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時(shí)間：2023-01-15 07:10:28
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項(xiàng)目管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
研究表明，大量使用IT的行業(yè)所表現(xiàn)出來的生產(chǎn)率是其它行業(yè)的10倍，在國際上，發(fā)達(dá)國家金融業(yè)在進(jìn)行IT系統(tǒng)建設(shè)和管理上已經(jīng)廣泛推行了IT服務(wù)管理戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的整合，提高IT投資回報(bào)率，促進(jìn)企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。但是，金融信息化過程不是簡單的技術(shù)化過程，其本質(zhì)在于通過運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)確保銀行業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)信息的暢通，并且強(qiáng)調(diào)各種信息之間互動(dòng)性、關(guān)聯(lián)性和智能化。在金融行業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，只有確保項(xiàng)目與質(zhì)量管理體系在IT項(xiàng)目中得到較好的應(yīng)用，組織內(nèi)項(xiàng)目管理的方法和手段才能趨于一致，項(xiàng)目開發(fā)過程才能做到運(yùn)作規(guī)范、過程明晰。
1IT在金融行業(yè)中的作用
在信息化時(shí)代，在中國入世、金融證券業(yè)向外資開放的巨大壓力面前，通過頂級(jí)的網(wǎng)絡(luò)管理實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)手段與國際金融機(jī)構(gòu)同步升級(jí)成為必然的選擇。縱觀國內(nèi)金融業(yè)界，無論是大型銀行，還是保險(xiǎn)公司，或者是證券行業(yè)，在這些機(jī)構(gòu)內(nèi)，IT成為有具體目標(biāo)、為其業(yè)務(wù)需求服務(wù)的戰(zhàn)略工具。比如，花旗銀行IT部門，已經(jīng)不再只是一個(gè)單一的IT部門，而是一個(gè)向整個(gè)銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)管理與解決方案的平臺(tái)，在這一平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變革。
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和金融業(yè)科技應(yīng)用水平的不斷提高，金融機(jī)構(gòu)啟動(dòng)、規(guī)劃、開發(fā)的IT項(xiàng)目規(guī)模越來越大，項(xiàng)目復(fù)雜度和管理難度隨之不斷提高，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能否有效解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題已成為影響項(xiàng)目效果的關(guān)鍵。但是，IT在極大地促進(jìn)了銀行業(yè)的發(fā)展，為金融業(yè)提供了巨大發(fā)展機(jī)會(huì)的同時(shí)也使之面對(duì)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
2金融行業(yè)IT項(xiàng)目管理中存在的問題
在金融行業(yè)實(shí)施IT項(xiàng)目開發(fā)管理的過程中，項(xiàng)目總是會(huì)遇到各種各樣的困難和問題。例如，因某些技術(shù)問題無法有效解決，項(xiàng)目進(jìn)度受到嚴(yán)重影響；開發(fā)環(huán)境管理不善，造成項(xiàng)目前期資料和工作成果遺失，出現(xiàn)IT項(xiàng)目中斷或宣告失敗，或者某IT項(xiàng)目未按計(jì)劃完成而不得不追加投資的情況，嚴(yán)重影響了金融業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。
（1）對(duì)IT項(xiàng)目管理的重視度不夠。金融機(jī)構(gòu)高級(jí)管理層的決策更多地是關(guān)注新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的開發(fā)。而IT運(yùn)營方面除非出現(xiàn)了重大的問題，否則高級(jí)管理層極少觸及。因此，對(duì)高級(jí)管理層而言，IT運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于其它風(fēng)險(xiǎn)來說要疏遠(yuǎn)得多。存在的誤區(qū)包括：認(rèn)為在IT發(fā)展水平不高的情況下，信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)所造成的威脅也不大；信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基本上是小概率事件，因此可以認(rèn)為不會(huì)發(fā)生；建立質(zhì)量最好的IT基礎(chǔ)設(shè)施就可以防范風(fēng)險(xiǎn)等。
（2）缺乏應(yīng)急機(jī)制。金融業(yè)IT系統(tǒng)大都是全國性集中的大型應(yīng)用系統(tǒng)，對(duì)設(shè)備、通信、電力、技術(shù)高度依賴，具有很強(qiáng)的時(shí)效性、連續(xù)性、關(guān)聯(lián)性。當(dāng)有IT系統(tǒng)危機(jī)。或事故發(fā)生時(shí)，僅僅依靠單個(gè)金融機(jī)構(gòu)自身力量處置往往是不夠的。
但是，但從總體情況來看，IT系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案還不夠完善，很多是在套用上級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)急預(yù)案的基礎(chǔ)上建立起來的，沒有很好地結(jié)合本地、本業(yè)務(wù)的具體情況；從形式上看，現(xiàn)行的應(yīng)急注重內(nèi)部應(yīng)急機(jī)制建設(shè)，對(duì)外部因素估計(jì)不足；IT系統(tǒng)應(yīng)急有別于公共應(yīng)急，具有很強(qiáng)的專業(yè)性。目前許多單位制定的應(yīng)急預(yù)案以及在人員、設(shè)備、流程等方面的考慮只盯住了單位內(nèi)部，對(duì)外來的硬件、軟件、非本單位管理的外部基礎(chǔ)設(shè)施等問題考慮不夠；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制、安全策略評(píng)估機(jī)制不健全，不能為IT系統(tǒng)的運(yùn)行提供有效預(yù)測(cè)、預(yù)警，不能支持應(yīng)急處理。
3金融行業(yè)中IT項(xiàng)目管理的基本理念
IT信息管理與金融企業(yè)業(yè)務(wù)開展之間的關(guān)系越來越密切，對(duì)業(yè)務(wù)開展的作用越來越重要。在IT系統(tǒng)建設(shè)和管理中，除了要有先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)外，還必須有一套規(guī)范、可管理的IT服務(wù)管理流程。
（1）IT項(xiàng)目管理需要將IT技術(shù)與企業(yè)目標(biāo)的整合，并滿足客戶對(duì)IT服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)的要求。即在提供IT服務(wù)的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮客戶的業(yè)務(wù)需求，根據(jù)業(yè)務(wù)需求來確定IT需求。
（2）IT只是銀行運(yùn)營業(yè)務(wù)流程的一種手段，不是目的。IT服務(wù)管理必須強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的需求對(duì)IT進(jìn)行“量身定做”式的管理，通過提供高品質(zhì)的IT服務(wù)提高客戶的滿意度。金融IT服務(wù)管理在實(shí)施每個(gè)管理流程時(shí)都應(yīng)該從客戶需求的角度出發(fā)。
（3）IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理主要體現(xiàn)在運(yùn)營管理和安全管理兩個(gè)方面。如何通過強(qiáng)化運(yùn)營管理和安全管理，最大限度地發(fā)揮IT系統(tǒng)的效率，已經(jīng)成為金融機(jī)構(gòu)一項(xiàng)重要的工作。
（4）IT部門要側(cè)重于從技術(shù)角度對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行管理。
這種管理覆蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施管理的所有方面，包括識(shí)別業(yè)務(wù)需求、實(shí)施和部署、對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行支持和維護(hù)等活動(dòng)。通過良好IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理，可以在確保IT基礎(chǔ)架構(gòu)穩(wěn)定可靠的同時(shí)能夠滿足業(yè)務(wù)需求和支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作。4金融行業(yè)如何進(jìn)行IT項(xiàng)目管理
（1）建立IT應(yīng)急協(xié)作機(jī)制。突發(fā)事件影響金融機(jī)構(gòu)的案例越來越多，嚴(yán)重影響了金融業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。而且，金融業(yè)IT系統(tǒng)大都是技術(shù)復(fù)雜的大型IT系統(tǒng)，要依賴多家廠商、集成商、運(yùn)營商的產(chǎn)品和服務(wù)，有極強(qiáng)的專業(yè)性。在災(zāi)害、事故發(fā)生的緊急情況下，金融機(jī)構(gòu)依靠自身力量往往無法完成對(duì)所有故障節(jié)點(diǎn)的控制。因此，加IT系統(tǒng)應(yīng)急管理工作成為當(dāng)前金融信息化建設(shè)的一項(xiàng)重要工作，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)應(yīng)急管理工作，提高應(yīng)急響應(yīng)、處理和故障恢復(fù)能力，確保IT項(xiàng)目安全、穩(wěn)定運(yùn)行。
（2）通過在金融信息化建設(shè)中引入信息系統(tǒng)工程監(jiān)理。金融信息安全直接影響著國家安全，對(duì)金融信息化項(xiàng)目實(shí)施臨理，有助于嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)的業(yè)務(wù)、安全及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，符合國家和金融企業(yè)的根本利益。金融企業(yè)可以利用監(jiān)理單位技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，依托國家規(guī)范，強(qiáng)化系統(tǒng)集成軟件過程管理和項(xiàng)目管理，控制系統(tǒng)建設(shè)過程中質(zhì)量、進(jìn)度、投資以及變更等問題的出現(xiàn)。而且，有了信息系統(tǒng)工程監(jiān)理，可以力求實(shí)現(xiàn)以擔(dān)各自的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，明確和保護(hù)各方利益，規(guī)范項(xiàng)目操作，區(qū)分各方責(zé)任，進(jìn)而提高項(xiàng)目的執(zhí)行效率。
（3）對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)行問題管理。在金融機(jī)構(gòu)中的IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能否有效解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題尤其重要，因此，在金融機(jī)構(gòu)實(shí)施IT項(xiàng)目的實(shí)踐活動(dòng)中，有必要結(jié)合現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)對(duì)問題管理作進(jìn)一步的研究和分析，通過制定一套行之有效的解決問題的方法和問題管理機(jī)制，快速提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別、分析、解決問題的能力。這對(duì)于提高IT項(xiàng)目管理水平和組織工作效率，提高IT項(xiàng)目社會(huì)經(jīng)濟(jì)綜合效益，實(shí)現(xiàn)成功的項(xiàng)目管理具有十分積極的推動(dòng)作用。
參考文獻(xiàn)
［1］彭濤.IT項(xiàng)目問題管理的方法與實(shí)踐［J］.中國金融電腦，2005，（8）.
