作。一季度針對公司培訓計劃所涉及的課程，確定公司內培課件和培訓講師。二季度結合公司轉型及工程建設業務發展需要，全面展開各種資格證的持證培訓，組織專業技術人員學習業務知識，以滿足轉型業務發展的人才需要。

下半年全面展開培訓工作。三季度通過組織培訓送基層活動，開展以內訓師培訓為主的“送培訓到地分、送知識到班組、送技能到個人”等多種方式，結合工作實際運行中出現的專業問題，進行探討培訓交流，教會一線員工如何去做好工作，提高員工的專業技能。四季度進行委外培訓。有針對性地選送技術骨干進行“優培”。一方面充分依托移動和S家資源，選送互聯網、光傳輸等技術骨干外出學習培訓，另一方面聯系經驗豐富的兄弟單位，選送技術骨干到業務崗位進行實操鍛煉，學習先進經驗和實作能力。

3.3 為內訓師提供晉升的平臺

寧夏分公司內訓師隊伍是挖掘公司內部培訓資源，培養專業水平的內訓師，從而對分公司員工進行優質高效的培訓，提高員工綜合素質和工作效率的重要途徑。做為培訓的組織者一定要為內訓師提供一個自我提升的平臺。首先，可為內訓師設計相應的職業發展通道。將內訓師由高到低分為幾個等級，并結合內訓師的等級劃分制度做好內訓師的升降和淘汰工作。其次，為內訓師優先提供各類培訓機會，既提高內訓師自身的含金量，也促使其更好地傳遞和分享知識、經驗和技能。最后，人才選拔或員工晉升時，優先考慮表現突出的內訓師等等。培訓組織者要從內訓師的組織、選聘、待遇、考核等方面，重新修訂完善分公司的內訓師管理辦法，保持分公司內訓師的穩定性和延續性。

3.4 完善員工培訓激勵機制

在寧夏分公司員工培訓管理辦法中，增加關于員工培訓激勵方面的內容，把員工個人的培訓情況與年度的先進評比、崗位交流、職位晉升相結合，提高培訓工作的重要性。

4 總結