2文件控制方面
根據(jù)最終用戶巴西國家石油公司及業(yè)主Subsea7的要求，項(xiàng)目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統(tǒng)，進(jìn)行各項(xiàng)文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業(yè)主之間的文件往來狀態(tài)，為項(xiàng)目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術(shù)支持。此項(xiàng)目共計(jì)提交船東審核批準(zhǔn)96個(gè)SDR文件，每個(gè)區(qū)域浮體和錨座生產(chǎn)設(shè)計(jì)圖紙約2000張，4個(gè)區(qū)域約8000張圖紙，且不斷進(jìn)行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術(shù)方面由于本項(xiàng)目采用的是最新一代海工技術(shù)，我司為第一個(gè)采用此新一代技術(shù)對(duì)浮體進(jìn)行建造的船廠，來自業(yè)主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)遇到了諸多的困難和挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)公司通過聘請(qǐng)富有海工產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅(jiān)持，保證了施工設(shè)計(jì)圖紙及技術(shù)處理單的按時(shí)下發(fā)，為項(xiàng)目順利建造保駕護(hù)航，項(xiàng)目綜合設(shè)計(jì)廢返率僅為1‰。本項(xiàng)目共計(jì)向船東提出技術(shù)質(zhì)詢單319個(gè)，已全部關(guān)閉。Subsea7建造技術(shù)總負(fù)責(zé)AntonioRocca先生對(duì)青島武船項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)非常認(rèn)可，他說：“青島武船的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)很不錯(cuò)，效率也是比較高的。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目是嘔心瀝血，整個(gè)團(tuán)隊(duì)思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執(zhí)行，每項(xiàng)新的要求在嘗試執(zhí)行的時(shí)候，雙方都會(huì)坐下來討論是否有多余的成本產(chǎn)生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動(dòng)下，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都是盡力像他這種方式這樣工作的。”項(xiàng)目采購及材料控制由于海工項(xiàng)目使用的材料、設(shè)備等的要求不同于普通船舶，對(duì)于專業(yè)知識(shí)及技術(shù)背景要求很高，本項(xiàng)目通過SixTee派駐專門的采購經(jīng)理協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行采購，根據(jù)業(yè)主要求建立本項(xiàng)目的合格供應(yīng)商清單，對(duì)所采購材料的技術(shù)要求、價(jià)格進(jìn)行層層把關(guān)，并配合項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，評(píng)選最優(yōu)者得標(biāo)。通過聘請(qǐng)專業(yè)的材料控制員對(duì)于到貨的入庫、報(bào)驗(yàn)、證書等狀態(tài)進(jìn)行跟蹤、協(xié)調(diào)，保障現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)順利進(jìn)行，項(xiàng)目進(jìn)展至今無缺料情況發(fā)生。
3成本控制
COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預(yù)期或者已發(fā)生成本與合同的偏離，由商務(wù)經(jīng)理輔助項(xiàng)目經(jīng)理，及時(shí)、敏銳地發(fā)現(xiàn)合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認(rèn)，但在傳統(tǒng)的商務(wù)管理中，往往會(huì)被忽略，造成建造方枉然承擔(dān)許多不在責(zé)任范圍內(nèi)的成本。迄今，共確認(rèn)COR106項(xiàng)，金額達(dá)25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系統(tǒng)，完善項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫管理。要求各相關(guān)部門將其簽署的合同信息及時(shí)登記到該項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫中，使項(xiàng)目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理隨時(shí)掌握項(xiàng)目實(shí)際成本的變化情況，發(fā)現(xiàn)與成本預(yù)期和利潤預(yù)期的偏離，控制后期額外成本風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。3.根據(jù)項(xiàng)目建造breakdownlist預(yù)估成本，從采購成本、承包商合同到后期調(diào)試成本預(yù)估、加減賬等與實(shí)際發(fā)生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴(yán)格執(zhí)行總部對(duì)項(xiàng)目的成本預(yù)算，項(xiàng)目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經(jīng)過多次溝通與洽談，項(xiàng)目鋼板的主要供應(yīng)商寶鋼不僅給予我方價(jià)格優(yōu)惠，且接受我方付款條件為6個(gè)月承兌匯票免貼息，節(jié)省了大量的項(xiàng)目成本。5.經(jīng)過長達(dá)8個(gè)月與不同供應(yīng)商的多次、反復(fù)溝通與談判，最終確定的項(xiàng)目配重塊混凝土澆筑公司承包價(jià)格僅為1700萬，較預(yù)算節(jié)省1000多萬。Subsea7供應(yīng)鏈經(jīng)理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務(wù)問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對(duì)青武的表現(xiàn)很滿意，你們展示了在克服一些復(fù)雜情況和問題方面的才能，與我們一起發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標(biāo)性這些都是很難得的品質(zhì)，如我所說，青島武船的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工人們、每個(gè)人都展現(xiàn)了你們強(qiáng)大的一面。”
一、企業(yè)項(xiàng)目管理的含義
作為企業(yè)管理學(xué)科中成長性最快的一個(gè)分支，項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施提供了一種有力的組織形式，改善了對(duì)各種人力和資源利用的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對(duì)管理實(shí)踐做出了重要的貢獻(xiàn)。隨著市場(chǎng)全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)組織對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟(jì)組織對(duì)資源進(jìn)行最大限度的利用，對(duì)資源在成本、時(shí)間、質(zhì)量三個(gè)方面進(jìn)行全方面、全過程的控制，同時(shí)以目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項(xiàng)目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應(yīng)用項(xiàng)目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，此時(shí)面對(duì)的一個(gè)問題就是如何應(yīng)用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，即如何進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項(xiàng)目管理(managementbyproject)。
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中對(duì)項(xiàng)目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項(xiàng)目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項(xiàng)目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對(duì)企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進(jìn)行項(xiàng)目管理，其主導(dǎo)思想是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目來進(jìn)行管理，是一種以項(xiàng)目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。
企業(yè)項(xiàng)目管理是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對(duì)象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項(xiàng)目型公司而提出來的，是指管理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)中諸多項(xiàng)目實(shí)施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項(xiàng)目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項(xiàng)目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實(shí)施著企業(yè)項(xiàng)目管理。企業(yè)項(xiàng)目管理的概念進(jìn)而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。
20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)的巨大變革引發(fā)了項(xiàng)目管理的變化。促進(jìn)這些變化的主要推動(dòng)因素如下：(1)競(jìng)爭(zhēng)壓力急劇增加。越來越多的公司發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個(gè)公司成功的關(guān)鍵因素。(2)更多的合作。今天，項(xiàng)目變得比以前更加復(fù)雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業(yè)的知識(shí)、技能與人才。要順利完成一個(gè)項(xiàng)目，基于項(xiàng)目的、臨時(shí)的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機(jī)遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進(jìn)行經(jīng)營。隨著技術(shù)的進(jìn)步，信息流轉(zhuǎn)更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時(shí)促進(jìn)了項(xiàng)目管理的相應(yīng)發(fā)展。(4)更快的革新速度。技術(shù)發(fā)展一日千里，產(chǎn)品的生命周期越來越短。這些變化對(duì)組織提出了更嚴(yán)格的要求。(5)日益復(fù)雜先進(jìn)的產(chǎn)品。隨著技術(shù)進(jìn)步在組織中的普及和技術(shù)復(fù)雜程度的提高，研發(fā)工作面臨更大的挑戰(zhàn)。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內(nèi)部流線型運(yùn)作，而不是來自于價(jià)格的上升。
二、企業(yè)項(xiàng)目管理的作用
隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿(mào)組織，國際競(jìng)爭(zhēng)已成為我國企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)上不僅面臨著來自國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還必須與來自國外的跨國集團(tuán)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其次，客戶類型日趨復(fù)雜化、需求日趨個(gè)性化。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步確立和完善，我國企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客開始起決定作用；隨著市場(chǎng)的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，顧客的需求也發(fā)生了很大的變化，大眾市場(chǎng)。早巳煙消云散，需求日趨個(gè)性化、多樣化。最后，技術(shù)發(fā)展日新月異。現(xiàn)代數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，使得企業(yè)技術(shù)的更新速度逐步加快。企業(yè)所面臨的新的市場(chǎng)環(huán)境，使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預(yù)測(cè)。總之，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)境的作業(yè)業(yè)務(wù)日趨具備了項(xiàng)目的特色，作業(yè)日趨項(xiàng)目化。
企業(yè)項(xiàng)目管理的主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理，即按項(xiàng)目進(jìn)行管理。企業(yè)項(xiàng)目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對(duì)企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實(shí)行項(xiàng)目管理，是一種以項(xiàng)目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下，項(xiàng)目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項(xiàng)目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢(shì)。
1，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。將企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理有機(jī)結(jié)合起來，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策開始，引入項(xiàng)目管理，可以有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)項(xiàng)目管理是一種多層次的目標(biāo)管理方式。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和情況來考核項(xiàng)目經(jīng)理，而項(xiàng)目經(jīng)理只要求項(xiàng)目成員在約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果。項(xiàng)目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件，獨(dú)自處理具體工作，靈活地選擇有利于實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的方法，以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問題，最終來確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2．有利于提高組織效率。項(xiàng)目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業(yè)對(duì)各種資源利用的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制方法。由來自不同領(lǐng)域的人員構(gòu)成臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作和管理項(xiàng)目，就能夠提高整個(gè)組織運(yùn)行的效率。
3．有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按項(xiàng)目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個(gè)一個(gè)具體項(xiàng)目的管理責(zé)任，由各項(xiàng)目經(jīng)理具體對(duì)各項(xiàng)目負(fù)責(zé)，確保各項(xiàng)目的執(zhí)行及完成。此外，各項(xiàng)目經(jīng)理可以將項(xiàng)目分解為許多小的責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按照要求完成目標(biāo)，然后綜合、匯總。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個(gè)個(gè)細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4．有利于復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集中了與項(xiàng)目有關(guān)的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，集中在一起共同為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體目標(biāo)而努力，并經(jīng)常進(jìn)行開放、坦誠而及時(shí)的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評(píng)。基于這樣的合作，團(tuán)隊(duì)成員可以對(duì)復(fù)雜問題集中討論、集中解決、集中攻關(guān)，有利于復(fù)雜問題的快速解決，保證項(xiàng)目的完成質(zhì)量和進(jìn)度。
5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用綜合要求的綜合管理體系；通過細(xì)化的項(xiàng)目過程控制，降低成本，強(qiáng)調(diào)反饋?zhàn)饔茫磸?qiáng)調(diào)干預(yù)形成成
本的過程，根據(jù)人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進(jìn)的信息手段和基于事實(shí)的決策方法；現(xiàn)代成本管理追求項(xiàng)目利潤最大化。
6．有利于提升客戶滿意度。項(xiàng)目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項(xiàng)目管理的整個(gè)生命周期都要面向客戶、面向?qū)ο螅浞謴?qiáng)調(diào)溝通的作用，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)。
三、企業(yè)項(xiàng)目管理的新趨勢(shì)
1．對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注。傳境的觀點(diǎn)認(rèn)為，項(xiàng)目的失敗源于延遲、成本過高或產(chǎn)品不能滿足要求。在新的商業(yè)條件下，管理者們認(rèn)識(shí)到，真正的失敗是不能滿足消費(fèi)者。
2．開發(fā)更加復(fù)雜的、前瞻性的方法理論，以便在對(duì)項(xiàng)目的重大投入之前更好地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理由四個(gè)不同的因素構(gòu)成：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化、應(yīng)對(duì)策略、風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別指可以使公司要實(shí)施的項(xiàng)目有更好地遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)的方法與技術(shù)；風(fēng)險(xiǎn)量化指項(xiàng)目組織用來更清楚地界定各種風(fēng)險(xiǎn)(包括隱含因素，或?qū)?xiàng)目結(jié)果的可能影響)的規(guī)范化行為。應(yīng)對(duì)策略包括使用充分的偶然性計(jì)劃來確保一旦問題發(fā)生，也不會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展造成重大的損失。風(fēng)險(xiǎn)控制指建立正式草案應(yīng)對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。
3．項(xiàng)目安排的新發(fā)展，以關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CCPM)為突出代表，在傳統(tǒng)時(shí)序安排技術(shù)的基礎(chǔ)上取得了更重要的進(jìn)展。
4．建立新的組織結(jié)構(gòu)以便在新的環(huán)境中更有效地實(shí)施項(xiàng)目，該結(jié)構(gòu)基于項(xiàng)目，關(guān)注消費(fèi)者，有更好的靈活性。
5．組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)重要變化是重量級(jí)項(xiàng)目管理組織的產(chǎn)生和項(xiàng)目管理辦公室(PMOs)的更多應(yīng)用。重量級(jí)項(xiàng)目管理組織表明了當(dāng)項(xiàng)目工作由公司的偶然行為轉(zhuǎn)變?yōu)榻K生行為時(shí)基于項(xiàng)目的組織的進(jìn)化。項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的職責(zé)是為組織提供有效實(shí)施項(xiàng)目所必需的支持。提供的服務(wù)包括；管理支持、項(xiàng)目管理顧問、項(xiàng)目管理指導(dǎo)、建立方法與標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、維持項(xiàng)目管理者隊(duì)伍。
6．職能交叉的協(xié)作使項(xiàng)目的實(shí)施更有效率，項(xiàng)目開始后的適時(shí)調(diào)整也十分必要。不同于傳統(tǒng)的線性模型，一種新的模型在開發(fā)周期的初始階段就應(yīng)用了功能集成、職能交叉、團(tuán)結(jié)協(xié)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這種職能交叉的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是從項(xiàng)目的一開始就便重復(fù)建立項(xiàng)目組織所造成的時(shí)間損失最小化。
7．環(huán)境的變化要求對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行更有效的控制。
8．項(xiàng)目管理者的重新定位與過去大不相同，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境既不穩(wěn)定，也沒有擺脫競(jìng)爭(zhēng)壓力。項(xiàng)目管理者的角色與責(zé)任發(fā)生了很大的變化。首先，今天的多變的商業(yè)環(huán)境要求項(xiàng)目管理者更多地關(guān)注消費(fèi)者，其次，項(xiàng)目管理者必須得到授權(quán)。管理者必須有獨(dú)立決策的權(quán)力，有企業(yè)家的行為，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，而不僅僅是有效運(yùn)營項(xiàng)目的技巧與知識(shí)。
9．互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展使更加分散的、沒有實(shí)際形式的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大量涌現(xiàn)。小組之間可能從未謀面，但必須團(tuán)結(jié)協(xié)作，以使項(xiàng)目獲得成功。
參考文獻(xiàn)：
1．粱世連，高平．工程項(xiàng)目管理，北京：人民郵電出版社，2002．
有關(guān)伙伴式項(xiàng)目管理模式的文獻(xiàn)和專著中對(duì)伙伴式項(xiàng)目管理模式的要素有不少論述。
cii在其報(bào)告‘insearchofpartneringexcellence’中指出，伙伴式項(xiàng)目管理模式有三個(gè)基本要素即：信任、共享和長期協(xié)定（trust，sharedvision，andlong-termcommitment），如圖2-3所示。kanter把伙伴式項(xiàng)目管理模式的要素歸納為“六i要素”：重要性，投入，相互依賴，綜合，信息和組織聯(lián)合化（importance，investment，interdependence，integration，information，institution-alisation）。uher認(rèn)為伙伴式項(xiàng)目管理模式的要素是：協(xié)定，公平性，信任，建立共同的目標(biāo)，實(shí)施，不斷的評(píng)價(jià)，及時(shí)反饋，領(lǐng)導(dǎo)，尊重及合作（commitment，equity，trust，developmentofmutualgoals/objectives，implementation，continuousevaluation，timelyresponsiveness.leadership,respect,andsynergy）。
通過前文對(duì)伙伴式項(xiàng)目管理模式定義的分析比較及綜合有關(guān)論述，伙伴式項(xiàng)目管理模式的要素可以歸納如下：
(1)長期協(xié)定
長期協(xié)定是伙伴式項(xiàng)目管理模式的一個(gè)關(guān)鍵要素。雖然伙伴式項(xiàng)目管理模式也經(jīng)常被運(yùn)用于單個(gè)項(xiàng)目中，但在多個(gè)項(xiàng)目中持續(xù)的運(yùn)用伙伴式項(xiàng)目管理模式是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。承包商通過與業(yè)主達(dá)成長期協(xié)定，進(jìn)行長期的合作，能夠更加了解業(yè)主的需求；另一方面長期協(xié)定對(duì)承包商有很大的引力，他保證了承包商能不斷的獲取工程，這樣在工程實(shí)施中就會(huì)有更大的積極性，對(duì)于工程的投資、質(zhì)量、進(jìn)度的控制也更加有利。同時(shí)，這樣做也降低了承包商的成本。
(2)共享
共享是伙伴式項(xiàng)目管理模式的又一個(gè)關(guān)鍵要素。共享的含義實(shí)指參與各方的資源共享、項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生的效益共享，同時(shí)共同分擔(dān)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及采用伙伴式項(xiàng)目管理模式所增加的成本。在這里。資源和效益的含義都是廣義的。資源既有有形的資源如人力、機(jī)械設(shè)備等，也有無形的資源如信息、知識(shí)等；所產(chǎn)生的效益同樣既有有形的效益如成本的降低、質(zhì)量的提高等，也有無形的效益如避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生、工作積極性的提高等。
(3)信任
信任是伙伴式項(xiàng)目管理模式的又一基本要素。如果對(duì)其他參與方的動(dòng)機(jī)存在懷疑，要組成一個(gè)合作的工作小組是不可能的。只有對(duì)參與各方的目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行交流，并建立良好的關(guān)系，彼此才能更好的理解；只有通過理解才能產(chǎn)生信任；而只有信任才能產(chǎn)生一種整體性的效果。信任是伙伴式項(xiàng)目管理模式的基礎(chǔ)，因?yàn)榛锇槭巾?xiàng)目管理模式需要達(dá)成長期的協(xié)定，在這當(dāng)中每一方所做的承諾都是基于對(duì)其他方的信任。有了信任才能夠?qū)鹘y(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互合作的關(guān)系。要在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)管理層次上包括項(xiàng)目參與各方的高層管理者、項(xiàng)目部的管理人員及參與項(xiàng)目的基層工作人員之間建立信任的關(guān)系并且不斷強(qiáng)化。
(4)建立共同的目標(biāo)
盡管在工程項(xiàng)目上，參與各方都有各自不同的目標(biāo)和利益，有的地方甚至還有矛盾和沖突，承包商作為一個(gè)企業(yè)要追求利潤最大化，他希望盡可能快、盡可能多的從業(yè)主方拿到付款；而業(yè)主為了滋生的利益會(huì)想方設(shè)法降低成本控制投資，這兩者之間有利益上的沖突。但是在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，參與各方之間還是有很多共同利益的。如通過設(shè)計(jì)、施工和業(yè)主方的配合提高了基礎(chǔ)施工的安全性時(shí)，便可以降低工程的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)參與各方的利益均有好處。伙伴式項(xiàng)目管理模式通過討論、協(xié)調(diào)、溝通，在項(xiàng)目上建立共同的目標(biāo)，充分考慮參與各方的利益來保證項(xiàng)目得到控制。
(5)建立合作的工作小組
伙伴式項(xiàng)目管理模式需要突破傳統(tǒng)的組織界限，在參與各方之間建立一個(gè)工作小組，在共同的目標(biāo)建立之后還需要一套規(guī)范的操作程序和一個(gè)有力的組織來保證其得以實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槟繕?biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，伙伴式項(xiàng)目管理模式的目標(biāo)有別于傳統(tǒng)的項(xiàng)目控制的目標(biāo)，因此，伙伴式項(xiàng)目管理模式的組織也有別于傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織方式。其中最大的特色就是伙伴式項(xiàng)目管理模式要建立相互合作的工作小組。這個(gè)小組由參與各方人員共同組成，圍繞共同的目標(biāo)展開工作。
(6)信息及溝通
在伙伴式項(xiàng)目管理模式中，信息對(duì)參與各方都是公開的，參與各方之間的信息傳遞、轉(zhuǎn)換及時(shí)、準(zhǔn)確而高效。由于信息交流的及時(shí)準(zhǔn)確，保證了爭(zhēng)議處理和決策的及時(shí)，提高了整個(gè)組織的工作效率。
2．成功伙伴關(guān)系的構(gòu)成要素——另一種認(rèn)識(shí)
什么因素造就成功的伙伴關(guān)系？下面的內(nèi)容是出自一些商界的理論和觀點(diǎn)，我們?nèi)钥梢詮闹辛私庖恍┗锇槭焦芾砟Ｊ降乃枷搿?/p>
在研究中，我們向數(shù)百個(gè)積極參與伙伴關(guān)系建立與運(yùn)作的人員提出這個(gè)問題。對(duì)許多人而言，這顯然不是個(gè)容易回答的問題。一位行銷副總告訴我們：“在我們之中有許多位對(duì)伙伴關(guān)系有好感，但卻很難描述出什么樣的伙伴關(guān)系可以成功，而哪些會(huì)失敗；我們也從未具體想過是那些因素讓某些伙伴關(guān)系更穩(wěn)定也更為長久。”
摩托羅拉公司的比佛（thomasbeaver）則說：“全球到處都有人在努力試圖建立伙伴關(guān)系，但是，伙伴關(guān)系并不是一門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，所以對(duì)于什么因素造就成功的伙伴關(guān)系也缺乏一個(gè)概括性的答案。”
在另一方面，卻仍舊有許多伙伴關(guān)系成功的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)，可以為我們提供豐富的信息。我們發(fā)現(xiàn)，有些公司得以成功乃是因?yàn)殡p方人員搭配得當(dāng)；有些則是因?yàn)殡p方產(chǎn)品間具有綜效（synergy），天生就是要互相緊密的整合才能發(fā)揮作用；有些伙伴關(guān)系則歸于彼此間有高度的信任，甚至可以超越對(duì)自己公司內(nèi)部同仁的信賴。有些伙伴團(tuán)隊(duì)樹立積極而且可達(dá)成的目標(biāo)，并一致合力支持此目標(biāo)，因此能成就極為輝煌的生產(chǎn)力佳績；而有些公司則是因?yàn)槟芘c伙伴共享價(jià)值理念，所以才能建立長久有益的關(guān)系。
每個(gè)伙伴關(guān)系都有其獨(dú)特的成功因素，這跟公司獨(dú)特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。但是，當(dāng)我們深入探究在不同產(chǎn)業(yè)、國家與市場(chǎng)中每個(gè)成功企業(yè)的業(yè)績后，有些共同的成功驅(qū)動(dòng)力就被凸顯出來。其中有三個(gè)共同的因素，屢見于每個(gè)成功的伙伴關(guān)系中，我們稱之為貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可或缺的因素，沒有它們，伙伴關(guān)系少有能順利展開，都是早夭的多。
貢獻(xiàn)（impact）貢獻(xiàn)一詞用以描述伙伴間能夠創(chuàng)造具體有效的成果。成功的伙伴關(guān)系可以提高生產(chǎn)力和附加值，最重要的，也改善了獲利力。貢獻(xiàn)可說是每一個(gè)成功伙伴關(guān)系“存在的理由（raisondotted）”。
親密（intimacy）成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達(dá)到相當(dāng)程度的緊密度，這種緊密的結(jié)合在舊式的買方——賣方模式中是無法想象的。就商業(yè)往來而言，成功的伙伴關(guān)系必須親密。
遠(yuǎn)景（vision）僅只提高生產(chǎn)力與達(dá)到親密還不夠，有些組織即使具備了這兩項(xiàng)要素，卻仍未結(jié)成真實(shí)的伙伴關(guān)系。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠(yuǎn)景，亦即，對(duì)伙伴關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)與如何達(dá)到的方法，必須有生動(dòng)的想象。
3．伙伴式項(xiàng)目管理模式成功的要素的新認(rèn)識(shí)
面對(duì)眾多需要解決的問題和挑戰(zhàn)，以及財(cái)務(wù)部員工需要提升的各項(xiàng)能力，如何理清思路、使財(cái)務(wù)部門的管理工作不再千頭萬緒就成為關(guān)鍵。同時(shí)，我們也意識(shí)到，想讓財(cái)務(wù)部們成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，并引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，僅采用“解決單個(gè)問題”的方式來改進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量，是無法在短期內(nèi)取得較好效果的。
因此，當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)部確定了以項(xiàng)目管理方式來解決財(cái)務(wù)管理工作中的問題，公司財(cái)務(wù)部總結(jié)出了一個(gè)財(cái)務(wù)管理工作公式：清晰的財(cái)務(wù)角色定位+綜合有效的財(cái)務(wù)運(yùn)營管理體系+嚴(yán)格的項(xiàng)目管理運(yùn)作方式。
在接下來的工作中，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、財(cái)務(wù)工作項(xiàng)目化、資源整合團(tuán)隊(duì)化、組織分工單元化、日常管理定量化，以及項(xiàng)目管理制度化、程序化、信息化都是運(yùn)用項(xiàng)目管理手段來推進(jìn)的，并取得了卓越的成效。
應(yīng)用案例
為保證所有財(cái)務(wù)管理工作開展過程的有序和有效，當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)具體的工作內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，確定是否以項(xiàng)目管理員工形式來開展還是單獨(dú)分配給員工來負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部制定了清晰的運(yùn)作規(guī)則，包括：篩選合適的項(xiàng)目，可操作性的評(píng)估，制定合理的實(shí)施步驟和量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施過程監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施效果開展數(shù)據(jù)分析，定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目總結(jié)。
規(guī)則定清楚后，接著定項(xiàng)目小組成員，也就是項(xiàng)目管理的“司令部”成員。財(cái)務(wù)部通常會(huì)抽調(diào)部門3名及以上的經(jīng)理組成項(xiàng)目組成員，目的是強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作的力量和智慧以及合理分工。
同時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目均會(huì)預(yù)先編制項(xiàng)目計(jì)劃，并界定出項(xiàng)目起止的時(shí)間段，每個(gè)階段要達(dá)成的目標(biāo)、各階段的關(guān)鍵任務(wù)、交付的成果、可能的財(cái)務(wù)影響等等。財(cái)務(wù)管理結(jié)果的好壞都是以數(shù)字來說話和驗(yàn)證的，例如在財(cái)務(wù)部門管理的“開源節(jié)流”項(xiàng)目中，財(cái)務(wù)部門為大項(xiàng)目中的子項(xiàng)目都編制了相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析方案，揭示項(xiàng)目實(shí)施前后對(duì)財(cái)年利潤的影響程度以及對(duì)預(yù)算利潤的貢獻(xiàn)水平，8個(gè)子項(xiàng)目預(yù)期為當(dāng)年多貢獻(xiàn)335萬元利潤。通過財(cái)務(wù)的事前分析評(píng)估，量化了各個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)目標(biāo)及貢獻(xiàn)，方便日后逐月統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析跟蹤財(cái)務(wù)收益。
此外，項(xiàng)目組充分運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，為每個(gè)項(xiàng)目編制了項(xiàng)目跟蹤實(shí)施計(jì)劃模板，以便各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將各個(gè)項(xiàng)目分解成可實(shí)施的具體步驟，包括每個(gè)步驟起止時(shí)間，每個(gè)步驟完成的標(biāo)志和交付物。在子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人初步填寫完成該計(jì)劃后，項(xiàng)目督導(dǎo)小組逐一就模板內(nèi)容與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確認(rèn)步驟和完成時(shí)間的合理性，確保各個(gè)項(xiàng)目能夠如期完成并完成預(yù)期的財(cái)務(wù)收益。
1工程項(xiàng)目施工中的設(shè)計(jì)-建造（DB）模式與建設(shè)管理（CM）模式
1.1 設(shè)計(jì)-建造（DB）模式即設(shè)計(jì)-建設(shè)（Design-Building）模式，即承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工安全的全過程的總承包。在項(xiàng)目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。工程總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。
模式的優(yōu)點(diǎn)是參與項(xiàng)目的三方即業(yè)主、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。從而使得三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的干擾。可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。
當(dāng)讓這種模式也存在著很多不足。在項(xiàng)目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對(duì)較高，設(shè)計(jì)人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭(zhēng)端業(yè)主利益受損。項(xiàng)目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高，變更時(shí)容易引起較多的索賠。
1.2 建設(shè)管理（CM）模式就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時(shí)，從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗(yàn)的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程，隨后按照。其優(yōu)點(diǎn)在于極大地縮短工程項(xiàng)目的建設(shè)周期，特別適合那些組成復(fù)雜――有很多的字項(xiàng)目組成，實(shí)施周期長，工期要求有特別緊的項(xiàng)目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財(cái)務(wù)成本。當(dāng)然，其存在的缺點(diǎn)為工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較大，項(xiàng)目的費(fèi)用估計(jì)并不完全準(zhǔn)確，這對(duì)業(yè)主對(duì)工程的控制能力要求非常高：各方不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，造成業(yè)主極大地?fù)p失。同時(shí)，工程的設(shè)計(jì)不能隨意的更改，若是產(chǎn)生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會(huì)造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，業(yè)主的投資會(huì)遭受嚴(yán)重?fù)p失。
CM模式相對(duì)于DB模式來講，最大優(yōu)勢(shì)便是大大地縮短了項(xiàng)目的建設(shè)周期，節(jié)約了投資，減少了財(cái)務(wù)成本。但是CM模式中，對(duì)工程的設(shè)計(jì)要求極高，設(shè)計(jì)不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項(xiàng)目，通過應(yīng)用CM模式可以極大縮短工程的工期，實(shí)現(xiàn)工期的有效管理。而DB模式則主要針對(duì)規(guī)模小、工期短的小型項(xiàng)目；設(shè)計(jì)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目；已完成施工圖設(shè)計(jì)的項(xiàng)目；設(shè)計(jì)簡單、或工期不緊（不需進(jìn)行設(shè)計(jì)與施工的搭接）的項(xiàng)目。
2代建制模式和EPC模式
2.1 代建制模式指將項(xiàng)目建設(shè)人與項(xiàng)目使用人分離，由項(xiàng)目出資人按照建設(shè)（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項(xiàng)目建設(shè)管理單位（代建單位），委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施的組織管理工作，控制項(xiàng)目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過程，項(xiàng)目竣工后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理制度。
2.2 設(shè)計(jì)-采購-建造模式（EPC）指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。
代建制模式重要應(yīng)用于政府投資的項(xiàng)目，其最為重要的理念便是實(shí)現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項(xiàng)目“超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實(shí)體的建設(shè)工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)周期，因此EPC承包商承擔(dān)更多的項(xiàng)目責(zé)任，和絕大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，EPC模式下設(shè)計(jì)與施工深度交叉，降低了工程造價(jià)，工程整個(gè)生命周期中“三大目標(biāo)”的控制更有合理有效。
因?yàn)镋PC模式要比代建制模式承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)要大，所以合同價(jià)格要高于代建制模式下的合同價(jià)格。因而，對(duì)于那些缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的政府部門，采用EPC模式可以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，但要付出較高的投資。相對(duì)于有一定經(jīng)驗(yàn)的政府部門，可以根據(jù)自身情況選擇相應(yīng)的代建單位，進(jìn)行工程建設(shè)。
3工程項(xiàng)目融資模式：BOT模式與PFl模式
3.1 BOT模式即建造-運(yùn)營-移交模式。這種模式是上世紀(jì)八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進(jìn)行投資建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式。也就是政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營市場(chǎng)，吸收國外資金，授權(quán)私營項(xiàng)目公司以特權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。
3.2 PFI模式即利用私人資金提供公共設(shè)施事業(yè)的項(xiàng)目融資模式。政府部門發(fā)起項(xiàng)目，由財(cái)團(tuán)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)-運(yùn)營，并按事先的規(guī)定提供所需的服務(wù)，公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時(shí)，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。
兩個(gè)融資模式最主要的特征便是引進(jìn)私人資本投資到公共設(shè)施事業(yè)上來，這樣一方面可以減少政府的財(cái)政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進(jìn)市場(chǎng)的完善，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。兩者從融資的思想上講，是沒有本質(zhì)的區(qū)別，最大的爭(zhēng)論點(diǎn)在于合同到期后，公共設(shè)施的歸屬權(quán)。BOT模式中，私人企業(yè)在特許經(jīng)營期結(jié)束后，需按合同將公共設(shè)施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時(shí)，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。PFI模式更關(guān)注的是私人提供公共服務(wù)。
在項(xiàng)目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起項(xiàng)目失敗的原因并不是（項(xiàng)目）哪些地方出了問題，而是在管理項(xiàng)目的過程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和標(biāo)準(zhǔn)（standards）”。
1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理
現(xiàn)代項(xiàng)目管理是管理學(xué)科近年來發(fā)展起來的一個(gè)新的領(lǐng)域，隨著信息技術(shù)的發(fā)展與外包的盛行，企業(yè)間的業(yè)務(wù)的互聯(lián)度越來越明顯，傳統(tǒng)的縱向一體化運(yùn)營模式越來越被橫向、超文本化運(yùn)營模式所代替。以項(xiàng)目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營活動(dòng)越來越多。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系是根據(jù)美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）于1984年制定的項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不斷完善的項(xiàng)目管理專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)體系，該指南已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)。該指南對(duì)管理的定義是：
項(xiàng)目管理就是運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法來滿足或超出項(xiàng)目利害關(guān)系人（Stakeholder）對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的要求和期望。
在這個(gè)知識(shí)體系中，項(xiàng)目管理被劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，我們可以用示意圖來表示項(xiàng)目管理知識(shí)體系（如圖1所示）。
9大知識(shí)領(lǐng)域的核心功能輔助功能范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理多項(xiàng)目綜合管理范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理項(xiàng)目干系人的需要與愿望項(xiàng)目成功
圖1 項(xiàng)目管理知識(shí)體系
從20世紀(jì)90年代末以來，隨著計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的縱向經(jīng)濟(jì)運(yùn)營模式開始轉(zhuǎn)為縱向與橫向相結(jié)合的發(fā)展模式，經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化、一體化的趨勢(shì)越來越明顯。在這樣的背景下，對(duì)項(xiàng)目管理也提出了更高的要求，項(xiàng)目管理開始朝著集成化和可視化，項(xiàng)目組合管理（Project Porto folio Management）和項(xiàng)目群管理（Programme Management）的方向發(fā)展。
由于每個(gè)項(xiàng)目的特殊性會(huì)導(dǎo)致每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有很多種處理方法，但是，不論采取什么樣的方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，總的來說項(xiàng)目管理一般都按照以下步驟進(jìn)行：
步驟1：建立項(xiàng)目小組（Project Team）確定項(xiàng)目管理的組成成員以及組織結(jié)構(gòu)。
步驟2：確定項(xiàng)目范圍（Project Scope）規(guī)定必須完成的工作；識(shí)別工程數(shù)量、質(zhì)量和必須執(zhí)行的任務(wù)。
步驟3：制定項(xiàng)目概算（Project Budgeting）確定業(yè)主批準(zhǔn)的預(yù)算。
步驟4：制定項(xiàng)目進(jìn)度和資源/費(fèi)用計(jì)劃（Project Scheduling and Resource Planning）按邏輯順序安排活動(dòng)并做出進(jìn)度計(jì)劃；將費(fèi)用和資源與進(jìn)度計(jì)劃中的活動(dòng)聯(lián)系起來；對(duì)所制定的項(xiàng)目進(jìn)度和資源/費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)行平衡和優(yōu)化。
步驟5：進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤（Project Tracking）測(cè)量工作、時(shí)間和消耗的資源/費(fèi)用；將“實(shí)際的”與“計(jì)劃的”工作、時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行比較；采取控制措施并實(shí)施變更管理。
步驟6：項(xiàng)目竣工（Project Close-Out）進(jìn)行最終測(cè)試和檢查、文件歸檔、確認(rèn)支付；項(xiàng)目移交。
2 項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用
項(xiàng)目的管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不斷變化的過程，在管理過程中，大量外部信息和數(shù)據(jù)會(huì)不斷出現(xiàn)和更新，為方便管理者更好的理解、分析和迅速?zèng)Q策，需要使用一些簡化的圖表來把這些信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理。另外，由于絕大多數(shù)的項(xiàng)目管理周期長，涉及專業(yè)領(lǐng)域較多，在實(shí)施前就應(yīng)做大量的調(diào)研和考察工作，并做好規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算等。
項(xiàng)目管理軟件作為一個(gè)輔助管理的工具，一方面幫助項(xiàng)目管理者提高工作效率、增加項(xiàng)目收益、控制項(xiàng)目成本，另一方面則應(yīng)輔助其進(jìn)行項(xiàng)目管理的決策，提高項(xiàng)目決策和管理水平。通過建立一套科學(xué)、規(guī)范、高效的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS），將會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功管理起到事半功倍的效果。
從目前項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用情況來看，主要存在以下兩種形式：
（1）以項(xiàng)目業(yè)主為主導(dǎo)的形式
采用這種形式的項(xiàng)目管理一般由業(yè)主來主導(dǎo)，項(xiàng)目業(yè)主方人員配置相對(duì)較全，各專業(yè)管理崗位均配置專人，業(yè)主直接主導(dǎo)項(xiàng)目的投資、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理，而項(xiàng)目參與方往往在業(yè)主各職能部門的管理下開展工作，項(xiàng)目管理形成一個(gè)有機(jī)的整體，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)調(diào)程序。在項(xiàng)目輔助管理軟件的幫助下，由業(yè)主主導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的變化和調(diào)整進(jìn)行分析研究，從項(xiàng)目整體出發(fā)提出應(yīng)對(duì)策略，從而實(shí)現(xiàn)管理目的。但這對(duì)業(yè)主人員的管理能力和水平要求較高，因此，這種管理形式僅在特大型或國家重點(diǎn)項(xiàng)目管理中采用。
（2）項(xiàng)目各參與方自主管理形式
這是目前項(xiàng)目管理中普遍采用的一種形式，適應(yīng)于當(dāng)前項(xiàng)目管理中業(yè)主人員配置較少，以業(yè)主代表或監(jiān)理工程師來實(shí)施項(xiàng)目管理的形式。這種形式的好處在于，各參與方從身管理出發(fā)，更加的機(jī)動(dòng)靈活，對(duì)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目能快速做出響應(yīng)。由于各參與方在各自專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，使得項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用更加有積極意義，因?yàn)閿?shù)據(jù)和信息的可靠程度大大提高，因而通過軟件分析和結(jié)果也就更有指導(dǎo)意義。因此，這種管理形式應(yīng)用較為普遍。
二、項(xiàng)目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀
早在上世紀(jì)50年代，美國學(xué)者提出了投資組合的概念，將各種投資項(xiàng)目組合起來進(jìn)行管理。在投資組合管理中企業(yè)從風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的角度來評(píng)估投資資產(chǎn)的價(jià)值和收益，這種理論第一次將多個(gè)項(xiàng)目結(jié)合在一起進(jìn)行管理。這種理念和思維為項(xiàng)目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業(yè)界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫•麥克法蘭首次將這一理論與企業(yè)項(xiàng)目管理理論結(jié)合起來。在這種結(jié)合中他們能夠更加完善自己的項(xiàng)目管理工作。企業(yè)各項(xiàng)目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時(shí)項(xiàng)目與企業(yè)整體目標(biāo)之間的聯(lián)系也越來越緊密。
三、項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域
經(jīng)過學(xué)術(shù)界和企業(yè)界不斷的對(duì)組合項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐的豐富，現(xiàn)如今項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.項(xiàng)目戰(zhàn)略定位
項(xiàng)目組合管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)便是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略定位。這一階段主要是為了進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略定位，企業(yè)要判斷自身的戰(zhàn)略目標(biāo)能否在各個(gè)項(xiàng)目中落實(shí)下去。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所處的環(huán)境，通過調(diào)整自己的行為和戰(zhàn)略目標(biāo)來適應(yīng)外在環(huán)境。因此戰(zhàn)略目標(biāo)的確定對(duì)于企業(yè)來說發(fā)揮著十分重要的作用。而且更為重要的是企業(yè)在確定好戰(zhàn)略目標(biāo)之后還要根據(jù)企業(yè)的具體目標(biāo)來制定項(xiàng)目組合。
2.項(xiàng)目分析選擇
企業(yè)項(xiàng)目管理在組合理論下應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個(gè)不同的項(xiàng)目，選出與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系最為緊密。最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的那些項(xiàng)目。在這一階段當(dāng)中，整個(gè)項(xiàng)目組合管理過程都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮作用。它的核心內(nèi)容是建立一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且在這些評(píng)價(jià)過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)盡量衡量出每一個(gè)不同的企業(yè)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)存在的意義。
3.項(xiàng)目組合優(yōu)化
企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在很多在建和正在運(yùn)行的項(xiàng)目。但是這些項(xiàng)目并非都是同等重要，他們必然也存在等級(jí)上的不同。為此在分析與選擇階段應(yīng)當(dāng)對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行更為深刻的認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)，并且在此基礎(chǔ)之上還應(yīng)當(dāng)加大他們對(duì)項(xiàng)目組合的管理過程。而且更為重要的是應(yīng)當(dāng)不斷增強(qiáng)這些項(xiàng)目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現(xiàn)在項(xiàng)目組合管理的過程當(dāng)中。并在企業(yè)項(xiàng)目組合管理過程中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
四、選擇和組織是項(xiàng)目組合管理的關(guān)鍵
組合管理更多的體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略思維，組合管理的優(yōu)化程度以及與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合程度都是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。在組合管理中，高層管理人員應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目組合管理進(jìn)行積極的指導(dǎo)參與，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)戰(zhàn)略的制定者，他們對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況十分熟悉。因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業(yè)項(xiàng)目組合的科學(xué)性。同時(shí)高層管理者由于在經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)，使他們能對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性具有更為敏感的洞察力。并且在項(xiàng)目選擇決策過程中這些素質(zhì)將能夠發(fā)揮更加重要的作用。在組合項(xiàng)目中他們的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)不是一成不變的，而且他們?cè)趯?shí)際過程中發(fā)揮的作用也是十分明顯的
項(xiàng)目策劃和設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了項(xiàng)目生命周期內(nèi)80%的費(fèi)用。在開工之前，把好設(shè)計(jì)關(guān)尤為重要，一旦設(shè)計(jì)階段投資失控，就必將給施工階段的投資控制帶來很大的負(fù)面影響。長期以來，我國普遍忽視工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的投資控制，結(jié)果出現(xiàn)初步設(shè)計(jì)深度不夠，設(shè)計(jì)與概算脫節(jié)，概算又與施工脫節(jié)，“三超”現(xiàn)象（概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算）嚴(yán)重。
廣州江村3號(hào)橫跨公路橋工程項(xiàng)目開工伊始截至到1999年9月底，就已發(fā)生各類變更設(shè)計(jì)1306項(xiàng)，其中一類變更11項(xiàng)、二類變更41項(xiàng)、三類變更1254項(xiàng)，增加投資近3億元。招投標(biāo)重形式輕實(shí)質(zhì)
招投標(biāo)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資有著重要的影響。建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)包括設(shè)計(jì)招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)、施工招標(biāo)、設(shè)備及材料的招標(biāo)等。招投標(biāo)制最明顯的表現(xiàn)是若干投標(biāo)人之間出現(xiàn)相互競(jìng)爭(zhēng)。這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最直接、最集中的表現(xiàn)就是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，通過競(jìng)爭(zhēng)確定出盡可能低的工程價(jià)格，這樣有利于節(jié)約投資，提高效益。實(shí)際操作中往往由于運(yùn)作的不規(guī)范，造成表面招投標(biāo)工作是按規(guī)定程序去完成，實(shí)質(zhì)上受設(shè)計(jì)階段質(zhì)量問題影響，施工圖預(yù)算普遍存在差錯(cuò)漏，直接影響合同標(biāo)的確定，只能以“最后按批復(fù)的概算降造一定百分比”或“待定”充當(dāng)合同價(jià)。還有違規(guī)分包，由于急于開工建設(shè)，致使招標(biāo)工作倉促運(yùn)作不規(guī)范造成系列問題。建設(shè)資金多頭管理
建設(shè)資金管理的程序及方法，是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及各個(gè)部門共同參與，滲透到項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，多年來，國家對(duì)基建系統(tǒng)一直以來強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)建設(shè)資金管理，也相繼出臺(tái)《基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》、《鐵路建設(shè)管理辦法》、《鐵路基本建設(shè)資金管理辦法》，目的是規(guī)范籌措建設(shè)資金，保證建設(shè)資金安全，降低籌資成本，提高建設(shè)資金使用效益，但執(zhí)行起來仍有差距。
公司項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)及管理職責(zé) 1、決策機(jī)構(gòu): 項(xiàng)目管理委員會(huì)是公司項(xiàng)目管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理任主任，固定委員會(huì)成員由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理組成。根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，公司可聘請(qǐng)內(nèi)、外的行業(yè)專家進(jìn)入項(xiàng)目管理委員會(huì)任臨時(shí)委員。 項(xiàng)目管理委員會(huì)的職責(zé)： a) 確定年度項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃； b) 對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目撤消進(jìn)行決策； c) 評(píng)審項(xiàng)目計(jì)劃:包括進(jìn)度計(jì)劃.成本預(yù)算.質(zhì)量計(jì)劃等； d) 召開項(xiàng)目階段性評(píng)審會(huì)：必要時(shí)對(duì)項(xiàng)目階段報(bào)告進(jìn)行評(píng)審；對(duì)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告進(jìn)行評(píng)審。 e) 監(jiān)督項(xiàng)目管理相關(guān)制度的執(zhí)行； f) 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程中的重大里程碑.重大變更計(jì)劃做出決定； g) 確定項(xiàng)目經(jīng)理及對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核； h) 確定項(xiàng)目的績效考核原則。 2、日常管理機(jī)構(gòu)： 項(xiàng)目管理辦公室為項(xiàng)目日常管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，現(xiàn)設(shè)在公司經(jīng)營管理部。主要職責(zé)如下： 1、擬定項(xiàng)目管理的各項(xiàng)制度； 2、開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn).方法和程序； 3、制訂具體的年度項(xiàng)目計(jì)劃； 4、依照項(xiàng)目管理相關(guān)制度，管理項(xiàng)目； 5、對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行適時(shí)的跟蹤； 6、協(xié)調(diào)項(xiàng)目開展所需的資源及項(xiàng)目的外部工作； 7、組織項(xiàng)目階段性評(píng)審； 8、保存項(xiàng)目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)； 9、為優(yōu)化項(xiàng)目管理提出建議,主要包括：為公司各個(gè)項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)；為公司提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)；為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的其他支持。 項(xiàng)目經(jīng)理 1. 項(xiàng)目經(jīng)理的產(chǎn)生：項(xiàng)目經(jīng)理由項(xiàng)目管理委員會(huì)聘任. 2. 項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格： a) 原則上項(xiàng)目經(jīng)理必須具備高級(jí)設(shè)計(jì)師、高級(jí)工程師、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理以上條件之一資格。 b) 在本公司工作一年以上且在項(xiàng)目主要相關(guān)業(yè)務(wù)上有較高的工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于研發(fā)的項(xiàng)目必須有較深的技術(shù)背景。 c) 具有系統(tǒng)思考能力，d) 能合理的權(quán)衡項(xiàng)目的目標(biāo)
e) 能對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃和項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題以全面、長遠(yuǎn)的眼光進(jìn)行思考。 f) 充分的協(xié)調(diào)能力， 其中包括：充分利用資源的能力；組織和組建團(tuán)隊(duì)的能力；應(yīng)付危機(jī)和解決沖突的能力；談判和廣泛溝通的能力。 g) 項(xiàng)目經(jīng)理原則上不同時(shí)兼任兩個(gè)以上的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)： 1) 保證項(xiàng)目完成的目標(biāo)與制定的目標(biāo)一致. 2) 合理的分配項(xiàng)目的資源，3) 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的資源. 4) 與企業(yè)的各個(gè)職能部門進(jìn)行充分的溝通、協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目能順利的進(jìn)行. 5) 對(duì)項(xiàng)目的成功富有的主要責(zé)任，對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督與控制富有全權(quán)的責(zé)任，保證項(xiàng)目能達(dá)到預(yù)期的效果。 6) 協(xié)調(diào)在項(xiàng)目過程中項(xiàng)目內(nèi)部的各種矛盾， 使項(xiàng)目能順利的進(jìn)行。 7) 形成良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的模式 ,對(duì)項(xiàng)目小組的各個(gè)成員進(jìn)行績效的評(píng)估 8) 項(xiàng)目經(jīng)理有義務(wù)定期將項(xiàng)目的進(jìn)展情況以書面形式向項(xiàng)目管理委員會(huì)匯報(bào)，并不 定期的接受項(xiàng)目管理辦公室的檢查和監(jiān)督。 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)： 1) 對(duì)項(xiàng)目開展進(jìn)行組織的權(quán)力； 2) 挑選項(xiàng)目組成員,對(duì)不合格的成員退回原部門的權(quán)利,對(duì)項(xiàng)目小組成員在項(xiàng)目完成后個(gè)人發(fā)展有建議權(quán)。 3) 對(duì)項(xiàng)目所審批的資源（項(xiàng)目人員、項(xiàng)目資金和項(xiàng)目所用到的一般資源）進(jìn)行具體的分配和使用的權(quán)利； 項(xiàng)目內(nèi)部有關(guān)決策的權(quán)力； 4) 項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況向項(xiàng)目管理辦公室提出申請(qǐng)召開項(xiàng)目階段性評(píng)審會(huì)和項(xiàng)目完成評(píng)審會(huì)。 5) 有根據(jù)項(xiàng)目的需要申請(qǐng)計(jì)劃外資源的權(quán)利 項(xiàng)目經(jīng)理的解聘 項(xiàng)目完成經(jīng)總結(jié)評(píng)審后由項(xiàng)目管理委員會(huì)解聘。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，出現(xiàn)下列重大問題時(shí)，經(jīng)過項(xiàng)目管理委員會(huì)討論，有權(quán)解除該項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行重新任命： 1. 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員有巨大的溝通障礙，2. 項(xiàng)目組的工作進(jìn)展困難； 3. 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理的過程中，項(xiàng)目出現(xiàn)嚴(yán)重的與計(jì)劃相背離的情況;4. 項(xiàng)目經(jīng)理在未經(jīng)項(xiàng)目管理委員會(huì)授權(quán)的情況下越權(quán)開展工作，甚至給公司造成損失； 5. 項(xiàng)目經(jīng)理存在能力的不足，且項(xiàng)目委員會(huì)有半數(shù)以上的人提出有必要更換項(xiàng)目經(jīng)理。 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中因?yàn)槟承┰蛳蝽?xiàng)目管理委員會(huì)提出辭去項(xiàng)目經(jīng)理的申請(qǐng)，經(jīng)項(xiàng)目委員會(huì)討論后同意后可解除，并進(jìn)行重新的任命。 項(xiàng)目小組 項(xiàng)目組成員由項(xiàng)目經(jīng)理挑選，也可由部門經(jīng)理推選。項(xiàng)目組成員確定后將具體的項(xiàng)目小組成員表提交項(xiàng)目管理辦公室備案。 1、 項(xiàng)目小組成員根據(jù)項(xiàng)目的不同組成的人員也有所區(qū)別，2、 其他成員可由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況增加。 3、 一旦項(xiàng)目小組確定項(xiàng)目小組成員在項(xiàng)目的實(shí)施過程中必須聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排。 4、 項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)根據(jù)情況對(duì)項(xiàng)目小組的組成實(shí)施變更，但項(xiàng)目人員的變更方案必須報(bào)項(xiàng)目管理辦公室備案。 10、 項(xiàng)目經(jīng)理可根據(jù)需要提出對(duì)項(xiàng)目成員的培訓(xùn)需求，經(jīng)項(xiàng)目管理辦公室同意后由經(jīng)營管理部組織培訓(xùn)工作。 項(xiàng)目管理的內(nèi)容 項(xiàng)目立項(xiàng)的原則：各需求部門在申請(qǐng)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)應(yīng)參照下面的原則： 1. 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目： a) 項(xiàng)目必須與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，可以是公司的系列產(chǎn)品，也可以是公司產(chǎn)品的衍生物； b) 項(xiàng)目必須有明確的時(shí)間界限， 不 能無限制的延長。（一般最長時(shí)間為2年）； c) 新開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)具有一定的市場(chǎng)生命周期，至少應(yīng)該是處于上升階段的產(chǎn)品； 2. 重大管理項(xiàng)目： 重大管理項(xiàng)目的提出必須解決影響公司工作流程暢通、能使公司管理水平提高較大，能給公司的管理機(jī)制帶來變革。 3. 重大技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目： a) 項(xiàng)目必須是同公司產(chǎn)品緊密相關(guān)的重大新技術(shù)、新方法。 b) 項(xiàng)目必須解決公司現(xiàn)有產(chǎn)品中質(zhì)量、進(jìn)度、成本等方面的問題 4. 工程建設(shè)項(xiàng)目： 公司重大基本建設(shè)或技術(shù)改造項(xiàng)目。 5、 項(xiàng)目的預(yù)審：a)各部門在正式提交立項(xiàng)報(bào)告前應(yīng)將項(xiàng)目的概念和簡要總體分析報(bào)告提交項(xiàng)目管理辦公室預(yù)審，
b) 項(xiàng)目辦公室將根據(jù)項(xiàng)目立項(xiàng)原則對(duì)項(xiàng)目 進(jìn)行預(yù)審。 項(xiàng)目預(yù)審?fù)ㄟ^后，項(xiàng)目管理辦公室將其列入潛在項(xiàng)目，書面通知立項(xiàng)部門并指導(dǎo)立項(xiàng)部門進(jìn)行項(xiàng)目正式立項(xiàng)的準(zhǔn)備。 對(duì)于沒有通過預(yù)審的項(xiàng)目，項(xiàng)目管理辦公室將書面注明理由通知立項(xiàng)部門并退回預(yù)審材料。 4、 項(xiàng)目的立項(xiàng)準(zhǔn)備:5、 申報(bào)項(xiàng)目的部門準(zhǔn)備6、 項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目可行性分析報(bào)告7、 提交項(xiàng)目管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審。 8、 項(xiàng)目的立項(xiàng)：根據(jù)需求部門提出的項(xiàng)目立項(xiàng)資料和項(xiàng)目立項(xiàng)原則，9、 項(xiàng)目委員會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目的立項(xiàng)評(píng)審，10、 評(píng)審?fù)ㄟ^后項(xiàng)目正式立項(xiàng)，11、 確定項(xiàng)目經(jīng)理，12、 并納入年度項(xiàng)目計(jì)劃。 13、 為了盡快的對(duì)市場(chǎng)和客戶的需求做出反映，14、 經(jīng)公司高層提出的緊急、重大項(xiàng)目可以直接納入當(dāng)期的項(xiàng)目計(jì)劃，15、 免去項(xiàng)目的申報(bào)和審批流程。 16、 項(xiàng)目立項(xiàng)后輸出的文件由項(xiàng)目管理辦公室起草，17、 提交項(xiàng)目管理委員會(huì)審批： 項(xiàng)目章程 項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)命和項(xiàng)目組的組成 項(xiàng)目約束條件 項(xiàng)目的假設(shè) 項(xiàng)目計(jì)劃的編制： 批準(zhǔn)立項(xiàng)后，一周內(nèi)項(xiàng)目組必須向項(xiàng)目管理委員會(huì)提交正式的項(xiàng)目的計(jì)劃初稿。在項(xiàng)目計(jì)劃的編制過程中以WBS（工作結(jié)構(gòu)分解表）為核心，逐步分層分塊的分析制定：包括核心計(jì)劃：范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃；輔助計(jì)劃：質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃、組織人員管理計(jì)劃。 項(xiàng)目計(jì)劃的提交包括核心計(jì)劃的全部內(nèi)容，其中至少包括質(zhì)量管理計(jì)劃、組織管理計(jì)劃輔助。（其余的計(jì)劃可以根據(jù)項(xiàng)目的種類在項(xiàng)目章程中另行規(guī)定）。 項(xiàng)目計(jì)劃編制后必須經(jīng)項(xiàng)目管理委員會(huì)評(píng)審?fù)ㄟ^，方能執(zhí)行。 項(xiàng)目計(jì)劃確定后，計(jì)劃歸項(xiàng)目管理辦公室備案以便以后的考核和跟蹤。 項(xiàng)目管理辦公室在收到項(xiàng)目任務(wù)審核書后，將根據(jù)公司的項(xiàng)目管理組合計(jì)劃，分配項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，給該項(xiàng)目分配資源。 項(xiàng)目管理辦公室將以項(xiàng)目立項(xiàng)通知書的形式通知相關(guān)職能部門，相關(guān)部門在接到項(xiàng)目立項(xiàng)通知書后，將根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃的要求準(zhǔn)備相應(yīng)的項(xiàng)目準(zhǔn)備工作。
項(xiàng)目的實(shí)施：項(xiàng)目管理辦公室在項(xiàng)目實(shí)施過程中設(shè)立驗(yàn)收鑒定、財(cái)務(wù)決算、物資清理及成本控制管理等重要監(jiān)控點(diǎn)，使項(xiàng)目開發(fā)過程始終處于受控狀態(tài)。各項(xiàng)目必須嚴(yán)格按項(xiàng)目要求的項(xiàng)目計(jì)劃完成，原則上不允許延期，如遇特殊情況或客戶需求更改時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需及時(shí)出具書面項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃調(diào)整說明和預(yù)算增減申請(qǐng)，報(bào)項(xiàng)目管理委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施，交項(xiàng)目管理辦公室備案。項(xiàng)目實(shí)施過程中必須嚴(yán)格作好原始記錄，產(chǎn)生的所有文檔應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)整理歸檔，項(xiàng)目文檔的管理按公司有關(guān)文檔管理的制度執(zhí)行。項(xiàng)目的控制：項(xiàng)目的控制包括項(xiàng)目進(jìn)度的控制、項(xiàng)目成本的控制、項(xiàng)目質(zhì)量的控制。項(xiàng)目在實(shí)施過程中由項(xiàng)目管理辦公室實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的全程監(jiān)控過程，并按項(xiàng)目的相關(guān)節(jié)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行考核。項(xiàng)目管理辦公室將根據(jù)項(xiàng)目的執(zhí)行情況定期向項(xiàng)目管理委員會(huì)提出報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目的過程進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于項(xiàng)目管理過程中的重大里程碑和重大節(jié)點(diǎn)任務(wù)，項(xiàng)目管理辦公室將提交詳細(xì)的項(xiàng)目階段性報(bào)告提交委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過程中必須使用超出計(jì)劃外的資源，項(xiàng)目經(jīng)理需提交詳細(xì)的申請(qǐng)報(bào)告，提交項(xiàng)目管理委員會(huì)審批。項(xiàng)目的終止當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)下面幾種情況之一時(shí)，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理提出，項(xiàng)目管理委員會(huì)審核后就將會(huì)被終止。也可由項(xiàng)目管理辦公室根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控過程，向委員會(huì)提出終止的申請(qǐng)，進(jìn)行討論。1. 項(xiàng)目的目標(biāo)2已經(jīng)實(shí)現(xiàn)；2. 項(xiàng)目的有關(guān)工作已經(jīng)停止或放慢，進(jìn)一步進(jìn)展已不可能；3. 項(xiàng)目被無限期延長；4. 項(xiàng)目所需的資源被分配給其他的項(xiàng)目；5. 項(xiàng)目的關(guān)鍵成員的變動(dòng)對(duì)于項(xiàng)目的異常終止，項(xiàng)目的異常終止工作包（包括文檔、物資及財(cái)務(wù)等）清理，項(xiàng)目組應(yīng)在一周內(nèi)與項(xiàng)目管理辦公室一起完成。項(xiàng)目的正常結(jié)束，項(xiàng)目小組應(yīng)向項(xiàng)目管理委員會(huì)提交項(xiàng)目最終文件說明書：包括項(xiàng)目描述項(xiàng)目建議書和數(shù)據(jù)備件（邀請(qǐng)建議書，工作說明等）原始的和修訂后的合同資料及客戶接受的文件原始和修訂的項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃（WBS、甘特圖和PERT圖，成本估算，溝通管理計(jì)劃等）設(shè)計(jì)文件最終項(xiàng)目報(bào)告可交付成果項(xiàng)目教訓(xùn)報(bào)告狀態(tài)報(bào)告、會(huì)議記錄、變更通知和其他書面和電子的溝通文件復(fù)印件等。項(xiàng)目最終的所有交付物由項(xiàng)目管理委員會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理各保存一份，進(jìn)入項(xiàng)目的檔案管理。項(xiàng)目的考核與獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目組成員的考核按照公司《績效考核辦法》執(zhí)行。項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)以一次性獎(jiǎng)勵(lì)為主，項(xiàng)目管理委員會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的重要性和復(fù)雜程度在項(xiàng)目立項(xiàng)同時(shí)核定項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，連同獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用的發(fā)放形式在項(xiàng)目章程中一并明確。如項(xiàng)目中途終止，原則上不再發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的最終仲裁權(quán)歸于公司項(xiàng)目管理委員會(huì)。
